电子银行渠道整合及应用创新探究
新技术、新应用、新终端不断涌现，通过电子银行渠道整合，提高各个电子渠道协同作战和业务运营管理能力，开拓新渠道、新业务，满足客户需求，是信息化银行业务发展的重要举措。
子银行渠道包括网上银行、手机银行、电话银行、电视银行、短信银行、ATM、POS、多应用终端、电子邮件、二维码、QQ、微信、微博和第三方电子支付等。目前，银行业务管理模式将实现向虚拟化管理模式的转型，业务经营范围将更加广泛，更加依赖于信息科技，工商银行、招商银行等商业银行电子银行业务量已占全行总业务量的70％以上。国内机构测算数据表明，营业网点的单笔交易成本3.06元，而电子银行的单笔交易成本是ATMO.83元，网上银行0.49元，大大降低了商业银行运营成本。正如2011年工商银行董事长姜建清在《十年磨一剑》一文中谈到，工商银行电子银行业务量占全部业务量的比重超过60％，相当于17000个物理网点、17万个柜员办理的业务量，
等于再造了一个“虚拟”的工商银行。
因此，在互联网时代，做好电子银行渠道整合，建立电子渠道信息交互的高速公路，充分发挥各个电子渠道的优势，对提高银行客户服务能力、业务创新能力和经营管理水平意义重大。
一、电子银行渠道整合的重要性
1．有利于提高软件应用的开发效率
近年来，基于智能手机、平板电脑等智能终端，以及基于微博、微信、QQ等电子渠道的金融新应用层出不穷。银行内部有关电子银行业务的需求不断增多且变化快，功能要求也越来越多，涉及不同系统应用的范围跨度增大，造成系统频繁升级。渠道整合就是建立统一的电子渠道信息统一管理平台，把分散在各个应用系统中的应用信息整合在一起，统一规划、统一设计、统一使用管理，从而解决电子渠道应用系统之间互联、信息共享和数据整合程度相对薄弱，无法有效地实现跨渠道数据共享，减少不同渠道之间重复开发问题，提高电子渠道应用开发效率。
2．有利于提高信息系统运营的稳定性
电子银行渠道整合后，通过整合优化系统功能，减少系统升级和数据变更次数。在渠道整合平台上建立统一应用管理机制，把新的产品及优化功能包放置在渠道整合平台上，由各个电子渠道自动下载更新，减少技术人员后台操作
次数，从而提高信息系统运营的稳定性。
3．有利于建立新型客户服务与营销体系
电子银行渠道整合应用，可以改变各个电子渠道相互关联性差的问题，充分发挥和挖掘各渠道优势，将不同功能布置在合适的渠道上，不同渠道、不同功能组合形成不同产品，实现产品功能灵活方便组合、快速配置上线，实现全行电子渠道业务营销的集中管理，建立“网点+电子渠道+客户经理”全行流程一体化的客户服务营销体系。同时，充分发挥互联网活力，建立客户与电子银行间的互动关系，让银行了解客户的个性化需求与消费偏好，将更多的信息定制到客户专属的页面之中，从而提高客户的满意度和忠诚度。
4．有利于提高客户体验和满意度
客户在使用电子银行自助服务遇到问题时，只能通过屏幕提示，得知自己判断处理。因此，电子渠道业务信息提示含义清楚、能准确表达当时操作的内容及状态，显得尤为重要。电子银行渠道整合后，可以设计统一、规范、标准的电子渠道操作流程和信息提示数据字典，由各个电子渠道调用，从而为客户提供详细、清晰的信息提示，给予客
户良好的体验。
5．有利于提高业务操作标准化模式
通过对电子渠道业务操作流程和运营模式的整合，建立电子渠道统一管理、统一接入、统一认证平台，消除各个电子渠道之间应用信息差异，形成统一的业务操作和客户服务标准，呈献给客户统一的CIS和同类业务操作的一致性。便于建立标准化制度、业务流程等电子银行运营管理体系，实现组织、职能、业务各个环节紧密结合，从而提高电子银行各个渠道的协同作战能力、提高工作效率，减少资源浪费，提升客户服务质量，帮助公司建立良好的企业形
象和产品品牌的统一管理。
6．有利于提高业务营运管理水平
电子渠道整合不仅是技术整合，也实现了电子渠道的业务整合，如客户身份统一认证。客户只要到柜面注册一次就可以全部开通电子渠道，建立统一的电子渠道收费体系；总分行可以从机构或部门、产品、渠道、客户等维度设置不同的收费标准和营销活动时间等；通过实施风险集中监控，可以及时发现可疑交易，提高电子渠道风险防范能力等，同时结合CRM客户关系管理应用，实现客户分级管理，提高了业务操作管理的灵活性、针对性、时效性和运营
管理效率。
7．有利于电子渠道业务创新
电子银行渠道整合后，可以高效地对电子银行交易数据进行分析、挖掘，针对不同的电子渠道、客户群体，设计不同的产品、推出不同的营销计划，可以实现不同产品的组合、业务操作流程的优化，提高资源利用率和营销效益。目前，银行中高端客户对电子银行和自助机具的使用率已超过了50％，而且电子银行和自助机具的使用正在加快从中高端客户向所有客户群体渗透，并将逐步取代传统的金融交易方式，客户的交易习惯正在发生深刻的变化，这为
银行电子银行业务的发展创新创造了广阔的市场空间。
二、电子银行渠道整合建设规划
电子银行渠道整合建设规划包括科技目标、业务目标、建设原则、总体框架和系统功能五部分。
1．科技目标
科技目标是指技术先进、性能优良、稳定可靠、维护方便、系统安全性高，软件功能开发模块化、配置化，需求可以实现快速开发上线，实现多渠道统一接入、资源和流程统一调度、产品统一发布和安全统一管理，减少运营成本。2．业务目标
业务目标是指多渠道机构和人员统一认证，业务整合、流程整合，产品统一管理和发布，统一客户标识与体验，操作方便简洁；整合客户信息、自动识别客户身份，实现多渠道客户互动；集中交易风险监控；统一客户管理，实现产品的交叉销售；体现产品创新思想，提供差异化、安全的银行服务；产品管理配置化，收费标准灵活化，安全认
证多样化，客户服务温馨化。
3．建设原则
建设原则是指遵照统一、简捷、安全的建设原则。统一原则包括信息统一、流程统一、平台统一、管理统一、菜单统一、客服统一。简捷原则包括操作简捷、签约简捷、流程简捷、管理简捷。安全原则包括用户识别可靠、交易风
险可控、业务运营可管理、业务风险可识别。
4．总体框架
电子银行渠道整合建设规划的总体框架如图1所示。
电子银行渠道整合及应用创新探究图1.jpg
5．系统功能
电子渠道整合平台基本功能各行归类和称呼有所不同，通常分为用户管理、产品管理、渠道管理、签约管理、限额管理、积分管理、费率管理、信息管理、营销管理、实时监控、参数管理、报表管理等功能模块。
三、电子银行渠道整合应用举例
电子渠道整合前，如果业务部门想通过网银、手机银行、电话银行及ATM、POS等不同渠道实施产品销售计划和优惠活动等，需要各渠道分别设置或技术人员后台配置参数或修改程序来完成，有的因信息系统功能不具备，导致产品和优惠计划无法实现，渠道整合后这些问题得到解决，可以纳入后台由总行参数管理部门集中统一管理。
1．定制不同渠道销售计划
总分行业务部门根据业务营销需要，针对不同的渠道、不同的顾客，要在不同的时间段内有针对性地设置产品销售
计划，实现差异化营销策略(如表1所示)。
电子银行渠道整合及应用创新探究表1.jpg
2．统一收费管理
总行业务部门按照政策要求和本行业务发展及定价机制需要，随时通过参数系统针对不同机构、不同渠道、不同客户、不同收费项目，灵活制定各个电子渠道客户交易结算收费标准(如表2所示)。
电子银行渠道整合及应用创新探究表2.jpg
总之，由于新技术、新应用、新终端不断涌现，通过电子银行渠道整合，提高各个电子渠道协同作战能力，提高业务运营管理能力，不断因客户而变、开拓新渠道、新业务，满足客户需求，是信息化银行业务发展的重要举措。
电子银行渠道整合实践
1电子银行渠道整合平台的架构
南昌银行电子银行渠道整合平台总体架构如图1所示。新一代电子银行系统由以下部分组成：UI展现层、应用服务系统、后台管理系统、通讯路由系统、批处理系统、交易风险监控系统、客户信息系统（ECIF）、营销管理系统。
UI展现层：该层负责电子银行的UI展示，实现业务逻辑与UI展示的完全分离，与应用服务层的通讯采用
URL/JSON/XML方式；
应用服务系统：应用服务系统是电子银行的核心，主要负责业务逻辑的处理；包含的模块主要有：个人网银模块、企业网银模块、商户版网银模块、网上支付模块、银企直联模块、手机银行模块等等；通讯路由系统：通讯路由系统负责与核心系统和其它外围系统的通讯交互，与新老核心的通讯切换都在这一层实现；
后台管理系统：后台管理系统实现行内对新一代电子银行系统的管理功能：签约管理、业务参数管理、权限管理、机构管理、操作员管理、系统管理；
批量运行系统：批量运行系统是新一代电子银行系统的批处理平台；交易风险监控系统：
交易风险监控系统负责对网上银行、手机银行、微信银行、ATM、POS等电子银行渠道及柜面、信用卡等系统交易进行系统监控和业务监控；
客户信息系统（ECIF）：客户信息系统（ECIF）统一管理行内所有客户信息。打通原本与核心系统、信贷系统、理财系统、网银系统等各自分散管理的客户信息；实现客户基本资料、客户资产、负债、信誉等信息的统一管理；营销管理系统：营销管理系统实现南昌银行对客户的差异化营销、交叉营销等。南昌银行通过中秋猜谜、世界杯猜球、情人节送花等一系列组合营销，以最小的成本，博得了客户活跃度的极大提升。
2电子银行渠道整合平台的体系创新
（1）整合电子银行客户体系：南昌银行电子银行渠道整合平台对电子银行客户信息进行整合，客户使用同一套登录账号和密码可同时获取网上银行、微信银行、手机银行等系统提供的服务，更方便快捷地进行电子银行业务办理，
真正实现以客户为主体为客户提供服务。
（2）整合电子银行渠道：南昌银行电子银行渠道整合平台支持全面的渠道接入方式，将各种电子渠道如网上银行、手机银行、微信银行等进行交易流程梳理、整合，共享同一套客户信息体系，多个电子渠道共享同一套业务逻辑后台服务程序。同时电子银行渠道整合过程中遵照统一、简捷、安全的建设原则。
（3）整合电子银行安全管理：南昌银行电子银行渠道整合平台安全管理方面，采用多种安全限额交叉控制、多重安全认证方式并行使用、对源代码安全进行严格评估等方式对电子银行交易安全进行统一把控。针对全行电子银行业务风险管理分散的情况，2014年南昌银行启动了全渠道交易风险监控系统建设，通过数据建模、客户行为分析等
技术手段，7X24小时对存在风险的客户交易进行监控。
（4）模块化功能发布体系：南昌银行电子银行渠道整合平台采用OSGI技术，可动态地安装、卸载、启动和停止应用程序中的不同模块，支持服务的热插拨和热发布。各功能模块，可独立开发、部署以及维护，各功能模块之间完全解耦合，系统具有良好性能扩展能力，可随业务量的增长而方便地扩展。在服务器架设方面。
第一篇
一、商业银行电子银行业务的特点
（一）提供便利快捷的服务
传统银行业务必须到柜台办理，给客户带来了极大的不便。电子银行可以在任何地点、任何时间、任何方式为客户所使用，使客户不受时间和场地的限制，便于客户进行理财、转账和购物等。
