（人力资源管理）华为的人 力资源管理
创造传说：华为的人力资源管理 编者按：华为公司作为壹家知名企业，能够于短短十几年内迅速成长壮大，固然有许多成功之处，成为华为创造的壹个又壹个为世人所言的传说，而人力资源管理的则为这其中的壹朵奇葩。本期杂志就以华为的人力资源管理为例，从华为人力资源的组织基础角度来深入探讨组织设置和管理之于人力资源成功的意义所于。 有那样壹个中国企业，当它1988年成立的时候，是个只有俩万元注册资本、20个员工的默默无名的小公司，面对的却是高技术高风险的电信行业，市场被国际大派厂商把持，资源被国有单位占据。它壹无所有，唯壹的资源是人的头脑。 有那样壹个中国企业，于20世纪末，向旋风壹样席卷了国内市场，向狼群壹样扑向竞争对手。它的名字让对手胆寒，它的《基本法》被电信业的领导争相学习。研发投入和回报间的漫长周期带来了巨大的风险，它壹次次拼上自己的生命，于生死存亡的边缘顽强战斗，又壹次次活下来，壹次次变得更加强大。 有那样壹个中国企业，从来均保持着低调，但于行业的冬天来临之际，他发出了警告。这个讯息迅速传遍了全国，人们警惕起来。然而，自己却没有来得及刹住，冬天的风雪扑面涌来，对这位领军者造成了巨大的伤害，成长迅速骤减。它喘息着，但没有倒下去，再次昂起头，以押上命运的决心，把上亿资金、上前人员投入了新的项目。2002年，它拥有员工22000多人，2003年销售额达到317亿元。到今天，它是行业内的领军者，于国内市场占领了巨大的份额，且已经展开国际化发展的征程；这个时候，世界第壹的思科，已经紧张地盯着，把它作为主要的竞争对手。 您大概早已能够脱口而出这个企业的名字——华为。且不论苦苦坚持了3年的3G能否再次让华为活下来，华为的历程，已经成为中国企业发展的壹个传说，壹段史诗。当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。然而，且不是所有人均理解于背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力
华为公司人力资源管理 人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。 如：人力资源部制订公司的《中基层职员绩效考核方法》后，各干部部（处）在此方法的范畴内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。 第二章治理者的人力资源治理职责 各级治理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有制造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级治理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司制造更大价值的直截了当使命。故各级治理者要使用好这些资源，第一要使用好人。正如公司在干部治理中所强调的"各级治理者第一是一个人力资源治理者"。 ■人力资源治理不只是人力资源治理部门的工作，而是全体治理者的职责。 ■各部门治理者有责任记录、指导、支持、鼓舞与合理评判下属人员的工作，负有关心下属人员成长的责任。 ■下属人员才能的发挥与对优秀人才的举荐，是决定治理者的晋升与人事待遇的重要因素。 图：治理者的人力资源治理职责 第三章职位与任职资格 一、职位治理 1、什么是职位 每个组织都有其目的，为了达到这一目的，组织采纳了某种战略，战略决定了它的组织架构。组织架构确定了组织必须进行的所有工作。职位之因此存在，是因为它们都在一定程度上关心组织架构达到其目的。职位是组织架构的差不多单位。所有职位的组合应该完成组织机构的目的。职位是连接职员与需要完成的工作的桥梁。 职位属于组织；以结果为导向；职位是动态的。 2、职位分析
华为的人力资源管理案例分析 一、华为简介 华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业。华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。 二、华为的人力资源管理体系构成 1．华为的招聘之道——招聘七大原则 2. 薪酬制度 3.激励体系 4.知识型员工管理 知识型员工管理——内部创业,让员工做老板当留住优秀人才对于企业生存发展的重要意义，日益被社会充分认识并愈来愈成为企业战略决策重要内容的时候，满足员工的物质和生活需求，已成为招徕和留住人才的唯一法宝。深圳华为集团，为解决机构庞大和老员工问题，鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化，通过提供一些资源给公司的优秀人才，帮助他们走出去创办企业。 内部创业是由一个企业内的、具有创业愿望和理想的员工发起，在组织支持下，由员工与企业共担风险、共享成果的激励形式。建立企业内部创业机制，从表面上看，好像是企业拿自己的资源来成全他人的美事，但实际上，内部创业不仅可以满足企业优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于安定，更可以凭借制度的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种可以让老板员工双赢的管理制度。 5.员工的培训与发展 6.独特的企业文化 以人为本的企业文化的构建本身就是一种人力资源管理上的突破，在华为十几年的发展中逐渐形成的企业文化无形中扮演着人力资源管理中越来越重要的一个角色。 