第一章绩效管理概述
三、考核知识点和考核要求
1、识记：绩效概念、
答:所谓绩效，主要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为
绩效的三个层次、性质；
答：层次：员工个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层次
性质：1、多因性2、多维性3、动态性
绩效管理的基本内涵。
答：绩效管理是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成共识的一种正式的系统化行为
2、领会：绩效的影响因素；
答：1、个人因素员工的个性、技能、能力、知识、经验等
2、环境因素个人的工作环境和社会环境
绩效管理思想的历史沿革；
答：
绩效管理体系的构成；
答：1、绩效计划2、绩效实施3、绩效评估4、绩效反馈5、绩效评估结果的应用
有效绩效管理体系的特点。
答：1、战略一致性2、明确性3、可接受性4、效度5、信度
3、应用：绩效管理对组织的意义
答：1、战略意义（1）绩效管理可以有效地推进战略实施（2）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化（3）绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力
2、管理意义（1）绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础
（2）绩效管理可以节约管理者的时间成本
（3）绩效管理可以促进有效的沟通
3、开发意义绩效管理还有一个重大的意义就是去开发那些工作优秀的员工，通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合人员
一个有效的绩效管理系统其目标就是将员工活动与组织的战略目标结合在一起，为管理决策提供有效的决策信息，并为员工的发展提供有用的信息反馈。战略意义、管理意义和开发意义，三者完善结合是企业通过绩效管理获得人力资源竞争优势的关键。
分析绩效管理与绩效评估的区别与联系；
答：区别：1、人性观不同2、内容不同3、管理者和员工的参与方式不同4、目的不同5、效果不同
6、侧重点不同
联系：从管理的角度看，通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多基本信息和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，从而帮助企业获得理想的绩效水平。
从员工发展的角度看，通过绩效评估肯定员工过去的绩效使员工增强自信，同时又能够找出员工
的不足及时给予员工反馈，使员工明了未来需要改进的地方，给予其发展的方向和目标，这正是
绩效管理所要达到的目的
能结合实际分析绩效管理的认识误区与实践问题。
答：认识误区：1、绩效管理等同于绩效评估2、决策者对绩效管理重视不够
3、管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情
4、员工对绩效管理缺乏理解
实践问题：1、人力资源经理和直线经理定位不明2、绩效管理与战略目标脱节
3、绩效指标缺乏科学性
4、绩效评估过于主观
5、忽视绩效面谈和绩效反馈
6、绩效评估结果没能得到切实的运用。
第二章绩效管理的理论基础
三、考核知识点和考核要求
1、识记：工作分析的含义及其对绩效管理的意义；
答：工作分析，又称职务分析、岗位分析，就是指全面了解、获取与工作作的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。
工作分析是绩效管理的基础，具体表现在：1、职位描述是绩效目标和绩效指标的来源。
2、职位的工作关系决定了绩效评估关系
3、工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式
目标管理的产生、基本特点；
答：20世纪50年代，美国著名管理学家彼得.德鲁克在他的《管理实践》一书中提到了目标管理理论。
目标管理理论有两个显著特点：一是强调组织计划的系统性，二是强调目标制定过程本身的激励性。
目标设置理论；
答：目标设置理论告诉员工需要做什么以及需要作出多大的努力，它探讨了目标具体性、挑战性和绩效反馈的激励作用。
激励理论的四种模式；
答：1、需要激励模式。2、动机---目标激励模式3、权衡激励模式4、强化激励模式
目标一致性理论的基本含义；
答：建立有效的绩效评估指标体系的前提条件是：在评估过程中，应在评估系统目标、评估指标和评估目的的三者之间取得一致，这就是目标一致性理论的中心含义。
组织公平感。
答：组织公平感是指组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。
2、领会：控制论的主要思想、核心问题及诞生标志；
答：主要思想：具有方法论意义的科学理论，它是以系统方法为基础的，主要研究复杂系统中的沟通信息流。
核心问题：反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用
诞生标志：1948年，美国数学家诺伯特.维纳发表了《控制论》，作为控制论的奠基性著作，它标志着控制论这一新兴学科的诞生。
系统论的核心思想，系统的基本特征；
答：核心思想：系统论的核心思想是系统的整体观念。任何系统都是一个有机的整体，它不是各个部分的机械组合或简单相加，系统的整体功能是各要素在孤立状态下所没有的性质。
基本特征：系统是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。
信息论对绩效管理的影响；
答：从信息论的角度看，管理过程实质就是信息过程。同样，绩效管理过程也是一个信息过程，它首先表现为绩效结果与目标信息的比对过程；其次表现为过程监控中的绩效反馈过程；还表现为绩效信息在绩效管理者和被管理者之间的信息沟通过程。信息论的基本原理在绩效管理中的应用有助于在绩效管理中形成一种信息优势。
成本收益理论与绩效管理的关系；
答：成本收益理论对绩效管理的指导意义体现在如下两个方面：
一是就员工而言，配合绩效管理与抵触绩效管理均可看做是员工与企业双方博弈时的不同决策，企业依据不同决策给予不同收益，员工能预见到的收益最大化应该是支持绩效管理。
二是就出资者（企业）而言，绩效管理本身所发生的直接成本与机会成本之和应该小于绩效管理所带来的