（二）极大降低运营成本
客户可以按照操作流程自己完成业务，完全不需要银行人员参与。这样与传统的柜台业务相比，电子银行的业务自动化运行成本和处理成本将极大的降低，从而提高了银行的盈利能力。
（三）存在较高的安全风险
电子银行业务是凭借着通信技术和计算机技术进行自主运行。任何人都可以进入银行网页，一旦有病毒入侵，将会给客户和银行带来极大的损失和恶劣的后果。银行必须建立完善的体系加强对电子银行业务交易和自动化服务设备
的监督，防止病毒入侵，为客户营造安全的交易环境。
二、中小商业银行电子银行业务发展的总体现状
近年来，我国中小商业银行电子银行业务发展已经取得了相当大的进展和成就，在网上银行业务、电话银行业务、手机银行业务、其它银行业务都有所发展，特别是网上银行业务发展更加迅速。但是，中小商业银行电子银行业务发展层次较低，不同商业银行的电子银行业务发展的层次差异明显，电子银行业务发展层次很低，发展潜力巨大。
中小商业商业银行电子银行业务发展受到制约，其自身存在一定的问题。
三、中小商业银行电子银行业务发展存在的问题
（一）战略管理理念缺乏
在开展电子银行业务时，大部分中小商业银行的领导是以“人有我有”为原则，没有对市场进行充分的调研和分析客户需求，就盲目地购买和配置电子银行业务所需的硬件软件等设备。其次，中小商业银行更多地依赖信息技术管理人员来创新业务，而科技部门对具体业务的操作特点和发展趋势了解的甚少，从而没有从战略性角度来规划电子
银行业务。
（二）品牌营销力度不够
由于缺乏专业的营销团队，大部分中小商业银行只会采取简单的、层次低的宣传广告来推介自己电子银行业务，根本无法达到产品营销的效果，更谈不上形成品牌效应。陈旧的营销手段和措施导致潜在客户无法了解创新业务，严
重阻碍了电子银行业务的发展。
（三）落后的开发产品理念
国外的商业银行是以客户为主的产品开发理念，以客户的需求为原则，给客户提供满意的服务。我国的中小商业银
行是以自我为中心，向外提供业务，而不管客户的需求是否达到了满足。大部分提供的电子银行业务差异很小，没有自己的文化底蕴和地域特色，无法满足客户个性化需求。
（四）相关人才短缺
人才是影响商业银行电子银行业务发展的决定性因素。电子银行业务发展需要复合型人才，既要有金融专业知识，又要具备计算机网络技术。这种复合型人才在中小商业银行中短缺更加明显，严重地制约了电子银行业务的发展。
四、中小商业银行电子银行业务发展的对策
（一）战略管理理念对策
中小商业银行必须要对规划费用加大投入。在开展电子银行业务时，要对电子银行业务进行准确战略定位。商业银行领导者只有通过市场调研之后，对客户的需要有了充分的认识和了解，再结合自身现有的资源，才能准确地作出战略定位。只有这样，电子银行业务才能长远、健康、可持续发展。
（二）品牌营销对策
营销对促进电子银行业务迅速发展具有核心的作用。商业银行应该通过多样化的宣传手段多角度、全方位的介绍电子银行产品及服务。商业银行开展的电子银行业务不可能使所有的客户满意，所以在营销前要定位目标客户，重点对其实施满意营销战略。在产品宣传过程中，要重视品牌的宣传，实施品牌战略，以提高电子银行业务的知名度和
客户的认知度。
（三）开发产品对策
商业银行开发的电子银行产品只有让客户满意，适应客户的需求才能被客户所购买和消费。在开发产品时，商业银行应当转变传统的产品开发模式，要以客户需求为中心，对目标客户进行细分，采取差异化的产品开发战略，以满
足不同层次客户的个性化需求。
（四）人才短缺对策
电子银行业务是一项牵涉多个业务部门的综合性业务，对操作人员的专业胜任能力要求自然要高。针对人才短缺的问题，商业银行可以从以下三个方面采取措施。第一，商业银行要以业务需要为导向，招聘合格的人才，特别要把既有金融专业知识，又具备计算机技能的复合型人才招聘进来。第二，加大对职工的培训力度，使员工具备的知识不断地更新，以提高员工的业务技能和素质。在培训过程中，要注意发现有潜力的员工，一旦发现，要对其重点培训，使其成为复合型人才，为银行所用。第三，建立完善、合理、科学的激励机制。对电子银行业务的创新作出努力的员工给予奖励和肯定，对那些不思进取的员工给予批评和惩罚，这样能充分调到员工的创作性和积极性，有利
于电子银行业务的高效发展。
第二篇
一、农业银行电子银行业务发展概况
（一）网上银行的发展现状。
农业银行从最初单纯在网站上向客户推介产品，到现在利用网上银行形成集账户管理、投资理财、公用事业缴费、电子商务和营销服务等功能为一体的综合金融服务平台，与传统物理渠道网点相比，网上银行的发展势头可谓迅猛，网银交易规模大幅增长，带来的中间业务收入也迅速上升。
（二）电话银行的发展现状。
电话银行是借助于公共电话网络，使客户通过电话同银行进行金融交易的电子银行业务，自1992年出现至今，农业银行的电话银行从信息查询平台逐步发展成为一个业务办理平台，不仅能为客户提供账户查询，还能为其提供转账、信用卡还款等业务，此外，农行还借助电话银行推出了一些特色服务，比如可以利用电话银行进行网上订购产
品的转账付款。
（三）手机银行的发展现状。
农业银行从2005年开始，加速手机银行业务的研发与探索，在短短的几年时间里，手机银行已经发展成为农行另一个重要的在线金融交易平台，在这个平台上，客户可以进行包括账户查询、个人理财、信用卡管理、公共服务、在线消费等多种业务。除了服务内容的优化丰富，手机银行的渠道建设也在不断拓展更新中，苏州分行更是自助研发了金穗领航系统，可以提供苏州大市范围内网点和自助银行信息查询及网点排队等候情况等。而他行在手机银行二维码支付以及微信客服的成功探索也为农行手机银行的发展提供了新空间。
（四）自助银行的发展现状。
自2003年银联组建实现了ATM跨行交易以来，农行自助银行迅速发展，借助技术的革新，自助银行业务逐步从单一向多样化、复杂化发展，近年来，自助银行更是具有拟人化的发展趋势。2011年，农行推出了全新的自助发卡机，只需要两三分钟自助发卡机就可以办理出一张新申请的银行卡，2012年，农行推出了全新的“远程智能柜员机”，能够通过实时协同技术实现客户与银行职员的远程交流，实现包括办理借记卡、理财、缴费等在内的自助交易，突破了银行营业时间的限制，为客户提供了最大程度的便利性和自由度。
（五）农业银行电子银行业务发展瓶颈。
一是对电子银行定位不准确，仅将电子银行作为传统物理渠道的有益补充，在成本和收益的考量下，以传统产品的迁移和同步化为电子银行发展的主要选择。二是管理体制不顺畅，主要体现在管理机构残缺不全、部门协调不够紧密、基层网点的电子渠道管理能力弱、营销合力不强、业务流程繁琐、工作效率较低等。三是营销机制不健全，电子银行发展缺乏科学的经营绩效机制和整体经营机制，品牌营销的意识尚未形成，对电子银行产品的市场推广力度不足，对电子银行业务存在“重开通、轻维护、弱反馈”的现象，员工缺乏对电子银行的基本了解，营销电子银行的主观能动性和积极性不够。四是人才队伍建设脱节，创新源动力不足。目前的农业银行缺乏专门的电子银行人才引进计划、培养机制和选拔程序，在管理上分管分用技术人员与营销人员，专业而全面的电子银行人才匮乏，电子银行创新动力不足，创新数量有限，与其他银行提供电子银行产品同质性很高。五是电子银行风险防控机制尚未构建，农行内部缺乏电子银行的操作规程的统一标准和流程设置，不同部门之间的权限制约不清晰，技术保障力量薄
弱也使数据安全承受潜在威胁。
二、加快电子银行业务发展的策略
（一）重视电子银行业务发展，加强电子银行品
品牌建设。首先，在发展理念上从“以产品为中心”向“以客户为中心”转变，以客户需求为导向，简化业务流程，为客户提供个性化、综合化、一站式的金融服务。以存量客户的需求信息为基础，凭借合理的预测，超前开发，保持产品的领先性。其次，整合不同渠道电子银行信息及服务，实现农行内部电子银行各渠道的整体联通，吸引更多客户体验农行电子银行业务的优越性，增加品牌影响力。此外，充分利用电子银行信息网络的特性，加强与其他金融同业合作，为客户提供更加便捷、多样的金融服务。再次，加大电子银行的创新力度。电子银行具有强大的业务覆盖能力，几乎能囊括现有所有的银行业务，农行应当充分利用电子银行的这一优势，加快现有非电子银行业务，包括中间业务和表外业务的电子渠道化，扩大电子银行的业务覆盖面。同时，借助技术的发展，加速新业务的研发推广以及既有业务的优化升级。此外，加强同电子商务企业合作，为客户提供更多创新的增值服务。最后，加大电子银行业务宣传，树立“金e顺”品牌形象。电子银行作为一项新兴的金融服务方式，基于保守的观念，有相当一部分客户对新兴的电子银行持不信任态度，对于这部分客户，要不厌其烦地向其宣传电子银行业务及其优越性，让
“金e顺”品牌形象被广泛接受。而对那些习惯使用电子银行的客户，则要强化客户体验与反馈，根据需求改善电
子银行服务，让“金e顺”品牌深入人心。
（二）构建电子银行人才队伍，健全营销考核机制。
一方面，引进一批懂技术、懂金融、懂营销的专业人才充实到电子银行管理岗位及业务营销岗位。另一方面要强化员工意识，加强员工培训，尤其对一线员工要系统性开展电子银行业务知识、创新产品、信息技术基础、营销策略等知识的培训，提高其营销以及维护电子银行的技能。要加大电子银行拓展力度，将电子银行客户规模纳入营销考核之中，引导员工采取主动营销、一体化营销、联动营销进一步扩大农行电子银行客户规模，例如对新开卡、新开户等进行网银、手机银行等业务的联动营销。在考核指标的设计上向电子银行渠道产品倾斜，使其权重高于柜台渠道产品。要提高自助设备管理水平，建立自助设备运营考核标准。在交易量较大以及规模较大的网点要加大自助设备投入，大堂人员要加强对自助设备的引导使用，同时，加快自助设备的更新换代，提高设备运营效率。在居民素质相对较高的城市区域和高教区域，建设更多的离行式自助银行，并按照一定的标准考核重组。最后，加快客户体验的建设，除了专门体验中心的建立，每一个基层网点都要开展客户电子银行体验工作，将电子银行客户体验落实
到具体考核指标中，加强潜在客户对电子银行的了解。
（三）加强电子银行维护，提高电子银行使用率。
一方面要建立起电子银行的维护与反馈机制，针对电子银行睡眠户，积极开展激活活动，对于个人客户，可以利用客服进行电话回访、电话指导、电话答疑等；对于企业客户，可由客户经理对其进行推介，上门进行首次使用的辅导，并负责后期的维护。另一方面，强化电子银行渠道成本优势，利用成本优势，实行有竞争的网上银行产品价格策略，增强电子银行渠道产品销售的竞争力和吸引力。可对网银销售的某些产品实行手续费优惠，鼓励客户使用网银渠道进行交易。客户目前通过农行网银购买基金享受手续费4折的优惠，可以在此基础上拓展电子银行渠道优惠
种类，加大优惠力度。
第三篇
一、风险防范面临新情况
（1）法律风险
