犹太人快速营销高招十二式
“要么把更多的产品卖给同一个人，要么卖给更多的人同样产品”是犹太人的营销法则，道出了营销的真谛，犹太人营销高招中有许多观点，如认为“薄利多销”是愚蠢的，要瞄准女人(钻石、珠宝、服饰等)，存款求利不划算，风险投资最赚钱，断然放弃远较忍耐赚大钱，让钱生钱等等“商道”均值得营销人员去学习和反思……为女性服务
犹太商法认为：要想赚钱，就必须瞄准女人.因为，男人赚钱，女人花钱——男人的兴趣根本不放在保管与使用(采购家庭物资)金钱上，而是放在赚钱上;保管与使用(采购家庭物资)都是女人的事.现实生活确实如此，不光是采购钻石、珠宝、金银、服装等饰品是女性的事，就是家庭食品、用品也大多由女性操持.所以，更多重视女性市场，为女性服务是营销人获取成功的一条重要路径.如大凡节假日举家上街，通常都是男人与小孩在择地嬉戏，而女人却不厌其烦地在挑选产品，一直挑到小孩或男人实在坚持不下去了，全家才恋恋不舍地离开.而女人若是自己或是与女伴一道，则会一家商场又一家商场地挑选产品，往往一逛就是半天甚至是一天，然后才心满意足地打道回府.为女性服务需要掌握女性市场的特点，如她们对生活的态度是积极的，对自己的生活方式非常自信;勇于尝试不同方式，享受全方位的乐趣;对从媒体特别是电视上获得的信息反应异常敏捷，获得了新鲜的信息和知识之后便立刻跃跃欲试;如果一条营销信息获得了女性的认同，那么它将很容易成为一种时尚等等.因此，营销人员应该了解女性的消费动向，紧跟女性的见异思迁，适应女性的时尚情结，满足女性的消费偏好，投好女性的爱美追求，打造产品的新潮卖点，全心全意为女性服务.
为钱走四方
为钱走四方是犹太人天生的特性.他们不仅自己天马行空、四处奔忙，贩进卖出，而且还鼓励别人这么做.因为犹太人长期没有国家，这使他们生来就是世界公民;犹太商人没有固定的市场，这使他们生来就是世界商人.犹太商人声东击西、转战南北、广为联系，做成了一笔又一笔的大大小小的贸易，只要和犹太人做生意，谁都是朋友.营销也需为钱走四方，在当今全球化背景下，营销应该以全球为市场配置资源，“做四方的生意，赚取八方的钱财”.不断寻求新的市场和转移市场重心，如进军国际市场，在全球背景下寻找新的市场机会或者从竞争激烈的市场向不激烈的市场转移.
78∶22法则
78∶22法则是一个自然法则，如服饰、餐饮、建筑、珠宝、药物等22%的行业，基本上占了约78%的生活消费，因此，犹太商人的传统经营领域大多集中在餐饮、服饰、珠宝、建筑、药物方面，尤其集中在妇女和儿童用品上了.男人挣了这个世界78%的钱，女人则消费了这个世界的78%的钱.78∶22法则在营销中普遍存在，如22%的客户创造了企业78%的利润;22%的产品是企业的核心产品等等，因此，在营销活动中，应该实施大客户营销战略，以客户价值为基础，把握重点产品和重点客户，从而提升营销的效率与效益.
为嘴巴服务
犹太人认为经销过程中应瞄准人们的嘴巴，做“嘴巴”生意，也就是同吃有关的生意.小而言之，犹太人主张经营蔬菜店、鱼店、酒店、杂货店、米店、点心铺及水果店等，因为做这些生意一定会赚钱.大而言之，犹太人主张开饭店、酒吧、夜总会等.犹太人甚至认为，做嘴巴的生意，连毒药在内，也会赚钱.营销也需要围绕嘴巴服务，因为吃是人类最基本的需求之一，随着消费
水平的提高，消费者对吃也在与时俱进，消费者不满的地方就存在需求，只有满足大众基本需求的产品才具有巨大的发展空间.
用脑去赚钱
只有赚钱的智慧才是真智慧.犹太人认为赚钱是天经地义、最自然不过的事，如果能赚到的钱不赚，那简直就是对钱犯了罪，要遭上帝惩罚，犹太商人赚钱强调以智取胜，用脑去赚钱，因为智慧是能赚到钱的智慧，也就是说，能赚钱方为真智慧.这样一来，金钱成了智慧的尺度，智慧只有化入金钱中，才是活的智慧，钱只有化入智慧之后，才是活的钱;活的钱和活的智慧难分.营销也需要用脑去思考，分析消费者消费行为，如消费者的*情结;消费者渴望不朽;消费者的权力支配欲望、消费者的好奇、恐惧、不安心理等等，需要关注消费者的情感需要，关注营销利益相关者，如影响者、决策者、使用者等等;使消费者的价值确认; 满足消费者的自尊;使消费者创造性的释放等等;需要不断创新，无论是产品、价格、渠道还是促销，创新都是必然，如发现市场机会、引导和创造市场需求;优化渠道组合，寻找战略终端等等.
节流更需开源
财富是赚来的，而不是靠省吃俭用积攒起来的.立足于赚，是犹太商人不可动摇的信念.营销活动的高回报需要高投入，开源是根本.如维系客户的同时去开拓新的客户;进行有影响力的传播;通过事件策划来提升品牌知名度和美誉度等等，当然，也需要节流，在营销活动过程中，强调效率和效益，一方面要制止浪费，另一方面要打造“营销生态系统”和“和谐营销”.惜时如金
犹太人经商格言中，有一句叫“勿盗窃时间”.这句格言，既是关于赚钱的格言，又是犹太人经商礼貌的格言.所谓“勿盗窃时间”，是告诉犹太人不得妨碍他人的一分
一秒时间.在犹太人看来，时间就是生活，时间就是生命，时间还是金钱.犹太人信奉
“时间就是金钱”的信条.犹太人重视时间，它的另一层意义是抓紧一分一秒可以抢
占商机.在当今竞争日趋激烈的环境下，“快鱼吃慢鱼”，因此，营销活动需要快速
反馈，争取竞争的主动权，以变制变，不断动态调整
靠信息抢占先机
商场是个机会均等的地方，在相同的条件之下，谁能捷足先登，抢占先机，先发制人，那么谁就能稳操胜券了.在营销活动中，同样需要不断分析市场资讯，靠信息抢占先机，快速制胜，如需要对宏观环境(如政策、法律、自然、科技、*等)的分析，需要获取竞争情报，需要快速出击把握市场机会，需要对竞争者分析和消费者分析，获取相应的资讯，从而快速行动，抢占先机. 诚信是根本
犹太人在经商中最注重“契约”.在全世界商界中，犹太商人的重信守约是有口皆碑的.犹太人一经签订契约，不论发生任何问题，决不毁约.他们认为“契约”是上帝的约定，犹太人由于普遍重信守约，相互之间做生意时经常连合同也不需要.口头的允诺也有足够的约束力，因为“神听得见”.犹太人信守合约几乎可以达到令人吃惊的地步.在做生意时，犹太人从来都是丝毫不让、分厘必赚，但若是在契约面前，他们纵使吃大亏，也要绝对遵守.犹太人从来都不毁约，但他们却常常在不改变契约的前提下，巧妙地变通契约，为自己所用.因为在商场上，在犹太人看来关键问题不在于道德不道德，而在于合法不合法.在营销活动中，同样需要诚信营销，遵守游戏规则，与营销利益相关者建立互信的合作伙伴关系，用真诚去打动顾客，以诚信为根本. 善于整合资源
正如犹太经济学家威廉立格逊所说，一切都是可以靠借的，可以借资金、借人才、借技术、借
智慧.这个世界已经准备好了一切你所需要的资源，你所要做的仅仅是把他们收集起来，运用智慧把他们有机的组合起来.营销活动同样需要整合资源，无论是营销传播还是价值链管理，均需要整合资源和“借势”，如事件策划需要借势，品牌打造需要借势，终端促销需要借势，营销传播需要整合资源等等.
