上海光明乳业股份有限公司绩效管理改进项目岗位评估、薪
2003年1月
酬福利体系
建议方案
目录第一部分、前言............................... 错误!未定义书签。第二部分、岗位评估........................................ 错误!未定义书签。
一、岗位评估简介.......................................... 错误!未定义书签。
1.岗位评估的定义与目的................................ 错误!未定义书签。
2.岗位评估的发生条件.................................. 错误!未定义书签。
3.岗位评估对公司的利益................................ 错误!未定义书签。
二、岗位评估的方法........................................ 错误!未定义书签。
1.岗位评估计划........................................ 错误!未定义书签。
2.岗位评估............................................ 错误!未定义书签。
三、岗位评估的结果........................................ 错误!未定义书签。第三部分、薪酬福利体系.................................... 错误!未定义书签。
一、现状分析与整体设想.................................... 错误!未定义书签。
二、薪酬福利体系建议...................................... 错误!未定义书签。1．假设和说明........................................... 错误!未定义书签。2．薪酬福利体系结构..................................... 错误!未定义书签。3．设计方法............................................. 错误!未定义书签。4．薪酬水平建议......................................... 错误!未定义书签。
5．可变收入与绩效体系的关系............................. 错误!未定义书签。
6．福利制度建议......................................... 错误!未定义书签。
三、薪酬福利体系的调整修正................................ 错误!未定义书签。
1.薪酬福利体系调整的目的.............................. 错误!未定义书签。
2.薪酬福利体系调整循环................................ 错误!未定义书签。
3.薪酬福利体系调整流程................................ 错误!未定义书签。
4.部门及人员职责...................................... 错误!未定义书签。第四部分、其它............................................ 错误!未定义书签。
一、关于专业技术团队的薪资体系............................ 错误!未定义书签。二：关于事业部的薪资体系与总部的薪资体系.................. 错误!未定义书签。三：关于事业部间相同职能部门的薪资关系.................... 错误!未定义书签。
第一部分、前言
本薪酬福利体系建议方案的对象是光明乳业的最高决策层（T层）与关键管理层（MS层），岗位评估共涉及总部及相关事业部的标杆岗位78个。
第二部分、岗位评估
一、岗位评估简介
1.岗位评估的定义与目的
岗位评估是一种衡量组织内部不同岗位价值的系统方法。岗位评估的结果一般是用来确定这些岗位的薪酬水平。岗位评估的重点在于所评估岗位的工作内容及职责范围，而不是评估当前或未来承担该岗位的具体人员，也不是对该岗位行政级别的评估。
一般来说，岗位评估有如下四个目的：
基于岗位对于公司的相对重要性和价值，建立一套有序的岗位分类体系；
基于公司的薪酬思想，设计一个科学合理的薪酬福利体系，使之对内公平合理、对外保持竞争力；
根据岗位的实际工作内容和岗位等级，使之易于内部管理，并具有一定的适应性；
制订岗位描述，说明主要的组织关系、工作目标、职责范围以及能力资格要求等。
2.岗位评估的发生条件
当公司或岗位发生以下变化时，需要进行岗位评估：
管理层希望在公司内建立一套公平合理的薪酬福利体系，为公司的具体薪酬福利运作提供参照依据；
公司发生组织重组、组织紧缩或扩张，岗位因此发生变化；
新的工作内容产生，工作被重新分配或现有岗位的重设计；
公司内部存在薪酬福利不平衡的现象，并由此发生员工士气底下的情况。
当然，岗位评估的发生条件不仅限于以上四种情况。公司管理层可以在任何认为需要的时候，对公司所有岗位或仅对部分发生问题的岗位进行岗位评估。
3.岗位评估对公司的利益
岗位评估扮演了一个极为重要的角色：
岗位评估是确定内外部薪资关系最有效的方法；
通过岗位评估和岗位分类架构的设计，使薪酬福利政策的制订更具公正性和权威性；
岗位评估的标准同时也影响到公司薪酬福利体系的标准；
基于岗位评估的薪酬福利政策为激励机制的制订奠定了基础；
岗位评估为公司保持薪酬福利水平的市场竞争力提供了现实可比的基础。
二、岗位评估的方法
1.岗位评估计划
岗位评估计划是用来衡量公司中每个岗位的一种标准。岗位评估计划由三个评估因素组成：技能、复杂度和所需承担的责任。每个因素都有其相应的权重，以显示其在不同性质岗位中的重要程度。岗位评估采用计算点值的方法，对每个被评估的岗位累加上述三个因素所得的加权点值，得出该岗位最后点值。
为了准确客观的衡量光明内部不同性质的管理岗位，体现其对于上述三个因素的要求，毕博制订了针对管理层的岗位评估计划。对于管理人员来说，其决策的正确性，对公司的责任都是相对较大的。
详细内容请参见附件一：岗位评估计划。
2.岗位评估
为了保证在岗位评估时的一致性和公正性，光明乳业通过公平选举，产生了7位既具备丰富的管理经验、熟悉光明管理体系，又具有高度敬业精神的成员组成薪资管理委员会，共同对标杆岗位进行了评估。
三、岗位评估的结果
根据评估的点值结果，加上对光明乳业的规模、管理方式等因素的考虑，制订了岗位分类架构。详细内容请参见附件二：岗位评估点值表
第三部分、薪酬福利体系
一、现状分析与整体设想
目前光明缺乏一套统一、特别是充分考虑市场情况的薪酬福利体系，有一定的随意性和临时性。因此，必须在公司内部建立一套统一的薪酬福利体系，同时将福利也纳入整个体系中，保证岗位间公平合理的薪酬福利水平，并简化在薪酬福利方面的操作程序；
员工的固定收入部分与员工的岗位等级挂钩，可变收入部分与部门的绩效和个人的表现挂钩。结合光明推行的绩效考核制度，合理分配绩效奖金，进而将员工的总收入与部门业绩和个人表现紧密结合起来。
二、薪酬福利体系建议
1．假设和说明
本建议方案基于以下几点假设：
光明的财务状况可以支持建议的薪酬福利体系；
光明管理层对于人力资源有足够的重视，公司的战略是以具有竞争力的薪酬水平来吸引优秀人才；
对于光明现行薪酬水平的数据分析是基于光明提供的现行薪资政策而得的；
本建议方案参考数据（包括市场评估报告等）的来源为光明提供的资料，建议方案设计的过程中不对参考数据的正确性和准确性进行再次核对和验证。
本建议方案为光明未来的整体薪酬福利水平和未来管理岗位的具体薪酬提出了建议。光明人力资源部应负责每个岗位的实际薪酬福利的具体设计工作。
2．薪酬福利体系结构
薪酬（TACC－Total Annual Cash Compensation）
i.固定收入，主要包括：
基本工资：按照员工的岗位确定的固定工资；
固定奖金：按照员工的岗位确定的固定奖金，如：年度双薪。年度双薪：年末向公司所有员工加发一个月的基本工资；
现金津贴：如：工龄津贴、交通津贴、职称津贴、用餐津贴等。
ii.可变收入，主要包括：
变动奖金：根据部门绩效和员工工作表现确定的变动奖金；