1）华为“骂”文化骂，是一种警示、训戒，是一种宣泄，也许还是一种激励，也是负激励的一种。 Eg：曾经有一次，华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告，在上面批示了几个字：“臭、很臭、非常臭！”还有一次，前几年，华为有一位新员工刚到公司没几天，就给任正非写了一封“万言书”，论述公司的经营战略问题，任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。” 2）华为的狼性文化 狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进取精神，三是集体合作和团体奋斗的意识。”狼性的四大特点：“贪”“残”“野”“暴”；都应在团队文化中得以体现，那就是对工作、对事业要有“贪性”，无止境地去拼搏、探索；狼性的“残”用在工作中，便是指对待工作中的困难要一个个地、毫不留情地把它们克服掉、消灭掉；狼性文化的“野”，便指这种在工作中、事业开拓中不要命的拼搏精神；狼性文化中的“暴”则是指在工作的逆境中，要粗暴地对待一个又一个难关，不能对难关仁慈。狼性血脉已经渗透华为员工的每个细胞，流入了华为管理的各个环节。华为人，是一群眼睛泛着绿光的狼。他们疯狂掠夺人才，打造成一支巨大而高素质的战斗团队；他们“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团结起来，战无不胜，攻无不克；头狼任正非是位极富传奇色彩的电信大佬，他的身上有着土狼、军人、硬汉、战略家等各种光怪陆离的色彩。 3）垫子文化 华为用垫子文化告诉每一个华为员工，只有加班起班，耐得住板凳磨的人才可能取得成就。这种垫子文化说的就是艰苦奋斗精神：艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，华
如何评价华为的人力资源管理及其相应的薪酬战略 华为人力资源体系最成功的是三点，一点是人力资源储备，一是人员长期激励，一是强势的优秀企业文化的建立和贯彻。 1，在1999年，华为开出的本科薪水是4000，还包括800的饭补，应该是优于绝大多数的企业的，对当时上学一个月消费300块的我们来说，是有巨大诱惑的。公司在2001年左右更是开始了所谓海量招聘，优秀大学的相关专业甚至出现一锅端的现象，人才的争夺本质上是企业竞争第一，也是根本的环节。 2，人员长期激励，现在华为中层年收入百万以上的，我认为肯定是以千记的，收入的很大一部分来自于长期的股权激励。华为有一套非常“刺激的”期权激励计划，曾经一度每股分红3块多。这些长期的激励为华为留住了大量的人才。 3，华为的企业文化是上两点的重要支撑，特别是当一个企业一年新招几千名本科生的时候，必须要有强大的企业文化来影响，规范，培训这些职场新人的行为。吃得多不是本事，消化的好才是：）其实华为政策里没有海量招聘海量淘汰的东西存在，过去十年华为的人员增长了10倍，每个培养过的人都很有价值。 组织基础 建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者？华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。 人力资源委员会 华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。 委员会让每一个人都可以发出声音，因此是公平的；但如同这个故事所表现的，它同时也要服从华为的另一个关键原则：从贤不从众。 行政与业务关系分离 华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各事业部、职能部门内的干部部。人力资源总部和各部门人力资源部的关系是“行政与业务关系分离”。 各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理归总部人力资源部直接领导。在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。否则，各部门HR们会把人力资源工作看成是
华为集团人力资源管理手册 机密
目录 第一章手册的目的 (3) 第二章人力资源部的工作职责 (4) 第三章招聘工作 (6) 第四章新员工入司工作流程 (11) 第五章员工转正考核工作流程 (14) 第六章员工内部调动工作流程 (16) 第七章员工离职 (19) 第八章劳动合同 (21) 第九章薪资制度 (24) 第十章考勤管理 (26) 第十一章员工福利 (30) 第十二章绩效管理 (32) 第十三章奖励制度 (34) 第十四章违纪处分 (35) 第十五章培训与发展 (38) 第十六章职业生涯发展 (41) 第十七章人事档案管理 (44)
第一章手册的目的 一. 公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。 2保持公司内部各企业在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。 3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二. 为达到上述目标，公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程 序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意 见。