现实收益与潜在收益之和。只有这样，出资者才存在实施绩效管理的经济学理由。
权变理论与绩效管理的关系；
答：权变理论对绩效管理的指导意义在于：对于一个企业而言，最好的绩效管理依赖于它存在的特定环境。
对所有企业而言，没有一个统一的、在所有情况下适合的最优绩效管理体系，最优绩效管理体系。绩效管理体系的设计必须建立在对企业内、外环境进行分析的基础上，并随着环境变化适时调整。
信息市场理论与绩效管理的关系。
答：我们在进行绩效管理过程中应充分认识到信息的特性，考虑到信息成本，以形成一个“经济”的绩效管理体系，虽然绩效管理所产生的信息具有多种效用，但要优化绩效管理中的信息系统，关键指标的设定既要简单明了又要有实用性。
3、应用：结合实际分析评价组织公平感理论对绩效管理的启示。
答：根据组织公平感理论的内容，企业绩效管理过程中应注意以下五大机制的建设：
1、员工参与机制。企业的决策是否反映员工的意见对于员工的公平性的感知很重要。
2、反馈机制。就是要将评估结果反馈给被评估者，可以使被评估者校正自己的缺点。
3、申诉机制。建立正式的申诉过程来解决员工对一些绩效评估系统结果不满的问题，可以增加员工对
绩效评估系统公平性的认可，也有利于制度的逐步完善和制度的有效实施。
4、监督机制。为了保证制度的严格执行，必须设立相应的机构负责监督制度的执行情况。
5、绩效信息搜集机制。程序公平要求评估结果建立在“证据的判断”基础上，这就要求评估者在绩效
实施与管理的过程中对被评估者的绩效表现作观察和记录，搜集必要的信息，为每个员
工建立绩效档案，保留翔实的员工绩效表现记录。
第三章建立高效率的绩效管理体系
三、考核知识点和考核要求
1、识记：绩效管理体系的概念；
答：绩效管理体系是指绩效管理中涉及的组织部门、内外环境、义务和各种制度、行为的总和。
组织战略；
答：组织战略是企业为了实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动方向、工作重点和资源布置优先次序的总纲。
组织文化。
答：组织文化是组织成员的共同价值观体系,它使组织独具特色,区别于其他组织。
2、领会：组织管理体系的地位分析；
答：1、绩效管理体系是企业战略目标实现的重要支持手段
2、绩效管理体系是人力资源管理系统的核心部分
3、绩效管理体系为员工提供了一面有益的“镜子”
绩效管理体系的组织环境分析；
答：组织环境的分析和诊断是首要环节，通过组织环境的分析和诊断，明确企业的愿景、目标和战略。组织目标和战略是发展和设计绩效管理体系的基本依据。企业的绩效管理体系需要有一个良好的组织环境。
组织文化对绩效管理的重要性。
答：首先，我们强调组织的文化和价值观，而组织文化和价值观会细分为员工的行为标准，那么，该行为标准就是用来规范员工绩效的精神准则和行为指导。
其次，提供员工沟通平台，创建非正式交流空间。
再次，促进统一价值观的形成，营造相互信任的文化氛围。
3、应用：绩效管理体系的影响因素分析；
答：影响绩效管理体系设计的因素主要包括企业利益相关者、行业特征、竞争对手及可比较的标杆等。
1、企业利益相关者开发和设计绩效管理体系一定要注意满足绩效管理背后不同相关利益群体的
需要。
2、行业特征企业在开发和设计绩效管理体系时，还必须充分考虑到所处行业的特征。
3、竞争对手、可比较的绩效标杆开发和设计绩效管理体系，其影响因素还有一个比较值得我们
关注的，就是竞争对手的绩效状况、同行业可比较的绩效标杆。
能结合实际分析高效率绩效管理体系的支持系统。
答：对建立高效率绩效管理体系能够起到支持作用的系统包括高层领导的支持与参与，明确的责任主体和一致的责权利结构，有序的信息体系以及绩效管理体系各环节的有效整合。
第四章绩效计划与绩效实施
三、考核知识点和考核要求
1、识记：绩效计划的含义；
答：绩效计划是管理者与员工共同讨论以确定员工绩效管理周期内应该完成哪些工作和达到怎样的绩效标准，并最终达成一致意见、形成契约（绩效计划书）的过程。
绩效计划的具体内容；
答：绩效计划包括三方面的内容：关键绩效指标、工作目标设定和能力发展计划。
关键绩效指标；
答：关键绩效指标（KPI），是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的，是操作性的战术目标，是用来衡量评价对象工作绩效表现的具体量化指标，是对结果绩效的评价方式。
绩效指标的含义；
答：绩效指标是对绩效进行评价的维度，是指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准。
绩效指标的“缺陷”
答：在制定绩效指标时需考虑的第一点是是否存在指标体系的缺陷。指标体系的缺陷意味着企业的绩效焦点不能仅仅关注某一类指标，而排斥另一些同样重要但是却产生较少收益或收益的产生具有长期的指标。
绩效指标被“污染”
答：绩效指标的被“污染”指的是一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩，但是这些因素没能被管理者及时发现，反而被算作员工个人的过失或失误。
绩效辅导。
答：绩效辅导是指在管理者进行管理和员工接受管理的过程中，通过双向的沟通，使员工知道管理者希望他们做什么、怎么做、做到什么程度、做不好的直接后果等信息；同时帮助管理者掌握工作的进展程度、员工的工作表现、存在的困难和障碍等情况，实现信息资源的传递和共享的过程。
2、领会：绩效计划的作用；
答：1、指向作用2、操作作用3、弥补作用。
绩效指标的特点；
答：1、增值性2、定量化3、行为化
绩效指标设计的原则；
答：1、战略相关性2、高效度3、高信度
绩效实施的含义及其重要性。
答：绩效实施的含义：1、绩效实施是一个动态变化的过程。2、绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导
3、绩效实施结果是为绩效评估提供依据。
绩效实施的重要性：1、绩效实施是绩效计划实现的保证2、绩效实施可以对绩效计划进行调整
3、绩效实施是绩效管理的主要环节。
3、应用：理论结合实际分析绩效计划制定的程序；
答：1、绩效计划的准备阶段绩效计划准备阶段的工作主要是准备信息和决定要采用体积沟通方式。
2、绩效计划的沟通阶段绩效计划是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段
3、绩效计划的审定和确认阶段审定和确认阶段是制定绩效计划的最后环节，需要对经过沟通而确定的计划
