软件升级管理流程
为加强研发部与各分公司项目部和运维部的有效沟通，进一步规范管理流程，提升版本升级管控能力和产品质量，减少不必要的中间沟通环节，我部已拟定了一套软件升级管理流程，具体如下：
1、开发：主要包括如下几个步骤：
?研发主管定期从禅道系统获取各项目的需求和bug，根据需求和bug的重要级别并结合研发部的实际情况，从
中抽取部分或全部需求和bug形成一个版本；
?研发主管和相关人员针对该版本制定一个详细的开发计划，并把该计划通过邮件或平台的方式公布给相关人员；
?两天内可根据反馈信息调整版本内容和计划，版本开发过程中原则上不接受新的需求；
?开发完成后需经过开发内部测试，并形成内部测试报告，没问题后把该版本涉及到的所有源码提交SVN，并通过
禅道提交测试申请；
?需要提供给测试的资料：源代码SVN下载地址、数据库脚本、此版本所解决的需求和bug清单、内部测试
报告、配置步骤与方法，如果有重大流程改变的还需要
提供使用说明书等相关资料；
2、测试：测试主管根据测试申请安排测试，测试主要包括如下
几个步骤：
?测试组从禅道系统获取需求和bug编写测试用例（与开发同步进行）；
?收到测试申请后检查开发所提交的资料是否齐全，如果不齐可拒绝测试；
?准备测试环境，从SVN获取最新的源码编译为测试版本，从运维部获取当前数据库为测试数据库，搭建测试
环境；
?根据测试申请内容关联到相应测试用例进行测试，要求对所有功能进行全覆盖测试；
?测试完成后提供测试报告给部门经理进行审核，如果部门经理同意发布此版本，由测试组对外发布此版本，否
则，退回开发修改；
?把此版本的所有资料（包括源码）全部上传到SVN的基线库，同时上传到下载服务器上供相关人员下载（上
传时需要打包成rar文件，并下载此版本与本地版本文
件大小比较，防止上传文件丢失）；
?通过邮件或平台通知相关人员；
?需要提供的资料：升级包程序、数据库脚本、此版本所解决的需求和bug清单、测试报告、升级步骤与方法，
如果有重大流程改变的还需要提供使用说明书等相关
资料；
3、实施和运维：
?系统升级：项目部和运维部根据实际情况获取相应版本进行升级，升级过程中发现有升级问题（如：升级配置
问题、脚本运行问题等）的直接联系杨素玲协调处理；
如发现新的bug请直接把bug录入禅道系统，并及时
告诉杨素玲进行问题跟踪；
?问题反馈：使用过程中发现的系统bug和需求请提交至禅道系统；
4、补充：
?研发部原则上只接受禅道系统中的需求和bug；
?开发人员不再给任何人提供升级版本，需要升级的请直接去升级库上下载，或咨询杨素玲，由测试组统一负责
对外接口和升级库的管理；
?我部正在准备版本库管理平台，通过该平台可以了解所有版本的信息，如：该版本实现了哪些需求、解决了哪
些bug、什么时候完成、测试报告、升级步骤和方法、
数据库脚本等相关信息；
研发部
2012年11月8日
企业信息化建设中流程梳理及优化探讨 一、流程梳理及优化定义 企业要进行信息化建设，首先遇到的问题是如何进行流程梳理，对流程进行适当的重组与优化。流程梳理是指围绕企业的内部要素与外部要素，对整个企业的业务特点和管理现状进行深入细致的分析、整理、提炼，明确管理的关键点、信息化管理重点要解决的问题、可能的解决方式、解决的程度、实现的深度等。需要明确流程优化与流程重组的概念，BPI（业务流程优化），Business Process Improvement，是指企业流程改进，是针对现有流程进行小规模的改善，是局部而非彻底的；BPR（业务流程重组），Business process reengineering，则是对企业流程大规模和彻底的变革，甚至有可能是推倒重来。一般只有在企业问题十分严重，难以为继，需要进行重组，或进行变革性的管理才会用到BPR。在当今的许多公司里，很多单个组织的工作都十分出色。他们做着自己的事，热衷于达到或超过自己的目标，但是他们并不了解或关心自己的工作如何影响下一流程中的其他人，他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。这种情形导致了业务进程中普遍存在着次优化行为。而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再造。 二、流程梳理工作开展步骤 1.建立项目团队，明确工作目标，制定项目实施计划和预算。 企业高层管理者需要给予充分授权，确保工作小组能够顺利开展工作，毕竟工作过程中有可能涉及部分人的既得利益而出现阻力，高层的授权十分重要。建议团队中加入企业高层领导。 2.认清企业目标，进行全面的流程调研。 进行信息化建设首先要明确的就是需要达到什么样的目标，只有认清目标才能准确而有目的地进行流程梳理工作。流程调研需要首先对企业现有的所有流程摸清摸透，深入了解企业的运营模式，总结出企业的流程准则，这其中又包括了显性和隐形的流程要素。随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊，获得对现有流程的清晰认识，是实施企业信息化管理的第一步。 3.辨别核心流程和关键顾客
1.采购部查询库存信息及用户需求，若商品的库存量不能满足用户的需要，则编制相应的采购订货单，并交送给供应商提出订货请求。供应商按订单要求发货给该公司采购部，并附上采购收货单。公司检验人员在验货后，发现货物不合格，将货物退回供应商，如果合格则送交库房。库房管理员再进一步审核货物是否合格，如果合格则登记流水帐和库存帐目，如果不合格则交由主管审核后退回供应商。 画出物资订货的业务流程图。 2．在盘点管理流程中，库管员首先编制盘存报表并提交给仓库主管，仓库主管查询库存清单和盘点流水账，然后根据盘点规定进行审核，如果合格则提交合格盘存报表递交给库管员，由库管员更新库存清单和盘点流水账。如果不合格则由仓库主观返回不合格盘存报表给库管员重新查询数据进行盘点。 根据以上情况画出业务流程图和数据流程图。 3.“进书”主要指新书的验收、分类编号、填写、审核、入库。主要过程：书商将采购单和