电子银行业务还处于飞速发展时期，各种业务模式正在推出并变化，与此同时产生了各种法律规范上的盲点，由于电子银行业务依托于信息技术而非传统物理凭证，一旦发生纠纷，举证与认证存在困难。
（2）声誉风险
以微博、视频分享网站、各大论坛为代表的新媒体传播途径，改变了媒体传播的空间与时间，热点话题可以在短时间内积聚起超乎想象的民众关注度，给银行业应对声誉风险，特别是突发声誉事件的能力提出了极高的要求。
二、渠道扩展亟需新途径
信息技术时代的银行突破了传统的经营和服务模式，依托网上银行、自助银行、电话银行、短信银行等新的服务途径为客户提供超越时空的“AAA”式服务，即在任何时候、任何地方以任何方式为客户提供每年365天、天天24小时的全天候金融服务。若实现“AAA”的服务模式，一要做到紧盯技术进步、社会发展带来的新服务模式、新业务平台，在朝阳行业成熟之前就进入，善于把握住瞬间机会；二要强化与非银行业的合作联营，未来社会分工必然越来越细，即使作为国有大型商业银行，也不能实现全能包干，随时、迅速、有效的业务分包、环节分包、技术分包
将成为市场扩张的有力杠杆。
三、产品研发适应新形势
随着电子讯息技术的发展，金融服务面临两极化趋势：标准化和个性化，即一方面以更低的价格大批量提供标准化的传统金融服务，这种标准化服务成本的降低不同于工业经济时代，不再是生产成本递减而产生的供给规模效益，而是因为边际成本为零而出现的需求规模效益；另一方面，在深入分析客户信息的基础上为客户提供差异化、乃至定制化的服务，重点是在理财和咨询业务，由客户参与金融产品设计等各方面。新形势下，银行的产品研发在顺应这两种趋势的同时，还需要建立品牌体系，将纷繁复杂的电子银行产品规整到一个或几个品牌之下，做大、做强、做出名，因为在信息时代，效果最显著的营销将必然是致力于迎合客户基于自身需要的主动搜索，显著的例子就是谷歌、百度的搜索排名，“搜索营销”成功的关键无外乎服务品牌的建设。
四、客户战略融入新思维
传统银行关注少数重点客户群体，这种客户战略的理论基础是管理学的“28法则”，即20%的客户，贡献了80%的利润，但这一法则在信息经济时代将面临挑战。网络经济，“98”规律成为新的法则，即只要流量足够，98%的客户都是贡献利润的，在传统经济中不起眼的利基市场，通过网络的整合与放大，已经超越单一的大市场，所以，网络时代，必须认识到“来的都是客”，如何细分与整合利基市场将是电子银行经营者要考虑的新的重要问题。在网络经济中，存在着“70-20-10”的说法，即市场占有率第一的企业市场份额70%，第二名占20%，第三名占10%，将远远不同于今天同业竞争胶着的状况，“战场无亚军”，不做同业领头羊，就意味着竞争惨败。争抢市场占有率首位，仅仅依靠狭隘的理解“三大一高”战略必然是难以实现，必须要对这一战略的内涵做出更为广阔的理解，即大网络也是大城市，大群体也是大市场，大流量也是大行业，高点击率也是高端客户。
五、部门协作提出新要求
无论是各种风险的新挑战，还是产品、渠道、客户的新变化，都要求着商业银行的组织与管理模式实现新变革，以满足新竞争的要求。当前，我行部门银行的结构还很牢固，在应对现有业务时已显现弊端，当然更是远远达不到信息化时代电子银行的流程要求。信息经济时代，每个业务部门的主战场都将在电子银行渠道，不可能再依靠电子银行部门掌管一切，双边记账的激励模式只能是产品推广时期的阶段性措施，成熟的电子银行产品营销、管理、考核势必要由各业务部门负责。电子银行部门未来的职责将是新产品引入与技术服务，作为一只特种大队使用，而不是全能的野战部队。而各业务部门务必要对各自业务旗下电子银行产品负起责来，因为业务还是各自的业务，只不过是业务的渠道由物理的改为了电子的。同时，各业务部门之间还需要密切的整合联动，成熟的电子产品都具有技术整合、产品整合的特点，电子银行也不例外，在同一个电子银行品牌旗下，必定要包含各种门类的产品以满足客户的不同需求，特别是针对客户的差异化、定制化产品，显然离不开各部门的通力配合与协调。总而言之，电子银行是整个现有的银行搬到了电子媒介上去，而不是某几个部门搬到了电子媒介上去。
六、结语
面对新挑战，更是面临着新机遇，敏锐的银行业者必须认识到电子银行的战略地位，把握信息时代的脉搏，引领中
国银行业转型发展的潮流。
透过综合金融服务SDK解构智慧银行
华瑞银行首发综合金融服务SDK产品——“极限”，该产品是国内首款聚合账户、支付、投资、融资、客服、数据等能力于一体的综合化金融服务特色产品。通过综合金融服务SDK，将银行网点开到App中，其实质是一种共享金融服务的开放模式。它可以简单快速地植入各企业的应用APP中，通过提供一揽子综合化金融服务的模式，让企业应用APP一次拥有多种金融服务属性，提供全面专业的金融服务产品与方案，打造全新银企合作生态新模式。
综合金融服务SDK产品的实质是一种开放金融服务模式（图1），强调两点。一是极致开放，相较传统金融服务的开放模式，该产品是一种融合了多个API功能接口、串联了API接口间逻辑关系、设计了业务流程页面的整体对外服务软件包，可以让企业通过简单的6行代码即可完成金融服务的对接，在SDK初始化配置过程中，完成SDK文件的引入及App权限的添加。通过引入主类、初始化服务、创建句柄、验证开发者、一键登录和调用金融服务六个步骤
即可完成对接，实现了最大化的服务开放和最小化的接入成本，同时保证了客户信息与资金安全。二是完美聚合，区别于市场上越来越多的纵深金融聚合服务，综合金融服务SDK的聚合能力强调横向能力的扩展与集成，追求聚合能力的覆盖广度。为企业提供一揽子综合化金融服务的模式，给予企业简单化、最优选的产品与服务，减少企业选择服务过程中的摩擦成本。同时，在企业可接受的成本下，通过将银企对接过程中的包括API接口对接、业务流程与逻辑设计、页面交互及体验等过程集成在SDK产品中，简化和降低了银企合作的流程和成本，更为不具备技术实
力的小微企业提供了对接银行金融服务的可能。
观察互联网金融市场，我们发现很多大型互联网机构、传统银行都在围绕某一个细分领域进行市场博弈，如互联网支付、理财资管、网络借贷等，产品形式丰富，价格竞争激烈。与此同时，在市场博弈的灰色地带和夹层中，也出现了利用技术红利，标榜“科技金融”口号，通过整合大型企业所提供的金融服务资源，以优化客户体验为商业模式的产品。如何在野蛮生长的市场环境中开辟一条特色之路，尤其是作为银行类型的金融机构，受限于强监管要求及市场竞争下的生存需要，我们在互联网化发展战略上进行了反复多次的深度思考与实战推演，最终形成了以1+1+N 智慧银行架构为指导的线上经营主体发展模式。从基础金融能力建设到互联网化产品的推出，耗时不到一年半，这在传统金融机构，甚至是互联网企业也是一个另人惊叹的速度。剖析线上经营主体的商业模式，可以理解为如下图
示（图2）。
简单来说，线上经营主体商业模式的核心即“通过综合金融服务SDK，将网点开到App 中”。该商业模式，在服务能力方面，基于银行机构的前中后台产品、运营、风控等各方面能力作为支撑，满足传统金融机构下设网点的各项要求，提供全面专业的金融服务产品与方案。在组织架构方面，包含了客户经理、产品经理、技术经理等各项职能角色，这些角色设置在银行与合作企业之间，基于产品的融合性，各个角色虚实结合、互为交叉，形成一种创新式的组织架构。同时，与传统金融机构类似，在经营考核方面，我们也将根据合作方为银行带来的客户数、交易量、营业收入和净利润等进行效益考核与评估，并根据考核结果进行企业分润，依据评估结果进行合作考量，类似于传
统金融机构总分行之间的绩效考核方式，此模式提高了企业合作的积极性，扩大了银行的业务发展规模。
与传统银行自建生态的触网方式不同，线上经营主体商业模式是借助外部生态力量，以融合场景的方式借船出海，互惠共赢，强化各自专业领域优势，共建生态。综合金融服务SDK产品的设计之初，即已明确强调华瑞不建设生态，我们只为生态搭建桥梁，只做金融机构该做的事，发挥金融在实体经济中的“血管”作用，将资金“养分”更好地
输送到社会生态中。
回溯来看，线上经营主体商业模式及综合金融服务SDK产品的基础是1+1+N智慧银行的顶层架构设计。其第一步是打造安全稳固的基础金融服务能力，包括核心银行、总账、信贷、理财、反洗钱、监管报送等一整套传统银行服务能力的建造。第二步是结合互联网化发展趋势，打造面向互联网的金融与非金融服务能力，包括用户中心、在线支付平台、在线融资平台、在线投资平台的建设，以满足有支付、投资和融资需求的客户，可以全线上、一站式、快速便捷地获得服务。第三步是在基础金融服务能力打磨完善、互联网化能力建设成熟的前提下，通过金融开放平台，输出金融服务能力，并通过与不同生态伙伴的合作，融入客户日常真实的生产生活场景，让客户随时、随处、随身
地享受在线金融服务。
图3 1+1+N智慧银行架构建设路线图
从1+1+N智慧银行架构建设路线图（图3）可以看出，最底层的基础金融服务能力是根本，夯实基础是向上发力的必要条件。但作为一家新型民营银行，上海华瑞银行仅依赖传统银行构建模式打造基础金融能力不符合互联网环境下的快节奏，只有抓紧时间，并行建设才能谋得生存之地。即一方面加强基础金融服务能力建设，一方面构建符合互联网化趋势的产品与模式。互联网平台及开放平台即是互联网银行架构的精妙探索，也是1+1+N智慧银行架构体
系的精髓。
与传统银行以系统改造升级完成互联网化的方式不同，只有整体架构以互联网为设计理念，通过互联网平台的对接，将传统金融服务的产品与流程转换成具备移动化、场景化、小金额、大客户量、简单流程、高效响应等特点的互联网产品与流程，再进一步通过开放平台以综合金融服务SDK的产品模式，将互联网化的金融服务能力开放至外部生态中，才能实现从底层能力到上层能力的逐层创新与开放。
深度解析“互联网平台”层，其实质是围绕账户核心建设用户中心，以及满足存贷汇为核心金融服务的在线支付、在线投资、在线融资中心的三大平台建设。账户在银行经营管理的重要性、互联网金融模式的创新延展性、以及金融行业竞争的主导性等方面都起到关键作用，它是连接机构与客户的直接纽带。构建新形势下综合性、体验型、移
动化、融合型为特征的生态型账户体系，以带动从经营模式、客户营销、产品升级、风险定价等方面的全面升级，
是各家银行占领未来市场的关键发力点。
所谓生态型账户体系，强调的是横向区别于合作机构和渠道客户，差异化提供不同特征的账户。面向渠道客户，提供功能丰富、使用便捷、体验好且安全可靠的账户体系，根据客户的不同渠道、场景、状态、需求，提供适宜的账户及安全保障方式。面向合作机构，则追求账户对接灵活、资金托管标准、安全稳健且可定制化的合作模式。纵向区别于面向外部市场环境或是面向内部部门合作的不同，反映在账户体系设计上，对外强调账户层的创新性、参数化和应变能力，以更好更快地融入日新月异的生态场景中。对内注重账户层结构的灵活性、适应力、成本及量化标准，以更好地对接相对稳定的基础金融服务，为支持行内经营管理提供数据支持（图4）。而生态型账户体系的承载