第二章人力资源部的工作职责 一. 核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人 才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。 二. 工作职责： 1制度建设与管理 A制订公司中长期人才战略规划； B制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。 C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划； D定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据； E指导、协助员工做好职业生涯规划。 2机构管理 A配合相关部门，做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作； B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理； C制订公司机构、部门和人员岗位职责； D公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理； E监督、检查与指导分支机构人事部工作。 3人事管理 A员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。 B公司后备干部的选拔、考察、建档及培养； C公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理； D协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘； E提供各类人力资源数据分统计及析； F管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。 4薪酬福利管理 A制订并监控公司系统薪酬成本的预算； B核定、发放总公司员工工资，核定分支机构领导班子成员及人事、财务人员的工资； C制订公司员工福利政策并管理和实施。 5培训发展管理 A公司年度培训计划的制订与实施； B监督、指导总公司各部门及各分支机构的教育培训工作； C管理公司员工因公出国培训、学历教育和继续教育；
人力资源管理手册 本工具说明：作为人力资源部门，除了自己要有人力资源各个模块的相关政策、制度，为了便于各部门掌握和理解，还应该把制度做成手册形式易于理解与操作的更加详细文本，发给各个部门经理，指导他们在不同情景下参照使用，比如，如何处理人员入职，如何调整薪资。本工具书就给出了一个很好的样本。 对于集团公司，总公司人事部，也有必要作出此类手册，对全系统的人力资源部门工作，给予明确的规范和指导，本工具书也是一个很好的范本。 本工具书给出了两个范本。 （范本一） 目录 第一章手册的目的 (2) 第二章人力资源部的工作职责 (3) 第三章招聘工作 (5) 第四章新员工入司工作流程 (10) 第五章员工转正考核工作流程 (12) 第六章员工内部调动工作流程 (13) 第七章员工离职 (16) 第八章劳动合同 (18) 第九章薪资制度 (21) 第十章考勤管理 (24) 第十一章员工福利 (27) 第十二章绩效管理 (29) 第十三章奖励制度 (31) 第十四章违纪处分 (32) 第十五章培训与发展 (35) 第十六章职业生涯发展 (38) 第十七章人事档案管理 (41)
第一章手册的目的 一. XXXX公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与公司共同成长。 2保持XXXX内部各公司在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二. 为达到上述目标，XXXX公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意见。
华为技术有限公司的人力资源投资分析一．华为技术有限公司简介 二．华为技术公司的人力资源投资与收益 （一）成本分析 1.培训体系的建设 2.华为对员工的招聘 3.华为在员工培训上的投资 （二）收益分析 1.高要求的招聘条件下的收益分析 2.预期收益 （三）结论 年纪班别：12级劳保1班 学号：201231160606 姓名：黄少链
华为技术有限公司的人力资源投资分析 一．华为技术有限公司简介 华为技术有限公司，是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年由任正非创建，是全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换、传输、无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司。自创立至今20多年来，华为抓住中国改革开放和ICT行业高速发展带来的历史机遇，坚持以客户为中心，以奋斗者为本，基于客户需求持续创新，赢得了客户的尊重和信赖，从一家立足于中国深圳特区，初始资本只有21000人民币的民营企业，稳健成长为年销售规模近2400亿人民币的世界500强公司。如今，我们的电信网络设备、IT设备和解决方案以及智能终端已应用于全球170多个国家和地区。 二．