站得高才能望得远
犹太人认为经销应该“尽量多看几步”，你能够想到的未来发展情况有多远，那你的成功就有多远.“脚不能到达得，眼要到达;眼不能到达得，心要到达”，营销同样需要战略眼光，避免“营销近视症”，无论是渠道选择还是终端的设计与排列，均需要战略思维，结合企业得发展阶段和行业发展趋势，领先半步，才能引导和创造市场需求.
谈判创造价值
一个在犹太人中广为流传的经典故事是这样的：有人把一个橙子给了两个孩子，于是，这两个孩子便为了如何分这个橙子而争执起来，此时那个人就提出一个建议：由一个孩子负责切橙子，而另一个孩子先选橙子.结果，两个孩子各自取了一半橙子，高高兴兴回家了.第一个孩子回到家，就把果肉挖出扔掉，橙子皮留下来磨碎，混在面粉里烤蛋糕吃;另一个孩子把果肉放到榨汁机上打果汁喝，把皮剥掉扔进垃圾桶.从上面的情形我们可以看出，虽然两个孩子各自拿到了看似公平的一半，可是他们的东西却没有物尽其用，没有得到最大的利益.这说明，他们在事先没有声明各自的利益所在，没有进行沟通与谈判，从而导致了盲目追求形式上和立场上的公平，结果双方的利益并未在谈判中达到最大化.营销活动中要面临许多谈判，在谈判过程中，应该加强沟通，通过沟通创造价值，达到“双赢” 的结局.如通过与
消费者的沟通从而明确其核心价值点所在;通过加强与外界的沟通和谈判从而树立良好的形象;通过加强内部的沟通和谈判从而塑造良好的氛围等等，沟通从心开始，谈判创造价值.
总之，犹太人的商规需要去分析和洞察，其思维方式与营销活动紧密联系.正如美国人所说：“智慧在中国人的脑袋里，金钱在犹太人的口袋里.” 因为营销的关键是将客户的钱从他的口袋转移出来袋，将产品和企业的思想装进客户的头脑;不仅要找出你的客户和接触你的客户，还要说服你的客户和服务好你的客户;不仅要“借势”，还应“攻心”，从而全方位地创造良好的顾客感受，使顾客感动和联想，进而激发其购买欲望.
企业的经营之道 有一种问题，非常简单，但回答非常难。管理大师们往往喜欢提这样的问题，并给出这些问题的答案，这样的文章往往是这个领域的经典之作。彼得.德鲁克就写过类似的文章：《企业是什么？》、《经营之道》，迈克尔.波特也写过类似的文章：《战略是什么？》看文章的名字就知道，这些文章是该领域的开山之作，也是管理者的必读之作。 这次的专题名字为“企业的经营之道”，讨论的也是企业最基本的问题：企业为什么而存在？企业的经营之道是什么？企业应该怎样选择自己的战略？这些最基本的问题也是最重要的，一个企业如果不解决好这些问题，那么往往会迷失方向。即便企业因为运气，取得了一时的成功，但这种成功也不会持久，或者企业家们往往会陷入人生的迷路之中。 先说企业为什么存在的问题。传统上我们认为，企业存在的目的是为了股东利益的最大化。但彼得.德鲁克认为，利润最大化理论充其量只是以一种复杂的方式，告诉了我们管理是“低价买进、高价卖出”的老话，但没有告诉一家企业应该怎样经营，相反还造成社会和员工对利润的敌视。赢利能力本质上不是企业的目的，只是检验企业经营的一个标准。 企业的目的是什么？彼得.德鲁克说，企业的目的不在自身，必须存在于企业本身之外，必须存在于社会之中，这就是造就顾客。顾客决定了企业是什么和生产什么。由于顾客的需求总是潜在的，企业就必须通过产品和营销激发顾客需求。由于顾客的需求往往是不断变化的，企业就需要不断创新，满足顾客新的需求。简而言之，企业的功能就是营销和创新。 明白了企业是什么，就要搞清楚下一个问题：企业应该怎么做？大公司管理者，越来越多地要面对一个重要挑战——“做什么？”这个想法涉及到市场，涉及到对客户和竞争对手以及他们的价值观和行为的认识，涉及到技术及其动态，涉及到公司的优势和劣势，涉及到公司何以赚钱。总而言之，这些问题都是德鲁克所说的“经营之道”（theory of the business）。 德鲁克认为，每个组织必得有一个“经营之道”，包括三个部分：首先是关于组织所处环境的设想；其次是关于组织特定使命的设想；最后是关于完成组织的使命所必需的核心竞争力的设想。其中，关于环境的设想决定了一个组织的赚钱方式，关于使命的设想决定了组织希望为之奋斗的有意义的结果。关于核心竞争力的设想决定了组织必须精擅的本领。 “经营之道”不是一成不变的，他必须经过反复检验和修正，以符合不断变化的外部环境和组织能力。一套行之有效的经营原理应该符合四个要求:第一、关于环境、使命和核心竞争力的设想必须符合客观现实；第二、关于环境、使命和核心竞争力三方面的设想必须相互契合；第三、经营原理必须为组织中的所有成员所理解；第四、经营原理必须得到不断的检验。 德鲁克提到的“经营之道”和波特提到的“战略”有异曲同工之处。迈克尔.波特认为，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。竞争战略就是创造差异性，即有目的地
《经营之道，销售内参》 有一个朋友在北京做经销商和代理商大概有20年。他手下的业务精英一般都不会风光几年。我起先担心他这样用人不利于公司长期发展，就问他其中的原因。我们那天谈了好多，我渐渐才明白了他的用人之道和良苦用心。以下是根据他的谈话内容整理的，大概是他多年经验积累和经营驭人心得。但愿业内的同行指点或交流，共同进步，联系信箱：zhz1839@https://www.doczj.com/doc/588011072.html, 1) 进场前要做好充足的准备。每年要为自己和下属制定明确的业绩目标。 一定树立“不开拓新市场，公司就会死”，首先制定规划，做新开发市场的计划，零售市场有多少个万亿的容量，你算老几？自己心里掂量！每天开了那么多新店，哪个你进去了？要设定好经济效益目标，一般按照去年财政年度的30%增长率设定。业务没有信心说做不到，是他无能。即使做不到，增加20%也就达到自己的目的了。与业务人员制定好今年内的完成指标及提成奖励办法。不给业务压力，公司就会很快衰退。不信，你试试！压力小了，都不行。好的业务有压力有激情。人就是这样，你要他100分，他得80，你要他得80，就剩60了。新年新气象，公司要变样，发展靠业务，压力变力量。……哈哈哈 上面已经提到，KA卖场既然是食品行业经销商必须面对的一道坎，所以，现在没有进入卖场的经销商势必要面临进场的问题。进场就要进行充分的准备。要对进场是与总部谈，还是与分公司谈?现在自身经营的产品该卖场是否还有位置?该卖场合作模式、结账方式、配送方式、返点等等各种信息，尽可能搜集后，准备一份详细的自己产品的营销计划书后，再去找相应的负责人去谈。如果，自身实在不精于此道，最好招聘一个有卖场操作经验的职业经理人一起去谈。