销售佣金：根据销售人员销售指标的达成情况确定的收入；
专项奖金：根据员工对公司的特殊贡献的专门奖金；
岗位补贴：针对公司重要岗位，或公司急需人才的特殊奖金。
iii.固定收入与可变收入的比例：
由于可变收入部分与部门与个人的绩效表现直接联系，通过对可变收入所占比例的调节，可以达到对于不同性质岗位的不同激励要求。
一般来说，诸如销售等业务部门，其部门经营业绩直接影响到公司整体业绩的，该部门岗位薪酬的可变收入应占有较大的比例。而诸如财务、人力资源、行政等部门，其部门的主要工作是为公司经营提供各方面的支持，这些部门岗位工作可能不能立即被量化出来，但是对于整个公司发展来说却也是至关重要的。因此，这些岗位薪酬的固定收入占的比例相应较大。
同时市场数据也标明，高级管理层的收入固定部分的比例相对初中级管理人员更高。
基于以上的数据分析，现对光明未来固定收入和可变收入的比例建议如下：
T2
T1(总部总
监)T1(事业部
总经理)
MS(非销售)MS(销售)
90%90％80％80％70％
10%10％20％20％30％
福利
主要包括：住房福利、养老福利、医疗保险、用车和股票期权等。
3．设计方法
薪酬水平的设计必须考虑到内外两大因素。对外来说，设计公司的整体薪酬水平时应考虑市场水平；对内来说，应考虑保持公司内部各岗位薪酬水平的平衡合理。
首先必须对外部市场的薪酬水平有一个广泛的了解，特别是同行业、同规模、同性质的公司。在市场水平参考的基础上，公司依据自身的整体战略和薪酬策略，以及实际情况（如财务预算、薪酬现状等），确定与市场的贴近水平。在决定了公司整体薪酬水平定位后，可以参照市场上每个匹配岗位的薪酬水平，依据整体贴近程度来确定该岗位的具体薪酬。值得注意的是，每个岗位的薪酬水平应是该岗位工作内容及
对公司重要性的真实反映，因此，每个岗位的薪酬水平应与该岗位的评估结果保持一致。岗位评估的结果是保持公司内部薪酬水平平衡合理的最好依据。
（注：本建议方案的主要参考数据来源：Remuneration Data Service—Compensation & Benefits Report (Watson Wyatt) ）4．薪酬水平建议岗位分级
i.市场薪酬状况和光明现状：
说明：
图中的主X轴表示管理类岗位的分类等级：T1、T2层对应于光明乳业的最高决策层（包括总裁、事业部总经理、总监等），M1、M2、M3对应于光明乳业的经理层（高级经理、中级经理、初级经理）。
划分是同时考虑了光明目前的管理层结构与岗位评估的结果；
需要说明的是划分岗位分类等级的目的主要是为了与市场的横向比较及定义说明未来的薪资福利结构，而不是要重新界定行政管理级别
图中的“该等级市场基本工资中位值（不含光明乳业）”代表的是行业中值基本工资水平；
图中的“该等级市场全面薪酬中位值（不含光明乳业）”代表的是行业中值全面现金收入水平；
图中的“该等级光明2002年度基本工资中位值”代表的光明目前的中值基本工资水平；
图中的“该等级光明2002年度预期年收入中位值”代表的光明目前的中值全面现金收入水平；
需要进一步考虑的是，参与调查的企业多为“外商独资企业”与“代表处”其薪资平均水平相对于光明乳业所属的“合资企业”要高：
基于这样的分析，去处“企业性质”差异后，市场薪酬状况和光明现状的比照为：
光明现行的全面现金薪酬水平与市场水平相差较远。面对激烈的人才竞争，有必要全面提高光明的薪酬水平，以保持公司对人才的吸引力和竞争力。光明战略定位是中国市场第一。它的人才目标是吸引国内外的优秀人才。为了实现这个目标，必须将光明的未来薪酬水平至少提高到接近市场平均水平。因此，建议先将市场高位水平作为一个远期目标，先在短期内具备一定的市场竞争力，然后逐步达到市场高位，成为市场领先者。
同时需要注意的是：比较市场情况，光明目前的薪资结构比较“平均”，不同重要性岗位的差距没有真正拉开。在设计未来薪酬水平的时候，必须要考虑到光明的人才战略：什么样的人才我们要“夺取”，什么样的人才要“保留”，什么样的人才可以保留一个合理的“市场流动”；有所倾斜、有所侧重。
对于光明的外派人员，可以根据光明提供的生活条件（如住宿，伙食等），在适当考虑地区消费水平差异的基础上作一定比例的调整。具体的比例可以参照当期地区消费水平指数。
鉴于光明的实际情况，建议的薪酬水平可以不全以现金形式满足。特别是对于高层管理岗位，如果暂时不能达到市场水平，可以在福利方面可以给予相应补充，如股票期权、补充福利等。对于其他岗位也可以采用补充福利或是员工职业培训计划的方式给予补充。
ii.薪酬范围：
说明
薪酬范围是指针对同一岗位，薪酬最大值和最小值之间的区别，其宽度由工资带宽系数决定。一般来说，决定带宽系数应考虑三个因素：一是管理类岗位应比非管理岗位高，在30％－70％之间；
二是各个部门的岗位带宽系数也有不同，例如生产部门的带宽系数较低，而技术部门就应较高；三是当某类岗位的晋升空间较小，则带宽系数相应较大，反之带宽系数应较低；
薪酬范围和薪酬最大值、最小值的计算方法为：
薪酬最小值＝薪酬中位值/（1＋工资带宽系数/2）；
薪酬最大值＝薪酬最小值×（1＋工资带宽系数）；
薪酬范围＝薪酬最大值－薪酬最小值。
iii.薪酬递升区间：
在薪酬范围中，还应考虑薪酬的递升区间。一般根据员工可能担任同一岗位时间的长短，把该岗位的薪酬范围划分区间。通过划分适宜的递升区间，可以在具体操作时有一定的灵活性。
5．可变收入与绩效体系的关系
员工薪资收入由固定收入和可变收入两部分构成，其比例根据员工所属部门工作性质而变化：员工的总工资由固定收入和浮动收入（绩效工资）两部分构成
固定收入反映岗位的责任的大小，浮动收入反映人的绩效的优劣－把员工的绩效评估和常规责任的完成分别给予回报/激励
根据员工工作岗位的不同，我们将所有关键管理岗位分3种情况，其固定收入与可变收入的比例分别为：
-90％－10％
-80％－20％
-70％－30％
可变收入不但取决个人的工作表现，还要随企业同期整体销售业绩的变化而变化：
员工的固定收入是对其工作岗位的和所负责任的回报，不随其个人工作表现和企业整体绩效的浮动而变化
同时，将员工的可变收入同企业当期的整体销售表现挂钩，将其个人岗位表现同整个企业的业务表现紧密联系在一起
对管理层和重要岗位，其个人的工作表现用绩效计分卡评分来评定；对一般员工，则通过对其工作量和工作表现等因素的衡量来考核
企业的当期销售表现用当期实际销售/利润完成情况同计划销售/利润情况的比值衡量，并将此系数作为当期公司可变收入的调整系数
6．福利制度建议
下列各表主要针对几种较为主要的福利种类提供可供选择的方案，光明可根据现行的福利种类及未来的实际需求选取其中一种或几种组合，但必须包括政府规定的福利项目。有关养老福利和医疗福利方案的设计，建议由专业保险公司参与具体设计。（注：岗位等级代表岗位分类等级）具体岗位请参见附件三：岗位分类架构。
福利级别类别岗位等级
现金房贴贷款利息补贴公司提供住房政府规定福利M3－T2 3
2M1－M2
1其它所有员工
住房福利养老福利
福利级别类别岗位等级2政府规定福利追加养老金M3－T2
医疗保险
注：保险费额度：A>B>C。培训福利
用车
经营者持股
1 管理者股票期权
岗位股
股票升值权
虚拟股票计划
股票延期计划 期股 T1－T2
-
三、薪酬福利体系的调整修正
1. 薪酬福利体系调整的目的 确保公司整体战略目标与公司薪酬福利目标相一致，使薪酬福利体系为公司的业务发展更好地服务和提供支持；
保持并加强公司在瞬息万变的人才市场上的竞争力，以吸引更多优秀人才加入公司，充实和壮大公司业务、技术和管理力量；
增强公司内部员工对薪酬福利的满意度，激励公司员工，提高员工对公司的忠诚度和向心力； 完善优化公司薪酬福利结构，使之更趋向合理化与科学化，并在公司内部各部门之间达到公平和平衡。
2. 薪酬福利体系调整循环
薪酬福利体系调整循环有五个阶段： 阶段一：确定薪酬福利体系目标
公司愿景 公司使命 确定薪酬福利体系目标
调查和分析薪酬福利市场数据
制定和修正薪酬福利体系
沟通和推行薪酬福利体系 反馈和总结薪酬福利体系实施情况 公司发展战略
完善而有效的薪酬福利体系是公司吸引和留住优秀人才的重要手段，更是公司实现其整体战略目标的重要保障。因此，公司的薪酬福利目标必须同公司的整体战略目标相一致，薪酬福利水平的市场定位必须与公司的战略定位相符合。根据公司发展战略确定的薪酬福利目标是薪酬福利体系的核心，也是薪酬福利调整工作最主要的指导和依据；
阶段二：调查和分析薪酬福利市场数据