华为技术公司的人力资源投资与收益 作为中国的民营企业，华为后来居上，不断超越自己，华为在经济领域取得了巨大发展离不开他的独特企业管理方法和文化，这些生生不息的文化资源使华为不断战胜困难，获得了长足的发展。在人力资源投资上，华为公司将持续的人力资源开发作为实现人力资本增值目标的重要条件，实行在职培训与脱产培训相结合、自我开发与教育开发相结合的培养方式，并通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置。 （一）成本分析 1.培训体系的建设 为了把华为打造成一个学习型组织，华为进行了各方面的努力，2005年正式注册了华为大学，为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。华为大学目前拥有300多名专职和逾千名兼职培训管理和专业人士，遍布于中国深圳总部和中国及世界各大洲的分部/代表处。除了实体的培训基地，华为还建立了一个网上学校，通过这个虚拟学校华为可以在线为分布在世界各地的华为人进行培训。培训学校和培训基地的建设和管理都
华为人力资源体系分析 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，其产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 华为如今已经俨然成为了中国国产手机的标杆，在全国乃至于全世界的范围都得以销售。但是在1988年成立的时候，华为是个只有两万元注册资本、20 个员工的默默无名的小公司，面对的却是高技术高风险的电信行业，市场被国际大派厂商把持，资源被国有单位占据。它一无所有，唯一的资源是人的头脑。在20 世纪末，向旋风一样席卷了国内市场，研发投入与回报间的漫长周期带来了巨大的风险。到了今天，它是行业内的领军者，在国内市场占领了巨大的份额，并已经展开国际化发展的征程。 当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。然而，并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。 华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996 年。1996 年1 月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，大约30% 的干部被替换下来。表面看来，这是华为市场部的一次重大变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。 2000 年1 月，任正非在“集体辞职”4 周年纪念讲话中，对那次历史事件给予了高度的评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。” 建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者？华为的HR 组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR 。 人力资源委员会华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构，让每一个人都可以发出声音，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。 行政与业务关系分离华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各系统的干部部。人力资源管理总部和各系统干部部的关系是“行政与业务关系分离”。各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理规人力资源管理总部直接领导。在这种管理模式下，各级部门HR 们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。否则，各部门HR 们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。另外一个原因是，各系统的考核指标是不同的，由本系统的干部部来定，也能更有针对性。 懂业务的HR 什么样的人能做人力资源管理工作？首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”。其次，人力资源管理者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴。 公平与效率之源考核薪酬处和其他很多快速成长的企业一样，最先挑战华为的人力资源
正文浅析华为公司人力资源管理的问题及其对策华为公司创立于1987年,现在已经成为中国最成功的民营企业之一。2009年,美国《商业周刊》把它列入全球最有影响力的10个企业的名单,与苹果、谷歌等齐名。2010年获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。2011年在全球范围内囊获6大LTE顶级奖项，并以5.3亿美元收购华赛。2012年和全球33个国家的客户开展云计算合作，并建设了7万人规模的全球最大的桌面云。从最初的20000元到今天的超过180亿。,发生巨变的不仅仅是华为的年收入,还包括在背后支撑起华为高速发展的集团人力资源。2013年1月华为发布收入预期，2013年全年销售收入达到2380亿-2400亿元人民币，比上一年增长约8%;按美元口径计算，华为2013年销售收入同比增长率为11.6%。