内容进行系统的审定，形成一个经双方协商讨论的绩效计划书并由双方在该计划书上签字。
绩效实施的内容。
答：1、持续沟通式的绩效辅导2、信息、数据的收集与分析。
第五章绩效评估
三、考核知识点和考核要求
1、识记：绩效评估的含义；
答：管理者与员工之间为提高员工绩效，实现组织战略目的的一种绩效管理活动。
绩效评估的功能；
答：1、管理功能2、开发功能
绩效评估主体；
答：绩效评估主体指的是对被评估者作出评估的个体
讲座法；
答：讲座法是培训师将其想要传授给受训者的内容表达出来的一种培训方式。
角色扮演；
答：角色扮演是情景模拟的一种方式，是指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中的人特，承担模拟情境中角色的工作职责的一种培训方法。
行为示范。
答：是指通过让受训者观摩行为标准实例或影像资料，而后进行实际操作的一种培训方法。
2、领会：绩效评估的原则；
答：1、公平、公正原则2、公开、透明原则3、制度化原则4、弹性原则5、可行性原则
绩效评估的周期；
答：1、员工特征根据员工具备的能力来确定评估周期
2、任务特征根据任务的绩效指标来确定评估周期
绩效评估的过程；
答：绩效评估的过程实际上就是一个观察与收集被评估者绩效信息、分析信息、做出判断以及提供反馈的过程。
绩效评估内容的分类；
答：1、德、能、勤、绩2、重要任务、日常工作、工作态度3、任务绩效和周边绩效
绩效评估主体的选择原则。
答：1、熟悉被评估者的工作表现2、了解被评估者的工作内容和工作性质
3、有能力将观察结果转化为有用信息，公正而客观地提供评估结果
4、有助于进行绩效评估
3、应用：管理人员绩效评估的基本内容；
答：1、决策2、理解和掌握专业知识3、影响他人4、信息收集及传播5、人际关系6、自我管理
研发人员绩效评估内容；
答：指标：战略性指标2、技术性指标3、管理性指标4、商品化指标5、经济性指标
内容：1、资源投入；2、人力；3、金钱；4、设备；5、贵重材料等。
销售人员绩效评估内容；
答：1、产品知识2、市场知识3、作业知识4、规划和组织5、支援并满足顾客6、可靠性7、判断
8、团队合作9、创造力10、主动判断
一般员工绩效评估内容；
答：这些内容包括：1、自主性2、工作态度3、团队精神4、对工作的忠诚度5、对公司的向心力
6、工作效率
7、专业知识
8、品德表现。
绩效评估主体的培训。
答：对评估主体培训的意义：1、绩效评估的结盟果不公取决于评估系统本身的科学性与可靠性，还取决于
评估主体的评估能力
2、绩效评估的意义并不在于如何准确地评估出人的“三六九等”，而在于提供
一种行为引导，使员工的工作行为符合公司对他们的期望，从而共同实现企业
的战略目标
3、在由员工的直接上级来评估员工的绩效时，评估主体其实承担了更大的职
责，因为评估主体不公公对员工的绩效作出评估，还要与员工进行持续的绩效
沟通，帮助员工提高绩效，是辅导者和教练的角色。
评估主体培训的内容：1、绩效管理观念和意识的培训
2、绩效管理知识和理论的培训
3、绩效评估技巧和方法的培训。
第六章绩效反馈
1、识记：绩效评估可能产生的谬误及其对策：首因效应、
答：界定：首因效应是指评估者对被评估者的第一印象的好坏对评估结果影响过大。
对策：为了避免这种误差评估者在评估时要有意识地克服先入为主的印象，评估时不要带主观色彩，应从实际情况出发作出恰当的评价。
晕轮效应、
答：界定：所谓“晕轮效应”，是评估者在考察被评估者的工作实绩时，特别看重被评估者的某种特性，造成以偏概全，产生评估误差。
对策：1、培训评估者2、对稳中有降个特性分开评估3、不以灵机一动或感情来进行评估，而应列举被评估的具体行为事实4、不采取对一个被评估者连续进行所有评估要素的评估，而采取对一个评
估要素的评估来评估所有被评估者的评估方式5、正确掌握事实6、以评估项目为标准，平时就
观察被评估者7、根据每项评估项目对每位员工进行评估，没有遗漏。
近因效应、
答：界定：人们对近期发生的事情往往印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。
对策：1、做好员工的平常表现记录，这样有利于从整个评估期的角度徇一个人的绩效2、搜集资料要准确3、每项评估项目都江堰市要考虑评估周期内自始至终的情况，而非一时状况。
刻板印象、
答：界定：指评估者对被评估者的看法往往会受到被评估者的性别、种族、身高、地位及其所属社会团体等的影响
对策：1、评估者在反映个人偏好时必须小心谨慎，避免让自己的偏好影响到对被评估者的评估结果
2、选择信度和效度均高的评估方法
3、选择与工作紧密相关的评估因素
4、对评估者进行相关培训趋中倾向、
答：界定：评估者基于不愿或无法明确区分被评估者的实质差异，同时又为了避免太高或太低的评估结果而将评估结果集中于中等的倾向。
对策：1、评估方法上采用排列法或强制分配法2、充分掌握能评估被评估者好坏的具体事实
3、将评估标准与现实情形进行比较、研究。
宽容化或严格化倾向等偏差的界定及解决对策；
答：界定：这是与趋中倾向相反的一种现象，即在评估过程中，一些评估者给所有的被评估者的等级都很高或相反，正如有的教师喜欢给高分而有的则喜欢给低分一样。
对策：1、评估方法上采用强制分布法2、对员工进行严格判断，不应犹疑不决
3、对自己在员工绩效成绩方面的评估能力，要保持自信。
绩效反馈；
答：绩效反馈就是通过正式面谈的方式，评估者（主要指上级）向被评估者（主要指下级）告知绩效评估结果，根据绩效评估结果的信息所进行的检视与讨论。
绩效反馈面谈。
答：绩效反馈面谈是管理者就上一绩效周期中员工的表现和绩效评估结果与员工进行正式的、面对面的谈话，彼此交换信息、意见，做情感上的交流，或互相磋商以解决问题。
2、领会：绩效反馈对绩效管理的作用；
答：通过绩效反馈,评估者就被评估者在评估周期内的绩效情况进行面谈,在肯定成绩的同时,找出工作中的不足并讨论改进意见.被评估者可以在绩效反馈过程中,对评估结果予以认同,若有异议可以向公司高层提出申诉,最终使绩效评估结果得到认可。由于绩效反馈在绩效评估结束后实施，而且是评估者和被评估者之间的直接对话，因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。
首先，绩效反馈在评估者和被评估者之间架起了一座沟通的桥梁，使绩效评估公开化，确保评估的公平和公正。其次，使被评估者了解到自己工作中的不足，有利于改善绩效。
第三，绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。