新书送采购员；采购员验收，如果不合格就退回，合格就送编目员；编目员按照国家标准进行的分类编号，填写包括书名，书号，作者、出版社等基本信息的入库单；库管员验收入库单和新书，如果合格就入库，并更新入库台帐；如果不合格就退回。“售书”的流程：顾客选定书籍后，收银员进行收费和开收费单，并更新销售台帐。顾客凭收费单可以将图书带离书店，书店保安审核合格后，放行，否则将让顾客到收银员处缴费。 画出“进书”和“售书”的数据流程图。 进书业务流程： 进书数据流程： F3.2不合格采购单 售书业务流程：
售书数据流程： 4.背景：若库房里的货品由于自然或其他原因而破损，且不可用的，需进行报损处理，即这些货品清除出库房。具体报损流程如下： 由库房相关人员定期按库存计划编制需要对货物进行报损处理的报损清单，交给主管确认、审核。主管审核后确定清单上的货品必须报损，则进行报损处理，并根据报损清单登记流水帐，同时修改库存台帐；若报损单上的货品不符合报损要求，则将报损单退回库房。 试根据上述背景提供的信息，绘制出“报损”的业务流程图、数据流程图。 报损业务流程图： 业务流程图：
软件开发流程管理制度 （讨论稿） 为加强对定制软件开发工作管理，缩短开发周期，提高软件开发质量，降低开发成本，提高定开发效率和效益，特制定软件开发流程管理制度。 第一章、总则 为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环境更紧凑，更可控，需要尽可能实现项目管理的正规化，工作过程的流程化，以便提高软件质量，按期交付。 1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、系统测试、用户测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移、产品维护。 第二章、阶段成果 根据软件工程的过程，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。各阶段需提交的文档： 1、立项：项目申请表，软件需求报告或设计方案。 2、需求分析：项目研发主计划、需求规格说明书 3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述 4、详细设计：详细设计说明书，包括软件接口说明、单元测试计
划。 5、软件实现：软件功能说明、源代码说明或者注释 6、产品测试：测试报告 7、产品发布：产品说明书、使用手册 8、产品维护：问题反馈记录 9、项目总结：提交客户方的项目总结和公司项目汇报的PPT。软件过程成果表：
第三章、岗位设置 根据公司目前的开发过程主要分为分析、开发、测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统总体设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写、代码的维护。测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过逐渐的调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，软件设计师，程序员，测试工程师的岗位设置。
研发部规章制度及工作流程管理1．研发部组织架构 2．研发部相关职责权限 1) 部门职责权限 详见《研发部部门工作职责》（已完成） 2) 各工作岗位说明 详见研发部各工作岗位《岗位说明书》（已完成） 3．研发部规章制度及工作流程（建议） 1) 《项目管理流程》 规范公司项目管理流程，提高项目完成效率及成功率，使研发部项目管理目标（时间、成本、质量）更加明确，减少资源浪费。 2) 《SQA工作流程》 通过SQA 相关工作的开展，建立并逐步完善公司项目开发过程及结果的监控体制，确保公司研发过程得到有效监督，各项研发任务能够按时保质保量完成。 3) 《技术评审制度》 规范公司研发技术评审工作，建立标准、完善、统一的技术评审流程，以降低研发风险并确保项目既定开发目标的顺利完 成。 4) 《技术文件档案管理制度》 规范研发部文件档案管理工作，确保公司机密资料、文件档案的安全性，防止泄密事件发生。 5) 《研发产品（交付物）验收流程》 规范研发部研发产品（或交付物）验收流程，规定参与验收的
部门人员及相应的验收标准，确保研发结果的正确性、稳定性、可靠性，为下一步产品实现（小批量试产及批量投产）提供必要保证。 6) 《研发实验室管理制度》 本制度旨在规范研发实验室的管理工作，包括各种仪器仪表、工装制具、材料的使用、保管、申请、点检办法；参与试验人员的工作注意事项（静电防护等等）；实验室环境要求，值日安排等 7) 《研发部绩效管理制度》 本管理办法旨在明确公司管理目标，明确研发部各职位工作职责、目标，并据此建立一套适合于崇新公司研发部的，科学、系统、客观的业绩评价体系。以甄别各职能部门及各工作岗位的工作完成情况，推动并提高员工工作积极性，规范公司绩效管理工作。 8) 《培训管理制度》 本制度旨在规范目前公司范围内的各项培训工作，从培训的计划制订，到培训内容、形式的安排，包括培训工作流程的建立，以及培训效果的确认等等。以规范公司培训管理工作，使培训工作更具有针对性、计划性。 9) 《招聘管理流程》 本制度旨在规范公司现有招聘流程，针对高技术性人才招聘的特点，建立一套符合公司企业文化及发展规划、目标的人才招聘办法，以提高技术性人才招聘工作效率。 10) 《图书管理制度》 目前公司技术资料、图书种类繁杂、数量多，随着公司培训工作的开展，以及公司人员的不断更迭，公司急需建立一套系统、完善的图书、资料管理制度，以保证公司图书资源的合理利用，并防止珍贵图书资料的遗失。 11) 《公共资源及固定资产管理制度（办公设备、办公用品、公共资源等等）》 针对公司近期不断出现的资源浪费现象（如非办公时间办公电