这样既避免误打误撞，也可以避免在与买手谈判的时候被他们设置陷阱。因为卖场的买手都是经过如何应对各种类型经销商训练的。 2) 进场后要仔细研读卖场对经销商要求的各种文本。 在卖场有意让你进场后，会面临与卖场签订合同。一般卖场的合同内容不会太多，也就是两三页，而要求经销商朋友盖章的却远不止这些。很多卖场需要盖20~30个章，并且这些文件是不允许经销商保留的。很多是免责方面的，但是也有可能很多对你以后不利的条款。盖这些章的时候，一定要留意里面的内容。无论外资卖场，还是部分国内卖场都有可能在里面设置了隐蔽的陷阱，专等你向里面掉。家乐福对中国连锁商超的发展影响巨大，让很多商超学到了规范化经营和规范化管理的好处，特别商超利用自己的销售终端“广开财源”方面，使得国内连锁商超“茅塞顿开”，争相仿效。在繁文缛节背后，经销商一定要问准吃透，否则自己的利益不知不觉被蚕食！尤其对于没有约定的东西，一定要想细想全面，该增加就增加，最大限度的维护自己的利益。 3) 规范企业自身的管理，适应卖场管理。 在与卖场正式合作后，经销商朋友就会发现，如果自身的经营管理比较混乱，就可能造成发货延迟、发错货、账单不清晰和产品在卖场不动销、面临下架等等诸多问题。所以经销商朋友一定要从库房、到物流、财务、卖场管理、促销管理等各个方面加强自身管理。对账、送货、退货、报损等手续办理，以及相关单据一定妥善保管，专人负责，对各种眼花缭乱的费用一定布置财务部认真审核，想不到的问题都有可能发生！ 4) 整合上游资源，降低自身风险。 在与卖场合作过程中，一定要注意，卖场对产品的销售周期管理是非常严格的，滞销品肯定会被下架的。所以，经销商朋友除了在卖场对自身产品常做一些促销活动外，也尽量代理一些畅销产品来缓冲被清场的压力，只要存在就有机会。同时，还能在众多代理产品争取到更多的费用，以缓解自身卖场费用的压力。代理产品多的时候，还可以把产品进行适当的组合，哪些产品是求量的、哪些产品是求利的、哪些产品是为做广告促销或者打击竞品用的。这样才会使自己的经营有条不紊。 5）区域经理和做1年以上的主管，最需要的是做人的品格修为。培训的重点也就在人格修养的铸造。有人常说：用人不疑，疑人不用。我觉得这样的看法有点过时了。我的用人之道就是，用人也要疑，
中国民营企业五大“病症”盘点 在中国改革开放的特殊历史阶段成长起来的中国民营企业，仍然停留在一个初生的发展阶段，但是它具有市场行为直接、信息反馈及时、决策效率快捷、产品调整迅速、规模相对较小等典型特征，使得它能在市场上更具独特的优势，一批批的民营企业更是如雨后春笋般涌现。 然而，关于“民企的寿命一般高不过三五年”的说法也总是敲打着民营企业家的信心，民企经过一番努力，完成早期阶段的资本积累后，常常容易由于管理上的混乱而陷入“瓶颈”状态，表现出的典型“病症”往往阻碍了民企的继续成长与发展。 1、人力资源管理方面。民营企业完成了第一阶段的创业之后，企业就面临着如何向第二阶段的创业转变的问题。如果民企不进行相对应的改革，企业就会停滞。事实上，不少民企到了发展的第二阶段，管理混乱等问题就冒出来了，其中一个重要的问题就是人力资源管理上的落后： （1）在职务分析上，组织内部往往缺少职务分工和职务分析体系，新聘的员工对自己的责权利经常搞不清楚。同时，职务分析与人力资源管理各职能之间的关系非常密切，而民企的工作分析体系恰恰无法体现出其在这些职能中的作用；同时，企业在第二阶段的发展中，所需要的人才结构、素质能力、工作岗位与职能都会相应地发生变化，不建立科学的工作分析体系，必将阻碍企业的发展； （2）在考评上，不少民企也试图建立绩效考核制度，同时鼓励员工进行项目管理，但是缺乏可供考核和量化的标准，常常是由评估者的主观印象和判断决定的；在考评制度上，没有建立在公开、公正、公平的基础上，因此不但不能起到监控、激励等作用，反而因为流于形式而导致员工不满意； （3）薪酬福利制度上，不少民企老板的观念是“员工是一种成本”，而且关注的是企业内部的平衡，因此，民企提供的薪酬福利往往缺乏外部竞争性，薪酬结构也不合理； （4）培训方面，民企老板口头对于培训是重视的，但是这种培训多是技能方面的培训，而很少针对员工开展综合素质方面的培训，因此员工的素质整体水平一般偏低。同时，民企老板很怕自己为他人做嫁衣裳，所以在培训上往往容易流于形式，培训力度和投入并不大。同时，大部分民企没有考虑要为员工进行职业生涯的规划，更谈不上根据职业规划对员工进行相应的培训了； （5）在招聘上，招聘手段也是简陋粗放，缺乏细节。同时，由于不重视内部人才梯队的培养，出现危机时过分依赖于招聘空降兵，给企业带来许多不稳定因素； （6）没有健全的激励机制，民企的激励形式往往很单一，管理手段也多是“管卡压”，对员工缺乏人性化的管理和人文关怀。概括地说，民企在人才的招、用、留方面都存在着很大
中欧MBA高层论坛大师讲义 《走出别人的战略---恒源祥品牌经营之道》 刘瑞旗 恒源祥（集团）有限公司董事长、总经理 我先问大家，今年或者上一个年度穿过手编毛衣的请举手（两个）。会编毛衣的请举手（一位）。我们开始是一个毛线商店，我们没有其他选择，只能做一个手编毛衣，但现在都没有人穿，也没有人编了。是不是手编毛线档次不够？不是的，大家都知道，在国外手编毛衣卖得很贵。 我是在1987年1月1号到恒源祥商店当总经理的，那时候固定资产大概是五十万。到1992年我们经过资产评估达到102万，五年时间翻了一番。1993年，恒源祥国有商店并入到上海万象集团股份有限公司，作为一个上市公司里面的资产合在一块上市，成为一个全资子公司，那时候的资产扩大评估，因为要凑五千万上市，所以我们评估出来的293万进去了。从那天开始，恒源祥所有的经营利润都要按照全资的概念全部上交，自己失去资本增长和积累的过程。因此我们虽然已经淘到第一桶金，但仍然以每年293万的资产进行经营，把产生的利润全都上交，一直到2000年。2001年，恒源祥这样一个小商店，经过我们努力，把品牌做起来以后，由于国有资产的出让问题，我们就离开恒源祥，对恒源祥进行再收购，花了很大的代价。恒源祥就是通过这样一种经历过来的。 恒源祥凭什么？谈到这个我就记起自己小时候淘第一桶金的经历。记得在我读小学三年级的时候，那年代还是计划经济时代，母亲每个月给我一毛钱，让我去到理发店理发。但当时弄堂里面，也有扬州师傅上门理发，他来推销，他说你九分理不理？因为理发店里可以洗头，在弄堂里不能给你洗头，因为不能带水过来，所以就九分。有了这样一个赚一分钱的机会以后，我就赚了第二笔钱，第二次我是召集了五个小孩子，加我六个，一起跟理发师说八分理不理？他说OK，理了。我那时候就赚到了第一笔钱。这个模式跟恒源祥以后发展有关系。