华为2013年主营业务利润为286-294亿元，主营业务利润率为12.1%。2013年11月底，全球共有81个国家部署了244张4G商用网络，华为进入了其中110张商用网络，占比接近50%。同时，华为拥有466项4G核心专利，在全球设备商中排名第一。发生巨变的不仅仅是华为的年收入,还包括在背后 [1]支撑起华为高速发展的集团人力资源。 一、华为公司人力资源管理的概况 华为公司一直贯彻构建适应知识经济的人力资源管理模式，致力于建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出及营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制。 华为人力资源管理总的特征可概括为“管理创造性人才，激发与引导创造力”具体来讲有以下特点:
吸引人才。要想吸引人才就要从自身做起，不仅要改善企业的经营状况，还要考虑工作条件、氛围，工资待遇，发展前途等，企业要设身处地的为员工考虑，只有这样才能吸引人才，留住人才。 动态适应。企业吸引人才并不是目的，而是要人才发挥应有的作用。通过变事适人、变人适事、双向变动和优化组合，给每个员工找到一个合适的职位。 公平竞争。公平竞争反映在建立内部劳动力市场，采取自由雇佣制，主要表现在两个方面:工作机会和工作成绩。在工作机会方面，对于一个岗位所有职工都应该有机会竞争上岗，只要他能胜任这个职位。 合理激励。在确定薪金时，应遵循“论功定酬”的原则，公平的薪金最具有激励作用，员工有机会通过不断提高业绩水平和对公司贡献而获得加薪。 培训制度。在华为公司，培训既是责任，也是个人发展机会，公司承诺支持员工在技术和能力方面寻求发展，提供多种类型的培训，并鼓励职工积极参加。 (一)公司组织结构概况 公司刚成立时，员工数量较少，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华为在创业初 [2]期迅速完成了原始资产的积累。渐渐地，随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从单一的交换机向其他数据通信产品机及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线管理的缺点日益突出:没有专门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能力要求;一旦“全能”管理者离职时，一时很难找到替代者;部门之间协调性差。随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善创新，先后加入了事业部制和地区公司，并且只适合华为独一无二的组织管理体系.按战略性事业划分为的事业部和按地区战略划分的地区公司，作为华为最主要的两个利润中心，由
于企业中寻找人力资源管理 华为公司的兴起 参考文献： 【1】王先玉,五建业,邓少华著.《现代企业人力资源学》,第12页,经济科学出版社.2003 【2】朱舟.人力资本投资的成本收益分析[M].上海：上海财经大学出版社，1999. 【3】浅谈华为企业文化以及存在的问题司小马 【4】彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2003. 【5】华为公司企业价值提升策略研究兰州大学谢淑青 【6】赵曙明.人力资源管理新进展[M].南京：南京大学出版社，2002. [16] 赵曙明.人力资源战略与规划[M].北京：中国人民大学出版社，20 【7】华为与思科国际化路径比较分析姚婧姣谢玉梅江南大学商学院 院（系）：物理与机电工程学院 专业：11级机械设计制造及其自动化（1）班 学号：2011043523 姓名：柯建坤
目录 一、封面 (1) 二、目录 (2) 三、正文（3-11） （一）、前言 (3) （二）、人力资源管理基本概论 (3) （三）、华为公司的人力资源管理 (4) 1、华为公司的员工结构 (4) 2、华为人力资源管理的策略 (4) 3、华为人力资源管理目标及其支持要素 (5) （1）、选才 (5) （2）、用才 (6) （3）、育才 (7) （4）、留才 (7) （四）、规范管理下的华为 (10) （五）、人力资源管理的重要性 (11)
一、前言 随着社会日新月异的变化，我们的经济进入了一个腾飞的阶段。但是与此同时我们需要不断的去探索如何更好的去发展经济和管理一个企业。在当今的世界中不乏有各种各样的大企业能够每年保持公司的稳定发展。但却同样存在着一些因经济不景气，管理缺失而倒闭关门的公司。一个成功的集团需要用什么样的管理才能使之在经济圈立于不败之地呢？在此刻，人力资源管理就凸显其重要性。何为人力资源管理呢？对于当代大学生的我们，更应该如何做呢？人力资源管理往小的方面可以理解为一个班级体，学生会的管理。往大想可以使一个企业，乃至一个国家的管理。人力资源管理在我们生活中处处得到体现，也给予我们更多的便利。现代的社会中人力资源管理往往运用到一个企业的管理。它可以决定一个企业的成功与否。失败意味着被淘汰，成功意味着仍需思想如何完善管理。今天，我以一名大学生的身份来谈一下，在我眼中的华为公司中人力资源管理。 二、人力资源管理的基本概论 人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