内容提示：项目管理信息系统是项目管理者不可或缺的信息化工具。本文阐述了基于流程驱动的项目管理信息系统的优势,介绍了该系统的工作机制以及核心概念设计,并通过具体的应用实例展现了流程驱动在项目管理信息系统中的重要作用,总结了基于流程驱动的项目管理信息系统对于项目管理能力提升的价值。 延伸阅读：流程驱动项目管理项目管理信息系统 1 引言 项目管理信息系统即PMIS，在美国项目管理协会出版的PMBOK第4版中，项目管理信息系统被定义为事业环境因素的一部分，是为指导与管理项目执行而提供的自动化工具［1］。它主要是利用信息化手段，将项目管理的理念和方法融入到管理信息系统中，从而实现对项目业务的管理，并服务于项目决策。流程是一系列业务活动的有序组合，它接受各种输入要素，并通过处理过程产生有价值的输出结果［2］。流程驱动则是以流程为中心将相关联的业务组合起来，使这些业务活动以流程的方式有序开展，从而达成特定的业务目标。 基于流程驱动的项目管理信息系统，是指在系统中融入流程管理的思想方法和管理手段，将业务处理看作一系列任务过程，这些任务有输入、处理和输出，根据相应的业务目标，将相互关联的任务连接起来形成完整的业务流程，从而能够使管理信息系统提供对业务管理过程的全面支持。 2 基于流程驱动的项目管理信息系统的优势
项目管理具有明显的流程化特征，大量的项目业务活动都是基于流程方式来进行的［3］。因此，采用流程驱动的项目管理信息系统，能够充分发挥流程管理的优势，有助于为项目各项业务的开展提供有效的信息化支持。 传统的管理信息系统，很多都是以若干单个实体的处理为主，例如常见的单据处理，会将其看作对一个个实体信息的输入、查询。这样一来，首先是没有充分抓住项目管理的流程特点，无法按照实际的业务流程将存在业务相关性的功能关联起来;其次是局限于对单个实体的关注，造成只重视结果而轻视过程，从而使管理信息系统不能有效起到对项目业务的过程管控作用。 与传统面向功能的管理信息系统相比，基于流程驱动的项目管理信息系统具有如下优势: 第一，改变分散的点式业务处理，通过流程将相关业务优化整合，形成符合项目要求的业务流程管理。 第二，改变较弱的业务过程管控，从关注结果到关心过程，为每个业务目标建立起“目标－计划－执行－监督－结果”的管理流程，流程上下游环环相扣，从而实现项目业务的闭环管理。 第三，改变手动的业务推动模式，通过建立流程驱动机制，使系统在流程的推动下自动运转，只需人工开始流程起点的业务处理，流程中后续业务处理无需人工主动发起，即可由系统推动直到流程终点。第四，改变松散的项目职能协作，通过流程使项目各个职能部门紧密协同起来，使项目组织由职能式运作转变为流程式运作[4]。
产品研发管理流程文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]
产品研发管理流程 1.概述 本流程目的 描述公司产品研发的管理流程。通过本流程的实施，确保研发方向正确，阶段目标清晰，项目过程可控，从而确保按照预期计划完成产品研发和上市销售，为公司战略的实现提供支持。 术语、定义和缩略语 1、产品：指公司研发的、在市场上可以单独销售的系统。我公司的产品， 主要是以ASP方式运营的软件系统和服务。 2、产品生命周期：从产品创意开始，到产品退出市场的全部过程。 3、产品项目：为研发产品的某个版本，有一定的进度、资源、质量要求所 作的暂时性的努力； 4、产品项目生命周期：从项目策划开始、到项目结项为止的时间周期。产 品项目生命周期一般是产品生命周期的部分阶段； 角色和职责 1、产品经理：负责产品生命周期的全过程管理和组织协调。与产品 项目相关的主要职责包括： 1)负责产品定义，找到市场需求、目标客户和销售卖点； 2)进行产品各版本的规划，下达产品项目的研发任务； 3)在产品项目过程中，负责需求管理和总体进度控制，确保产品按时 发布； 4)在产品项目研发的同时，产品经理组织完成“产品包装与销售支 持”工作。 2、产品项目经理：负责产品项目生命周期的统筹安排、任务跟踪和 组织协调。在产品项目生命周期中，向产品经理负责。主要职责包括： 1)接受产品项目的研发任务，组建项目团队，进行项目工作的统筹安 排； 2)组织产品实现，确保产品满足规划； 3)负责产品项目的任务跟踪和组织协调。对于进度、需求或设计的变 更，提出变更申请；对于存在的问题，进行跨部门沟通，并组织、 协调资源解决。 3、产品项目组成：一般包括如下角色 1)产品项目经理：负责产品项目组的统筹管理； 2)需求分析工程师：负责需求分析； 3)UI设计工程师：负责页面设计； 4)架构设计师：负责产品的总体架构设计； 5)系统集成工程师：设计产品的系统部署方案，搭建系统部署环境； 6)开发工程师：负责概要设计、详细设计和编码，配合系统的技术发 布；
设计部工作流程及管理制度 固定安排： 一．每周五下午5:00组织召开本部门例会： 传达公司精神；总结一周工作；安排、布置工作任务；调整下属工作状态；部门日常工作：维持本部门工作秩序。 管理设计任务：跟踪设计进程，协助、督促设计师在限定时间作出设计方案。审核设计方案和施工图纸、工程预算、装修合同。 协助设计师与客户签订装修合同。 将已签订的装修合同相关施工部分副本移交工程部、财务部。 二．为了加强公司对信息资源的管理及提高签单成功率，特制定如下规定： 客户资源的登记、派单：客户资源的收集渠道由上门客户(包括来电话咨询的客户)、业务员带单客户、公司派单客户等组成。故所有的信息资源必须跟单登记，然后由设计师上报总监，总监进行统一管理，并派单给设计师。 凡是上门客户，由前台人员接待洽谈，了解情况后前台反映给设计总监，设计总监安排设计师服务，登记客户来访记录。谁接待的客户谁负责跟单，并每次将情况都填写《跟单记录表》，直到客户已签合同或