要靠用户中心的规划与建设。
图4 生态型账户体系
支付作为所有商业行为中的最基础一环，基本涉猎了互联网生产、生活的方方面面，渗透程度高。作为企业或个人，选择一种支付结算的方式或渠道往往看重的是其通道覆盖度、资金安全性、价格竞争力及支付体验是否良好等多方面因素。在移动互联网时代，人们对支付场景“无带出感”的体验要求越来越高，普遍追求简单便捷且安全的支付方式。建设在线支付平台需要满足以上因素，不断探索引入移动支付、生物识别、区块链等技术。同时，维护好银行金融机构的资金安全口碑，在安全基础上实现支付体验最优化。
信贷是金融的核心，风控是信贷的基石。而互联网借贷不仅仅是将传统借贷模式搬到线上，更重要的是需要通过大数据风控、智能反欺诈、自动化审贷及贷后流程，在降低金融机构运营成本且风险可控的前提下，将信贷渗透至传
统借贷模式无法触达的长尾客户中去。
在线融资平台的建设需要重点关注大数据、人工智能、机器学习等新型技术的引入，加强贷款流程与风控模型的优
化与打磨，逐步形成互联网借贷市场的核心竞争力。
在线投资平台将重点构建满足不同金融产品的产品管理平台，支持参数化、组件式、工作流方式的产品配置与管理，并引入智能投顾、资产证券化平台等新型模式，提供快速、优选的资产与资金对接通道，实现最佳流动性管理与最
优产品选择。
最后，“金融开放平台”层是输出互联网化金融能力的管道，综合金融服务SDK产品聚合了互联网化的金融能力，
以最优方式开放至银行外部生态。开放平台的管道作用要求其设计上更加灵活、兼容性更强、适配性更高。同时，未来大流量的对接、多渠道的接入，为平台性能、开放安全提出了更高要求。后续，如何引入云服务技术，是需要
进一步思考的课题。
目前，以账户为核心，综合金融服务SDK产品融入了“存贷汇”基础金融核心能力，下一步将围绕客户真实需求、结合市场需要，聚合包括企业现金管理、资金存管、供应链金融、财务顾问等更多金融能力，使更多小微企业、普
通大众享受到更高层级、更为专业的金融服务。
刘斐娜：新金融下的银行电子渠道创新
互联网金融的横空出世促使银行加快了与互联网的拥抱步伐，面对风起云涌的互联网金融新产品，银行也应奋起直追，勇敢举起互联网金融创新大旗，成为新金融的弄潮儿。
传统行业很多都已经在这个互联网的时代开始自我审视进行自我颠覆，这是顺应时代的步伐进行的改革创新，可是具有很大的风险和挑战，颠覆不好很有可能颠倒，因此紧跟时代步伐，敢于挑战和创新，找到一条能够发展的道路才是企业能够健康持续发展下去的根本。我们欣喜的看到银行在互联网金融的创新道路上做着艰辛卓绝的努力，探索着新业务，尝试着新产品。有把营业厅开到网上做网上营业厅的，有直接利用网络做银行的直销银行，有把银行开到微信上的微信银行，有在传统网上银行的基础上进行翻新升级的。在这些创新的过程中，互联网思维起了主导作用，银行开始借鉴互联网企业的优势在客户体验、平台开放、入口抢占及大数据等方面着手下功夫。未来银行将会在哪些电子渠道创新上大展拳脚，又会借助哪些创新来迎接未来更加严峻的竞争呢。
本固枝荣—传统电子渠道巩固提升
各家银行传统渠道已经有了像网上银行、手机银行等的电子渠道，在这些传统的电子渠道上进行业务重组和流程改造，以客户需求为中心，让客户能够顺畅的参与到产品功能的评判和开发中来，增强客户的兜售参与感，通过客户的参与不断丰富产品，快速设计出贴近客户需求的产品。
首先，要做传统渠道的丰富，利用新入口建立更多的电子渠道，丰富渠道的产品功能。
其次提升客户体验度，降低进入渠道的门槛。以往的传统电子渠道是以银行产品为中心，将银行的产品建立成一个个独立的平台，让客户去登录，这种情况下，客户首先要先到银行柜台开通这个平台，然后登录平台，然后找到所需要的产品或功能，这种操作对客户来讲具有一定的专业性，甚至是需要培训才能正确操作。
虽然各家银行都在强调客户体验，可是一个个独立平台的建立反而是增加了客户进入的门槛难度，客户必须先
开通渠道才能看到产品。
银行在丰富传统电子渠道产品的同时应当充分考虑电子渠道平台的开放性，将业务功能以扁平化的方式呈现，并且考虑开放产品功能，将产品功能前移，让客户先看到产品再去签约使用
最后，要建立各渠道间的协同。传统电子渠道该建立的都建立了，最重要的着力点就是各渠道之间的协同，将一个个独立的平台打通，给客户提供统一客户体验的大平台，使各平台渠道之间能够实现完全的同步、能够相互关联、形成互补。所谓同步，就是客户在任意一个渠道做过的交易在其它渠道同步记录，在客户登录另一个渠道的时
候能够方便的调出其在另外一个渠道做交易时留下的记录。比如：客户用PC机、用手机、用平板电脑等介质登录不同的渠道，其所看到的东西应该一致，所有渠道的客户数据实现同步性。所谓相互关联，就是各个渠道虽然看似独立，但对一家银行来讲其各个渠道的产品应该相互关联，保持客户体验的一致性。所谓互补，就是各个渠道在注册、登录、认证、交易的过程中相互补充，比如：在某一个渠道做过的认证到另一渠道同样适用，实现交叉认证；
或者在一个渠道做交易时需要到另一个渠道进行认证，增加安全性。
海纳百川—开放渠道平台
银行建立起的各渠道相对比较封闭，对客户而言门槛较高，对银行而言需要极高的成本去推广获客，银行要考
虑的是解决渠道的入口和流量问题，实现互联网的获客。
首先，需要银行将渠道去掉门槛，拆墙透绿，将现有的渠道开放出来，通过开放的场景将原本神秘的银行产品和功能让客户可以轻松看到并能够通过新媒体快速的分享出去。比如：网上银行和手机银行实现产品和功能的无门槛完全开放，每一个互联网用户都可以轻松地看到并了解到银行的所有产品，其实就是将网上银行原本这样一个高大上的主题公园改造成一个不收费的平民公园，每一个人都可以不用买票进入到公园里面，需要参与公园里面的娱乐项目时再注册花钱购买。这方面，北京银行(601169,股吧)已经尝鲜推出了在线银行，就是这样一个概念。
其次，银行应考虑将自己的平台开放给第三方公司，或者对接第三方的平台，通过自己的渠道去实现更多的产品和功能。在这样一种分享开放的氛围里，实现大家的共赢，带来更丰富的产品和更强的获客能力。比如：将理财平台开放，让客户可以通过第三方平台看到银行的理财产品。对接第三方的缴费平台，丰富本行的缴费品种，从而
吸引更多的客户群，满足更多客户的需求。
开疆辟土—拓展新渠道入口
银行单靠自身势力在创新和拓展新业务方面要想有突破性的发展，往往需要很长时间，花费巨大的人力财力。因此近几年很多银行开始借助第三方公司拓展自己的新渠道，将自己产品遍地开花，迅速获得客户入口。像中信银行(601998,股吧)与银联商务开始合作，中信银行获取银联商务商户的消费信息，北京银行与小米公司签署移动互联网金融全面合作协议，广发银行与阿里巴巴集团签署了展开全面深度的战略合作协议，双方将在快捷支付、联名卡、中小企业金融合作等多领域展开全面深入的合作，这些都是银行在尝试借助第三方的力量拓展新渠道入口。
与第三方公司的合作，让银行能够在短时间内借助其优势打造出自己的特色优势。第一，与第三方支付公司进行战略合作，比如：获取客户在其处的交易数据，进行潜在客户挖掘，将第三方支付公司客户进行转化。第二，与互联网公司的合作，可以借助其网络销售锁定客户群，与银行的产品进行绑定销售或共享平台信息。第三，与新兴的第三方产品合作，获取更多的发展空间，利用第三方的品牌和口碑搭上顺风车，带动银行整体业务发展。
深耕细作—大数据的充分应用
大数据运营是银行渠道建设、产品创新和市场营销的基础设施，所以大数据应该是未来银行的核心资产。基于大数据的产品研发和营销体系优化，在拥有了相关数据资源之后，银行可以通过大数据分析寻找更能打动客户的产品设计和个性化的精准营销方式，以此来优化自身的产品，并提升营销资源的配置效率。
数据挖掘的目的是要分析出最贴近客户的需求，设计出客户最需要的产品，因此数据挖掘对应的是与客户接触的各渠道的营销，也就是说将银行电子渠道由一个单纯的业务实现性的渠道转变成以营销为主的渠道，在客户办理业务前、业务中、业务后通过数据挖掘到客户可能潜在的需求，根据不同的需求推送不同的营销方案，实现全渠道全产品的交叉或绑定营销。银行在做这种针对性的个性化营销时，可以根据客户个人的情况，将一些产品服务的链接通过短信或微信带给客户，让客户可以轻松的去选择更多的衍生产品。比如：客户缴费，可以问客户是否需要代扣；客户转大额资金，可以问客户是否需要买高收益的理财产品；客户每月定期转账，可以问客户是否需要贷款或分期付款。
互联网大发展的时代，银行要保持对互联网的敏锐嗅觉，未来一定还会有更多的应用和渠道出现，渠道的创新
大多会以“开放”和“多元化”为主导。银行紧跟时代的变化，将产品及时出现在新的渠道上，以积极的态度去迎接来自互联网的挑战，在渠道创新的道路上开创一片新天地。
中信银行MBS整合了银行和软件厂商两方面的优势，银行提供完善的产品体系，软件厂商提供系统完善和售后服务、支持个性化升级等技术服务，不但能够实现与银行产品服务的快速对接，还可以体现企业在资金预算、结算和内部财务控制等方面的管理需求，既可以为集团企业提供传统的现金管理服务，还能作为全面的企业内部资金管理系统，为企业提供多银行账户管理，资金结算划拨，计划预算管控和资金流量分析四大业务平台。
通过多银行账户管理平台，企业可以自由设定和维护所有银行账户，并按照组织架构、开户银行或其他方式来定义账户结构，能够实时查询本级和下级单位在各银行的资金余额和交易状况，所有信息按层级分别显示，余额自动汇总，整体资金情况一目了然。通过资金结算划拨平台，企业能够通过统一的系统直接针对各家银行账户发送交易指令，各银行完成转账汇款操作后，及时反馈交易信息，系统自动对账，并生成余额调节表。另外，通过与ERP的无缝集成，还可以联动记账，生成财务凭证。通过计划预算管控平台建立全面的资金计划管理体系，设定资金计划的审批流程和控制方式。资金计划可进行汇总，分层级显示，方便集团企业对成员机构资金计划的查看和分析，并根据计划执行情况，进行风险考核和风险防范。企业可以通过资金流量分析平台，结合收支计划和当前的资金存量计算下一周期的资金盈缺，方便企业进行资金管理的考核及决策依据，形成一个事前计划、事中控制、事后分析的资金管理体系。