对于外部薪酬福利市场的调查与分析，是薪酬福利体系制定者了解人才市场竞争程度和薪酬福利水平的主要方法，一套完整而有价值的薪酬福利市场数据是确定公司薪酬结构和薪酬水平的重要参考和分析依据；
阶段三：制定和修正薪酬福利体系
在充分了解公司内外部信息的基础上，依照既定的薪酬福利目标，制定新的薪酬福利体系，或对既有的薪酬福利体系进行修正；
阶段四：沟通和推行薪酬福利体系
在薪酬福利体系的推行过程中，应该保持推行部门与各部门间的良好沟通。员工对薪酬福利体系的理解和接受程度，直接影响到新的薪酬福利体系的推行结果；
阶段五：反馈和总结薪酬福利体系实施情况
在薪酬福利体系推行之后，公司应对其实施效果进行调研和评估，及时获得来自公司内外的反馈，以确认新的体系所带来的价值或是不足之处，以便对其进行进一步的修正。
3.薪酬福利体系调整流程
每年年末11月份，人力资源部开始着手调查分析是否有薪酬福利体系调整的需求。薪酬福利体系调整的需求会来自公司内外两方面：
公司内部，如各个岗位之间存在着薪酬福利水平的不平衡、某些岗位存在人员流失的情况、某些岗位存在员工积极性不高、生产效率低下的现象、公司经营业绩的变化、公司战略发展及业务调整等；
公司外部，如：整个行业的市场地位、某些岗位的市场供求变化、竞争者的薪酬水平动向、市场通涨水平的变化等。
对于公司的内部需求，人力资源部通过“员工薪酬福利满意度问卷调查”，在全公司范围内收集员工对于薪酬福利状况的意见和建议，分析在公司内部是否存在岗位间、部门间薪酬福利水平的不平衡与不合理现象存在，或某些部门的薪酬福利水平已经无法适应市场的需求。特别需要注意部门领导或主管提出的意见和建议。对于公司外部的需求，人力资源部每年应有选择性地参加由专业咨询公司举办的年度薪酬福利调查，购买或参阅有关薪酬福利的市场调查报告。将这些外部市场数据与公司现行的薪酬福利数据进行比较和分析，从中发现薪酬福利市场的发展动向和两者之间的差距。。
在进行必要的调查和研究之后，如发现确实有薪酬福利体系调整的需求，人力资源部向总经理提交薪酬福利体系调整申请报告，说明本次薪酬福利体系调整的原因、目标、范围及预算等。总经理严格审核申请报告，并与行政副总落实预算安排，然后作出审批意见，并交总经理和董事会审批。
人力资源部根据对申请报告的审批意见，组织人力开展薪酬福利体系调整具体方案的制定工作，并负责在制定过程中资源协调。如果本次调整工作涉及整个现行薪酬福利体系的调整，人力资源部应提请公司高层管理者确定新体系的目标和市场定位，作为新体系设计的指导和依据。当调整工作同时涉及事业部和总部时，双方的人力资源部应通力合作，共同制定新的薪酬福利体系。
在调整方案的制定过程中，制定者应与有关部门保持良好的沟通。定期将调整方案的重大改动与相关部门的负责人进行确认。
必要时，人力资源部也可聘请专业咨询公司协助或承担方案的设计工作。
人力资源部将薪酬福利体系调整方案初稿交由行政副总、总经理和董事会审核，如有需要，根据审核意见对调整方案进行进一步的修改。
对于涉及整个薪酬福利体系的调整方案，在确认之后，公司应将新的薪酬福利体系向公司员工公布。而对于薪酬福利体系的局部调整方案，人力资源部应及时与相关的人员或部门沟通。如有需要，人力资源部应组织相应的培训介绍，回答员工提出的咨询和问题，确保员工能了解调整的原因和方法，接受新的体系，同时也能及时获得员工的反馈。
4.部门及人员职责
人力资源部
组织公司内外部的薪酬福利调查，负责薪酬福利体系调整的申请以及薪酬福利体系调整方案的制订，并且在调整方案的制定和实施过程中负责与各部门联系与沟通。具体人员职责如下：
人力资源部总监：全面领导薪酬福利体系调整中的各项工作，协调公司各部门的资源，负责拟定薪酬福利体系调整申请报告及具体方案。
薪酬经理：协助人力资源部总监进行薪酬福利体系调整需求分析，负责对公司内外部的薪酬福利调查数据进行完整和全面的分析，并将其与公司现行的薪酬福利体系进行参照和比较；与公司各部门进行日常联系和沟通；协助人力资源部总监进行薪酬福利调整方案的设计、制定和实施。
薪酬管理员：负责与合作提供薪酬福利调查报告的专业咨询公司联系，获得薪酬福利的外部市场数据；组织公司内部员工的薪酬福利满意度调查，以获得相应的参考信息；整理这些数据并作简单分析；负责与公司内各部门的具体联系和信息沟通；负责薪酬福利调整方案制定过程中的基础工作，如数据录入、计算制图等。
其他部门及人员
公司内其他部门应全力配合人力资源部的各项工作，并及时对薪酬福利体系调整方案作出反馈。
最高管理层（董事会、总经理、行政副总）
最高管理层负责确定公司新的薪酬福利体系目标和市场定位，审阅薪酬福利体系调整申请和调整
方案并提出修改意见。
第四部分、其它
一、关于专业技术团队的薪资体系
目的：1) 提高光明技术水平、达到公司科技在行业领先的目标；2) 为技术团队提供充分
的职业发展空间
实施范围：目前国家具有众多的职业资质认证，几乎函盖了所有的专业领域。但对于光明来说，我们的“专业技术职级体系”不应该是包括一切的，界定的原则是：是否为光明的战略目标的重要组成部分，是否为光明核心竞争力的重要组成部分。
基于这样的假设原则，建议光明的专业技术团队应该包括：产品研发人员、工艺工程师、设备工程师、质量保证工程师、信息工程师以及物流事业部的专业物流计划、管理人员
专业技术人员的薪资体系与光明管理层薪资体系的关系：
需要指出的是，国内企业相对于一个国际行业内领先的企业来说，我们对于“技术”在企业内的定位是有一定区别的；我们的定位在未来若干年内应该是“吸收、引进”，而不是“探索”
同时市场的数据也显示，以上这些专业技术岗位人员在企业内的最高收入在“中级管理”与“高级管理”之间（见Remuneration Data Service—Compensation & Benefits Report (Watson Wyatt) I－31 ）
由此可见，专业技术的最高等级的收入应该可以与一个高级经理的收入相当。
专业技术人员的薪资体系与职级：
从市场数据来看，若假设专业技术人员的薪筹最高预期年收入为20万（如高级工程师），最低预期年收入为3万（如助理工程师），最高收入为最低收入的6到7倍
一般市场经验，职称等级的薪资增幅为15％到30％，但初级到中级、中级到高级的增幅稍大，建议采用如下的薪资结构：
专业技术人员的职级资格认证：
建议由人力资源部组织相关部门领导建立资格认证标准与认证方法，包括例如：
-在工作岗位上的工作结果
-国家的行业资格认证
-工作经验
-特殊贡献
二：关于事业部的薪资体系与总部的薪资体系
目的：1) 明确各事业部与总部之间薪资体系的关系
2）走向市场的事业部在调动员工积极性方面应该具有充分的灵活性
建议：总部人力资源部负责制定总部的薪资体系及事业部T层人员的薪资，事业部负责制定本事业部人员的薪资体系
1）总部每年对总部所有岗位以及事业部的T层及MS层作岗位评估的微调与市场薪资的对
应分析
2）总部每年对总部薪资体系、事业部T层人员以及总部委派的管理人员（如财务）的薪资
作调整
3）总部将事业部MS层的市场薪资分析提供给事业部作参考
4）总部负责审批事业部的年度薪资预算
5）各事业部参考总部提供的薪资报告自行制定本事业部的薪资体系
三：关于事业部间相同职能部门的薪资关系
目的：平衡不同事业部的相同岗位
建议：不同事业部的相同岗位的薪资应该由各事业部总经理自行负责，其相互之间有差异是正常的，充分体现不同事业部的人力政策和经营状况，不具可比性。但总部可以提供一定的范围供各事业部参考
至于不同事业部的销售人员，可能工作相同，甚至客户相同，但收入差别大，这是与我们的组织结构决定的；不建议通过规定工资的发生来进行调整