另找他人装修为止。凡是业务员的客户，必须及时跟单追踪，并提供基本的资料（如业主姓氏、 楼盘名称、面积、户型图等） 派单原则：效率优先，兼顾公平,目的：提高谈单成功率，体现公司专业化服务，调整设计师的工作状态和意愿。让客户不至于盲目选择设计师，既避免设计师无效工作，也减少客户资源的流失。对客户资源进行汇总，做好客户资源的收集、管理、规划、分析等工作，使客户资源管理更加系统化。分析客户特点和定位，深入分析和挖掘，派适合设计师不同信息来源，如报纸、网站、杂志或其他朋友介绍、户外广告等等。不同风格需求，如现代简约、新中式、古典、田园风格等等居室类型，如平层、复式、别墅等等不同性格特点，如对价格敏感的、高傲，不屑一顾的、强辩形的、专业形的等等。 跟单：设计师接单后，应及时出图、报价、约客户沟通，并及时、准确的记录《跟单记录表》，以便反馈给设计总监。跟单过程中设计师对客户进行回访、跟踪，及时了解客户的动态，以提高签单率。业务员、设计师应保持及时沟通，使业务员、设计师能及时了解自己客户的具体情况。凡是公司单源， 设计师等不得私自认定为无效客户，必须经确认上报部门认可后方可停止跟单。任何人不得浪费公司
【资讯】流程管理与信息化 无论有多少失败的案例，信息化仍然是企业必须重视的管理平台，高昂的成本和低下的管理效率困扰着企业负责人，内外环境的变化都对信息化提出急迫的需求，问题的关键不是需不需要信息化，而是在信息化过程中所暴露出来的种种深层次矛盾成为需要寻找解决方案的方向，完善流程管理与急迫的信息化需求之间的矛盾是众多企业遇到的现实问题，制约了信息化的步伐。 汪牧青这样分析流程管理与信息化的关系，引发了大家就这一深层次展开对话。为什么IT人员更关心流程管理，因为这个群体更容易理解流程的概念，经常讲信息流、资金流、物流。围绕流程管理应该分几个层次来理解，一是流程、二是流程优化、三是流程管理。流程是指企业运作过程中，各个环节之间的关系问题，包括输入输出、信息源、工作作业等因素；流程优化要围绕提高效率、降低成本等几个目标来实现；流程管理就是要用一套规范的体系去为企业建立流程，和决定流程的改变，决定用什么样的流程去管控企业，在需要调整流程时，需要一个管理部门去决定。 流程和流程管理并不是信息化进行之后才提出来，现在之所以比以前更受重视，原因就是信息化进程揭示出企业在流程管理上存在问题，影响了信息化进程。大家开始重视流程管理了，在国外更全面提出企业流程再造(BPR)，将期望寄托在全面的流程改造来适应激烈的竞争。但将BPR放在首位，并以此为基础推进信息化同样有很多失败的案例，因为BPR把优化放在第一位，理想化地要求用
最高标准来要求需要信息化的企业，不现实的目标导致企业管理出现无法适应的混乱。实际上不可能追求完全优化，做不到的，这是流程管理与信息化所表现出的第一个矛盾。 一些企业比较重视流程管理，开展了细致的工作，也进行了流程优化，但在购买商品化软件时，矛盾又出来了，出现选型方面的困惑。许多商品化的软件支持的流程并不够灵活，难于支持企业的流程，到底让软件来适应流程，还是流程来适应软件，互相适应的过程太长，对企业和软件公司都是沉重的负担。矛盾突出表现在急于推进信息化，信息化时又发现商品化的软件缺乏个性的支持，但是信息化的压力又特别大，整个外部环境推动着大家进行信息化，不知道怎么办好了，企业有一种被洪水冲走了的感觉，站到海边，一个浪来了就被冲走了，还没来得及想清楚就去启动ERP、CRM、SCM等项目了。 魏治也表达了自己的观点，流程优化和ERP的矛盾还存在执行力的问题，IT部门作为应用部门的平级部门很难推动流程优化或调整。IT部门或者不了解流程，或是没有权利让其他部门按调整的流程去走。现在搞流程管理还有想得大而全，大而全的流程观念期望将企业各方面的流程都梳理清楚，但整理的同时变化可能就发生了，启动中的项目便出现需求不断变化的现象，软件公司经常抱怨企业的流程变化太快，跟不上。 流程变化的确给许多企业带来困惑，零售业尤其突出，在扩张过程中公司架构变化非常大。华润万佳的李剑辉这样介绍他们的情
***水利勘测设计研究院有限公司分院 项目流程管理规定 （试行） （一）总则 为加强分院管理，规范总院与各分院业务流程，根据业务特点，制定本规定。 本规定适用于各分院，总院负责与各分院协作的部门为战略发展部。 本规定主要涉及项目的招投标、合同管理、设计质量审查、成果存档和资金拨付等方面的流程问题。 （二）项目获取 分院的项目来源分为业主直接委托和招投标两种情况。委托项目经与业主单位商定后进入启动程序，投标项目在投标公告发出后进入启动程序。 对于投标项目，分院在获取项目信息后，应根据项目和竞标单位情况及时填写《项目投标流程表》并同招标文件电子版一并报送战略发展部，经协调一致后编制投标所需《商务标》及《技术标》。其中，《技术标》由各分院编制完成，《商务标》基础资料由总院统一提供，根据不同情况确定编制单位。编制投标文件的同时，由总院向招标单位支付投标保证金。投标程序完成后，分院应负责及时回收投标保证金。 1
（三）合同管理 项目正式启动后，分院应将拟订合同初稿报战略发展部，经院主管领导批准后与业主单位签订项目合同，并根据招标文件要求由总院支付履约保证金。合同签订后，应将合同原件（2份）及时报送战略发展部存档管理。 （四）技术审查 在报批合同的同时，由战略发展部办理项目入库。项目入库后，由战略发展部确定项目审查级别，重要项目由总院负责审查，其余项目由分院自审报备。总院审查项目应在工程总体布置阶段由技术总监与分院总工共同议定工程规模、主要建筑物级别及其结构型式。项目设计完成后，报技术总监审查，完成修改后报院主管领导批准，加盖相应印章后方可报送业主单位进行专家评审。自审项目在完成分院内部审查，履行相应后续后报送业主单位进行专家评审。 （五）设计档案管理 项目经评审、批复后，除报送业主单位外，分院还应报送纸质及电子版成果各1套至战略发展部存档管理。 （六）资金拨付 项目经批复并报送设计成果后，应及时协调业主单位，由总院开具设计费发票，收取设计费。在完成设计费收取、投标保证金和履约保证金的回收后，由总院根据公司有关章程向分院拨付相应款项。 2