绩效反馈的分类；
答：1、正面反馈—针对正确行为的反馈
2、负面反馈和中立反馈—针对错误行为垢反馈
有效促成建设性批评的基本要求；
答：1、建设性的批评是战略性的。2、建设性的批评是维护对方自尊的。
2、建设性的批评发生在恰当的环境中4、建设性的批评是以进步为向导的。
5、建设性的批评是互动式的
6、建设性的批评是灵活的
7、建设性批评能够传递帮助信息。
绩效反馈的基本内容；
答：1、绩效评估的结果2、员工在评估周期内的工作绩效状况，并听取员工对评估结果的看法
3、与员工探讨取得如此成绩的的原因，对绩效优良者予以肯定和鼓励，和绩效不良者一起分析问题和
原因，制定改进和培训计划。
4、针对员工的绩效评估结果告知他将获得怎样的奖惩。
5、表明组织对员工的要求和期望，了解员工在下一个绩效周期的打算和计划，并提供可能的帮助和建
议
掌握对不同类型员工的绩效反馈技巧。
答：1、明星型员工。这类员工的特点是能力强，不安于现状，想升职、想跳槽。反馈时主管要适当挫其锐气，给予难度更大，更有挑战性的工作，以培育新人、给予其更大的发展空间为激励其提高绩效的
手段。
2、潜力型员工。这类员工潜力十足，能力不错，但发挥不是很稳定。因此反馈进主管理要先沟通、倾
听，然后再对症下药，找出其适合发展的方向，为发掘其潜力指明道路。
3、领袖型员工。这类员工基本上都是非正式组织的核心人物，也有人称这类员工为“地下主管”，他们
的特点是兴风作浪，意见相左。对于这类员工，反馈时要在适当的时机与之亲切恳谈，尽可能消除
其相左意见，引导其按公司的目标发展。
4、抱怨型员工。这类员工事事觉得不满意，极易把情绪传染其他同仁，会使其他同仁的情绪，也消极
怠慢。对这类员工，反馈时宜私下交流，帮其寻找并解决问题，转变其不满情绪为积极向上的情绪。
5、抗拒型员工。抗拒型员工因循守旧，有不易改变的惰性，他们抗拒变革并影响他人。对这类员工，
主管反馈时要让他看到变革带来的好处。
应用：绩效反馈面谈的基本原则；
答：绩效反馈面谈主要有九项原则：1、相互信任2、目的明确3、认真倾听4、避免对立和冲突
5、就事论事
6、面向未来
7、优缺点并重
8、积极的心态
9、做好记录
绩效反馈面谈的一般技巧。
答：1、不同类型员工的绩效反馈技巧
2、不同领导风格的反馈技巧
3、语言沟通技巧的反馈
4、非语言性沟通技巧面面观
第七章绩效评估结果的运用
三、考核知识点和考核要求
1、识记：绩效改进计划的含义；
答：绩效改进计划就是指为了提高和改善员工现有绩效的一系列具体行动和措施。
绩效改进计划的内容；
答：绩效改进计划的内容应包括四个方面：1、基本信息2、问题描述3、提出意见4、明确目标
六西格玛；
答：六西格玛管理是整个世界级企业追求卓越的一种先进的绩效改进工具。
六西格玛管理也常被写成6σ或6sigma管理。即指6倍标准差。
标杆超越；
答：所谓标杆超越就是通过对比和分析先进企业的行为方式，对本企业的产品、服务、过程等关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的系统过程。
人力资源规划的含义及内容；
答：人力资源规划是指为了达到企业的战略目标和战术目标，科学地预测、分析其人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得必需的人力资源的规划。
内容：1、人力资源总体规划2、人力资源业务规划
薪酬管理、
答：薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。
薪酬的内容。
答：薪酬一般是由三个部分组成的：一是基本薪酬；二是激励薪酬；三是间接薪酬。
2、领会：对绩效改进计划的认识；
答：一、绩效改进计划的制定基于绩效评估的结果，二、制定绩效改进计划是部门管理的日常工作，而非“附加工作”
三、绩效改进计划的最终目的是员工现有绩效的提高，能力的提升。
绩效改进计划的原则；
答：1、绩效改进计划要有针对性2、绩效改进计划要有时间性3、绩效改进计划要获得参与人员的认同绩效改进计划的实施；
答：1绩效改进计划的实施分为四个方面：1、绩效诊断与分析2、建立专门的绩效改进部门
3、确定绩效改进工具及方案
4、绩效改进效果评估。
绩效评估结果在员工招聘、录用中的应用；激励的含义与原则。
3、应用：绩效评估结果在人力资源规划中的应用；
答：1、提供高效度的人力资源信息。2、清查内部人力资源情况3、预测人员需要。
绩效评估结果在招聘、录用中的应用；
答：一、绩效评估结果对员工招聘、录用的参考和检测作用。
所谓参考作用是指通过对绩效评估结果的分析，发现那些绩效评估结果优秀的员工的共同特征，把这些
特征作为单位招聘的标准，能够更好地甄选到单位需要的高绩效员工
所谓检测作用是指对企业来说，招聘成本并不是一项低费用，因此，很多企业都很重视对应聘人员的素
质测评和其他选择手段，这些手段的有效性如何，可以通过新员工走向实际工作岗位后的绩效评估结
果进行检测。
二、企业内部员工选拔对绩效评估结果的依赖。
（1）业绩与能力的有效统一（2）建立以职位族为基础的晋升阶梯。
绩效评估结果在薪酬管理中的应用；
答：将绩效结果与薪酬联系起来，建立了一种付出与回报之间的条件关系，能够增加员工对工作的投入程度，可以大幅度地提高员工的绩效。
绩效评估结果与薪酬的关系也提高了物质利益分配的客观性和逻辑性，薪酬的增减是公司对绩效水平最真实的反馈。
绩效评估结果在建立公平激励机制中的作用；
答：1、区分员工绩效差异2、确定员工工作态度差异3、确定人员待遇差异。
绩效评估结果在人员晋升中的应用；
答：1、以工作分析确定岗位考核能力
2、建立科学合理的晋升制度，
绩效评估结果在人员处理中的应用。
答：一、纪律处分是对员工未能遵守已有的规章制度的一种处罚性措施。
二、降职是把公司员工调动到低一级职位水平的过程
三、调动指公司人员的横向移动，调动可由公司提出，也可以由员工申请。
第八章传统绩效评估方法
三、考核知识点和考核要求
1、识记：关键事件法的含义与应用；
答：关键事件法利用从线管理者或员工那里收集到的有关工作表现的特别事例进行评估。
应用：一、年度报告法，二、关键事件清单法，三、行为尺度评定量表法
四、行为观察量表法，五、混合标准量表法
强迫选择量表法；
行为尺度评定量表法；混合标准量表法；排序法；配对比较法；强制分布法；360度反馈法；工作标准法；不良事故评估法；自我评估法；自我报告法；短文法；面谈评估法。