腾讯公司发展战略研究
摘要 提起“互联网行业”和“创新话题”，我们一定会想到这家不断陷入“抄袭门”的公司——腾讯。自腾讯1998年成立至今，14年的发展历程，一路过关斩将，坐拥现在“中国市值第一”、“营收第一”、“盈利第一”佳绩. 本文以“腾讯”为例，回顾腾讯14年的发展历程，审视现状，展望未来。 通过对腾讯公司公司内部资源能力分析，发掘腾讯发展道路上的优势、劣势，机遇和挑战，并揭示腾讯一路前行的“核心竞争力”。根据腾讯的愿景和战略目标定位，深入研究腾讯公司是如何围绕自身核心竞争力开展一系列的战略制定的，并对其战略选择加以剖析。 最后，通过腾讯近期的组织架构调整来看腾讯发展的未来。 本文旨在对腾讯全面剖析，呈现一个真实的腾讯公司，在蓬勃发展的互联网行业，树立一个行业真面的、积极的领袖企业。 1公司背景 腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。腾讯以“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标，并基于此完成了业务布局，构建了QQ、腾讯网、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，形成中国规模最大的网络社区。目前，腾讯市值超过了300亿美元，已经成为中国市值第一、营收第一、盈利第一的互联网公司。同时，腾讯也超过雅虎、ebay成为全球第三大互联网上市公司。腾讯正以前所未有的速度改变着人们的生活方式，创造着更广阔的互联网应用前景。 1.1发展历程
图1腾讯公司的发展历程 1998年11月，腾讯公司成立，其主要业务是无线互联网寻呼解决方案。 1999年腾讯公司的即时通信服务开通，QQ注册用户逐年剧增。 2003年9月，QQ的注册用户达到2亿。 2004年6月16日，腾讯控股在香港联合交易所主板正式挂牌，是第一家在香港主板上市的中国互联网企业。 经过2004年到2010年的长足发展，腾讯公司立足即时通讯工具QQ，相继推出QQ游戏、QQ幻想、QQ空间、腾讯微博等衍生品，最终在2010年3月5日19时52分58秒，腾讯QQ同时在线用户数突破1亿，这在中国互联网发展史上是一个里程碑，也是人类进入互联网时代以来，全世界首次单一应用同时在线人数突破1亿。 十多年来，腾讯一直秉承“一切以用户价值为依归”的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。 1.2发展现状 经过近几年的发展，腾讯已经初步完成了面向在线生活产业模式的业务布局，构建了QQ、https://www.doczj.com/doc/588011072.html,、QQ游戏以及QQ移动手机门户这四大网络平台，分别形成了规模巨大的网络社区。 在满足用户信息传递与知识获取的需求方面，腾讯有https://www.doczj.com/doc/588011072.html,门户、QQ即时通讯工具以及收购的Foxmail电子邮件； 满足用户群体交流和资源共享的方面，腾讯推出的个人博客Q-Zone与访问量极大的论坛、聊天室、QQ群相互协同； 在满足用户个性展示和娱乐服务方面，腾讯拥有非常成功的虚拟形象产品QQshow、QQpet （宠物）和QQGame（游戏）QQMusic/Radio/LiveTV(音乐/电台/电视直播)产品，另外对手机用户提供彩铃、彩信等无线增值业务； 在满足用户的交易需求方面，专门为腾讯用户所设计开发的c2c电子商务的拍卖网已经上线，并和整个社区平台无缝整合。 1.3问题与挑战 经过十几年的发展，腾讯已经实现了从创业公司到大型上市公司的转变，但互联网行业的日新月异，腾讯依然面对很多问题与挑战。 1、腾讯目前过分依赖QQ这一即时通讯平台，这一竞争优势是其他互联网公司不具备且难以切入的，但是互联网应用与创新瞬息万变，腾讯很难保证QQ在未来不会被取而代之。 2、腾讯的业务量不断扩张，对人才的需求也越来越大，因此腾讯需要建立完善的内部人才培养体系，根据岗位培养人才，才能确保内部组织高效运转，满足组织快速膨胀的需要。 3、腾讯公司不断壮大，员工人数日益增多（截止2012年，员工人数超2万），所以腾讯公司需要建立合理的组织架构，保证公司高效运营。 综上所述，腾讯优秀的经营业绩是不可否认的，但也应当正视隐藏的问题和挑战，辩证的看待企业的发展，才能使腾讯保持清醒和冷静，不断走向卓越。
企业经营之道：善用人性 企业经营的本质就是经营一个组织，经营组织的关键是经营人心。当管理变成一种模式的时候，就可以批量地培养管理人才。 “各位老板，我们都说我们在经营企业，那请问企业的本质到底是什么？” 这是我经常在课堂上问企业家的问题：企业到底是什么？如果连这个都没有弄清楚，何谈有效管理？生活中很多人都是稀里糊涂地做着很多事情，每天忙忙碌碌，却不知道在做什么。如果一个人连一件事情的本质都没有搞清楚，那么他纵然拥有诸多经验，也无法真正找到规律，实现能力的提升，就更不用谈不断进步了。其实，会做一件事和做懂一件事是有很大区别的。有人虽然在一个岗位上工作了20年，称得上经验丰富，但其实不过是把第一年再重复19遍而已。 经营企业也是一项高难度、高挑战性的工作，我们要洞穿事务的本质才能找准规律，从容应对。管理有问题，企业不停出问题是正常现象，只有掌握本质才能临危不乱，有效解决。 就像普通人一旦身体不舒服，就会恐慌、焦虑，病急乱投医，而对医生来说，他知道一切病痛的根源和人体运行的规律有关，自然不会慌乱。面对层出不穷的问题、千奇百怪的现象、错综复杂的局面，管理者只有掌握本质，才能洞悉真相，剥丝抽茧，有效解决问题。
不管是老板还是经理人，都在经营企业，经营企业首先要搞清楚企业的本质。 实际上，企业的本质就是一个组织。 什么叫组织？简单地说，一群人为了一个共同的目标凑在一起就构成一个组织。军|队是一个组织、政府是一个组织、政党是一个组织、宗教是一个组织，企业也是一个组织，所以管理企业本质上是在管理一个组织，只不过每一个组织的目标任务不一样而已。比如军|队的任务是什么？打仗。那企业的任务是什么？创造价值、获取利润、赚钱。企业不管从属于什么行业归根结底都是一个组织，是由一群人构成的，而经营一个企业其实本质上就是在经营一个组织。 事实上，对一个企业或者组织而言，产品是可以换的，战略是会变的，甚至愿景、使命都可以调整。大家看企业的发展历史就很清楚了，比如：格兰仕最早是做什么的？做羽绒服的，现在却做起了微波炉；诺基亚以前是做木材的，现在却做起了手机；GE以前是做电灯泡的，现在却做起了航空发动机。所以产品会变，战略也会变，甚至愿景、使命也会变。 所以大家不难发现，企业的战略、产品等可能都会随着市场的变化而变化。但是作为一个组织，只要组织里的这一群人有坚定的目标和信念，全力以赴地去投入奋斗，那么它一定会取得最终的成功。