XX公司财务管理全套流程图
目录 第一章财务部组织结构与责权 一、财务部组织结构图 二、财务部职责 三、财务部权力 四、财务总监的职责 五、财务部经理职责 六、财务部主管职责 第二章资本预算管理 一、资本预算主管岗位职责 二、资本预算专员岗位职责 三、预算编制程序 四、年度预算编制程序 五、年度预算编制平衡流程 六、年度预算调整流程 七、现金预算流程 第三章财务成本控制管理 一、成本控制主管岗位职责 二、成本控制专员岗位职责 三、现金清查处理流程 四、银行存款付款控制流程 五、费用报销管理流程
第四章资产管理 一、资产管理主管岗位职责 二、资产管理专员岗位职责 三、现金清查账务处理流程 四、备用金收支账务处理流程 五、应收账款管理流程 六、固定资产盘点管理流程 第五章筹资与投资管理 一、筹资与投资主管岗位职责 二、筹资专员岗位职责 三、投资专员岗位职责 四、筹资管理流程 五、银行借款筹资管理流程 六、投资管理流程 第六章会计核算管理 一、会计核算主管岗位职责 二、会计核算专员岗位职责 三、日记总账账务处理流程 四、记账凭证账务处理流程 五、科目汇总表核算流程 六、固定资产核算流程 七、利润核算流程 第七章成本会计管理 一、成本会计主管岗位职责 二、成本会计专员岗位职责
三、产品定额成本编制流程 四、产品成本核算管理流程 五、成本核算账务处理流程 第八章应收账款管理 一、应收账款主管岗位职责 二、应收账款专员岗位职责 三、应收账款管理流程 四、应收票据处理流程 五、呆账死账确认流程 六、坏账处理流程 第九章审计管理 一、审计主管岗位职责 二、审计专员岗位职责 三、审计工作流程 四、货币资金审计流程 五、存货审计流程 六、收入审计流程 七、成本审计流程 八、利润审计流程 第十章税务管理 一、税务主管岗位职责 二、税务专员岗位职责 三、纳税筹划流程 四、纳税核算流程 五、纳税申报流程
产品研发的流程化管理 产品开发过程的管理，指产品开发项目确定后，进行产品开发，形成可交付使用的软件产品的过程。在产品的开发过程中，如何作好开发过程的管理和控制，是保证产品开发质量和开发进度的关键。 产品的立项、开发和实施是以结构化的工作流程的方式开展的。产品的生命周期，分为产品的需求分析与立项，总体计划，开发，测试，工程实施，技术支援等阶段。 在产品开发控制中，应根据产品的生命周期进行流程化管理。总体的开发流程为： 下面根据产品的开发流程给出各阶段的输入、任务、输出。 2.1 产品需求分析与立项 2.1.1 输入 市场部的产品合同、客户需求以及技术总监的签署意见；
2.1.2 任务 进行产品的系统总体，确定产品的技术方案； 根据产品经理定期的产品开发情况报告，对产品开发中出现的问题，及时协调解决。 2.1.3 输出 由技术总监和相关人员组织评审产品总体设计方案，确定产品总体设计说明书； 根据产品总体设计说明书和产品的商务合同，技术总监下达产品开发启动说明书，确定产品经理； 根据各产品经理定期的产品开发情况报告以及问题解决情况，汇总形成产品开发情况报告，报技术总监及相关人员。 2.1.4 责任人 技术总监，总体组 2.2 总体计划 2.2.1 输入 产品开发启动说明书； 产品总体设计说明书； 产品的合同； 客户需求； 产品开发团队人员配置情况。 2.2.2 任务 根据产品总体设计和产品开发启动说明书，和各资源经理协商，组建开发团队； 确定产品开发经理、产品测试经理、产品实施经理、产品客服经理； 制定产品总体开发计划； 跟踪产品总体开发计划执行情况，协调解决计划执行中出现的问题； 定期形成产品开发情况报告。 2.2.3 输出 高效的产品开发团队；
流程管理信息化与企业 竞争力 集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]
流程管理、信息化与企业竞争力一、企业的问题与困惑 在与客户及一些企业负责人交流的过程中，常常听到他们对企业内部存在的各种问题感到伤脑和费神。这些问题大部分集中在人员管理、组织变革、市场开拓以及企业的竞争力构建方面。不过最近一段时间企业负责人反应的问题却更多的集中在部门的配合与流程管理方面，突出的表现是每个部门的工作作的都很好，可就是整体上效果不好，经常的交货不及时、服务不到位、信息封闭、各部门之间互相埋怨和抱怨。 经常听到的企业负责人反应的问题总结起来有以下的方面： 1.每个职能工作做的都很好，但各部门之间各自为政，协调性差； 2.满怀希望的上了信息化软件，但仍然是混乱与混沌； 3.企业的业务运行在一定程度上仍然停留在职能化管理的模式上，还没有完全实现流程化管理； 4.对现有的流程缺乏系统、清晰、规范的规划、描述与分析，没有形成系统的流程管理体系； 5.由于没有实现流程化管理，使得各职能部门各自为政，报着“自扫门前雪”的心态开展工作，缺乏对业务全局的考虑与关注；
6.公司的整体业务流程没有形成闭环，使得流程管理无法达到公司预期的目标； 7.企业的信息系统割裂、孤立，形成信息壁垒，各个部门自成体系，没有形成统一、协调的信息共享； 8.虽然各个职能部门内部现有的业务运行流程相对比较清晰，但从公司全局来看，仍然没有实现有效合理的协调与衔接； 9.流程责任不清晰，彼此之间有交叉； 而以上各种局部问题的存在就导致了最终的经营困境： 1、对客户的要求反应迟钝，不能满足客户的要求； 2、交货速度慢，常常引致客户的不满； 3、浪费客户的时间与情感，使客户感觉到和公司打交道很麻烦，一个部门一个部门的找人，就是不解决问题； 4、内部浪费和成本居高不下，经营收益大打折扣； 5、对市场反应迟缓，企业内部运行的变化要远远落后于市场的变化； 二、时代的变局与要求