2、领会：关键事件法的实施步骤、绩效维度与优缺点；
答：实施
比较法的优缺点；360度反馈法的基本步骤；360度反馈法的主体选择；。
3、应用：分析行为尺度评定量表法的优缺点；行为观察量表法的优缺点；360度反馈法的优缺点；有效推行360度反馈法的注意事项。
第九章现代绩效评估方法
一、课程内容
本章主要介绍了现代绩效评估方法的特点；关键绩效指标法的定义、设计方法与注意事项；目标管理法的定义、实施步骤与优缺点；平衡计分卡的基本理论、实施步骤、核心作用、注意事项与适用范围。
二、学习要求
通过本章的学习，要求掌握关键绩效指标的含义及遵循原则；能结合实际分析关键绩效指标法的设计流程及其运用于绩效评估时的注意事项；掌握目标管理法的含义以及目标管理法运用于绩效评估的实施步骤；了解目标管理法的优缺点；掌握平衡计分卡的含义、基本理论与核心内容；能理论联系实际分析平衡计分卡的实施步骤、核心作用、适用于何种类型企业，以及平衡计分卡运用于绩效评估时的注意事项
三、考核知识点和考核要求
1、识记：关键绩效指标法；目标管理法；平衡计分卡。
2、领会：SMART原则；PDCA循环模式；目标管理法的优缺点；平衡计分卡的基本理论与核心内容；平衡计分卡平衡思想。
3、应用：关键绩效指标法的设计流程；关键绩效指标法运用于绩效评估的注意事项；目标管理法运用于绩效评估的实施步骤；理论联系实际分析平衡计分卡的实施步骤；平衡计分卡的核心作用；平衡计分卡的适用范围；平衡计分卡运用于绩效评估时的注意事项。
第十章绩效评估方法发展的新趋势
一、课程内容
本章主要介绍了资质的概念；资质与绩效的关系；以资质模型为基础的绩效评估的方法及步骤；发展式绩效评估的提出；发展式绩效评估系统框架及操作流程。
二、学习要求
通过本章的学习，要求掌握基于资质的绩效评估，资质概念的提出及其基本含义；了解资质与绩效的关系；掌握以资质模型为基础的绩效评估的基本程序；资质模型建立的过程；发展式绩效评估理论的提出；与发展式绩效评估相关的前沿理论；掌握发展式绩效评估的系统框架及操作流程。
三、考核知识点和考核要求
1、识记：资质概念的提出；资质的界定；资质的分类思路；
2、领会：资质与绩效的关系；以资质模型为基础的绩效评估的基本程序；基于资质模型的绩效评估实践或研究的逻辑起点；Jone Warner博士资质库的分类；确定资质模型的思路；与发展式绩效评估有关的前沿理论，如：优势理论、蓝海战略思想、互惠原理、六圈理论。
3、应用：资质模型建立的过程；基于资质模型的绩效管理操作；基于资质模型的绩效管理支持系统；发展式绩效评估的系统框架及操作流程。
绩效管理 1、绩效管理过程中，启动员工绩效管理系统的基础性环节是（绩效计划） 2、在薪酬中，用来承认员工在过去一段时间内行为和成就的是（绩效工资） 3、员工在绩效计划实施初期的绩效表现对考核者考核其以后的绩效表现会产生延续性影响，被称为（首因误差） 4、绩效改进的基本流程中，明确绩效问题与其根本原因之后，设计并提出恰当的解决问题的方案，属于（设计和开发干预措施） 5、在360度绩效考核法的操作步骤中，将评估结果反馈给受评者并进行有针对性的辅导属于（反馈应用阶段） 6、关键绩效指标有若干实施原则，其中强调优先考虑流程的输入和输出状况是（过程孔子原则） 7、将绩效管理看成是一个周期，提出三个步骤循环模型的是（安史沃斯和史密斯） 8、下列属于绩效管理的一般理论基础的是（系统论） 9、对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定被称为（绩效目标） 10、在绩效考核的实施程序中，负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划的是（人力资源部） 11、在绩效反馈类型的划分中，同时以管理者和员工为中心的是（指导者式反馈） 12、下列绩效考核方法中，又被称为“等级量度法”的是（业绩评定法） 13、绩效的特性不包括（固定性） 14、国有企业和事业单位曾在年终考核中普遍采用的绩效管理模式是（“德能勤绩”式） 15、将绩效管理看成是一个周期，提出三个步骤循环模型的是（安史沃斯和史密斯） 16、（过程导向）不属于绩效管理特点 17、我国企业绩效管理的发展可以分为四阶段，目前属于（科学考核）阶段 18、在绩效计划管理流程中，处于第一步骤的是（绩效计划的制定） 19、绩效计划主体不包括（决策层领导） 20、对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定被称为（绩效目标） 21、绩效目标的制定原则，应遵循SMART原则，其中绩效目标应是在部门或员工个人的控制范围内，指（可达到的）原则 22、对评价指标的内容作出总体性概括的一个名词界定，被称为（指标名称） 23、在绩效评价标准体系的特征中，反映了标准体系的统一性与和谐性的是（协调性） 24、在绩效管理中，绩效实施是绩效计划之后的重要环节，绩效实施的核心是（持续沟通式的绩效辅导） 25、绩效沟通的四个阶段中，前期沟通的目的是（目标认同） 26、下列属于绩效沟通中非正式沟通的是（咖啡馆聊天） 27、绩效沟通的技巧中，避免使用夸张性的词语，是指（不要言过其实）原则 28、采用问卷调查形式，制定专人对员工逐项评定的绩效信息收集方法是（考勤记录法） 29、收集绩效信息之前，一定要弄清楚为什么药收集这些信息，这是绩效信息收集的（有目的的收集信息） 30、在绩效反馈类型的划分中，同时以管理者和员工为中心的是（指导式反馈） 31、在绩效面谈中，在了解公司激励政策的前提下给与奖励，并提出更高的目标和要求的，是针对于（贡献型员工） 32、在实施正面反馈时，应注意的问题不包括（严禁） 33、在绩效反馈中，强调多给员工鼓励的原则是（正面引导原则） 34、下列不属于绩效面谈的意义的是（有利于公司降低运营成本）