2020电子银行业务营销方案 随着电子银行渠道的不断丰富和完善，电子银行已从单纯的渠道创新、渠道整合,发展成为业务创新平台。下面是有20xx电子银行业务营销方案，欢迎参阅。 20xx电子银行业务营销方案范文1 为增进广西机电学院广大师生对我行电子银行产品的了解，促进我行电子银行服务在高校的应用推广，民族支行决定在上级行的协助下，携手银华基金公司在广西机电学院开展"金e顺?校园行"电子银行产品推介活动，具体方案如下： 一、活动主题：金e顺校园行―电子银行知识及基金理财专家讲座 二、活动时间：20XX年11月10日至20XX年11月30日。 三、活动地点：广西机电学院校区内 四、参加人员： (一)广西机电学院校领导、相关处室、院系领导、广大教职员工和学生代表 (二)农行区分行电子银行部领导、区分行营业部卡中心、民族支行相关人员。 (三)邀请附近高校领导及财务人员 五、活动内容：电子银行知识及基金理财专家讲座 六、活动流程 (一)前期准备11月11日在校园网发布我行电子银行业务宣传内容，在校园布告栏张贴宣传海报。11月11-日通过与学校学工部、学生会以及学生社团联系，从中选择学生骨干协助我行组织和开展活动，完成校园产品经理的招聘及培训工作，至少招聘20人以上的产品经理队伍。11月13日在校园设立宣传点。通过班委会及网点索票的方式赠送推介会入场券约300份，确定参加推介会的主体人员。11月13日在推介会前一天做好会场布置以及演示设备的安装调试工作11月13-14日邀请广西机电学院校领导、相关处室、院系领导及附近高校领导及财务人员11月14日召开产品推介会。 (二)11月14日下午4点产品推介会
电子银行渠道整合及应用创新探究 新技术、新应用、新终端不断涌现，通过电子银行渠道整合，提高各个电子渠道协同作战和业务运营管理能力，开拓新渠道、新业务，满足客户需求，是信息化银行业务发展的重要举措。 子银行渠道包括网上银行、手机银行、电话银行、电视银行、短信银行、ATM、POS、多应用终端、电子邮件、二维码、QQ、微信、微博和第三方电子支付等。目前，银行业务管理模式将实现向虚拟化管理模式的转型，业务经营范围将更加广泛，更加依赖于信息科技，工商银行、招商银行等商业银行电子银行业务量已占全行总业务量的70％以上。国内机构测算数据表明，营业网点的单笔交易成本3.06元，而电子银行的单笔交易成本是ATMO.83元，网上银行0.49元，大大降低了商业银行运营成本。正如2011年工商银行董事长姜建清在《十年磨一剑》一文中谈到，工商银行电子银行业务量占全部业务量的比重超过60％，相当于17000个物理网点、17万个柜员办理的业务量， 等于再造了一个“虚拟”的工商银行。 因此，在互联网时代，做好电子银行渠道整合，建立电子渠道信息交互的高速公路，充分发挥各个电子渠道的优势，对提高银行客户服务能力、业务创新能力和经营管理水平意义重大。 一、电子银行渠道整合的重要性 1．有利于提高软件应用的开发效率 近年来，基于智能手机、平板电脑等智能终端，以及基于微博、微信、QQ等电子渠道的金融新应用层出不穷。银行内部有关电子银行业务的需求不断增多且变化快，功能要求也越来越多，涉及不同系统应用的范围跨度增大，造成系统频繁升级。渠道整合就是建立统一的电子渠道信息统一管理平台，把分散在各个应用系统中的应用信息整合在一起，统一规划、统一设计、统一使用管理，从而解决电子渠道应用系统之间互联、信息共享和数据整合程度相对薄弱，无法有效地实现跨渠道数据共享，减少不同渠道之间重复开发问题，提高电子渠道应用开发效率。 2．有利于提高信息系统运营的稳定性 电子银行渠道整合后，通过整合优化系统功能，减少系统升级和数据变更次数。在渠道整合平台上建立统一应用管理机制，把新的产品及优化功能包放置在渠道整合平台上，由各个电子渠道自动下载更新，减少技术人员后台操作 次数，从而提高信息系统运营的稳定性。 3．有利于建立新型客户服务与营销体系 电子银行渠道整合应用，可以改变各个电子渠道相互关联性差的问题，充分发挥和挖掘各渠道优势，将不同功能布置在合适的渠道上，不同渠道、不同功能组合形成不同产品，实现产品功能灵活方便组合、快速配置上线，实现全行电子渠道业务营销的集中管理，建立“网点+电子渠道+客户经理”全行流程一体化的客户服务营销体系。同时，充分发挥互联网活力，建立客户与电子银行间的互动关系，让银行了解客户的个性化需求与消费偏好，将更多的信息定制到客户专属的页面之中，从而提高客户的满意度和忠诚度。 4．有利于提高客户体验和满意度 客户在使用电子银行自助服务遇到问题时，只能通过屏幕提示，得知自己判断处理。因此，电子渠道业务信息提示含义清楚、能准确表达当时操作的内容及状态，显得尤为重要。电子银行渠道整合后，可以设计统一、规范、标准的电子渠道操作流程和信息提示数据字典，由各个电子渠道调用，从而为客户提供详细、清晰的信息提示，给予客 户良好的体验。 5．有利于提高业务操作标准化模式 通过对电子渠道业务操作流程和运营模式的整合，建立电子渠道统一管理、统一接入、统一认证平台，消除各个电子渠道之间应用信息差异，形成统一的业务操作和客户服务标准，呈献给客户统一的CIS和同类业务操作的一致性。便于建立标准化制度、业务流程等电子银行运营管理体系，实现组织、职能、业务各个环节紧密结合，从而提高电子银行各个渠道的协同作战能力、提高工作效率，减少资源浪费，提升客户服务质量，帮助公司建立良好的企业形 象和产品品牌的统一管理。 6．有利于提高业务营运管理水平 电子渠道整合不仅是技术整合，也实现了电子渠道的业务整合，如客户身份统一认证。客户只要到柜面注册一次就可以全部开通电子渠道，建立统一的电子渠道收费体系；总分行可以从机构或部门、产品、渠道、客户等维度设置不同的收费标准和营销活动时间等；通过实施风险集中监控，可以及时发现可疑交易，提高电子渠道风险防范能力等，同时结合CRM客户关系管理应用，实现客户分级管理，提高了业务操作管理的灵活性、针对性、时效性和运营 管理效率。
商业银行柜面业务向电子渠道迁移中的问题及应对措施 一、电子渠道迁移的现实意义 目前商业银行电子银行渠道与柜面交易量出现新的趋势，在电子渠道交易量大幅增加的同 时，柜面交易量同比快速减小，而电子渠道和柜面业务量总和仍然持续增长，表明电子渠道 承担了业务发展的增量部分，同时也使网点腾出了更多的时间与精力去做更多价值贡献高和更能满足客户需求的工作。随着电子银行服务功能的不断完善，人们对电子渠道的依赖性和 信任度也显著提升，其对网点的替代性也越来越高。柜面业务向电子银行渠道迁移惯性一旦 形成，将会不断地释放生产力，在不增加人力资本和网点资本占用的情况下有力地助推网点转型，充分利用网点资源开展销售性业务，减少营业网点柜台，加强专家理财服务。对于客户而言，电子银行突破了营业网点服务的时空限制，客户可以享受7々4小时自助服务，银 行人不去网点办业务，现代人不去银行办业务”，显示出电子银行渠道发展的趋势与方向。 因此，提高客户满意度、提高客户价值贡献度和减少人力资本占用，对柜面业务向电子渠道 迁移显得尤为重要。 二、商业银行柜面业务迁移面临的主要问题 面对快速变化的经济与市场环境，商业银行普遍准备不足，无法满足居民日益增长的金融 需求，由于没有合理有效地分配各种资源，造成商业银行柜台办理业务面临越来越大的压力，使商业银行柜面业务迁移过程普遍遇到了以下几个主要问题。 （一）网点排队现象日益突出，电子银行客户群体总量仍然较小 随着商业银行的业务拓展，在各个营业网点排长队现象日益突出。在电子渠道出现之前，解决网点排长队问题一般靠增强人员业务处理能力，提升服务效率加以解决，当内部挖潜达 到极限后，只能靠增加人力和扩大营业面积达到目的，但是，随之增加的庞大营运成本很有 可能抵消新增业务所带来的收益。因此，对任何一个商业银行而言，传统的解决手段已不再 有效，而目前虽然各商业银行电子银行业务呈现快速发展，但客户群体总量仍然较小，分流 压力很大。 （二）网点人力资源紧张，员工负荷大，电子渠道负荷小 随着商业银行的不断发展，新产品层出不穷，银行理财产品、代理基金、代理保险等需要 大量人工服务的业务，使柜面人员承受了越来越大的工作负荷，商业银行所能提供的网点服 务人员是有限度的，人海战术已经不适应现代竞争的需要，也不能解决网点人力资源紧张的 情况，虽然各商业银行电子银行渠道已基本完善，但交易负荷较小，还具有很大的提升空间。 （三）电子渠道在柜面业务按价值贡献度分流中发挥的作用有限 目前，随着理财业务的兴起，商业银行纷纷开展区分柜面业务价值贡献度的工作，商业银 行基层网点已经从核算服务型全面转向营销服务型。这种转变需要将柜面业务按价值贡献度 进行区分，网点更多地承担起客户源头挖掘工作，而那些基本核算业务适合分流到电子渠道 进行自助服务，而目前商业银行在此方面做得还不够，分流的业务种类还不够清晰明确，缺 少对分流工作的统一指导。 （四）网点功能分区规划不够合理，缺少电子银行业务服务区 让客户选择电子银行业务最好的办法就是亲身体验，而现在网点在规划方面没有考虑到这 一新业务的发展特点，造成网点只专注于传统业务，没有良好的电子银行营销环境，无法实 现客户对电子银行业务的直观感受，反过来对传统业务的发展造成制约。 三、柜面业务向电子渠道迁移的应对措施 目前电子银行渠道主要包括网上银行、电话银行、手机银行，针对在柜面业务向电子渠道迁移过程中遇到的问题，可采取以下应对措施。
2020电子银行业务营销方案 ——WORD文档，下载后可编辑修改—— 随着电子银行渠道的不断丰富和完善，电子银行已从单纯的渠道创新、渠道整合,发展成为业务创新平台。下面是有20xx电子银行业务营销方案，欢迎参阅。 20xx电子银行业务营销方案范文 1 为增进广西机电学院广大师生对我行电子银行产品的了解，促进我行电子银行服务在高校的应用推广，民族支行决定在上级行的协助下，携手银华基金公司在广西机电学院开展“金e顺?校园行”电子银行产品推介活动，具体方案如下： 一、活动主题：金e顺校园行―电子银行知识及基金理财专家讲座 二、活动时间：20XX年11月10日至20XX年11月30日。 三、活动地点：广西机电学院校区内 四、参加人员： (一)广西机电学院校领导、相关处室、院系领导、广大教职员工和学生代表 (二)农行区分行电子银行部领导、区分行营业部卡中心、民族支行相关人员。 (三)邀请附近高校领导及财务人员 五、活动内容：电子银行知识及基金理财专家讲座 六、活动流程
(一)前期准备11月11日在校园网发布我行电子银行业务宣传内容，在校园布告栏张贴宣传海报。11月11-12日通过与学校学工部、学生会以及学生社团联系，从中选择学生骨干协助我行组织和开展活动，完成校园产品经理的招聘及培训工作，至少招聘20人以上的产品经理队伍。11月13日在校园设立宣传点。通过班委会及网点索票的方式赠送推介会入场券约300份，确定参加推介会的主体人员。11月13日在推介会前一天做好会场布置以及演示设备的安装调试工作11月13-14日邀请广西机电学院校领导、相关处室、院系领导及附近高校领导及财务人员11月14日召开产品推介会。 (二)11月14日下午4点产品推介会 1、主要流程 (1)领导讲话(约10分钟)。 (2)现场推介农行行的电子银行产品：包括个人网上银行、电话银行、短信通，大学生优卡、手机银行、电子商务、自助设备服务等。(约50分钟)。 (3)现场有奖问答和抽奖活动(约20分钟)。 (二)具体流程 ----15：00分我行会务人员及校方协办人员提前1小时到场，安排好与会领导及嘉宾的座位，并做好推介会前的各项准备。 ----15：45分人员入场开始后，做好入场券验票及副券收集，并做好到会人员的入座引导 ----16：00分主持人祝开场词，由学院、农行与会领导讲话。