员工绩效考评存在的问题与对策 摘要：随着企业经营成本的不断增加，市场竞争的日趋激励，以及战略人力资源的发展，员工绩效考评在企业中起着越来越重要的作用，成为企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段。虽然许多企业已经建立了绩效考核体系，并得以实施，但达到良好效果的并不多。相反，在考核中走过场、流于形式的现象更是比比皆是。本文通过对员工绩效考核存在的问题进行总结与分析，并进一步提出解决这些问题的对策，以期促进员工绩效考核体系的完善。 关键词：绩效考核；考核标准；考评方法 绩效考核在人力资源管理职能系统中处于非常重要的地位。人力资源管理最直接、最主要的目标是提高员工的工作绩效，而考评结果正是对这一核心目标的最直接体现。因此，设计一套符合本企业实际的、科学的、动态的员工绩效考核体系，并不断发现问题，总结经验，探索解决之道，促进这套体系持续改进与完善，是人力资源管理中的一项核心工作。 一、员工绩效考评存在的问题 (一)部门长对绩效考核的重视程度不够。 虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。很多部门长语言上很重视考核，支持考核，但在实际操作中，总是借故业务繁忙而无暇顾及，直到考核周期快结束时才“重视考核”，根据一些主观打分拍脑袋而定；或当员工出了问题时就强调考核的重要性，并亲自参与推进。而这样的考核，其效果可想而知。 (二)考评标准不合理，不明确，不规范。 第一，指标设定及权重分配不合理。许多部门为了保护部门利益，故意将一些无关紧要的目标作为部门人员的KPI进行考核，并在权重方面予以倾斜，导致部门绩效目标极易达成。第二，目标值设定不合理。很多公司在设定目标值的时候，要么定得太低，要么定得太高，要么变更太快，未充分参考历史数据。第三，数据统计方法不合理。比如：某制造型企业生产部门的KPI指标之一是“产品的不良率≤1%”，其统计的不良品仅包括自己部门检查出来的不良品，并未包括部门流出的不良品，以及自己部门返工的不良品。 (三)绩效考评方法不适当，缺乏多样性与灵活性。
江西中柏房地产开发有限公司 工作计划与绩效考核 第一部分工作计划一、工作计划的制订 1、 2、 3、 公司为各部门制定年度总体目标。 各部门根据公司制定的年度总目标，细分成季度工作计划、月度工作计本部门相关人员根据部门月度工作计划制定“个人周计划”。 划。 二、工作计划的实现 1、按照下级对上级负责的工作原则，下级的周计划和月度计划要在规定的时间内提交给上级，一般是月度计划在每月28日前提交，周计划在每周五下午16:00前提交。 2、总经理每周六上午组织“周工作例会”，检验每个人的工作进展、完成情况，对没有如期完成的工作要追究原因，并取得补救措施。同时对每个人的工作状况作详细记录，作为绩效考核的直接依据。 3、 4、 在周例会上，各部门提出的问题无法在会上解决的，总经理要在下一周每周会议记录人把会议内容整理成“会议纪要”，发给总公司监督委员会，工作中落实到位，不能置之不理，一拖再拖，把小问题拖成大问题。监督委员会根据实际情况作出如下反应： 4.1 协助总经理落实相关问题； 4.2 针对典型、突出、有代表性的问题作专题处理； 4.3 将每个人的业绩纳入绩效考核体系，作为绩效考核的主要依据。 4.4不定期与相关部门（相关人员）作沟通，了解事情真相，发现问题，协助解决问题。 第二部分绩效考核 1、 2、 1 各岗位指标各岗位考核表 表一：总经理 2 3 表二：成控部经理 4 表三：造价工程师 5篇二：年度绩效考核工作思路 2002年年度绩效考核工作思路 绩效管理是人力资源开发的主要手段之一，是实现企业规范化管理的必要形式，是帮助部门及员工发展的重要工具。绩效管理同时还是一柄“双刃剑”。善用之，能最大程度地激发员工热情，挖掘员工潜力，使其最大限度地为企业创造价值，持续促进企业发展；但用之不慎，也会产生一定的不利因素或对企业发展留下隐患。经结合公司的实际情况进行研究，现就2002年公司年度绩效工作提出如下思路： 有关说明 一、绩效考核所要发挥的功能 管理功能。一是提供了人力资源计划的依据。绩效是人力资源计划制定和调整的重要信息来源之一，可反映人力资源管理系统中潜在问题和可能的新的增长点。二是提供人力资源配置的基础。分析绩效考核结果，可找出差距产生的原因是员工的哪方面不合格或是工作本身要求的不合理之处，在此基础上确定或修改工作所要求的员工基本素质，或修改有关的工作内容和范围，为企业今后的招聘与选拔工作提供依据。三是人员培训与开发的依据。绩效考核结果可反映员工的工作熟练程度以及应从哪些方面加以改进，通过研究，确定员工培训和发展的方向目标，以员工与主管共同商讨的方式制定切合实际的培训方案，促进培训效果的提高。四是
我的工作思路 一、工作指导思想： 1、人力资源管工作的“四个基础”。 2、整体工作与局部工作同步开展。 3、推行管理方案的科学路线。 4、循序渐进的管理原则。 5、治标与治本相结合。 6、欲速则不达。 二、推行绩效管理的几个基础工作： 1、公司高层思想认识统一。统一企业的管理理念，统一绩效管理指导思想，统一对绩效管理的科学认识。对绩效管理的指导思想不统一，将会导致绩效管理方案的多次反复，难以出台；没有对绩效管理的科学认识，绩效管理容易陷入误区，极容易导致中途夭折，不能一贯地执行下去。 2、企业管理制度配套。绩效管理是一个系统工程，不仅仅是人力资源部门的事情，它涉及到企业管理的各个方面和各个层面，一套基本完善的管理制度是推行绩效管理的制度保障。 3、薪酬体系配套。推行绩效管理过程中最敏感的问题就是绩效薪酬，它关系员工的切身利益，正确认识绩效薪酬和运用绩效薪酬是决定绩效管理能否成败的一个关键因素。 绩效薪酬的概念：绩效薪酬是薪酬体系的一部分，由绩效工资和绩效奖金两部分组成，绩效工资属于工资的范畴，是基本工资的一部
分，绩效奖金属于奖金的范畴，是效益奖金的一部分。 4、技术配套。掌握工作分析的方法和技术是实施人力资源管理工作的基础，也是现代人力资源管理和传统人事管理的本质的区别。工作分析就是要通过对组织和岗位的分析来关注组织和人的发展，如果绩效管理偏离了这个方向，它就成了纯粹的奖罚工具。绩效管理是为了通过PDCA循环过程改善组织和员工绩效，推动企业和员工不断健康地发展，从而提高组织和员工的满意度。 三、初步工作打算 1、尽快熟悉公司环境，了解工程系统组织结构和人员分布，了解公司人力资源管理各项工作的进展，了解公司成功的经验，了解公司管理存在的问题。 2、服从工作安排，配合人力资源部现阶段的各项工作，深入到各项目工地与项目管理人员交流， 3、开展工作分析（组织和岗位），编制组织职能说明书和岗位说明书，协助开展组织结构调整、组织流程梳理和定员定岗工作，做好人力资源管理的基础工作，为绩效管理工作铺垫。 4、运用各种指标提炼方法建立建筑施工行业绩效考核指标库，运用“二八原则”，分析企业关键成功领域和关键成功因素，逐级分解企业目到岗位，提炼组织和员工关键绩效指标；
A公司是一家承担工业与民用建筑、铁路新线、房地产开发、机电设备安装、装饰工程、岩土工程、市政工程的勘测设计和施工一体化的特大型公司。早在两年前，A公司机关就率先进行全员下岗、全员竞聘上岗，取得了显着成效，并开始探索与实践绩效管理。2002年年末，A公司机关采取“360度”考核办法对员工实施年度绩效考核，但由于时间准备仓促，绩效考核并没有突出直接上级的考核权重，中层管理人员和一般管理人员的考核指标一模一样，且没有量化或细化。奖金多少完全根据考核分值的大小。总之，A公司的绩效考核设计不尽人意。 当时，A公司机关绩效考核的初衷是通过绩效考核，增加员工的收入，调动管理人员的积极性，提高企业的经济效益。但事与愿违，考核结果公布后的一段时间，部门员工内部的工作气氛比往常显得沉闷或压抑多了。多数员工认为，考核结果是不公平的，个人的价值没有得到认可，理由有：1、考核指标既没有量化也没有细化，且设计不合理，没有与自己的工作紧密相连；2、考核方式不合理，让不了解自己工作的人考核自己，且权重过大，不利于体现工作；3、沟通不足。 在这种情况下，公司领导和人力资源工作者经过反复沟通与交流后达成共识：要增强员工的内部公平性，激发他们的积极性，不仅要建立公平的绩效考核，还应建立绩效计划、绩效辅导以及绩效反馈与改进，确定了薪酬分配向优秀员工倾斜的基本原则，使绩效考核体系能真正起到激励作用，提高公司机关的服务质量和决策质量。
一、问题诊断 经过全面、细致的分析和了解，A公司人力资源部发现存在以下问题： （一）考核者不熟悉被考核者的工作绩效情况 如高层领导不熟悉一般员工的具体工作开展情况，且权重很大，其打分依据很大程度上取决于个人的片面了解；部门内部员工间的岗位关联度低，由于岗位分工过细，彼此间的业务也不是很熟悉，其打分依据很大程度上取决于员工个体彼此间的融洽或亲密关系。 （二）考核表设计不合理，不同的被考核者应采用不同的考核表 因时间仓促，一般管理员工采用了中层管理员工的考核表，这导致了某些考核项目对一般管理员工而言是不合适的，所得出的结论也是值得怀疑的。如决策能力；用人授权能力；正确行使权力；以身作则、表率作用等等用于一般管理员工的考核是很不合适的。 （三）考核内容缺乏统一的界定和解释，没有量化或细化