本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！ 诚信的经营之道(职场经验) 前不久，笔者看到一篇小文章，感到里面藏有大学问。说的是，1988年，刚刚担任EMC公司业务与客户服务部副总裁的迈克·鲁特格斯第一次为到EMC工作感到后悔。他不得不一次又一次的给客户道歉。 当时公司EMC正濒于破产，原因是EMC送交客户手中的磁盘驱动器出了问题。鲁特格斯作为高科 技调解专家加盟了这家公司，但现在，他遇到的这个问题已经将公司推到了危险边缘。自从设备出了问题后，EMC用户手中所有造价高昂的计算机都无法继续使用了－－因为EMC设备中存储的数据无法被读取，也就是说，企业的心脏停止了工作。 鲁特格斯决定想个办法终止这场悲剧，他给客户提出了两种选择：接受EMC新的存储系统或接受老对手IBM的系统—由EMC付费。很多客户选择了IBM。在1989年的那个季度，EMC运送的存储系统绝大多数都是最大竞争对手IBM的产品。虽然公司内部有人开始对公司的命运感到怀疑，但客户已经认识到EMC是个非常负责任的企业，在鲁特格斯制定了严格的质量控制体系后，很多老客户又开始购买他们的产品了。 现年58岁的鲁特格斯说：“这件事使我认识到客户服务的力量。”1992年，因为在客户服务方面的执著努力，EMC的销售额开始直线上升，鲁特格斯也因处理此事得力而出任公司的CEO。目前，EMC对外宣称，其客户定制率已经达到惊人的99%！ 这个故事让我认识到一个道理—— “一旦客户对你产生了信任，而你又努力维持这种关系的话，不管发生了什么事，他们都会追随 在你左右，这就是客户服务的力量。” 通过这个故事，我们可以明白IT公司与其他商业公司同样遵循服务顾客的最简单的原则。审思国内IT业多年来的浮躁和喧嚣。对于众多的IT公司，我想认真地告戒，老实做事，做对的事。要建立客户对您的产品和服务的信任，就要能够站在客户的立场给予他所需要的产品和服务，兑现您的承诺，让客户得到持续的益处。 大家都知道“顾客需求为导向”的现代企业经营理念。但对中国企业来说，要做到这一点还只是 站在喜玛拉雅山的山脚，刚在开步攀登。谁走得早，走得好，谁就有希望到达光辉的顶点。
经营理念大全 文章来源：网络转载（如有侵权问题，请第一时间 与我们联系，联系邮箱：） 经营理念 所谓经营理念，就是管理者追求企业绩效的根据，顾客及竞争者、以及职工价值观与正确经营行为的确认。并在此基础上形成企业基本设想与科技优势，发展方向、共同信念和企业追求的经营目标。这些可称为企业的“经营理念”（theory of business） 什么是有效经营理念的内容 一套经营理念包括三个部分。第一个部分是对组织环境的基本认识，包括社会及其结构、市场、顾客及科技情况的预见。 第二个竞争是对组织特殊使命的基本认识。例如，大战期间及战后，美国电话公司界定其使命为“让每一美国家庭及公司都拥有电脑。” 第三部分是对完成组织使命的核心竞争力的基本认识。1802年创立的西点军校，即界定其核心竞争力为{“培养受人们信任领袖人才的能力”。1920年左右，美国电话电报公司定其核心竞争力为：“建立技术领导地位，让公司不断改进服务，同时持续降低成本。” 总之，对使命的基本认识是如何在新的经济与社会环境中脱离而出的领导地位。经营理念形成是经年累月的思考、努力及实践才能做到的。
7.有效的企业经营理念的基本要求 （1）对大环境、使命与核心竞争力的基本认识，绝不能与现实脱节。1920年代初期限，马克和他的三个内兄弟创办了一个平价零售店。这四位穷苦青年，希望通过这一新事业为低层顾客服务。这些高质平价商品吸引了大批“新顾客”，同进，确定了公司核心竞争力，并确定零售商的核心竞争力为“优越的采购能力”。 最了解顾客的是零售商，不是制造商，应由零售商设计及开发产品，进而挑选制造商，制造商再根据零售商提出的商品设计、规格及成本等各种需要进行大规模生产，先后花了5-8年的时间，才渐渐使这一 理念被企业界接受。 （2）要让全体职工理解经营理念。经营理念创建初期，企业职工们比较重视，也很理解。等到事业发展了，职工们把经营理念视为理所当然，而逐渐淡忘，组织松懈、停止思考。切记经营理念不能取代训 练；经营理念本质上就是训练。 （3）经营理念必须经常在接受检验中修改丰富。经营理念不是永久 不变的。 企业经营理念是企业经营思想和方法的最高原则。我们具体可以从三 个方面来探讨。 （１）企业经营理念要回答企业“为什么存在”的问题。在现代社会中，企业与社会的联系越来越深，企业既是一个经济单位，也是社会文化政治的综合体，它不仅要为公众制造产品，而且对社会与人类进步也富有使命。现代企业不仅赢得公众普遍而持久的支持和理解，
品牌：宝洁的制胜法宝 “最好的品牌总能在两个关键时刻恰到好处地脱颖而出。第一个时刻是在商店的货架上，这正是消费者要决定购买甲品牌还是乙品牌的时候；第二个时刻是在家里，这时，他使用这个品牌，并对此感到满意或者不满意。在这些时刻，胜出的品牌一次又一次地在消费者的心目中赢得特殊地位，最终，最强的那些品牌便与消费者终生捆绑在一起。 ——宝洁公司首席执行官兼董事长雷富礼 “宝洁所做的一切努力就是要更加贴近和改善人们的生活。作为营销人员，就是要让自己的产品成为消费者的首选，最能满足消费者需求。这意味着宝洁的行为都是始于消费者，终于消费者的，所有的品牌与消费者需求一起成长、演进。” ——宝洁大中华区总裁李佳怡2.1品牌：宝洁的制胜法宝 一位中国女性消费者的典型一天…… 6：00 卧房：她醒了，身边的小宝宝带着帮宝适纸尿片正睡得香甜。 7：00 卫生间：她将佳洁士牙膏挤在欧乐-B电动牙刷上，身边的他在用吉列剃须刀刮着胡须。 10：00 办公室：忙碌了一上午，她随手将办公桌上的品客薯片放在嘴里，香脆的口感帮她缓解了工作的压力。 18：00 超市：下班路过，她没忘记买回他最钟爱的海飞丝去屑洗发水。 20：00 洗衣间：家人一天的衣服在等待着她，还好有得力助手——汰渍洗衣粉。 21：00 卫生间：舒肤佳沐浴露伴随她在沐浴中忘记一天的辛苦。 22：00 卧房：一片玉兰油美白面膜正帮助她保持青春…… 这并不是某个电视广告的片断，而是中国老百姓家庭生活中每天都在发生着的场景。在他们刚刚进入青春期、婚嫁大典、为人父母之时，都不乏宝洁旗下的产品陪他们一起渡过这些人生的关键时刻。而在全球，宝洁产品每天与消费者接触高达30亿次。宝洁前任首席执行官兼董事长白波（John Pepper）揭开了秘密：“宝洁的成功源于很多因素，但如果没有居领导地位的品牌，宝洁连一个公司都算不上。”品牌的威力如此之大吗？ 宝洁中国的一位品牌经理说：“即使产品卖得业绩再好，两年一次的品牌资产评估得分不佳的话，也不能证明这个品牌成功了。”