银行和医院合作模式银医整合平台探索 本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载 按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！ 一、银医整合的概述 银医整合的现状 根据卫生部“先诊疗后付费”的要求，国内各大医 院都开展了多种形式的门诊流程改造。很多医院本身 有就医卡，患者到医院挂号首先要换取就医卡，就医 卡解决的其实是病人在医院的标识问题。银行卡在银 行也标识个人，银行经过这么多年的系统建设，已经 形成了最安全的支付流程，因此二者的合作就有了一 定的基础。“银医整合系统”就是一种很好的尝试，它 依托银行的自助终端、网上银行、电话银行等渠道， 能较好地解决目前在医院看病最突出的“三长一短”问 题。 “安全、改造、协调”是银医整合平台的三个关键。安全：银行系统与医院的HIS系 统实现成功对接，要保证二者的系统数据绝对安全。改造：要使银医系统真正切入到患者的整 个就诊流程中，就要对原有的HIS系统进行改造，既要实现患者在问诊期间可以刷 卡消费，还要减轻医护人员的工作量。协调：要与多 ---------------本文为网络收集精选范文、公文、论文、和其他应用文档，如需本文，请下载--------------
个业务部门做好协调工作，共同推进银医合作项目的实施与推广。 银医整合的内容 在业务方面，分析医疗机构管理特点与患者就诊 业务流程，将传统银行金融机构的自助办理业务思想 创新性的移植到医疗行业，既充分利用自助办理的便 捷性，又考虑患者就医环境的复杂性与专业性，总结 患者就诊与医务人员接诊过程中的各种问题，实现患 者从进院办卡注册，充值，挂号，导诊，就医，缴费， 检查取药到出院一系列流程的自助化、信息化、简洁 化与人性化，将服务进行延伸，为患者提供更为方便、 快捷的服务，进一步提高医疗质量和就诊效率，并有 效避免医疗信息的重复采集和资金安全等问题。 系统实施后的就医流程 在技术方面，“支持多类卡种交易”，通过与医院的系统的连接及新的读卡器功能模 块，支持：医院联名卡、医保卡、健康卡、市民卡、所有银联标准磁条 卡/金融IC卡、IC充值卡、现金等多方式的缴费；“更多渠道支持”，银医系统通过后台的 统一接入模块支持更多种前端渠道模式，支持多类机器接入统一应用，可实现挂号终端、缴费 终端、打印终端、柜面终端、移动终端多种类型的业务接入。患者就诊更加方便； ---------------本文为网络收集精选范文、公文、论文、和其他应用文档，如需本文，请下载--------------
银行卡营销与电子渠道建设培训 培训讲师：谭小芳 培训时间：2天 培训目的： 1、了解电子银行发展趋势； 2、掌握电子银行的营销策略； 3、学会运用电子银行的营销技巧。 4、学会分析客户关系的广度和深度； 5、学习专业的大客户营销技巧； 6、学习如何和客户建立长期的银企合作伙伴关系； 7、学习如何组建高效的银行营销和服务团队。 培训对象： 银行卡销售经理、大堂经理，银行其他营销人员 培训背景： 未经过训练的银行卡经理，他每天都在得罪银行的客户！未经过专业训练的客户经理做销售，就如同未经训练的士兵在打仗！ 据有关数据显示，截至2003年2月末，全国共发行银行卡4.69亿张。2002年末，上海地区各商业银行发行银行卡3665万张，有36个卡品种，平均每个人持卡2张；2002年6月末，北京地区银行卡发行量2119万张，人均持卡1.53张。随着国内用卡环境的日益改善，银行卡已经越来越成为老百姓常用的一种支付和消费工具。 随着我国信息化建设的稳步发展，人们的生存方式和价值观念都发生了巨大的改变，像金融理念、投资方式和消费习惯等，网络购物、网上支付越来越成为人们的日常行为，为我国电子银行的发展创造了广阔的市场前景。电子银行以传统银行业务不可比拟的优势，成为商业银行业务发展的必然选择。把“营销”作为竞争策略，通过营销让大众了解电子银行产品的功能和效用，为商业银行带来客户和收益，正日益为商业银行所重视。加入WTO，中国金融市场将向全球开放，率先进入的无疑是一些国际化大商业银行。由于外资银行不可能在中国开设众多的金融网点，网上银行等电子银行业务无疑会成为外资银行进军中国的制胜武器。
培训大纲： 第一天：银行卡营销 一、银行卡营销培训课程导入 1、银行卡的起源 2、银行卡概述 3、各领风骚——国际银行卡的发展 4、端倪初现——国内银行卡市场的现状 二、银行卡市场细分技巧 1、银行卡市场细分技巧 2、市场细分工具的使用技巧 3、银行卡目标市场定位技巧 三、银行卡市场推广和促销技巧 1、银行卡促销与策略组合 2、分销渠道管理和销售技巧 3、营业推广技巧 4、人员推销技巧 5、公关策划技巧 四、银行卡客户关系管理技巧 1、银行卡客户关系 2、银行卡客户关系管理的方式 3、银行卡客户关系管理的技巧 五、银行卡形象传播策略 1、银行卡的CIS导入 2、广告传播技巧
【摘要】新医改是国家近年重点推进的改革方向之一，在中共中央、国务院向社会公布的关于深化医药卫生体制改革的意见中关于“完善体制机制，保障医药卫生体系有效规范运转”中重点涉及“建立实用共享的医药卫生信息系统，积极推广一卡通”等内容。银医整合平台就是建立一个信息共享、流程简化、方便患者的一卡通平台，是为广大患者与医疗机构解决“三长一短”现实问题，响应国家新医改相关主张，是以便民利民为宗旨，实现诊疗信息、和银行结算信息的有效交互；实现银行、医院，以及其它社会资源的高效利用；推进深化医改、优化服务流程、改善就医环境、实现居民、医院、银行、医疗卫生机构服务协同，解决看病难、就医难的重大民生工程。 【关键词】银医整合平台就医卡金融ic卡社保卡居民健康卡 一、银医整合的概述 （一）银医整合的现状 “安全、改造、协调”是银医整合平台的三个关键。安全：银行系统与医院的his系统实现成功对接，要保证二者的系统数据绝对安全。改造：要使银医系统真正切入到患者的整个就诊流程中，就要对原有的his系统进行改造，既要实现患者在问诊期间可以刷卡消费，还要减轻医护人员的工作量。协调：要与多个业务部门做好协调工作，共同推进银医合作项目的实施与推广。 （二）银医整合的内容 在业务方面，分析医疗机构管理特点与患者就诊业务流程，将传统银行金融机构的自助办理业务思想创新性的移植到医疗行业，既充分利用自助办理的便捷性，又考虑患者就医环境的复杂性与专业性，总结患者就诊与医务人员接诊过程中的各种问题，实现患者从进院办卡注册，充值，挂号，导诊，就医，缴费，检查取药到出院一系列流程的自助化、信息化、简洁化与人性化，将服务进行延伸，为患者提供更为方便、快捷的服务，进一步提高医疗质量和就诊效率，并有效避免医疗信息的重复采集和资金安全等问题。 系统实施后的就医流程 在技术方面，“支持多类卡种交易”，通过与医院的系统的连接及新的读卡器功能模块，支持：医院联名卡、医保卡、健康卡、市民卡、所有银联标准磁条卡/金融ic卡、ic充值卡、现金等多方式的缴费；“更多渠道支持”，银医系统通过后台的统一接入模块支持更多种前端渠道模式，支持多类机器接入统一应用，可实现挂号终端、缴费终端、打印终端、柜面终端、移动终端多种类型的业务接入。患者就诊更加方便；“账务全程自动化处理”，医院的诊疗完成后，系统自动核对账务，差错自动匹配，自动勾对，自动完成资金清算，医院诊疗资金实时到账。 （三）银医整合的体系架构 银医整合平台主要由三大应用系统构成：银行处理系统、卫生局交换中心（医保）系统和医院信息处理系统。为提高系统的安全性，三大应用系统采用专用网络互联。 （四）银医整合的意义 对医院 提高医院效率 提升医院形象 减少资源消耗 避免诊断误差 疏解排队压力 降低现金使用率，避免破损币，方便清点 在银行的沉淀资金将产生利息
工商管理硕士学位论文 中国邮政储蓄银行电子渠道拓展研究 RESEARCH ON E-CHANNEL FOR POSTAL SAVINGS BANK OF CHINA 史喆文 哈尔滨工业大学 2013年6月
国内图书分类号：F203.9学校代码：10213 国际图书分类号：0密级：公开 工商管理硕士学位论文 中国邮政储蓄银行电子渠道拓展研究 硕士研究生：史喆文 导师：惠晓峰教授 申请学位：工商管理硕士 所在单位：中国邮政储蓄银行黑龙江省分行 答辩日期：2013年6月 授予学位单位：哈尔滨工业大学
Classified Index： F203.9 U.D.C：0 Dissertation for the Degree on MBA RESEARCH ON E-CHANNEL FOR POSTAL SAVINGS BANK OF CHINA Candidate：Shi Zhewen Supervisor：Prof. Hui Xiaofeng Academic Degree Applied for：Master of Business Administration Affiliation：PSBC Heilongjiang Branch Date of Defense：June, 2013 Degree-Conferring-Institution：Harbin Institute of Technology
哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 摘要 随着电子信息科技的发展，以及国内数据网、视频网、电话的网等三网融合的不断加深，越来越多的传统应用开始走向信息化发展。在此基础上，金融业特别是银行业的渠道概念产生了广泛的延伸，渠道的建设从实体网点开始转向虚拟化，电子渠道逐渐开始兴起，它将成为银行宣传、销售产品和提供服务的一个重要途径。如何充分发挥电子渠道的服务职能，完善其经营和销售职能，成为中国邮政储蓄银行提升自身核心竞争力的重要战略之一。加强电子渠道的建设将帮助邮储银行在新兴渠道的竞争中获得优势，有利于邮储银行快速、健康发展。 本文通过结合中国邮政储蓄银行沿革、现状，指出其由于历史原因，长期只存不贷，单条腿业务发展，主要客户群体层次不高，错过了上个世纪90年代兴起的电子渠道发展机遇。到成立银行后，虽然奋起直追，但由于基础薄弱，内受企业体制、经营管理理念，外受市场壁垒、企业发展环境等多种因素的限制，使其在电子渠道发展初期存在着客户数量少，交易规模小、市场认知度不高等难题。针对中国邮政储蓄银行电子渠道发展现状，本文首先运用PEST及SWOT分析法，结合具体事例，深入研究分析中国邮政储蓄银行电子渠道发展所处的监管、经济、社会以及技术环境。对中国邮政储蓄银行的电子渠道产品进行优势、劣势、机会与威胁进行归纳，进而总结其在银行运营、电子渠道产品、客户市场、产品使用环境等方面存在的突出问题。通过进行明确的市场定位，从内、外两个方面制定中国邮政储蓄银行电子渠道的拓展措施，并根据不同的市场发展阶段，进行不同的策略实施组合。本文在设计中突出适应性和可行性，希望对中国邮储银行的电子渠道发展，或对其他行业拓展电子渠道业务有所裨益。 关键词：邮储银行；电子渠道；拓展策略