【绩效管理的持续改进】持续对话,让你的绩效管理 “没有意外” 持续对话,让你的绩效管理“没有意外” 没有意外的绩效管理才是让员工得到成长的绩效管理。绩效管理最怕出现意外， 却又最容易出现意外。 为什么怕出现意外？因为绩效考核结果最后要影响员工的薪酬调整和职位晋升，如果绩效考核结果不在员工的意料之中，那么最可能的结果是什么？就是员工辞职。那么为什么又容易出现意外呢？这是由于企业的暗箱操作习惯导致的，很多经理不习惯和下属沟通，也不愿意听取员工意见，自己就把考核指标定了，而且在考核结束的时候也不让员工知晓结果，直到工资调整完。 翻开有关绩效管理的课件资料，或者查阅有关绩效管理的文章，你就会发现，这些资料或文章在论述绩效管理的原则的时候，大多都提到了“参与原则”、“期望原则”、“双向沟通原则”。他们把这些原则作为绩效管理的原则加以强调。表面上看，这些原则对绩效管理都是适用的，因为绩效管理强调经理与员工之间的沟通，强调经理对员工表达期望，强调让员工参与到绩效管理中。从这个角度看，这些原则似乎没有问题。 深入分析，我们可以发现，这些原则大多只适用于绩效计划阶段，即
适用于绩效指标制定阶段，却并不适用于绩效管理的全过程。或者说，这些原则仅仅是制定考核指标的原则，而非绩效管理的原则。 在制定绩效计划阶段，在经理为员工制定考核指标的时候，强调员工的参与，强调经理与员工进行双向沟通，为使绩效考核指标的导向更加明确，更加有利于于帮助员工改善绩效，还要强调企业对员工的期望。 这些原则实际上只是保证了绩效管理的第一个环节得到了控制。经理与员工在制定绩效考核指标的时候要与员工保持双向的沟通，让员工参与其中，并表达经理或企业对员工的期望。无疑，这些原则对于帮助经理为员工制定考核指标是有帮助的，它能引导经理和员工制定出高质量的考核指标，既保证了考核指标的质量，也保证了经理和员工之间的沟通，从这一点上讲，这些原则是成功的，是我们需要的。 这些原则仅仅是绩效管理的一般的原则，而不是根本原则，要想保证整个绩效管理的过程都得到控制，在预定的轨道上运行，仅仅提出这些原则是不够的。 为了使整个绩效管理的过程得到控制，我们还必须强调一个原则，这个原则也就是绩效管理的根本原则——“没有意外”。 1.什么叫“没有意外”？ 所谓“没有意外”，是指经理在对员工进行绩效管理和考核的时候，员工对绩效管理的流程不会感到意外，对绩效考核的程序不会感到意外，对有关考核指标的标准以及标的完成情况不会感到意外，对考核的结果不会感到意外。
战略绩效管理与绩效改进 Strategic?Performance?Management?and?Performance?Improvement 时间/Time：2019-05-17时间/Time：2019-06-21时间/Time：2019-07-26 地点/Location ：上海Shanghai 地点/Location：北京 Beijing 地点/Location：深圳 Shenzhen 时间/Time：2019-09-06时间/Time：2019-10-25时间/Time：2019-12-27 地点/Location：上海Shanghai 地点/Location：北京 Beijing 地点/Location：深圳 Shenzhen 类型/Type：公开课 Public Training 语言/Language：中文Chinese 费用/Fee：3500元/人RMB 3500/one person 培训议程/Agenda 08:30-08:55 签到 Register12:00-13:00 午餐 Luncheon 09:00-10:30 培训 Training13:00-15:30 培训 Training 10:30-10:40 茶歇 Coffee Break15:30-15:45 茶歇 Coffee Break 10:40-12:00 培训 Training15:45-16:30 结束Training end 概述/Overview 引言 作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学的绩效管理和激励制度，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。然而企业在进行绩效管理的实践过程中，往往会遇到很多问题，特别在绩效管理中反馈环节，针对绩效结果与标准之间的差异，所以系统改进更是企业最为关注的重点。在实际的工作中，管理人员对绩效改进的认知却并不全面，比如：绩效改进的流程是怎样的绩效改进的方向和内容是什么如何进行改进如何实施和追踪改进计划我们特邀资深人力资源管理专家为企业解
关于实施员工绩效管理的思路 一、企业实施绩效管理的目的 企业实施绩效管理的目有二：1、通过绩效管理加强企业管理，保证组织和个人目标的实现；2、通过绩效考核找出员工的短板，通过相应指导和培训，提升员工个人综合能力，从而促进员工个人和部门绩效的提升。 因此，绩效管理实际上是企业为了实现组织目标，持续提升员工个人、部门及组织的工作业绩和工作效率而采取的一种管理方式。这种管理方式是各级管理者和员工共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。 由此可见，绩效考核只是整个绩效管理流程闭环中的一个关键环节，要想真正实现持续提升员工、组织绩效的目的，绩效辅导沟通、结果运用等几个环节也非常重要。而这几个环节也是容易被企业所忽视的，或是在执行过程中未受到各级管理人员的重视。 二、员工绩效管理的工作流程 1、确定绩效目标：部门负责人与下属，根据部门工作计划，结合下属能力和岗位的要求，确定员工绩效考评的计划； 2、贯彻实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进行评估和反馈，保证下属活动不偏离既定的绩效目标； 3、采集考评期内相关信息并及时记录，根据考评标准评判下属的业绩； 4、进行绩效面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成败原因，鼓励下属增强信心，指导下属改进工作； 5、上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和要求，确定提高组织或个人绩效的措施和办法。 三、员工绩效管理思路 （一）实施绩效管理的目的 为充分调动各级管理人员的工作积极性、主动性和创造性，持续提升员工个人素质和综合能力，确保公司及各部门年度、月度经营目标、重点工作及核心职能全面完成。 （二）组织保障 绩效管理既然是一种管理方式，而且是一项比较复杂、推行难度较大的管理工作，如果没有公司主要领导的全力支持，将很难推行下去，并有可能流于形式。因此，公司应成立绩
绩效考评与持续改进管理制度 1目的 为了验证公司安全生产标准化和各项安全生产管理制度的符合性、充分性和有效性，保证安全生产标准化持续有效的正常运行，确保安全生产工作目标的全面完成，不断提高安全绩效，特制定本制度。 2.范围 适用于安全生产绩效考评与持续改进管理。 3.引用标准 《企业安全生产标准化基本规范》 4职责 4.1 总经理负责组织实施安全生产标准化安全生产标准化持续改进评审。 4.2 主管安全副总负责向总经理报告公司安全生产标准化的运行情况，协助实施安全生产标准化持续改进评审。 4.3 办公室负责收集、汇总并向总经理提供安全生产标准化持续改进评审会议输入信息和编制安全生产标准化持续改进评审的输出文件，对输出整改问题组织整改并跟踪、验证。 4.4 办公室和安技组负责安全生产标准化运行情况的汇总，并提交安全生产标准化运行情况报告。
4.5 各相关职能部门按安全生产职责负责提供安全生产标准化持续改进评审资料。 4.6 各部门负责对安全生产标准化持续改进评审提出问题制定纠正措施并实施。 4.7办公室负责对各部门安全绩效考核。 5内容及要求 5.1 安全生产标准化持续改进评审以会议的形式、步骤： 5.1.1 总经理主持评审会。参加人员：公司副总以上行政领导、各相关部门的负责人、其他相关人员。 5.1.2 安全生产标准化持续改进评审以会议的形式进行。 5.1.3 安全生产标准化持续改进评审会议每年至少进行一次，两次时间间隔不超过十二个月，当体制、组织机构或生产流程等发生重大变更时，可随时进行评审。 5.2 安全生产标准化持续改进评审会议内容 5.2.1组织机构的适合性，包括人员和其他资源配置； 5.2.2需要进行改进/变更的范围； 5.2.3未完成的工作； 5.2.4上一年度评审会议结论的处理情况； 5.2.5 安全生产目标指标的完成情况； 5.2.6 安全生产标准化自评情况； 5.2.7现场安全状况与标准化规范的符合情况；各项安全生