华为公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、公司人力资源管理的组织体系图 华为公司人力资源管理体系?二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会(HRMC)的职责：?ＨRMＣ负责管理、监督公司级人力资源决策与活动,为业务发展提供支持;同时对人力资源领域的战略问题向EＭT提供建议,以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员: 主任:人力资源总裁 成员:人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管;根据具体议题需要,邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部?３、人力资源管理委员会的运作：?会议频度:每季度一次，可根据需要召开特别会议?三、人力资源管理部工作职责? 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略,组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持,促进公司商业目标的达成。?２.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制,通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。? 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。? 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力， 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养促进公司可持续发展。? 和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。?６.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性,营造积极向上的工作氛围,建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7．根据公司价值导向,制订薪酬福利政策并实施,提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略,参考国际惯例,结合业务需求,建立并优化海外人力资源管理体系,制订相应政策,以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及
请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础。 《人力资源管理》理论告诉我们，解决问题的方法之一就是运用系统性的方法收集有关方面的各种信息，确定组织中各个职位的工作职责、权限、关键绩效、考核指标、对任职者的基本要求等。这就是工作分析所要做的工作。 工作分析能使工作目标、职权范围与工作流程与规范变化适应组织变革与发展的需求。在以下情况下组织最需要工作分析：当新的组织建立，需要分解和确定各项工作内容和条件时；当组织发展变化而使工作内容发生或产生新的工作内容时；当制度发生变革或新技术、新方法的应用使工作性质发生变化时。 华为公司在确立企业新的发展战略目标时，根据组织发展战略的需要，及时将人力资源管理提升到战略人力资源管理的高度，及时进行战略人才配置，即：引进组织需要的人员，通过集体辞职，全员归零，重新聘岗的方式，建立有效的人员退出机制以输出不能满足组织需要的人员，努力形成并完善“员工能进能出，岗位能上能下，收入能增能减”的用人分配机制，使企业有了不断发展的生机和活力。 同时，该企业通过工作分析的方法，将企业人力资源管理部门根据人力资源管理的工作内容和流程分为：招聘配置部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部四大支柱，同时配套以荣誉部和人事部。各部门职责清楚，权限明确，从而保证战略人力资源管理过程中招聘配置、培训开发、绩效管理、职业发展管理工作卓有成效，真正成为企业的战略伙伴，在全企业建立选育用留紧密联系、功能齐全的人力资源管理体系。 正是这些先进的人力资源管理理念，使深圳华为公司，从一个名不见经传的民营企业，在短短十几年时间里，发展成为利润最高，研发投入率最高的中国电子信息百强企业之一。
华为公司战略分析 1. 公司情况介绍 (2) 1.1. 公司发展历程 (2) 1.2. 公司近年财务情况 (4) 1.3. 公司组织架构 (5) 1.3.1. 公司股本构成 (5) 1.3.2. 公司治理架构 (5) 1.3.3. 公司组织架构 (8) 1.4. 公司的业务与规模 (9) 2. 外部环境分析 (10) 2.1. 通信行业环境分析 (10) 2.2. 竞争对手分析 (11) 2.3. 华为公司的外部机遇与威胁 (12) 3. 内部环境分析 (13) 3.1. 华为公司价值链分析 (13) 3.2. 华为公司的内部优势与劣势 (14) 4. 华为的战略选择与评价 (15) 4.1. 华为公司的愿景与使命 (15) 4.2. 华为公司的战略选择 (17) 4.3. 华为具体战略举措 (17) 5. 产业内的多元化发展 (18) 6. 未来5年的战略规划 (20)