豆丁网 https://www.doczj.com/doc/5819304752.html,/spookdance 若有疑问，请联系QQ ：910681770 绩效管理 名词解释： 1、绩效，又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。 2、绩效评价，又称绩效考核，或者绩效考评，或者绩效评估。不论是在早期人事管理还是现代人力资源管理中，绩效评价都是其中的一个重要环节。 3、绩效计划，绩效计划是绩效管理的开始，即依据企业战略目标，制定绩效目标，并根据绩效目标制定相关的绩效标准、员工发展目标、行动计划等。 4、战略，是企业为了达成组织目标，应对外部竞争环境的计划。它可以是产品战略、服务战略、管理战略、投资战略等，也可以是整个组织的战略。 5、愿景，是企业为之奋斗而希望达到的前景，是对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。 5、战略性目标：指将员工的绩效目标与组织目标紧密相连，将员工绩效管理的实践活动与企业经营战略相结合。这一目标也是将绩效管理与绩效评估相区分的一个重要方面。 6、开发性目标作为绩效管理目标，是对绩效评估中的相关目标的强化。总之，一个绩效管理系统服务的目标是一个还是多个，最终取决于企业的实际需要和背景。 7、专家意见法，又分为专家个人意见法和专家集体意见法。专家个人意见法主要由企业高层管理者根据个人的管理经验和认知，对员工绩效指标确定不同的权重。这是一种简单灵活的权重确定方法，一般适合于小型企业或处于初创期的企业。 8、德尔菲法，是一种背对背的集体决策咨询方法。它不需要成员正式出席会议，一般通过匿名的通讯联系，群体成员各自充分发表自己的观点，然后以系统的、独立的方式综合他们的判断。德尔菲法最大的特点是匿名、反复的知识启发、去除差异、提倡群体反馈，这些都是有效的群体决策所必需的要素。 9、层次分析法（AHP ）是帮助决策者在决策过程中确定优先秩序的一种灵活而有效的方法，20世纪70年代由美国宾夕法尼亚沃顿商学院沙蒂博士研究提出。这种方法将决策者的经验判断予以量化，从而为决策者提供量化的决策依据。层次分析法将专家的经验判断与理性分析相结合，通过两两比较，并予以定量，将决策判断中的不确定因素尽可能降低，从而提高决策的有效性。 10.基于目标管理的绩效评价方法（简称为目标管理法MBO ），它将目标管理的计划、执行、检查和反馈的基本原理应用于绩效评价中，相应地，分为绩效目标计划、绩效指导、绩效检查、激励四个阶段。 11. 行为锚定评价量表法（Behaviorally Anchored Rating Scales 简称BARS ）：是以图尺度评价量表法和关键行为事件法为基础开发出来的评估方法。在行为锚定评价量表法中，评估量表不仅包括极端行为，还包括中间层次的行为。 12. ，强制分配法（Forced Distrbution Method ）:是按照事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被评估者总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。 13. 平衡计分卡是一个将企业的战略落实到可行的目标，可衡量指标和目标值上的一个战略实施工具。它能使企业有效地跟踪财务目标，同时关注关键能力的进展，并开发对未来成长有利的无形资产。 14. 角色扮演：是情景模拟培训的一种方式，指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中人物，承担其中角色的工作职责的一种培训方法。通过这种方法，受训者能较快熟悉新的工作环境，了解新的工作业务，掌握必需的工作技能，尽快适应实际工作的要求。 15. 行为示范：指通过受训者观摩行为标准样例或录像和幻灯等，并进行实际操作的一种培训方法。行为示范由四个流程组成：注意、回应、机械重复与激励。 16.光环效应，指在绩效评估中，评估者未能区分被评估者绩效的不同方面，产生一好百好、一坏百坏的倾向； 17. 6σ，σ（Sigma ），中文为西格码，在统计学上是指“标准差”，6σ意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万个产品的缺陷率（PPM ）少于3．4。这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障等。 填空题、选择题 1、、绩效既包括静态的结果内容，也包括动态的（过程内容）。 2、企业内绩效一般有三个层面：组织整体绩效、部门或团队绩效、员工个体绩效， 3、选、关键因素分析：人员工作绩效的关键因素有五个：工作者、工作本身、工作方法、工作环境和组织管理。 4、.系统分析，从系统角度，将影响人员绩效素分为两类：个人和情景。 5、个人因素主要包括个性、能力、技能、知识、经验和动机等。 6、情景因素主要分为工作任务特征、目标责任制特征、工作角色特征、物理环境特征、社会环境特征和组织特征。 7、绩效管理系统，系统性是绩效管理的首要特点。 8、国外学者布里德拉普（H ·BREDRUP ）﹠布里德拉普（R ·BREDRUP ）研究认为，组织层面的绩效管理由三个程序构成：绩效计划、改进和检查。 9、结合有关学者已有的研究，我们认为：人员绩效管理侧重四个环节：绩效计划、绩效促进与辅导、绩效评估与反馈、绩效评估结果应用，是一个四部曲的循环。 10、绩效管理系统的主要构成：一般绩效管理系统由五个部分组成，即制定绩效计划、持续不断的沟通、收集信息和做必要记录、年终绩效评估、绩效的诊断和提高五个部分。 11、通常，一份有效的绩效目标必须具备这样几个条件：服务于公司的战略规划和远景目标；基于员工的职务说明书而做；目标符合SMAT 原则，即SPECIFIC （明确的）、MEASURABLE （可衡量的）、ATTAINABLE （可获得的）、RELEVANT （相关的），TIMEBONDED （有截止期限的）。它具有一定的挑战性和激励作用。 12、组织目标和战略是开发绩效管理系统的基本依据。 13、分析和诊断的组织环境主要包括企业的目标和战略、组织发展规模、组织文化和价值观、企业利益相关者、竞争对手、可比较的绩效标杆等因素。 14、价值观是组织文化的核心，在一定程度上表明组织的特征及存在的理由 15、企业利益相关者，指与企业成功有利益关系的人，主要包括所有者或股东、管理层、员工、联合合作伙伴、供应商、客户等，金融机构、政府和社区、甚至竞争者在某种意义上也是企业的利益相关者。 16、七个特征是组织文化的本质所在：（1）创新与冒险（2）注意细节，（3）结果导向（4）人际导向（5）团队定向（6）进取心（7）稳定性。 17、绩效目标的建立，绩效目标是开发和设计绩效管理系统的首要环节，它是企业目标与绩效管理实践相联结的纽带，在具体的绩效管理实践中贯彻和体现。绩效目标在绩效管理中也称为目的或责任，它为评估者和被评估者提供基本的评价标准，便于讨论和衡量。 18、绩效目标的类别；1，短期目标与长期目标，2，组织目标与个体目标，3，常规目标与创新目标，常规目标指绩效维持在企业可接受的范围内，分为五个层次：杰出、优秀、良好、合格、可接受但需要改进。 