加强绩效管理制度量化考核工作的思路 绩效考核是针对单位中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核评价，是单位人力资源管理的重点内容。由于绩效管理制度能将个体的绩效与单位整体的战略目标结合起来，将单位的战略体系落实到每个人头上，因而绩效管理成为众多管理者解决管理问题的重要手段之一。 一、选题背景和意义 在调研中，笔者发现绩效考核在试验站的实际运行过程中取得的效果并不明显。试验站现有职工35人，其中高级职称5人，中级职称14人和初级职称17名。由于目前试验站处于发展的蓄力期，单位发展滞后、收人低，用人机制和考核激励乏力，种种现象致使部分职工工作意识淡薄，责任心不强，工作标准不高，工作主动性不够，单位的发展受到了很大的影响。 随着当前新疆农科院党委和奇台县的关注和重视，奇台试验站面临历史性的发展机遇。在这种情况下，以自治区事业单位第二次岗位聘用工作为契机，试验站将引入绩效管理制度量化考核，拟建立以目标管理为核心，以按月“计件”考核为手段，使单位战略目标、年度业绩指标和重点工作任务分解到各科室和每位职工，建立符合试验站发展需要的绩效管理量化考评体系。通过管理推动，快速提升试验站的综合实力，为地方区域经济发展和农民增收提供强有力的智力和技术支撑。 二、试验站绩效管理制度现状 试验站在人力资源管理方面，仍停留在传统的人事管理阶段，主要工作仍是贯彻落实国家规定的职工工资、福利、人员调动、分配、退休等政策。在收入分配方面主要以职称和职务为依据，工资由自治区财政统一拨付。 试验站领导班子和职工年终考核都采用述职的方式进行。由新疆农科院组织人事处统一组织，进行书面述职，通过民主投票确定考核档次，对考核优秀人员给予一次性奖励。 考核的具体步骤和内容是：每年11月-12月，新疆农科院组织人事处和财经处发文确定考核的时间、考核小组的成员组成、考核的内容、评优的名额和要求。试验站则采取参考研究所考核内容从科研、开发、人才、条件建设、党建和精神文明建设等五个方面评分。根据评估的结果，选出文明标兵单位进行奖励。王大琨老师有20年在不同领域企业实战经历（历经跨国企业、大型国企、著名民企三类企业），曾在万科、泰达、新浪网、香港博志成集团、北大纵横咨询集团担任高级专家、部门经理、高级总监、副总裁、总经理职务。近9年高端管理人才培养经历。咨询、培训过的企业超过500个。擅长讲授沙盘模拟系列课程、TTT等课程。 个人的考核要求普通员工从德能勤绩四个方面述职，领导干部除上述四个方面，另增加述廉内容。 三、绩效管理制度存在的问题
2014年绩效工作开展思路 一、“补”：针对2013年的考核情况，进行查漏补缺； 概述：集团进行引进绩效考核已经多年，目前在制度、流程等方面已经没有多大的问题，最主要的问题还是存在在执行方面，产生执行不到位的原因主要有： 1、制度有一定的不足（例如对于岗位调整人员的考核怎么考，尤其是当员工直接发生变化时怎么考核）； 2、没有标准，不知道怎么考？尤其是一些mbo项目，直接上级往往不知道怎么考，凭主观打分现象比较严重； 3、评分标准不去看，胡乱考核，在一些的考核中发现，明明有评分标准，可直接考核者还是没按照标准给分，凭主观打分现象还是有一定的比例； 4、绩效述职报告的表单设计不合理，在上一个因素中提到领导不按照打分标准打分是因为在述职报告中没有填写评分标准的地方，导致考核者如果要按标准打分的话每次考核都要打开电脑打开KPi数据库去查看评分计算方式，对于一些人员相对较少的部门问题不大，但是对于一些人数较多或者考核频繁的人员（门店），导致考核效率低，考核者不愿意做； 5、目前的绩效制度不够细致，在一些计算方式方面未做规定，导致考核是真； 6、违反考核制度的惩罚成本低甚至无处罚，目前未按绩效考核制度执行考核工作的情况，在绩效管理制度中并未列出相应的处罚措施，导致考核随意性不按制度执行情况存在，在一定程度上还是影响到考核结果； 解决措施： 1、细化考核制度，修订相关的附件，13年年底前结合在考核中反映出的问题（由于制度规定不明或者无规定），重新修订2014年的考核制度和相关的附件表单； 2、加强对主管以上的人员关于绩效管理工作的技巧和水平，通过培训强化学习，使得每个考核者都能成为一个称职的考核者，使考核工作更加规范，例如加强培训考核人员对Mbo等无法量化的工作任务如何考核等； 3、细化指标库，尤其是可量化指标的一些评分标准和数据来源等，通过对相关指标的评分标准确认工作，使考核更加公平公准； 4、加强对违反考核制度和相关规定人员的查处力度和处罚力度，提高执行力，明确违反相关制度的违反成本，在这一块，明年将是落地执行的关键点； 二、“变”：根据集团战略方向调整改变绩效考核方向 概述：针对集团明年的战略变革方向（百货同城多店、超市Sm店建设），加强对涉及以上变革部门的考核，同时对于母店大店或者其他区域位置较好门店的人才输出到新店进行一
大唐广元风电开发有限公司 绩效考核管理办法（试行） 第一章总则 第一条为进一步提高大唐广元风电开发有限公司(以下简称“公司”)规范化管理水平，完善激励约束机制，充分调动员工工作的积极性、主动性和创造性，全面完成各项目标任务，结合公司实际，制定本办法。 第二条本办法适用公司领导班子成员以外的所有员工。 第二章考核组织及职责 第三条公司成立绩效考核领导小组（简称“领导小组”），由公司领导班子成员组成；领导小组下设考核办公室，办公室成员由公司各部门主任和总经理工作部人资管理人员组成。 第四条领导小组职责：审定年度工作考核目标；审定月度主要工作目标及领导交办的工作任务；审定绩效考核结果和考核等级等。 第五条考核办公室职责：了解、掌握被考核部门和人员工作目标完成情况和日常管理情况；对工作目标调整情况以及考核申诉问题提出初步处理意见；对考核情况进行汇总分析并提出绩效考核初步意见等。 第三章绩效考核周期及时间 第六条考核周期：季度和年度。 第七条考核时间：前三季度在下一季度前10个工作日内完成考核；第四季度在本季度末最后10个工作日内完成考核；年度考核在年末最后5个工作日内完成考核；如遇法定节假日等特殊情况做适当调整。
第四章考核目标的确定 第八条各部门要将年初公司与各部门签订的目标责任状分解细化至个人，并下达至月度工作计划中，围绕年度目标，每月合理安排目标进度，确保最终能完成年度签订的目标责任。 第九条工作目标的确定 （一）各部门编制的“月度主要工作目标” (见附件1)，经公司分管领导审核，并经总经理批准后，在每月5日前上报总经理工作部。 （二）由于非被考核部门的主观原因（如公司总体目标调整或其它不可抗力等原因），造成目标计划在原考核期内难以完成或与工作实际不符时，由被考核部门在考核前填写工作计划调整申请表（见附件2），经公司分管领导审核，总经理审批同意后予以调整。 第十条领导交办工作目标的确定 领导交办工作目标确定的主要依据为公司党委会议、总经理办公会议及公司领导交办的各项工作任务。 第五章考核程序与实施 第十一条考核程序 （一）考核程序 公司考核小组在每月的月计划会上，对各部门上月工作任务完成情况进行考核打分，季度目标任务考核得分为三个月的算术平均值；年终目标责任状考核在年末最终一次考核评定。综合素质考核（结合党风廉政）按季度和年终进行，部门中层的满意度测评由考核小组办公室组织进行，部门员工的满意度测评由各部门负责人组织进行。
绩效考核整改措施 xxxx煤业开发有限公司 绩效考核整改方案 xx煤业开发有限公司的绩效考核工作于XX年3月份试行到现在，一直在探索中完善绩效管理工作。就集团公司审计督察部对煤业公司的绩效管理工作进行审计过程中提出的问题，我们积极行动，总结前一段的工作，查找不足，继续推进，深化绩效考核工作。特制定以下方案： 一、煤业公司本部 1、调整工作思路，修订考核方案 根据公司审计督察部提出的要求，结合煤业公司的实际工作情况，加强管理，落实强有力的措施，确保制度不能流于形式。经过研究讨论，对原考核方案进行了修订，增加了以处室为单位进行考核，达到了总体指标、分项指标、个人绩效相结合的目的。 2、调整考核指标，使考核与工作紧密相连 由于煤炭行业目前的严峻形势，根据行业主管部门的要求，加强复工复产、隐患整改矿井的监督检查，煤业公司派出十多人驻矿、跟班对各矿进行安全监管。为此要求各处室根据每月工作的实际，随及时调整考核指标，灵活考核，使考核内容更切合于实际。 3、加强监督，及时沟通 实际工作中绩效管理是一项基础管理，需要投入大量的人力