积跬步至千里汇小流成江海 ——银行＃＃支行电子银行业务发展总结 近年来, ＃＃银行＃＃＃＃支行明确发展定位，以构建整体营销框架为主体，以高效的售后服务体系为后盾，围绕目标客户和目标市场，打造以整合营销能力、售后服务能力、客户关系管理能力和风险控制能力为基础的核心竞争力，逐步建立持续、健康的电子银行业务长效经营机制。＃＃支行地处＃＃市＃＃区，辖属地域广、网点多。近几年随着＃＃城市重心西移及＃＃区高新产业、房地产行业的迅速发展，＃＃区成为新的经济增长热点，市场容量不断扩大，人口迅速膨胀，为＃＃支行的经营发展带来了新的机遇与挑战。面对新形势、新任务、新目标和新要求，XX支行充分意识到继续依赖传统的扩张物理网点和增加人力资源的方式来满足业务的高速拓展是不现实的，只有推动客户分类经营，进行柜面分流，提高优质客户服务水平，实现资源的最优配置，变简单的数量增长与粗放的规模增长为高效益的集约式增长才是唯一的出路。 电子银行业务具有既能缓解柜面压力、分流低端客户、降低经营成本，又能满足优质客户个性化需求、合理配置网点资源、提升经营效益的特点。我行果断选择将发展电子银行业务作为全行优先发展的重点业务，逐步培养员工销售意识和销售习惯，不断渗透分类经营、分层服务的发展战略，从而推动支行可持续发展能力的快速提升。截至2010年6月，我行实现电子银行业务收入209万元，同比增幅423%，占全行中间业务收入23%。电子银行业务大部分指标在全省县级支行中名列前茅：网上银行交易手续费收入排名第一，企业网银注册客户数、支付通客户数和交易额排名第二，手机信使客户数和服务费收入 1
排名第三，电子渠道交易占比达到58.26%，高于全省平均水平17个百分点。与2006年相比，个人网银客户数增长了10倍，交易额增长了6倍；企业网银客户数增长了11倍；手机信使客户数增长了115倍。 统一认识准确定位 “上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”。为了提高全行干部员工对客户分类经营的认识，自2007年起，章贡支行通过召开经营分析会、宣讲会、研讨会和组织培训活动、深入基层宣传解释、下发调研文章等多种方式，将客户分类经营的概念逐步引入中层干部、基层员工的头脑中，首次将“解决客户排队”的问题提升到“客户分类经营”的发展战略高度，明确把电子渠道定义为“结算主渠道、销售辅渠道”和“拓展、稳定、提升中高端客户的服务平台和核心工具”，摒弃了为销售而销售的短视行为，赋予了电子银行产品营销更深层的意义和更广泛的内涵。电子银行产品不再是单独的、被割裂的个体，而是作为统一的产品服务体系，作为高、中、低端客户全方位的营销服务手段，纳入到支行客户分类经营的大格局中。 在市场细分和客户分类经营的基础上，章贡支行按照“支行统一领导、部门分工协作，网点分层负责、全员共同参与”的原则，在横向上，成立了以一级支行行长为首，分管副行长为主要成员的营销推广领导小组，定位于电子银行业务发展全局，充分发挥指导协调作用；领导小组下设推广小组，以客户部经理、营业网点负责人为主体，直接负责基层的组织推动、营销指导和过程管理等工作。 在纵向上，从电子银行产品经理延伸到网点，建立了网点柜员——客户经理——产品经理的分层营销队伍，网点柜员重在营销低端客户，向上推荐中、高端客户；客户经理重在营销中、高端客户，维护中端客户；网点负责人重在营销高端客户，协调产品经理维护高端客 2
中国银行业电子渠道无障碍服务建设自律指引 第一章总则 第一条为进一步提升银行业服务残障人士的能力与水平,规范银行业有效建立健全残障人士服务机制,树立银行业良好服务形象,履行社会责任,根据《中华人民共和国消费者权益保护法》、《中华人民共和国残疾人保障法》、《无障碍环境建设条例》、《银行业消费者权益保护工作指引》等相关规定,制定本指引。 第二条本指引所称“银行业电子渠道无障碍服务建设”指各会员单位在为各类残障人士提供银行电子渠道服务过程中,持续推动实现无障碍服务的机制建设、资源配置、产品设计、服务流程等系列工作。 本指引所称电子渠道是指各会员单位为客户提供金融服务的电话银行、网上银行、手机银行(包括短信银行、微信银行)、自助银行等渠道。 本指引所称残障人士是指因自身身体原因、独立完成相关银行业务操作存在一定困难、需要银行提供帮助的特殊人群,包括但不限于视力障碍、听力语言障碍及肢体障碍,以及符合上述条件的其他金融消费者。 第三条本指引旨在通过建立会员单位电子渠道无障碍设施建设的自律规范,引导会员单位树立无障碍服务理念,健全无障碍服务机制,持续推进银行电子渠道服务无障碍化建设。 第四条各会员单位电子渠道无障碍服务建设应遵循“依法合规、诚信自律、尊重理解、以人为本、风险可控、高效便捷”的原则。 第五条本指引适用于中国银行业协会会员单位,以及地方银行业协会(同业公会)的会员单位,非会员单位可以参照适用。 第二章基本要求 第六条会员单位应积极履行社会责任和义务,树立为残障人士提供安全、优质、便捷、人性化服务的理念,维护其合法权益,保障残障人士公平享有银行服务。 第七条会员单位应在风险可控的前提下,通过产品设计、流程优化等措施,加强物理渠道和电子渠道的协同,为残障人士提供全流程、一站式、快捷便利的金融服务。 第八条会员单位应积极联动政府机构、新闻媒体以及社会公益组织,共同开展宣传工作,让更多残障人士了解银行电子渠道服务及相关金融知识,提高残障人士对电子渠道无障碍服务的认知度和参与度。 第九条会员单位要建立健全电子渠道无障碍服务建设机制,制定建设规划、分阶段目标和推进步骤,尽力创造条件为不同类型的残障人士提供两项以上无障碍电子渠道,并逐步实现多渠道无障碍服务。 (一)组织保障。会员单位要明确从高管层到基层机构在推进电子渠道无障碍服务建设过程中的职责定位,确定责任部门。 (二)制度体系。会员单位要制定电子渠道无障碍服务建设管理制度,建立良性循环的工作流程和机制,在产品设计、系统开发、流程优化时充分考虑残障人士的客户体验感受。 (三)资源投入。会员单位要加大电子渠道无障碍硬件设施建设、系统开发等资源投入,合理配置人力资源,为残障人士提供多功能、多种类的无障碍电子渠道。 第十条电子渠道无障碍服务建设是一项长期持续、不断优化的工作,会员单位要积累经验,持续推进,注重效果,不断创新,逐步完善,满足残障人士日益增长的无障碍金融服务需求。 第十一条会员单位要建立残障人士服务应急处理机制,制定电子渠道无障碍服务应急处理预案,提升银行从业人员服务残障人士应急处理能力。 第十二条会员单位在为残障人士提供电子渠道无障碍服务时,应加强风险意识教育,从系统、应用等层面采取安全防控措施,全面保护客户的信息与资金安全。 第三章建设标准
电子银行业务与零售、公司金融等传统银行业务的跨条线、跨平 台整合思路 随着信息进代的全面来临，金融服务正逐步向电子银行服务转型，以网上银行、手机银行、电话银行、自助银行为主体的电子银行服务渠道将逐步取代传统服务渠道，向客户提供大部分的银行产品，电子银行的客户将快速增长。因此做好电子银行部同个人金融、公司金融等业务部门的协同实现跨条线、跨平台、跨产品的整合，可以从以下三个方面着手： 一、建设以电子银行服务为主的全新网点格局，打造新型的网点经营服务模式。 一是构建新型的网点运营模式和全新的网点格局。引入具有销售功能的自助银行，提高理有综合网点内的自助服务比例，实现以人工柜面交易为主向电子银行自助交易为主的网点经营模式的转变。二是丰富自助银行服务功能，强化自助银行和自助设备的营销功能，在交易过程中实现对目标客户的精准营销，将自助银行从处理现金业务为主转变为销售与服务兼备，个人与企业服务齐全的全功能服务网点。 二、电子银行功能、产品及服务创新，提升电子银行业务对传统业务的分流率。 一是功能创新。依托多元化电子渠道开发新型个性化金融产品，进一步提升用户对金融电子化产品的兴趣。二是产品创新。根据个性化需求创新产品，才能提升市场竞争力，由于个性化产
品需要银行迅速开发、组合出满足特定客户需求的金融产品，并确定产品的价格，由于电子银行业务主要基于系统化开发而形成，个性化产品按需组合是目前电子银行所欠缺乏的，要求由个金、公司金融等业务部门介入，从业务人员角度出发根据组合产品的思路和方法，迅速组合出所需产品，而参数设定、风险衡量、定价等则由电子银行系统自动实现。三是服务创新。电子银行改变传统网点经营模式，将柜面人力从交易处理中解放出来，完成业务操作员向客户经理的转变，而电子银行将成为客户经理随身的业务办理平台、客户管理平台、理财服务支持平台，通过客户经理营销电子银行、协助客户掌握和使用电子银行，将客户经理的服务重点集中于高端客户和高附加值业务的营销和服务。 三、以电子银行为切入点的整合产品和服务创新，提升市场竞争力 一是以电子银行为平台，跨条线、跨行业整合产品和服务。打破各业条线间的界限，以客户为中心，以客户体验为中心进行业务流程再造，实现产品和服务的创新。加强技术和业务的融合，发挥电子银行优势，充分借助移动互联网等工具，拓展传统业务发展的深度和广度，为各业务条线和跨行业合作伙伴搭建先进的产品和服务的创新与整合平台。二是整合客户资源，培育低端客户，服务高端客户，挖掘跨界客户。建立客户为中心的数据分析和服务体系，深入分析客户行为，纵向汇集不同客户分层、横向联系不同业务条线挖掘跨界客户和潜在客户。线上、线下营销相
电子渠道营销方案 一年一度的新年佳节纷至沓来，圣诞节、元旦、春节、情人节、元宵节五节连过，用户在这3个月持续沉浸在喜庆的节日气氛中，为了更好的提升网掌厅使用率，中国电信湖北公司电子营销中心利用新年“五节”契机，以用户节日需求为导向，依托营销管理平台、经营分析系统进行目标客户细分，通过多手段运用、多渠道传播、持续提升网掌厅业务办理量、交费量、活跃用户规模。 营销思路： 此次新年营销主要为“四精营销”-----精心营销、精细营销、精准营销、精彩营销 1、精心营销：把握节日特点，集合用户沟通及体验需求，为用户精心准备所需业务。 2、精细营销：依托营销管理平台、经营分析系统，做好重点目标用户细分工作。 3、精准营销：根据业务特点及用户接触渠道，有针对性的开展业务及活动精准传播工作。 4、精彩营销：提升奖品及活动内容的趣味性，打造成生动、活泼、欢乐、精彩的营销活动。 一、活动主题：新年心动好礼相送（快乐新年五部曲） 二、活动时间：2011年1月1日至3月31日。 三、目标客户：所有电信客户，重点目标客户为天翼、我的e家