19、创新目标为特定工作需要而设立，目的是激发创造力、新思维，或者鼓励采取新方法或新思路，大多是一种探索性的绩效目标。 20、绩效目标是对一定时间内、按照数量和质量衡量的、需要实现的具体结果的陈述。绩效目提供了一种行动的方向和责任，是对行动的一种承诺。 21、绩效管理系统设计的主要步骤：1，明确关键作用者，高层管理者、人力资源管理专业人员、一般管理者和员工是绩效管理系统中的关键人员。2，分析当前组织背景，3，建立组织及其部门绩效目标；4，设计绩效管理系统流程；5，实施绩效管理的保障；6，评估绩效管理系统，在评价绩效管理系统的过程中，收集员工对绩效管理的反应信息很重要，为此必须具备绩效管理投诉的通道与制度。 22、实施绩效管理的保障体系主要包括：1，绩效管理培训；2，绩效文化支持；3，沟通渠道与信息技术保证；4，人力资源管理系统的支持。 23、人力资源管理专业人员作为绩效管理系统设计的具体组织者和设计者，更
绩效管理复习资料 单选 1、从经济学视角来看，绩效和薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系。 2、结果绩效论认为绩效就是结果，将绩效解释成“工作结果”或“产出”。代表人物是伯纳丁。 3、统一绩效论认为绩效是结果和行为的统一体。 4、1911年，哈瑞设计了最早的标准成本制度。 5、美国马里兰大学管理学兼心理学教授爱德温﹒洛克和休斯于1967年提出“目标设置理论”。 6、动机——目标激励模式理论基础源于弗鲁姆提出的期望理论。 7、权衡激励模式理论基础为亚当斯提出的公平理论。 8、强化激励理论的理论依据是美国心理学家斯金纳创立的强化理论。 9、权变理论是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。 10、工作任职者是工作分析最关键的主体。 11、工作分析的客体就是工作岗位。 12、工作分析是绩效管理基础。 13、企业经营战略研究之先河：1938年管理学家切斯特巴納德出版的《经理的职能》一书。 14、.目标+手段（这是最传统的战略定义） 15、.问题+问题解决方案（现在状态与期望状态之前的差距） 16、.基于核心能力（1990年普拉哈拉德和哈默尔在《哈弗商业评论》上发表了《企业核心能力》一文）是指促成组织为客户提供特殊的价值与利益的技能和技术的组合。 17、.差异化的选择与定位（来自于美国著名战略学家、哈佛大学的迈克尔波特教授，他认为战略是差异化的选择与定位。 18、现代企业战略研究的起点是美国学者伊戈尔安索夫出版第一本有关战略研究的《公司战略》 19、绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导。 20、绩效实施结果是为绩效评估提供依据 21、书面报告是绩效管理中比较常见的一种正式沟通方式。 22、管理者与员工定期进行一对一的面谈是绩效沟通的一种常见方式 多选 1、从管理学视角来看，绩效包括个人绩效和组织绩效。 2、绩效管理经历的三个时期：19世纪至20世纪初的成本绩效管理时期、20世纪初至20世纪90年代的财务绩效管理时期、20世纪90年代至今绩效管理创新时期。 3、绩效管理的典型模式：“德能勤绩”式、“检查评比”式、“共同参与”式、“自我管理”式。 4、绩效管理的一般理论基础是控制论、系统论、信息论。 5、需要激励模式理论基础是马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论。 6、成本收益理论和绩效管理的关系：自利性、经济性、计算性。 7、员工的组织公平感主要来自于三个方面：分配公平感、程序公平感和互动公平感。 8、工作分析的主体：工作分析小组、工作分析对象的直接领导、工作任职者。 9、.坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素，分别是陈述性知识、程序性知识或技能和动机。 10、卡迪、多宾斯和沃德曼提出影响员工绩效的因素分为系统因素和个人因素。 11、绩效计划的主体：①人力资源管理专业人员②直接上级③员工本人 12、被评价者的绩效包括：工作态度、工作行为、个人能力、业绩。 13、绩效评价指标的构成要素：指标名称、指标编号、指标定义。 14、绩效评价体系的特征：完整性、协调性、比例性。 15、设计评价指标权重时常用的方法：①经验判断法②重要性排序法③对偶比较法④倍数加权法⑤层次分析法 16、绩效评价尺度的类型：①量词式标度②等级式标度③数量式标度④定义式标度 17、沟通的内容包括：1、结果反馈，2、问题诊断，3、员工激励，4、行动计划 18、绩效信息收集的主体：直接客户、总经理、员工、管理者或直线主管、同管理者的部门或管理者的员工有联系的其他部门的经理和员工、供应商等。 19、绩效信息的来源：1、现存的数据；2、临时调查数据；3、初加工的信息 20、绩效考核的类型
战略性绩效管理 第一章概论 第二章战略性绩效管理的工具与技术 第三章绩效计划 1 第四章绩效监控 2 第五章绩效评价 3 第六章绩效反馈 4 第七章绩效薪酬 第八章战略性绩效管理的发展趋 第一章概论 1．广义的绩效包括组织绩效、群体绩效、员工个人绩效。 伯曼、莫特维多在1993年提出了著名的“关系绩效—任务绩效”二维模型，这我们研究绩效提供了一个良好的理论框架。 绩效是一种主观评价、是一个过程，它与评价的过程相联系，研究绩效问题必须考虑时间因素。 绩效反映在行为、方式和结果三个方面。 绩效指的是那些经过评价的工作行为及其结果，即绩效包括工作行为以及工作行为的结果。 1）多因性：指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素。 2）多维性：需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度、工作业绩三个方面。3）动态性：绩效会随着时间的变化而发生变化。 （机会是一种偶然性的因素，但这种偶然性是相对的）。 4．绩效诊断：指管理者通过绩效评价，判断员工的绩效水平，辨别员工低绩效的征兆，探寻其原因，找出妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。 对员工进行绩效诊断的三个方面：员工个人因素、管者者的因素、环境因素。 5．广义的绩效管理：管理即广义的绩效管理。要树立一种绩效为本的观念；要树立一种系统论的观念。 