设计管理制度和流程 轨道工程事业部设计部 目录 第一章总则1 目的1 职责1 适用范围1 第二章设计招标管理1 设计招标原则1 招标程序和内容2 设计计划2 设计任务书 2 2 2 2 招标邀请函 2 设计单位推荐2 设计单位初选 2 发标2 评标3 签约 3 第三章设计过程控制管理3 工程设计计划3 设计过程跟踪控制3 设计评审4
方案设计审查 4 初步设计审查 4 扩初设计审查 4 施工图设计审查 5 设计输出文件的审查与验收5设计控制总结5 工法审核6 文件归档6 附表6 《工程项目设计任务》 6 《设计任务修改审批表》6 《设计跟踪检查记录单》7 《设计输出文件审查表》8 《施工组织设计报审表》9 《工程施工进度计划表》9 《进度调整计划审批表》10 第四章设计变更管理流程11概述11 11 11 定义11 原则11 设计变更分类11 使用单位原因11 施工单位原因11 设计单位原因11 公司领导要求11
设计变更流程12 12 12 12 附表12 12 14 第五章施工图管理15 第六章设计图纸自审制度15 第七章新技术研究16 轨道技术研究16 工法的研究与开发16 BIM研究16 第八章设计管理工作流程16 设计管理流程16 设计招标管理工作流程16 总体设计管理工作流程18 初步设计管理工作流程19 施工图设计管理工作流程20 设计审查流程21 总体设计、总体技术标准和技术要求审查工作流程21 初步设计审查工作流程22 重大技术方案审查工作流程23 施工图审查及会审工作流程23 设计变更流程24 工法审核流程25
第一章总则 目的 （1）加强公司云轨项目的设计管理工作,规范项目建设过程中设计管理人员的工作职责、工作内容和工作程序，提高项目技术质量和设计管理水平，建立技术管理体系。 （2）鼓励在建工程设计活动中采用先进技术、工艺、设备及新型材料。 （3）保证设计工作的进度，提高工程设计质量，确保得到符合要求的设计成果。 （4）提高工程质量，降低工程造价，加快工程建设进度。 职责 （1）设计部负责方案、设计阶段的组织、实施和设计控制协调。 （2）设计部项目经理在设计部经理领导下承担该项工程的设计管理任务，拟定《设计任务书》，组织考察设计单位、发标、评标、签订设计合同、进行方案设计评估比，对设计成本质量、进度、合同信息及各单项设计间的组织协调等工作全面负责，对各单项工程之间的衔接、协调和总体方案质量负主要责任，并负责编写设计管理组织方案。 （3）设计部设计工程师等相关人员负责方案设计、初步设计、施工图设计的跟踪控制和审查。 （4）重大的设计项目，由设计部经理担任设计总负责人或由事业部总经理指定设计总负责人。 适用范围 适用于公司新建、在建的云轨项目，从方案招标开始到施工图经强审单位审核完成为止，交付件为经强审单位加盖印章的施工图。 第二章设计招标管理 设计招标原则 （1）确保企业选择合格的设计单位，并充分体现公司的意图和期望，得到符合要求的设计成果，确保设计文件的有效性、连续性并保证工程项目的安全性、经济性。
研发工程部管理制 度及工作流程 编制：张建坤 批准： 实施日期：年月日 使用单位：深圳市速科环保设备有限公司
研发工程部管理制度及流程 1．目的和作用： 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉, 它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定 本制度； 2．范围： 公司内工程部日常工作内容等各项流程的管理； 所包含的过程具体见如下章节： 2.1 负责新产品的设计与开发，现有产品的改良； 2.2 新产品工艺的贯彻与落实； 2.3 产品材料的改良 2.4 工艺文件的编制与核准 2.5 生产中技术问题的解决； 2.6 客户样品的跟踪，采购样品的确认 2.7 BOM表（产品零件结构表）的编制与管理 2.8新材料供方的联系，新材料应用技术问题的改善 2.9 新产品质量的跟踪 2.10 协助品质部建立品质标准与计量标准化工作 2.11 指导生产部做好机器、设备的保养与维护 2.12 供方的评审 2.13 特采作业的核准 2.14 负责公司工程资料的制作，发放及存档 2.15 负责样品的打样 2.16 负责样板、夹具的图纸制作 2.17 在整个开发阶段系统地衡量客户的满意度 3．权责： 权力 3.1 有权参与公司生产政策的制定； 3.2 有权参与公司产品开发战略的制定 3.3 有权参与公司年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议 3.4 对违反操作工艺的行为和过失有实施处罚的权力 3.5 部门内部员工考核的权利 3.6 部门内部员工聘任、解雇的建议权 3.7 其他上级授予的权力 责任 3.8 3.9对产品和技术开发计划完成负主要责任对技术保密负领导责任 3.10 如因工作失职，给公司造成损失，应负相应的经济和行政责任。
XXXXXXXX管理信息系统管理制度及流程 XXXXXXXX XXXXXXXX 二0一一年元月
目录 1信息技术人员管理制度 (1) 2设备管理制度 (1) 3弃用介质管理制度 (3) 4系统网络管理制度 (4) 5软件管理制度 (5) 6数据管理制度 (6) 7机房安全管理制度 (6) 1值班制度 (6) 2网络管理制度 (7) 8计算机病毒防护管理制度 (11) 9技术资料管理制度 (12) 10移动存储介质安全管理制度 (13) 11软/硬件故障报告制度 (15) 12操作安全管理制度 (16) 13网络安全管理制度 (17)