客户 四、营销指引 省市共同推进电子渠道推广工作，省公司将整合内外部资源，为电子渠道推广造势，并从客户需求挖掘出发做好统一营销和引导工作，分公司做好本地宣传造势和客户接触点的拦截营销引导工作，重点开展营业厅充值卡交费引导、移动简单业务分流、宽带装维宣传等引导工作，同时配合省客户服务中心做好本地网掌厅业务受理流程的梳理工作。 （一）省公司集中营销 1、省客户服务中心与精确营销项目组紧密合作开展精确营销引导，加强客户接触管理，在客户服务短信、网掌厅登录、引导语音等信息中嵌入营销信息，以宽带续费、空中充值预存及重点业务办理等重点业务为突破口，引导目标客户使用网掌厅缴费办业务； 2、省公司主动承接增值业务中心营销活动，通过短信、网页推送、WAP-PUSH、电话推介、宽带推送等方式向目标客户发起适配式营销攻势，引导客户使用网掌厅办理，快速提升业务办理量和客户活跃度； 3、加强与银行、支付宝、腾讯财付通等支付渠道合作，加强与大楚网、荆楚网等省内门户网站的合作，通过营销活动和支付模块的嵌入，引导有网上支付手段的目标客户到网厅上交费。 （二）分公司拦截营销 分公司在做好当地营销造势宣传的基础上，结合节日积极开展本地营销活动，做好来营业厅客户的拦截营销，有效分流营业厅受理和
电子银行不仅是网上银行，包括了非常多的渠道，像手机银行、手机支付、包括电话银行、家居银行等等。光大银行的发展思路，我们认为的点就在于是渠道间的协同，包括电子渠道间的协同以及和物理渠道间的协同关系，我们不希望把电子渠道和物理渠道对立开来，其实这两个渠道都是服务客户的渠道，不同的客户有不同的偏好，我们希望能够适应客户的选择，相关的渠道都能提供一个更为贴心的服务。 我们原来有这样一个例子，太原地区不够发达，但是我们当地营销做得比较好。有一位老人买了一个专业版网上银行的阳光网盾，但是回去以后不知道怎么用，因为他家里根本没有电脑。老人要求我们的同事上门帮他买电脑，买完电脑教他怎么用。这是我们的一个案例，但是客观来说其实不同的人群，由于年龄、受教育程度、使用习惯不同，其实可以选择不同的渠道。刚才的例子，建议鼓励老人多使用电话银行的代客交易，只要有电话，老人能够拨电话就能够办理业务。其实，每个渠道都有它的先天优势和不足。网上银行是信息整合最为迅速和全面的渠道，也是个人财富管理的一个主战场，我们觉得这是它的方向。手机银行就是便捷随身，我们经常出差，办公室用网银，出差上网不方便就经常用手机银行。老人不会上网或看不清手机字体，就可以打电话。渠道协同，优势互补，扬长避短，是我们一个主体的思路。 电子渠道和物理渠道一样都会有先天的不足。由于是客户的自助金融服务，没有人看护，所以如果客户体验方面做得不够细致，比如有些描述太专业，客户看不懂；有些功能客户找不到都会导致客户的挫败感，产生流失。如果在柜台服务，我们还有机会挽留客户，但是在电子银行就没有这样的机会。所以我们经过了分析之后，希望有一些易用性的体验和改善。客户流失了银行却不得而知。 从改善客户体验的角度，刚才中信银行的陈总讲了很多很好的作法。我觉得，重视客户体验是行业的进步。我重点就光大银行和中信银行差异性的作法来和各位专家、同行交流一下。 3.15晚会把电子银行放到了风暴中心，能够预见到安全的担心对电子银行业将会带来很大冲击。我们光大银行把这作为一次很好的事件营销的机会，在3月27日于北京做3天6场的电子银行媒体和客户开放日。开放日中，我们除了对我行安全体系进行了系统的介绍外，还把目前我行电子银行系统从需求讨论、数据分析、体验测试、系统设计、投产使用、客户服务等各个环节及相关"工艺"介绍给媒体和客户，希望大家给大家呈现一个看得见、摸得着的虚拟银行。尽量消除由于电子银行没有传统银行的水泥墙，钞票变成虚拟数字，给客户带来心理上的不踏实感觉。 在开放日中，我们集中展示了一些改善客户体验的方法，告诉客户我们的电子银行是怎么"炼"成的。比如开发过程中的数据分析环节，除了借助第三方的报告外，我们自己也对客户行为和业务流程进行分析。通常应用系统只记录成功交易，其实了解未成功交易对电子银行的完善非常重要。刚才我们提到了，对于电子银行业务而言如果客户体验做得不好，客户非常容易流失，而且最关键的是银行通常对客户的流失一无所知。我们去年选了一个工具，对客户行为进行分析。举个例子，比如转账汇款环节目前包括4个步骤，通过工具分析可以看到，可能有1000个人进入了第一个环节，而仅有200个人完成了汇款业务，其中大部分客户在第三个环节离开了，这就需要对环节三进行分析。当然，具体是什么原因导致的客户流失?该如何改进还需要继续细化分析，但数字给了我们有力的支持，让我们了解客户访问行为，我们应该重点在哪些环节进行改进。也像刚才王教授提到的，这都是一种方法。 在日常开发过程中，我们还有一个体验测试环节叫"卡片测试"，主题是让客户自己DIY网银，在开放日中我们也进行了集中展示。具体做法是这样的，我们给客户一个划分了区域的白板，并且把客户常用的导航、快捷功能、欢迎页面做成卡片，让客户把自己认为重要的信息放到认为合适的位置上，我们的产品经理会从旁观察。当客户完成设计后，会请客户将自己的设计将出来，我们会收集到很多宝贵的客户看法，也能够感觉到不同的客户偏好也不同。无论是按照哪一种客户的访问行为来设计都会存在其他类型客户不满意的地方，现在我们有一个比较好的功能，叫一键通功能，其实就是让客户自己DIY网上银行。客户可以通过选择常用的功能，设计之后网银就成为了客户自己想要的样子了。类似这样的一些功能，客户在体验项下怎样体现易用，一方面是他们熟悉，另外一方面常用的功能都可以很方便的找到，他们都会觉得很好。我们经过不断的改进，现在还有一个思路出来，在我们推这些功能的时候，客户不理解，他们自己不
XX省农村合作金融机构 电子银行发展规划 为提升全省农村合作金融机构核心竞争力，加快业务转型发展，应对互联网金融、利率市场化、金融脱媒等各方面的挑战，明确未来五年电子银行发展方向和目标，从品牌定位、业务管理、产品创新、客户服务、宣传营销等多个方面引领电子银行业务健康有序发展，特制定本规划纲要。 一、指导思想 坚持立足县域，服务三农、社区和小微企业的战略定位，以客户为中心、以市场为导向，依托信息技术促进业务转型，提供标准化服务增强客户黏合度，创新综合一体化产品扩张市场，增加业务收入提高电子银行贡献度，打造互动型银行树立电子银行品牌形象，建立安全、易用、快捷、便民的社区性、零售性电子银行，以促进农村银行向现代商业银行转型升级，在互联网金融大环境的竞争中立于不败之地。 二、发展目标 规划期末，银行卡客户达到5000万户，网上银行客户达到450万户，手机银行客户达到1000万户；建成自助银行500处，社区银行200处；投放ATM机5000台，布放商务POS机5万台、金农便民宝6万台，投放非现金自助设备2万台；与大型主流第三方支付公司和银行业金融机构建立互联网金融合作关系，大力发展特色网上商户。 电子银行综合替代率达到60%；电子银行活跃客户超过
50%；资金沉淀超过1200亿元，节约人力资源成本6.4亿元。 电子银行贡献度超过15亿元，占营业收入5.5%，五年后达到10%。 3年内实现70%的柜面业务向电子渠道转移；5年内实现与国内商业银行同步、同质发展；规划期末建设完成具有XX 农合特色和强大竞争力的电子银行服务体系。 三、电子银行战略 （一）管理战略 为引导电子银行更快、更好的发展，从客户定位、营销推动、风险管理、人才培养、品牌提升等多个维度建设电子银行管理战略体系。 1.客户定位战略 打造“以客户为中心”的全方位金融服务平台，建立客户评级和客户关系管理系统，不断加强对客户分析与评价，明确目标客户群，稳定发展基础客户，重点拓展增值客户，培育一批稳定的、长期可持续发展的客户群体。 2.营销推动战略 本着省联社树品牌、做产品、强服务，法人行社扩市场、稳客户、创效益的原则，共同开展常态化宣传营销活动，上下联动抢占电子银行市场份额，创造利润最大化，拓展优质客户，将“合作型客户”、“伙伴型客户”转化成“战略型客户”。 3.风险管理战略 根据行业管理部门对风险管控的要求，结合全系统金融服务的整体战略目标，借鉴国内外银行风险管理的先进经验，按
网络营销渠道整合策略 随着全球化经济和计算机网络技术的快速发展，电子商务模式发生了重大变化。电子商务模式下网络营销渠道形式有多种，网络营销的出现使得原有市场营销理论和实务的存在基础也相应的发生了改变。随着计算机网络技术的飞速发展，网络营销管理的运行模式也发生变化，利用计算机网络技术运行电子商务，进而快速实现网络营销，是目前网络营销中的最佳渠道。 1引言 由于网络技术应用的不断普及发展，电子商务以前所未有的飞快速度进行迅猛发展。目前，已经从原来的电子零售阶段以及电子贸易运行阶段，逐渐发展到电子信息网上市场交易运行阶段。电子商务成为利用现有硬件计算机设备、计算机软件和信息网络设备的综合设施,在按照既定协议连接的整体的电子网络大环境下，进行快速、便捷的商务运行的活动方式。 2电子商务及其特点 电子商务是利用现有的计算机硬件设备、软件和网络等基础设施，在按一定的协议连接起来的电子网络环境下，从事各种商务活动的方式。电子商务是在网络环境下实现贸易过程的电子化，是计算机技术、网络通信技术与现代商业有机结合的产物，而非纯粹技术问题，“电子”
只是手段，“商务”才是根本。网络经济有着不同于传统经济的规律与模式，电子商务也不是传统商务活动在网络上的翻版。电子商务自身所具有的特点决定了其大大优于传统商务，具体表现在以下几方面。 （1）精简流通环节、降低交易成本。首先，通过网络营销活动企业可以提高营销效率和降低促销费用。其次，电子商务可以降低采购成本。借助Internet，企业可以在全球市场寻求价格最优的供应商，而且通过与供应商信息共享可减少中间环节由于信息不准确带来的损失。有资料表明，使用EDI 通常可以为企业节省5%～10%的采购成本。（2）减少库存。企业为应付变幻莫测的市场需求，不得不保持一定库存产品和原材料。产生库存的根本原因是信息不畅，以信息技术为基础的电子商务则可以改变企业决策中信息不确切和不及时问题。通过internet 可以将市场需求信息传递给企业以便于更好地进行生产决策，同时企业的需求信息可以马上传递给供应商以适时补充供给，从而较大可能地实现零库存管理。 （3）节省购物时间，增加客户选择余地。电子商务通过网络为各种消费需求提供广泛的选择余地，可以使客户足不出户便能购买到所需商品。据中国互联网信息中心发布的报告显示，截止2009 年6 月，我国网购用户规模已达8788 万户，网购消费总额为1195.2 亿元。（4）加速资金流通。电子商务中的资金周转无须在银行以外的客户、批发商、商场等之间进行，而直接通过网络在银行内部账户上进行，大大加快了资金周转速度，同时减少了商业纠纷。