1.公司情况介绍 华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 1.1. 公司发展历程 2009年 ?无线接入市场份额跻身全球第二。 ?成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。 ?率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。 ?获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。 ?获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强。 ?主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。 2008年 ?被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。 ?根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。 ?首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。 ?移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。 ?全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上。 2007年 ?与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。 ?与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。 ?在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。 ?被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。 ?推出基于全IP网络的移动固定融合（FMC）解决方案战略，帮助电信运营商节省运作总成本，减少能源消耗。 2006年 ?以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。
华为公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、公司人力资源管理的组织体系图 华为公司人力资源管理体系 二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责： HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员： 主任：人力资源总裁 成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作： 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议 三、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的
人力资源管理标杆企业（华为）分析 第一部分：标杆企业（华为）人力资源管理体系介绍 一、华为人力资源体系建设历程 二、人力资源管理理念 三、人力资源管理体系 四、职位管理体系 五、任职资格体系 六、招聘 七、培训 八、绩效薪酬 第二部分：成功经验分析及对我公司的借鉴 一、敢于变革 二、高度市场化的用人体制 三、人力资本理念 四、职位分析与职位价值评估 五、任职资格体系 六、绩效薪酬二位一体 七、系统的培训体系 八、懂业务的HR 第三部分：整体人力资源体系构建思路 人力资源管理标杆企业（华为）分析 第一部分：标杆企业（华为）人力资源管理体系介绍 一、华为人力资源体系建设历程 华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。 1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。 华为当时所面临的，是整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是一种“公平”。能不能上，真有能力的人下了还能上，烧不死的鸟就是凤凰！ 2000年1月，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对那次历史事件给予了高度的评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们
华为的人力资源管理 华为第一任人力资源总监解密华为的人力资源管理 华为今天的成就是靠任正非带领华为人一步一个脚印走出的，其发展思想与历史一脉相承。日前任正非就当前的人力资源管理给出自己的见解，下文是华为第一任人力资源总监的解密。风起于青萍之末，在华为刮起国际化风暴之前，华为的“青萍之末”是怎样被“呵护”? 【正文】我1990年来到华为，当时公司有20多人，我先是做技术做了一年，后来又去管生产，就是(把)从香港进来的散件进行组装。一年后，任老板号召上“前线”，派我到福建，说我就是“省长”，这个省的市场都是我负责，但是“省长”下面有谁呢?就我自己。 我在福建做了三年销售，三年后，(公司)把我调回来，做市场部考评办公室主任，这也是华为人力资源管理的起点。华为的人力资源管理工作其实就是从市场部考评办公室开始的，第一件事情就是分奖金，当时没经验，奖金就按业绩来计算。