腾讯公司战略分析
摘要 腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务 提 供商，也是中国服务用户最多的互联网企业。腾讯业务非常广泛，涵盖：即时通讯、门户网站、网络游戏、无线服务、电子商务、搜索等业务，所以，对整个中国互联网行业来说，研究腾讯公司发展战略将具有重要意义。本文首先回顾了腾讯发展历程，然后通过对企业所处的外部环境和企业拥有的内部资源能力分析提炼出腾讯的优势、劣势、机遇与挑战，最终明确揭示出腾讯拥有的三大核心竞争力。接着我们根据腾讯的愿景以及战略目标定位，深入研究了腾讯是如何围绕自身核心竞争力进行战略制定，并对腾讯当前的战略进行了剖析。最后，我们在对腾讯公司发展战略记性全面分析后，进一步明确指出腾讯要想确保各项战略顺利实施应具备或提升的资源能力。 关键词外部环境；内部环境；战略分析；对策 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除
目录 一、公司简介 (1) （一）企业愿景 (1) （二）企业使命 (2) 使命：通过互联网服务提升人类生活品质——发展自身 (2) （三）价值观 (2) （四）经营理念 (2) 二、外部环境分析 (3) （一）宏观环境分析 (3) 1.政治法律环境分析 (3) 2.经济环境分析 (3) 3.社会文化环境分析 (4) 4.技术环境分析 (5) （二）产业环境分析 (6) 1.行业内竞争者现在的竞争能力 (6) 2.供应商的讨价还价能力 (6) 3. 替代品的替代能力 (6) 4.顾客的讨价还价能力 (6) 5.潜在竞争者进入的能力 (7) （三）竞争环境分析 (7) 1.世界范围内 (7) 2.中国范围内 (7) （四）市场需求分析 (8) 三、内部环境分析 (9) （一）资源分析 (9) 1.人力资源 (9) 2.财务资源 (9) 3.实物资源 (9) （二）核心竞争力分析 (9) （三）品牌价值分析 (10) 四、SWOT 分析 (11) 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除
企业经营管理之道 职员的业绩评估是治理者最重要的工作之一。在惠普，不管是老职员，依旧新招进来的职员，都会有一份专门清晰的岗位责任书。 岗位责任书是参照岗位描述制定的。在惠普，岗位描述是一份框架性文件，是针对某一类工作设计的，而岗位责任书的内容则要具体到特定的人和那个人下一年在特定部门要做的工作。比如说，所有的市场工程师都有同样的岗位描述，然而具体到某一个工程师而言，他们的岗位责任就不同了，要看他在哪个部门从事什么具体的工作，部门经理期望他下一年重点做什么。这确实是岗位责任书。总的说来，前者是通用的，后者是专用的。 考评人的组成决定了职员对什么人负责。假如职员的考评人只是他的直截了当上司，他只要把那个上司搞定就能够了。但在惠普不是如此，考评人是由上级、下级、同级的相关部门人员共同组成。比如说职员中意度的评分，确实是由下级评估上级，在职员中意度评估中，大约有10条与上级领导有关的问题，比如你的上司是否公平、公平地对待部下，你的上司是否与你保持良好的沟通…… 有了如此一份岗位责任书，职员赶忙就明白了：我不能仅对上司负责，还要对专门多人负责。在如此的制度约束下，每个人都会逐步明白：帮别人事实上确实是帮自己，因为你不明白哪块云彩会下雨。如此团队合作就成了职员自觉的行为，大伙儿都会好好地配合，把每一件情况做好了。惠普职员只有如此，才能得到别人的认同，评估时才能得高分，职员的心思就可不能用在歪门邪道、投机钻营上了。 能够说，综合业绩评估不仅仅是工作业绩的考评。新进公司并转正的职员，其考评每6个月做一次，对比岗位责任书进行评估。一年之后每年做一次评估，具体的评估过程确实是把职员的岗位责任书拿出来，由具体的考评人对其中每一条的表现打分。分值最高5分，最低1分，最后得出一个总的加权平均分，总分5分确实是超群。得过那个分数的人在整家公司里所占的比例不能超过5％。
腾讯公司战略目标分析 15级影视制片管理李玥 201504313026
1、腾讯公司是否有清晰的目标和战略？ 有 腾讯公司为?自?己定义的使命是：通过互联?网服务提升?人类?生活品质，使产品和服务像?水和电融?入?人们的?生活，为?人们带来便便捷和愉悦；关注不不同地域、群体，并针对不不同对象提供差异化的产品和服务；打造开放共赢平台，与合作伙伴共同营造健康的互联?网?生态环境。
1、腾讯公司是否有清晰的目标和战略？ ?目前，腾讯把“连接?一切”作为战略略?目标，提供社交平台与数字内容两项核?心服务。 （在哪?里里竞争） ?面向未来，坚持?自主创新，树?立?民族品牌是腾讯的?长远发展规划。（怎样竞争）成为最受尊敬的互联?网企业是腾讯的远景?目标。
1、腾讯公司是否有清晰的目标和战略？ （在哪?里里竞争） 把“连接?一切”作为战略略?目标，提供社交平台与数字内容两项核?心服务。 过即时通信?工具QQ、移动社交和通信服务微信和WeChat、?门户?网站腾讯?网（https://www.doczj.com/doc/588011072.html,）、腾讯游戏、社交?网络平台QQ空间等中国领先的?网络平台，满?足互联?网?用户沟通、资讯、娱乐和 ?金金融等?方?面的需求。
1、腾讯公司是否有清晰的目标和战略？ （怎样竞争） ?面向未来，坚持?自主创新，树?立?民族品牌是腾讯的?长远发展规划。—— ?目前，腾讯50%以上员?工为研发?人员，拥有完善的?自主研发体系，在存储技术、数据挖掘、多媒体、中?文处理理、分布式?网络、?无线技术六?大?方向都拥有了了相当数量量的专利利，在全球互联?网企 业中专利利申请和授权总量量均位居前列列。