与时间，这就需要加强对绩效考核的监督、检查，针对工作中出现的不足，要及时更正，对考核结果产生的不同意见，上下协商，共 同认可，只有这样才有利于绩效管理的有序开展。 目前，煤业公司的考核方案已修订完善，8月份将投入实施。随之考核方案的修订，考核指标的调整、加强监督的措施也将同时开展。在集团公司各部门的帮助、督促下，煤业公司的绩效管理工作将 有长足发展，对整体工作也将起到积极的推进作用。 二、所属煤矿 1、提高认识，转变思想 基于原煤矿行业的粗放式管理，大多数职工对绩效管理认识不到位，各企业需组织员工进行绩效管理培训和辅导，帮助员工认识绩效 考核的重要性，从而合理利用考核制度，调动员工工作的积极性，激 发员工工作热情，提升工作效率，更好的为企业服务。 2、加强沟通，积极推广 在绩效管理中，由于受传统观念的影响与束缚，企业员工思维不开阔，在考核制度的实施上走过场，流于形式，使考核制度发挥不出 应有的作用。要全面推广绩效管理理念，离不开单位自上而下的绩效 培训与沟通。在培训中，要使员工清楚绩效管理的意义、目的、必要 性等问题。建立各部门上下级沟通制，让部门和员工及时了解绩效考 核情况，对考核结果进行客观评价和分析，对存在的问题及时沟通， 找出问题，制定措施，让员工参与
关于绩效考核存在的问题与改进措施 从9月的绩效情况看，主要在具体操作上和个别考核指标上存在部分问题： 一、关于绩效考核的具体操作问题 1、个人评分及上级评分存在较大的主观性，评分较随意，相关考评结果说明上没有相应的 阐述； 2、关于硬性指标的考核项目，部门未能主动、及时地与财务部沟通取得财务数据，相关指 标的考核分数没有按相应考核指标的达成率进行评分； 3、关于事务性工作的考核项目，如调研报告及各类清单，被考核部门缺少相应的文件资料， 导致办公室无法核实工作完成情况。 4、鉴于上述操作上的问题，拟定改进措施为： 1）增加人事上的第三方监督，在绩效考核表上则体现为增加“人事评分”和“最后核定分数”两项，通过“人事评分”对考核情况进行监督、核实考核成绩并给出评分；“最后核定分数”即员工最终核定的绩效考核分数，它由“自评分“、”上级评分“和“人事评分” 三项加权平均取得； 2）要求各被考核人员及各部门负责人，再给出“自评分”和“上级评分”的同时，须在“考核情况说明”一栏上阐述员工个人对应项目的工作表现概况，分数评定依据； 3）对于硬性指标的考核，每月由财务部核定数据后给到各部门，部门依据硬性指标的达成率核算相应项目的评分，人事经理在评分时，进行再次核对； 4）对于涉及各类报告、明细清单的考核项目，部门在提交绩效考核表时，须同时提供相应的支持文件作为相关项目的评分依据。 5）为提高被考核人员工作的工作积极性，做到有奖有罚，更好地实现绩效考核的目的，在硬性指标的考核项目上，不再设定上限分数，在员工超额完成考核指标的情况下，允许对应项目的实际考核分数超过设定的标准分数，具体评分根据指标的完成率进行核算。 二、关于具体绩效考核指标的问题 1、销售业绩指标： 存在问题：目前顾客使用公司购物卡的销售业绩系统直接划归到卖场零售，导致9月出现销售业务人员之客户因使用购物卡支付，系统自动将相关销售业绩归到商场管理 部。
安全标准化绩效评定计划编号:JG/JL-1302修订状态：（A/0)
安全标准化系统实施情况会议纪要编号:JG/JL-1303
安全标准化系统实施考评表编号:JG/JL-1304
年度企业安全生产
标准化绩效考核评定报告 （2017) 二0一七年 安全生产标准化绩效考核评定报告 按照公司2017年安全管理工作计划和公司对安全管理工作的要求，根据《安全生产标准化绩效考核制度》的规定对公司年度安全生产标准化的实施情况进
行评定，验证各项安全生产制度措施的适宜性、充分性和有效性，检查安全生产工作目标、指标的完成情况。 公司安全标准化绩效考评小组根据公司日常及季度安全检查，考核情况，对公司各部门、班组年度安全生产管理目标完成情况进行了考评，现对考评情况作如下报告： 一、安全目标完成情况 公司领导重视，各部门安全管理人员认真履行职责，全体员工共同努力，公司安全管理体系总体运行平稳、有效，连续保持较好的安全生产记录，基本完成了安全目标任务，实现了无工亡、无重大火灾或爆炸；员工安全生产教育培训率为100% ；特种作业人员持证上岗率为100% ；事故隐患整改率为100% ；工作场所危害因素达标率为100%；无重大特种设备、无负主要责任的重大交通安全事故发生；接触职业病危害因素人员体检率100%，无岗位禁忌症人员；特种设备持证运行100%。 二、安全领导机构设置、人员配备、安全管理职责情况： 公司建立有完善的安全管理网络，公司总经理为公司安全生产第一责任者，对公司安全生产负责。具体主管部门为安全办公室。公司配置专职安全员，业务上由公司安全领导小组指导。 依据上级文件要求，建立了安全专业管理文件，规定了全员的安全生产职责内容，明确并落实各级管理者的安全管理责任和岗位人员安全责任。同时管理制度中也进一步规范了各层级管理人员及员工的安全管理活动行为、检查整改内容及评价验证标准，使安全工作步入“常态化、标准化”机制。 三、安全投入情况： 公司针对各类事故的举一反三工作，落实以安全本质化为中心的安全改善，在安全投入方面积极落实各项措施，通过维修、改善、技改等途径，消除现场安全隐患。公司每年也把安全投入放在优先的位置，从资金准备、项目实施等方面给予充分保证。公司2017年安全投入预算5多万元，用于完善、改造和维护安全防护设备设施；教育培训和配备劳动防护用品；危险源监控、事故隐患评估和整改；设备设施安全性能检测检验；应急救援器材、装备的配备及应急救援演练；安全标志标识及其他等费用。 四、法律法规、安全管理制度建立及执行情况： 在执行法律法规、公司安全管理制度的基础上，根据公司特点建立了适用的法律法规清单，建立了安全专业管理文件、岗位规程、技术规程。在员工的安全教育上，对新出台的管理制度进行解读、通过班前会、班组专项学习等不同形式组织开展，同时重点关注新员工安全教育工作，不断提高员工的安全意识和标准化作业执行力度。在日常和专项检查中出现的问题对照有关管理制度及时予以进行考核纠正，保证正确的安全导向。
绩效管理改进思路 人力资源是企业成功的最重要的资源，企业成功和发展来自于每个员工、每个部门的高水平的绩效。通过调查分析，目前企业在绩效管理方面存在着以下误区，公司针对误区取得了较好的改进方案： 一、企业所运用的考核方案不合理 许多企业没有为各个岗位设置恰当、可行的考核指标，如一些职能管理部门，由于他们的工作成果难以用具体的财务指标来衡量，因此就忽视了对他们的考核，或者仅是简单地考核其出勤率等易于量化的指标。此外，许多企业错误地将绩效评价与绩效管理等同起来，简单地认为绩效管理就是在年底对员工一年的工作进行一下评估。其实绩效管理是一个持续、系统的工作，绩效评价仅仅是其中一部分，还应包括更为重要的绩效计划、绩效沟通等过程。因此，在实践中一些优秀企业，如公司在员工手册中制定了相应的规定和流程，如企业对员工行为准则：为员工的今天负责更为员工的明天着想。企业的使命是：共创共享。人才观是用好该用的人做好该做的事，以便使经营管理者与员工之间的沟通、反馈能够做到制度化、长效化。 二、企业的薪酬政策对员工缺乏激励作用 在一些企业中，员工个人收入中的固定部分所占比例过大，而与绩效挂钩的浮动部分所占比例过小。这就在一定程度上造成了不管员工干多干少、干好干坏，其收入相差很小的现象。有些企业尽管也存在着各种形式的考核，但是考核完就完了，没有将员工的收入与其考核结果有机地联系起来。还有些企业在年初也制定了计划和奖罚办法，但是在随后的工作中又随意进行修改，年终时也没有完全兑现。这些都使得考核流于形式，企业不能有效地对员工进行激励和约束。 公司过去因劳动人事和工资分配制度相对滞后，制约着竞争能力。下大力气进行改革，引入人力资源管理，建立起符合现代企业制度要求的人力资源管理制度和以绩效考核为主的薪酬分配体制，以提高公司整体形象和可持续发展能力。具体举措有： 1、贴出公司单位组织机构调整和定岗定编工作指导意见的通知要求，为确保集团组织机构调整和定岗定编工作如期完成，成立了组织机构调整和定岗定编工作小组，对定岗定编工作进行了总体布置安排，抽调了业务骨干组成专门工作小组，负责业务流程梳理和岗位说明书的编制审订，并做好岗位评价工作。