那一年奖金制度出来以后，年底出现一个很大的问题：有两个销售人员，一个在上海，华为当时还没有真正打入上海市场，但那是一个战略市场;另外一个销售人员被派到乌鲁木齐，业绩很好，奖金算出来以后，在乌鲁木齐办事处的人的奖金是20多万，上海这个人的奖金算下来不到1万块钱。最后给上海办事处的人发了大概3万来块钱奖金，给乌鲁木齐的人发了大概是10来万，他是最高的，但是没那么多。 一、人力资源管理体系三大模块这样打造 这件事情出来以后，我们就觉得奖金发放不是容易的事情。后来通过其它的关系联系到彭(剑锋)老师，请他过来给华为做管理咨询。当时华为的第一个咨询项目就是彭老师他们做的，内容是市场部人员的考核制度，当时彭老师是组长，吴春波、包政具体写。考核制度里面分了5个等级，最高是S，然后A、B、C、D，每个月考核一次。我们之后又把5个等级改为4个等级，考核周期从一个月变成一个季度考核一次，这样慢慢的转变了，管理人员也觉得这个东西是可以用的。 当时公司也面临一些问题，1996年公司已有1000多人，每个月每个部门都在申报要给员工调薪，到底发还是不发?当时公司就搞了一个工资改革领导小组，搞了一次工资调整。后来我当了公司人力资源部总监，任正非说，你不要每次都抱一大堆资料说这个人很好，要给加薪，你能不能有一套评价方法。 于是我到香港考察了10个公司，找来合益、CRG帮我们做，合益在华为总部做，CRG在华为旗下的莫贝克公司做，这才知道什么叫人力资源架构体系，(知道了)工资体系是怎么设计的，开始建立了华为的薪酬管理体系，现在这个框架体系仍然存在。薪酬体系如果有问题的话，无外乎两种情况：一个，某些人工资拿高了，另外一个就是某些人工资拿低了。工资低了可以往上提，把工资拿高的人往下降就很难。华为这个体系现在还在运行，证明这套体系确实是有效的。 薪酬体系建立起来以后，我们又设计了一套秘书任职资格体系。华为的秘书不属于某个领导，是属于部门的，十几个人以上的部门都配一个秘书，负责部门之间的业务沟通、信息管理，当时华为的秘书大概有五六十人了。我们的任职资格体系是从秘书开始做起的，当时给华为的秘书分了5个级别，你如果到4级、5级，就可以到其它部门做管理人员。这样做了半年多以后，觉得秘书的能力提高了很多，这套办法非常管用。从那以后，才做了销售人员的任职资格体系、研发人员的任职资格体系。 二、任正非，“第三类”企业家 下面讲讲华为的成长背景。中国通信行业的“巨大中华”这四家公司是非常典型的，“巨”是巨龙集团，他们在中国最早开发出程控交换机，当时的老板是军职，非常藐视华为。但是他的管理理念完全是一套学校的理念，另外售后服务跟不上，所以巨龙是第一个倒下的。“大”是大唐，在西安、成都、北京设了4个公司，集团公司是国有企业机制，下面的4个公司是市场化运作的，内部体系不能很好的从上至下贯彻下来，所以第二个倒下的
人力资源管理纲要2.0：总纲 （公开讨论稿）20180320
总纲目录 第一部分 总结过去的成功与实践，在坚持 中优化过去30年公司业 务发展取得了巨 大的成就 人力资源管理是 公司商业成功与 持续发展的关键 驱动因素展望未来的变化 与挑战，在继承 中发展 第二部分12 在成功与发展 中公司人力资 源管理仍存在 的问题 3
过去三十年，在公司创始人及创业团队奋力牵引下、在全体员工共同奋斗中，公司实现了从“一无所有”到“三分天下”、从“积极跟随者”到“行业领先者”的跨越式发展 200 400 600 800 1000 1200 华为整体华为泛网络华为终端E 公司N+A 公司Z 公司 1987-19921992-20002000-20102010-2016创业初期 国内发展 全球发展 走向2B+2C 272.0 19.1 单位：亿美元 783.5
过去三十年，公司基于正确的社会与产业洞察与假设，形成并坚持了正确的发展思想与路线 社会洞察： 人类社会进入信息时代，人们间沟通的数字鸿沟需要跨越 假设： 在信息基础设施领域中存在着巨大的企业发展空间与市场机会 产业洞察： ?产品相对标准化、代际变化相对 缓慢 ?客户群体相对集中、具有相似性 ?商业模式比较稳定（2B模式，客 户主要购买产品与相关服务） 假设： 做快速、有力的跟随者，用持续的 微创新、较高的性价比、良好的客 户体验，构建公司持续发展并择机 超越的机会 发展 思想 ?聚焦于信息基础设施产业，基于电子信息技术领域积累，形成同轴电缆式的业务发展（不 断拓展业务边界内的产品、客户） ?以客户为中心、为客户创造价值，通过“利他”实现”利己” ?以一定利润率水平上企业成长的最大化原则牵引公司快速发展 发展 路线 ?以客户为中心 ?以宗教般的虔诚对待客户需求，重视普遍客户关系，构筑战略伙伴关系 ?质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求 ?以客户满意度作为衡量公司内一切工作的基础准绳 ?“深淘滩、低作堰”，通过产业共赢建立公司发展的良好环境 ?产品发展的路标是客户需求导向 ?深刻理解客户需求，客户需求导向优先于技术导向，客户需求与技术创造“拧麻花” ?聚焦管道、压强投入、厚积薄发、开放合作，抓住国内外的产业变化机会，实现弯道超车 ?企业管理的目标是流程化组织建设 ?建立以客户为中心、以生存为底线的管理体系。实现外部压力无衰减的内部传递，提升响 应客户需求的速度、强化组织整体的执行力 ?建立并推动端到端的流程贯通，以流程来分配责任、权力和资源 ?持续管理改良而非革命，变革讲求因地制宜、遵循七个反对，以不断提升公司管理平台的 核心业务能力