反思企业经营之道 从安然事件以来，*年似乎成了美国丑闻年，我们的媒体对发生在这个国家的那一系列的让人目不暇接的惊心动魄的事件不惜笔墨，让安然、环球电讯、安达信、世界通讯、施乐等以前我们只可远观瞻仰而不敢亵玩的高山便成了我们茶余饭后或者一些研讨会的盘中餐，随意拿着刀子叉子筷子切来切去挑来挑去翻来翻去。更有甚者，依旧拿出那些让我们已经厌倦了N次的资本主义和社会主义的对比，高呼“美国完了”、“资本主义完了”。 诚然，这个叫“美国”的国家一直在跟我们过不去，一直对我们指手画脚，对我们进行肆意侮蔑和无情攻击；可是想一想，我们之间的互相指责从来没有间断过，我们之间的磕磕碰碰这几年更是有增无减。现在，美国企业出事了，我们有热闹瞧了，有话说了。可是，我们能不能把我们看热闹的心安定下来，仔细看看这些真正的“西洋景”背后的东西，看看我们自己呢？ 这个话题太大了，如果让我们写，我们可以写成一本百科全书那么厚的东西，不是几千字上万字就可以说得清楚的。我知道自己的浅薄，不敢把摊子铺那么大，所以今天我只想论述一下我们的企业治理模式问题，我也不敢说我们应该怎么办，而是探讨一下我们自己的问题，至于解决之道，
不是一朝一夕之功，我就更加不敢说什么了。 放眼当今世界，大家在企业治理和政府监督方面不外乎两种大模式：日韩模式和美欧模式。 日韩模式： 日本韩国是中国的近邻，这两个国家应该说并没有自己真正的、独立的发展历史，当然也就形不成自己的文化传统，他们基本是中华文化圈的外围，受的是中华文化影响，承受的是中华文化尤其是汉唐文化，而管理是基于文化的；从另一方面来说，因为是岛国，这些国家又有很强的吸收力，尤其是对西方近现代文明的吸收。这样，在这些国家就形成了儒家文化为底蕴、西方管理模式为表现的企业治理结构。 尤其是自二战后日本经济起飞，亚洲四小龙的发展以及后来东盟的兴起，在二十世纪八十年代至九十年代前半期在世界上形成了令人惊叹的东亚南亚经济奇迹，尤其是亚洲环太平洋一带的经济奇迹，日韩模式在西加坡内阁资政李光耀总结的：新加坡经济的成功说白了就是儒家文化，在随后的日子里真正开始被人们鼓吹开来。于是上个世纪甚至有人说亚太世纪要来临了，我们也跟着兴高采烈弹冠相庆。 美欧模式： 欧洲是世界资本主义发迹的地方，也是今日世界资本主义的中心。在欧洲的历史上，先后出现了古希腊古罗马两个真正具有广泛影响的大帝国，至于突厥的入侵欧洲，大不了
课后测试 测试成绩：70.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 ? 1、在老师的讲述中，可以将销售的产品分为几大类？（10 分） ? A ? 六 ? B ? 五 ? C ? 七 ? ? D ? 四 ? 正确答案:A ? ? 2、大客户销售的业务本质，也需要通过争取的方式去守住客户，那么所说的“争” 是“争”哪几个方面？（10 分）
? A ? 客户资源 ? B ? 订单的成功率 ? C ? 老客户的采购份额 ? ? D ? 以上都对 ? 正确答案:D ? ? 3、我们过去传统上，往往说客户进入到采购周期的时候，我们将其称之为什么？ （10 分） ? ? A ? 市场需求 ?
? 产生需求 ? C ? 结算需求 ? D ? 成本需求 ? 正确答案:B ? ? 4、我们说做营销的以客户为中心，这个导向思维是指下列的哪项导向思维？ （10 分） ? A ? 竞争导向 ? ? B ? 客户导向 ?
? 时间导向 ? D ? 成果导向 ? 正确答案:B ? ? 5、我们说“没有成果的销售行动等于零”是属于下列哪项导向思维？（10 分）? A ? 竞争导向 ? B ? 客户导向 ? C ? 时间导向 ? ? D
成果导向 ? 正确答案:A ? 多选题 ? 1、大客户销售从业务本质上来讲，可以用下列哪几个字概括？（10 分）? A ? 找 ? B ? 跟 ? C ? 攻 ? D ? 守 ? 正确答案:A B C D
? 2、做好大客户销售关键的几大行为理念，分别是下列哪几项？（10 分） ? A ? 竞争导向 ? B ? 客户导向 ? C ? 时间导向 ? D ? 成果导向 ? 正确答案:A B C D ? 判断题 ? 1、大客户订单的寻宝逻辑，我们先要了解路径怎么走，再是中间有哪些节点和 机关，最后再是打开方式？（10 分） ?
连锁经营新人必过的5道关和十大感悟 做连锁需要各方面的条件达到了才行，作为一个连锁新人你有必须知道的知识。 一、自我关： 1、自卑：过去不代表未来 2、自私：人的本性、心理自私、行为必须高尚 3、自负：你是谁?了解多少?成功过吗?不弯腰学习成生意上的笑料 4、自立：怕三十而不立……六十而心烦，人生应有目标 二、冷水关(拒绝)温柔的关怀 生活中二种人：①裁判员②运动员(金牌) 80%人笑20%，20%享受成功感受 三、成长关：生下时只分男女、死时不同。 设定目标学习、改变承担责任是成长的开始。试着成为领导人：听懂别人、看懂别人。 四、成熟关：不分年龄(意境) 1、成熟代表你情绪稳定、管好自己、控制未来 2、成熟代表积极的思维、事情发生的好坏不重要、重要的想法、看法。 3、成熟代表部门间不传递闲话和隐私、欣赏每一个人、遇事不急、靠、悲、躲 4、成熟代表顾全大局，牺牲小我赢大我、领导：助手、团队、沟通者 五、成功关： 二大原则：一、自己有成功感。二、社会认知你 满足感不叫成功、叫幸福感。 不满足鲜花、掌声、最大的满足是：物质上丰富、自我能力提升 个人价值：实现没有永远的成功、只有不断的成功。 十大感悟
来源：中国特许经营第一网对于行业这样的一个新生事物也不例外，了解一个东西肯定是需要一定的时间与过程的，接受能力强的人也许会很快，相对与接受能力弱的人就会慢一些….. 一、慢在了解： 对于任何一个我们并不知道或没有接触过的东西，我们都会去认识它，去了解它。对于像行业这样的一个新生事物也不例外，了解一个东西肯定是需要一定的时间与过程的，接受能力强的人也许会很快， 相对与接受能力弱的人就会慢一些，就像我们从小读书一样，班上总会有成绩的好坏之分，不过，哪怕你的成绩再好，也只得一级一级的向上读，经过一年级，二年级才会去读三年级(天才除外，可以越级，但是这样的人很少)，所以了解一件事物需要花费一些时间，这就体现在了"慢"在了解‘ 二、停在情绪： 情绪，这是一种看不见，摸不着的东西，情绪是怎么样的，也许只有我们每个人自己才明白，甚至有些人连自己都不会知道他自己的情绪是什么。但是弱者任思绪控制其行为，强者任行为控制其思绪，我们就得看自己愿意做强者还是弱者了。每个人来了解连锁行业，都会产生一定的情绪反差，(看到现实来做的除外) 我们只是想给你一个机会，一个可以赚钱，可以做生活强者的机会。