1信息技术人员管理制度 1信息中心通过制定一系列规章制度保证本部门的正常、安全运行，保证业务人员使用IT资源。 2信息中心人员负责设备和机房日常维护和提高设备的利用率。对本部门设备的正常、安全运转负有直接责任。设备的使用及安全直接由信息中心技术人员负责，并对其他操作人员的设备操作规和上机时间安排负有直接责任。 3各部门要建立健全的部管理规章制度。所有工作人员及用户必须认真阅读并严格执行各项规章制度。 2设备管理制度 1为推进“XXXXXXXX工程”建设，确保机房设备管理有序，操作规、运行安全，特制定本制度。 2机房设备由信息中心负责管理，实行处室责任制和主管领导负责制，信息中心指定机房管理员具体负责机房设备的日常管理工作。 3严禁将机房专用消防器材挪作他用，爱护机房消防器材，保证消防器材处于良好状态。经常检查火警警铃装置按钮是否处于正常工作状态。所有工作人员必须熟悉、掌握机房消防设施的位置、性能和使用方法，一旦发生火警迅速报警，同时采取积极有效措施及时灭火。
设计管理部门职责和工作流程 (总14页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除
一、设计管理中心的工作方式及思路 (2) 二、设计管理中心组织架构 (2) 三、设计管理中心部门职责 (3) 四、设计管理中心各岗位职责 (4) 五、主要工作流程 (7) 设计管理中心工作总流程图 (7) 规划方案设计流程图 (8) 建筑单体方案设计流程 (9) 建筑、结构、设备专业施工图设计流程 (10) 设计变更流程图 (11) 施工现场配合流程图 (12)
设计管理中心的职责和工作流程 设计管理部门是把公司（或客户）对产品的需求转变成设计的语言，对设计委托单位提出设计思路和设计要求。设计管理范畴：设计管理贯穿于项目开发的始末，针对设计成果，兼顾任务管理，资源管理，进度管理、技术管理的系统化的管理工作。 一、设计管理中心的工作方式及思路 1、工作思路：设计管理中心作为房地产公司的核心部门，基本上参与了项目开发各阶段的工作；设计管理中心主要是控制项目规划布局、建筑外立面形象、户型设计、景观设计和室内设计的效果，也对各个专业的质量控制、成本控制，从施工图设计、施工过程、材料选择给出技术支持，设计管理中心的工作目的就是要做出高品质、高性价比、符合公司要求和符合市场的产品，为公司的发展做出应有的贡献和支持； 2、工作方式：设计管理中心以及设计管理中心的各工作人员，在进行对内与公司各部门及子公司和对外与各专业设计公司的对接工作时，站在一个服务者的角度来对待问题，注意与公司各部门和设计公司工作时的和谐。 二、设计管理中心组织架构 组织结构图
2012年最新版公司内部管理流程 X X X X 有 限 公 司
目录 1、行政-01 会议管理工作流程 2、行政-02 固定资产管理流程 3、行政-03 客户招待管理工作流程 4、行政-04 办公用品/物料管理流程 5、行政-05 办公设备管理流程 6、行政-06 文书档案管理流程 7、行政-07 档案借阅管理流程 8、行政-08 收文管理工作流程 9、行政-09 发文管理工作流程 10、行政-10 名片印刷管理流程 11、行政-11 宣传物料制作管理流程 12、行政-12 宣传品/方案设计工作流程 13、行政-13 印章使用管理流程14、储运-01 储运物流管理流程 15、储运-02 发货配送工作流程 16、人事-01 组织结构设计工作流程 17、人事-02 人力资源规划工作流程 18、人事-03 事档案管理工作流程 19、人事-04 考勤管理工作流程 20、人事-05 培训计划管理工作流程 21、人事-06 员工招聘管理工作流程 22、人事-07 员工录用管理工作流程 23、人事-08 员工绩效考核管理工作 流程 24、人事-09 劳动合同管理工作流程 25、人事-10 员工出差管理工作流程
1、会议管理流程 编号：行政-01-步骤表/流程图编制日期：2012-3-3 此处会议性质为：招商会、展会、联谊会、客户答谢会等大型会议。办公会议流程在“另注”中。另注：公司内部办公会议流程：
具体会议管理工作流程图如下： 流程图：相关部门综合部相关领导
2、固定资产管理流程 编号：行政-02-步骤表/流程图编制日期：2012-3-3 流程图：申请部门综合部相关领导
流程建设与信息化建设 关键字：流程优化信息化流程管理 不久前我们关于流程管理平台的一个立项被否决了。因为有一个领导认为，制度是实的，流程有点虚。我给他的解释是，我们制度建设已经有3年了，一级制度76个，二级、三级制度近200个。看起来欣欣向荣，但其实存在很严重的问题，这就是制度执行力差。解决制度执行力差只有两个办法，一靠文化，二靠信息化。文化就是建立零宽容、奖惩严明的制度文化，谁不执行制度一经发现立即严肃处理。而信息化是通过制度流程化，流程信息化的过程，用审批流、工作流等把业务流程固化，通过固化的工作严格按流程执行。从中国的国情来讲，显然信息化建设要比文化建设容易的多。 有人说先把流程优化做好，再搞信息化是正路。但我多年信息化实践中得到的经验，基础管理薄弱，没有实施流程改造的企业，还是先信息化比较好。我们这两种方式都做过，但到最后系统上线运行稳定后，优化还要重头再来，原因就是流程优化的主导人不能是信息化部门而是业务部门，更不要迷信咨询公司。业务部门在信息化前和信息化后，认识是不一样的，是一个成熟的过程。只有使用信息化手段后，业务部门才能真正明白自己的需求到底是什么，也愿意而且有能力来进行业务流程的优化。 水泥工厂信息化过程中，对于流程优化方面的工作一般都缺乏。原因是水泥行业是传统行业，许多业务流程来自多年实践，在应对信息化建设过程中，别说是优化，就是复制都有很大的抵触。因此流程优化一定在上线后才能提，才敢提。 水泥行业流程方面需要优化的地方非常多。 例如：票款不一致 水泥企业经常出现交款的人是张三，提货的人是李四，但是发票要开给王五。这是不符合财务规定的，但在水泥行业普遍存在。其中原因很简单，张三是个大经销商，王五是无数和小用户，而李四则是张三指定的承运商。张三店大欺主，为避免交营业税，采取收手续费方式经营。这种流程如何优化？ 例如：库存积压 我们调研时候发现许多水泥企业备品配件库存严重积压，资金占用比例非常高。