业务流程梳理内容为：绘制主要业务流程图（通用流程、专用流程），编制审订岗位说明书。 重新梳理并设置员工岗序标准。随着规模的壮大，工艺流程变化，产能提升和采选主要大型设备的增加后，有部分岗位的劳动强度、工作环境、工作责任和技术要求等都发生了较大变化，部分操作岗位、维修岗位、辅助岗位和管理岗位的岗位工资和岗序设置相对不尽合理。为使岗位工资的岗序设置更加合理，经借鉴主要设备作业、工艺流程特点与同行业岗序设置的成功经验，并考虑了集团管理的实际情况，对所有员工岗位从劳动强度、工作环境、工作责任、技术要求以及产生的效益等进行综合权衡，对现有岗位中的岗位工资进行了相应调整。与国家人力资源和社会保障部劳动工资研究所合作对岗位进行评价，进而以此为基础优化薪酬体系设计和绩效管理体系设计。 2、公司拥有各类专业人才，通过内部整合，可以最大限度地降低人工成本，缩短培训时间，凝聚人心，融入企业文化，有效的培训资源，使新录用人员在短期内能熟悉掌握所录用岗位要求的应知应会和操作技能，使他们能迅速适应岗位，更好地为集团服务。同时，有效缓解了新聘人员因文化差异而带来的矛盾，事实证明，通过3个月的集中培训，使他们有厨具用品的认识，培训结束后更快地融入到东方这个大集体中。 3、为公司员工提供“三险两金”，为特殊工种的员工提供意外伤害险和人寿险，现正积极研究并适时推出补充养老保险和年金制度。
【精编方案】绩效管理体系构建的基本思路与方案 【精编方案】绩效管理体系构建的基本思路与方案 绩效管理体系构建的基本思路与方案 绩效管理体系构建的基本思路与方案(doc 9页 基于发展战略的绩效管理体系构建 基本思路与方案 为全面、系统构建集团战略管理与绩效管理体系，强化内部激励、监督与约束机制，提高工作质量和工作效率，保证公司战略目标与年度各项生产经营目标顺利实现，根据集团管控体系构建与优化方案基本精神和工作进度，结合公司实际情况，制定本方案。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 一、工作目标 结合企业现状和发展目标，逐步建立一套科学的支持企业发展战略的绩效管理体系，围绕企业战略定位和战略目标，传递自上而下的经营压力，使各个层级都积极行动起来，不断提升和改善绩效，构建企业核心竞争优势，切实推进企业战略目标的实现。具体包括五个方面：。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 （一）进一步明确、强化各级组织、岗位绩效管理职责、流程和责任。 （二）明确各级（包括组织和岗位）绩效目标，保证内部组织、岗位员工价值取向、行动与企业战略目标相一致，提高企业核心竞争能力和整体运作能力。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 （三）保证各级战略目标与年度经营目标的落地实施。 （四）为人力资源管理与开发等提供依据。 （五）初步建立起科学、合理、客观、公正的战略管理与绩效管理体系。 二、目前绩效管理工作存在的主要问题与不足 （一）业绩评价的方式相对传统简单，定性成分过多 （二）业绩评价的导向作用不强
（三）业绩评价的方式方法不够科学 （四）业绩评价指标结构需要进一步分析研究 （五）业绩评价的结果与奖惩激励措施关联性不足 （六）缺乏绩效管理体系的系统规划和建设 三、绩效管理体系设计的基本思路与原则 基于上述现状，需要从集团、内部组织（权属企业与职能部门）、岗位三个层级构建形成有机的绩效管理体系，构建绩效管理的计划、实施、评价、沟通、反馈等循环过程。 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。（一）基本思路 以战略目标为总纲，充分调动、激发权属企业、部门、岗位员工的工作积极性，最大限度地发挥其主观能动性和创造性，构建和完善集团、职能部门及权属企业、岗位三个层面的绩效管理体系，使考核指标与公司的战略目标相一致、相匹配，逐步依托信息化管理系统，在内部建立起绩效计划、辅导、考核、沟通和反馈、考核结果应用的绩效管理系统，从而促进公司战略目标与年度经营目标的全面完成。 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 战略目标关键成功要素 公司的愿景/使命/发展战略 职能部门 绩效管理体系 权属企业/事业部/外围 绩效管理体系 三级单位职能部门 绩效管理体系 员工/岗位绩效管理体系 业 务流程再造、数据信息支持 信息化系统支持 目标制定 指标提炼 指标确认 执行改进 绩效报告 目标制定 指标提炼 指标确认 执行改进 绩效报告 目标制定、指标提炼、指标确认、辅导改进、绩效报告 绩效结果应用管理（绩效改进、薪酬奖金、任免、培训等）
安全生产标准化内页资料（绩效考核与持续改进） CZQC—16 xx有限公司 201x年1月编制
绩效考核与持续改进目录 1、安全生产标准化实施情况综合考评制度 2、安全标准化建设安全管理体系和长效机制 3、安全标准化绩效评定计划 4、安全标准化系统实施情况会议纪要（安委会会议记录） 5、安全标准化系统实施情况评定报告 6、安全标准化系统持续改进实施计划 7、安全标准化系统持续改进实施表 8、安全标准化系统持续改进工作评定报告表 9、安全体系绩效考核方案
安全生产标准化实施情况综合考评制度 1目的 为规范企业安全生产标准化管理体系，确保企业安全生产方针、目标的顺利完成，建立起自我约束、持续改进的安全生产长效机制，根据国家有关法律法规、标准的要求，特制定本制度。 2适用范围 本规定适用于公司安全生产标准化管理体系的绩效评定。 3评定内容 公司安全生产领导小组负责安全标准化管理体系文件、安全生产责任制、安全管理制度、安全操作规程，危险有害因素识别，安全教育培训、作业安全、设备设施、监测测量、记录、标识的制定、实施情况的绩效评定。 4具体要求 4.1各部门每年进行一次安全生产标准化的实施情况的评定，验证各项安全生产制度措施的适宜性性、充分性、有效性、可行性，检查安全生产工作目标、指标的完成情况。按照《出租行业安全生产标准化基本规范评分细则》进行自查、自评，并持续改进。 4.2安全生产标准化评定工作应形成正式文件，各部门负责人对绩效评定工作全面负责，作为年度工作考评的重要依据。 4.3各部门应根据安全生产标准化评定结果和安全生产预警指数系统所反应的趋势，对安全生产目标、指标、规章制度、操作规程、等进行修改完善，持续改进，不断提高绩效水平。
绩效考核体系工作计划负责人：蔺益
0520 1．需要汇仁提供的考核方面的资料 汇仁集团绩效考核方面的制度和流程 各部门绩效考核的标准 各岗位绩效考核的标准 绩效考核和薪酬的挂钩办法 2001年年度绩效考核结果、2002年1-4月绩效考核结果 1．1结果：没有明确的制度和考核标准，考核层级（考核关系）存于很大问题，只有壹个非常简单的评价表，考核基本流于形式，大家的分差不多均壹样，签字是壹个很累的工作。部门考核非常重要，但目前没有。 1．2要理清考核关系，明确直接上级是第壹考核人，间接上级是审批人，人力资源部是投诉机构 1．3首先要对部门总体业绩进行考核，且影响到每壹个人的考核结果。 1．4考虑强制分级方法 1．5对每个岗位确定考核标准，每个月于此标准的基础上，由当事人做出工作计划，月末根据工作计划进行考核。而目前有相当多的工作计划估计是考核时做的1．6将部门和岗位分类，确定不同的考核频次
1．7总裁只审批部门考核和高管层考核结果 0521 考核方法的确认 1．部门的绩效考核 从集团角度见部门考核，应该按责任中心的划分来进行考核 1．1利润中心：科研营销、植物药业、流通事业部 1．2收入中心：OTC营销部 1．3成本中心：采购部、制造事业部（汇仁药业） 1．4费用中心：行政管理部、人力资源部、财务管理部、运营保障部、总裁办、研发部 问题：研发部算于哪类？ 明确各部分考核的具体内容 明确考核流程，标出保证考核体系有效的关键点 0523 绩效和薪酬的关系 不同系统考核有不同的作用和侧重点 先完成部门考核方案 壹、部门的分类 1．1利润中心：科研营销、植物药业、流通事业部 1．2收入中心：OTC营销部 1．3成本中心：采购部、制造事业部（汇仁药业） 1．4费用中心：质量保障部、行政管理部、人力资源部、财务管理部、运营保障部、总裁办、研发部 壹、部门考核的层次