不要因为自己一时的幼稚而误导自己的思想，让自己遗憾一生。如果你闹了情绪，就不会去了解我们行业，最终是一无所知，不欢而去，就此停了下来! 三、断在沟通： 在生活中，我们不得不承认有很多性格内向者，不喜欢说话，怕和别人沟通，对于这样的人我们不能说他怎么样，只能说胆小。但我告戒一句，如今社会，撑死胆大的，饿死胆小的。 不敢沟通，没掌握沟通技巧是不行的。无论你是刚来了解我们行业的朋友还是已经加入我们行业的朋友，勇于说出自己心中所想我相信对于你没有任何坏处，相反只会有好处。 你不道出你心中的疑虑，我们就不能给你解答，随着时间的增长，疑虑是越来越多，最后你自己的思想压力越大，你怎么去了解行业以及怎么去干行业?我们行业是想的轻松干的就轻松，想的复杂就干的复杂，多了解一样东西或多学习一样东西我相信对于你来说没有任何的不利的。 但了解一样东西我们就要了解的清清楚楚，宁愿明明白白的放弃，也不要稀里糊涂的错过。说出我们心中的问题，多问几个为什么。是人才的不一定有口才，有口才的却一定是人才! 四、苦在学习： 人的一生无时不是处在学习中的，但对于学习却都是最辛苦的。从小七岁开始读书，天天风里来雨里去，一直到二十几岁大学毕业，十几年的寒风细雨，为的是什么，就是学习!对于我们行业也不例外。我们行业除了学习行业寥寥无几的几本专业书籍以外，其余就靠我们自己了。这里面没有教师与学生，全是靠的我们自己自学。
新时期少林寺的品牌经营之道 佛不避世。 众生无边誓愿度，烦恼无尽誓愿断，法门无量誓愿学，佛道无上誓愿成。――――少林寺第三十代方丈释XX 前些天看到电视报道：少林寺方丈释XX以企业经营方式打造少林寺品牌，引来众多非议。 少林寺因为“十三棍僧救唐王”而备受皇族重视；而发生在元朝的“雪庭福裕救天下”，更是把少林寺推向了辉煌的顶峰。 如今，少林寺经千年发展，其本身已不再是一座寺庙，更是代表中国禅宗和武术的品牌。在现代化的今天，在少林快被世界遗忘的时候，少林方丈XX大师挺身而出，力弘少林文化及武学，何错之有？ 现代少林寺品牌塑造的转折点是1987年，22岁的释XX不经意间成为中国
寺院最年轻的住持。凭借其远见卓识，开始了对少林寺品牌崭新的续写。 少林寺近20年的发展史其实就是一部品牌经营史。 一、少林寺的品牌定位 XX大师说：少林寺是XX主体，其神圣使命在于弘扬佛陀所发现的伟大真理，教化社会，普渡众生。 因此，只要XX大师在经营少林寺品牌不违背这一定位，其与时俱进的品牌管理方法都是值得学习和赞扬的。 少林寺对内提升个人修为，对外教化众生，贡献社会。其传播载体就是“禅”和“武术”，XX大师提出二者本应结合，即为“武术禅”。 XX大师的个人定位也十分清楚：振兴禅宗祖庭、弘扬少林文化。
由此近年来的XX大师的种种行为都可以理解了。没有人规定和尚不可能坐飞机，开奔驰。现代化的便捷工具（手机、电脑、网络等）能够提升佛学修为或教化众生，XX大师就应该提倡。 少林寺的品牌定位不变，但新的时期应该提倡新的行为。我们不能再期望少林武僧在某某危难时刻拔刀相助，“路见不平，拔刀相助”是少林寺弟子追求的一种精神，而不是身体力行去做。新时期更需要少林弟子弘扬少林武学、禅宗、医学、艺术，光大少林精神，贡献社会。 当然，XX大师也会有一些偏离品牌定位的行为，比如网上炒得很凶的手机开光事件，这显然和少林寺的定位不符，应当少一些这种事件营销。 二、少林寺的品牌维护 在商业化的今天，品牌维护变成一门新的课题，对少林寺也不例外。 目前，美国、欧洲、日本等国家已经大量抢注了以中国“少林功夫”为内容
企业经营管理的成功之道——连锁经营 摘要：所谓连锁经营，是指在流通领域中，若干同行业商店以统一的店名、统一的标志、统一的经营方式、统一的管理手段连接起来，统一进货、分散销售，共享规模效益的一种现代组织形式和经营方式。目前，连锁经营在我国发展速度逐步加快，已成为我国零售业、服务业和餐饮业普遍应用的组织形式和经营方式，彰显出强大的生命力和发展潜力。连锁经营作为现代企业经营管理的主要模式，必将成为企业未来发展的主流。 关键词：经营管理，连锁经营，规模效应，商业流通 所谓连锁经营，是指在流通领域中，若干同行业商店以统一的店名、统一的标志、统一的经营方式、统一的管理手段连接起来，统一进货、分散销售，共享规模效益的一种现代组织形式和经营方式。其实质是把现代化大生产的原理应用于商业流通领域，达到提高协调运作能力和规模效益的目的。发展连锁经营，可以转变我国商业经营中的陈旧观念和改变落后的经营管理模式，变革低效率的物流运作方式，完善经营机制，促进大流通、带动大生产，提升流通产业竞争力，推进流通现代化，为商业企业的经营管理注入新的活力，从而提高企业工作效率和经济效益。 一、企业连锁经营的必要性 (一)整合资源 企业的生存发展与其所处的环境息息相关。国家资源、社会资源和企业自身的资源都是有限的，企业要在有限的资源下使资源利用最大化就要不断整合优化资源。整合资源，形成规模效应是连锁经营的重要表现形式，“分”与“合”是整合资源的重要手段，连锁经营以其独特的分合魅力在企业经营管理中渗透。根据企业在不同时期市场经济环境中不同的定位与位置，整合企业资源，进行连锁经营阶段性规划运作。连锁经营的营销模式在企业发展中产生的效用是潜移默化，犹如清水般无孔不入，在企业经营管理中渗透。内部管理，外部经营。管理是企业发展的基础，经营是企业发展的源泉。管理与经营是企业的内部与外部资源。“分”与“合”是对企业内外部资源的整合。分即外部市场经营细分，内部管理职能细分;合即外部市场经营整合，内部企业管理整合。“分”有多种方式，在企业中随处可见。管理区域细分，工作岗位细分，市场细分，产品线细分等。某食品生产企业把他们在终端销售的促销员外包给第三方企业，这个是企业工作职能的分离。在企业的经营管理中我们也可以看到“合”的影子。企业与员工的合作，企业与企业合作，工作程序整合精简化，文化理念整合(CIS)，客户管理整合(CRM)，价格线区域整合，宣传资源整合，渠道整合，物流资源整合等。 (二)规模效应 连锁经营解决了大批量销售与消费者分散需求之间的矛盾，是零售组织的重大变革，被称为零售业的第三次革命，有着其他零售组织无法比拟的竞争优势。连锁经营中，连锁总部保证了各连锁店在产品、店名、店貌、服务等方面的统一性，以满足消费者对标准化的产品和服务质量的要求，从而达到吸引顾客、扩大规模的目的。同时，连锁经营能把众多单个资本迅速集中起来，形成整体力量。在同样的竞争条件下，通过连锁体系的销售网络和销售渠道与消费者联系，能快速准确地了解和掌握市场信息，迅速将生产厂家的产品推向市场，