关键是流程出了问题，那么信息化建设的时候仅仅把流程复制过去，对企业仅仅是手工变计算机操作仓库管理而已。因此就要对库存管理流程进行梳理，发现库存积压的原因。 需求计划的准确性保障，以及需求计划和领用情况的比较分析。 例如：盗窃流程 工厂内道路始终有水迹，这是工厂物流管理业务流程出现漏洞。对于一个5000吨/日，200万吨水泥企业来讲，每年可能最大财产损失达到500万元左右。尽管这个业务漏洞和信息化没有关系，但做业务流程分析的时候就会发现这个问题。运输车辆通过放刹车降温水偷窃物料，这些物料包括煤炭、熟料、散装水泥等需要过磅的物资。必须立即采取补救措施。 例如：岗位合并 水泥厂往往都有一个三班倒开票岗位，是把大票转为车辆小票的岗位。同时在发货点也有一个收票统计岗位对应。现有信息化系统往往保留了这个过程。但是从流程优化的角度来看，开票岗位根本没有必要存在，这个岗位没有产生价值。开小票工作完全可以让收票岗位直接开票，减少了一个岗位。但是这个业务流程的简化并没有得到工厂认同，因为习惯难改。例如：票据联数 工厂磅单往往6联或7联，开票、磅房、发货、门岗、财务、运输、客户都要。这是手工作业的标志，信息化后，我一直推行123联票据，既内部票据一联，财务做凭证用即可，其他都保留在计算机内。需要稽核勾兑的票据2联，有外部单位做账用单据不超过3联。但难度
设计管理程序 1. 目的 把控全程设计工作，建立规范的流程、科学的方法和系统的资源。 2. 适用范围 公司意向开发项目或签订土地转让协议项目的从获取项目土地信息到项目竣工这一 过程中各环节的建筑、装饰、景观设计工作。 3. 术语和定义 3.1. 独立卖场：在待售项目建筑物以外设立的销售大厅、示范单位等销售场所。 3.2. 现楼卖场：在待售项目建筑物内设立的销售大厅、示范单位等销售场所。 3.3. 投资分析阶段：对未获得开发权新项目的投资开发可行性，进行综合评估的阶段。 3.4. 设计前期阶段：对已获得开发权新项目的规划设计及技术经济指标，进行初步优化、确认的设计阶段。 3.5. 实施方案阶段：对项目的规划及建筑单体进行方案确认的设计阶段。 3.6. 施工图设计阶段：进行施工用图纸的设计阶段。 4. 职责 4.1. 设计中心 4.1.1. 建筑设计部 a) 组织编制《项目设计指导书》 b) 制定建筑设计各阶段《设计任务书》 c) 组织项目建筑设计供方选择 d) 组织编制《实施方案》 e) 现场施工配合 f) 组织各阶段设计成果评审 g) 提供销售资料、销售合同所需的建筑图纸 h) 提交有效的设计技术经济指标、设计方案、产品参数及说明 i) 此条因公司相关文件修订，暂不列入
4.1.2. 景观设计部： a) 制定景观设计各阶段《设计任务书》 b) 组织项目景观设计供方选择 c) 编制《实施方案》 d) 现场施工配合 e) 提交有效的设计技术经济指标、设计方案、产品参数及说明 4.1.3. 装饰设计部： a) 编制装饰《设计任务书》 b) 组织项目装饰设计供方选择，参与装饰施工招标工作 c) 监控装饰设计工作进度和质量 4.2. 设计单位：受设计中心委托后完成以下工作 4.2.1. 项目会所、销售大厅装修方案 4.2.2. 景观方案、景观实施方案和景观施工图 4.2.3. 项目招投标方案 4.2.4. 规划方案和建筑单体方案 4.2. 5. 建筑施工图 4.2.6. 独立卖场销售大厅、示范单位方案及施工图 4.3. 总经理： 4.3.1. 以下工作项由总经理最终批准： a) 交楼标准的设计样板 b) 项目会所、销售大厅装修方案 c) 景观方案 d) 项目设计供方选择 4.3.2. 以下工作成果得到总经理批准后方可上报集团： a) 《项目设计指导书》 b) 项目设计方案招投标的中标方案 4.4. 成本管理部 4.4.1. 提供《成本指导书》 4.4.2. 编制《项目设计指导书》成本部分 4.5. 销售经营部
项目管理流程 编制：宋登琼 审核： 批准： 日期：2012年10月
目录 1.目的 (4) 2.适用范围 (4) 3.项目分类 (4) 3.1.技术研发型 (4) 3.2.产品研发型 (4) 3.3.项目研发型 (4) 4.职责 (4) 4.1.立项建议人 (4) 4.2.高层管理者 (5) 4.3.技术总监 (5) 4.4.项目经理 (5) 4.5.项目组成员 (5) 4.6.客户 (5) 4.7.销售与售前 (6) 4.8.CM工程师（配置管理工程师） (6) 4.9.QA工程师（质量管理工程师） (6) 4.10.EPG (6) 4.11.技术支持人员 (6) 5.具体内容 (7) 5.1.项目立项流程 (7) 5.1.1.流程图 (7) 5.1.2.工作流程 (7) 5.2.项目策划流程 (9) 5.2.1.流程图 (9) 5.2.2.工作流程 (9) 5.3.项目监控流程 (11) 5.3.1.流程图 (11) 5.3.2.工作流程 (11) 5.4.项目结项流程 (13) 5.4.1.流程图 (13) 5.4.2.工作流程 (13) 5.4.3.项目的异常暂停或终止 (14) 5.5.过程模板 (15) 6.参考文件 (15) 7.说明 (15)
1.目的 本流程定义了公司研发项目的立项、策划、监控、结项和风险管理的全标准化过程和活动，达到为项目和人员在项目实施和操作过程中提供规范化指导的作用。 2.适用范围 本规定适用于研发中心所有立项实施的项目。 3.项目分类 3.1.技术研发型 指以实现技术为目标，形成产品的时机还不成熟的项目； 3.2.产品研发型 指以形成产品为目标，实现自定义的应用的项目； 3.3.项目研发型 指按照市场的输入定制的常规项目； 4.职责 4.1.立项建议人 ?负责制定产品概念阶段进度计划； ?协调相关人员开展立项调研，参与编制《产品可行性分析报告》； ?负责编写《项目立项建议书》，提出立项建议，申请立项评审。