狭义的绩效管理：有三种观点：绩效管理是组织、员工、组织和员工的绩效系统。狭义的绩效管理是人力资源体系的一个模块。 绩效管理是指管理者用来确保员工的工作生活和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。 6．绩效管理的特征： 1）绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。（绩效管理的目的） 2）绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。 3）绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。（不仅强调绩效的结果，而且注重达成绩效目标的过程） 7．绩效评价PA：就是评价和估价员工个人工作绩效的过程和方法，就是对客观绩效进行主观评价的过程，人力资源管理最具争议的环节。 8．绩效评价与绩效管理的关系： 区别：两者的区别体现在目的和过程两方面，绩效评价从属于绩效管理过程，只有通过绩效评价才能将客观的绩效水平转变成完整的绩效信息，为改进个人和组织绩效提供管理决策依据，绩效管理的关键决策都围绕绩效评价展开，绩效环节技术性非常强，需要专门人员进行系统设计，更需要在管理实践中把握。 联系：绩效评价是绩效管理工具箱里的一件工具，绩效管理离不开绩效评价。 9．“战略性人力资源管理”概念的提出：源泉于管理实务界和理论界对日本和美国管理模式的比较。享德里、佩蒂格鲁指出，由于日本制造业的况，可预期的美国制造业的失败所引发的对美国经济业绩的信任危机，是战略性人力资源管理研究产生的根源。 “战略性人力资源管理”的真正提出：美国人沃克于1978年在《将人力资源规划与战略规划联系起来》提出，是战略性人力资源管理思想的萌芽。《人力资源管理：一个战略观》是战略性人力资源管理产生的标志性论文。 10．战略性人力资源管理的理论基础：资源基础论、核心能力说。
第一章绩效管理概述 选择题 1．从管理学的角度看，绩效一般可以分为员工个人绩效团队绩效组织绩效 2．绩效的性质分为，多因性，多维性，动态性 3．坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素陈述性知识程序性知识技能动机 4．卡迪、多宾斯、沃德曼提出影响员工绩效的因素应分为系统因素个人因素 5．西方学者于20世纪70年代后期提出了绩效管理的概念 6．绩效管理的意义战略意义管理意义开发意义 7．绩效管理的体系构成绩效计划绩效实施绩效评估绩效反馈绩效评估结果的运用 8．有效的绩效管理体系的特点战略一致性明确性可接受性信度效度 9．管理学大师彼得德鲁克在《有效的管理者》一书中对绩效的解释是直接的成果 10．波曼和摩托威德罗于1993年提出行为绩效可以分为任务绩效和周边绩效 11．价值观、态度是创造绩效的原动力 12．持结果说观点的学者认为绩效方要包括财务结果和非财务结果 名词解释 1．绩效：主要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为 2．绩效管理：是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成其识的一种正式的系统化行为。 论述简答 1．绩效管理的内涵 《1》绩效管理是双向的管理 活动 《2》绩效管理主要是对员工 的行为和结果的管理 《3》绩效管理是周期性、持 续性的活动 2．绩效评估和绩效管理的区别 《1》人性观不同 《2》内容不同 《3》管理者和员工的参与方 式不同 《4》目的不同效果不同 《5》侧重点不同 3．有那些绩效管理的认识误区 《1》绩效管理等同于绩效评 估 《2》决策者对绩效管理重视 不够 《3》管理者认为绩效管理只是 管理者单方面的事情 《4》员工对绩效管理缺乏理 解 4．绩效管理的实践问题分析 《1》人力资源经理和直线经 理定位不明 《2》绩效管理与战略目标脱 节 《3》绩效指标缺乏科学性 《4》绩效评估过于主观 《5》忽视绩效面谈和绩效反 馈 《6》结果没有得到切实应用 第二章绩效管理的理论基础 选择题 1．绩效管理的理论基础体系划 分为一般理论基础和直接理论基 础 2．控制论、系统论、信息论 是绩效管理的一般理论基础 3．标志着控制论这一新兴学科 的诞生的是1948年美国数学家诺伯 特，维纳发表了控制论 4．控制论主要研究复杂系统 中的沟通信息流 5．系统论的核心思想是系统 的整体观念 6．系统论具有集合性层次性 相关性 7．信息作为一个科学概念，最 早出现于通信领域 8．绩效管理对信息的要求，可 以归结为及时准确适用经济 9．根据对工作分析定义及本质 的分析内容包括工作分析要素工 作描述工作规范 10．美国学者彼得德鲁克在 他的《管理实践》一书中提出了目 标管理概念 11．员工的组织公平感主要来 自三个方面分配公平程序公平互 动公平 名词解释 1．工作分析是指全面了解、 获取与工作相关的详细信息的过程， 是对组织中某个特定职务的工作内 容和职务规范的描述和研究过程，即 制定职务说明和职务规范的系统过 程 论述简答 1，工作分析对绩效管理的意义 《1》职位描述是绩效目标的 绩效指标的来源 《2》职位的工作关系决定了 绩效评估关系 《3》工作岗位的工作特点决 定了绩效管理的方式 2，目标管理理论的主要思想和 特点 《1》企业的任务必须转化为 目标 《2》目标管理是一种程序 《3》每个管理人员或工人的 分目标就是企业的总目标对他的要 求 《4》管理人员和工作是依据 设定的目标进行自我管理的 《5》企业管理人员对下级进 行评估和奖惩也是依据这些分目标 特点：一是强调组织计划的系 统性，二是强调目标制定过程本身的 激励性 3，激励理论的四种模式 《1》需要激励模式 《2》动机目标激励模式 《3》权衡激励模式 《4》强化激励模式 4，组织公平感理论对绩效管理 的启示 《1》员工参与机制 《2》反馈机制 《3》申诉机制 《4》监督机制 《5》绩效信息搜集机制 第三章建立高效率的绩效管理 体系 选择题 1．绩效管理体系重点关注的是 共赢 2．分析和诊断的组织环境主要 包括组织目标和战略组织规模组 织文化组织结构 3．影响绩效管理体系设计的因 素主要包括企业利益相关者行业 特征竟争对手可比较的标杆 4．有学者根据企业在市场上所 处的地位不同分为主导企业前沿企 业衷落企业垂危企业 5．卓越的绩效标准共有十一条 核心价值观，第一条即为领导的远 见卓识 6．高效率绩效管理体系的成功在 于一致的职责权利结构 7．企业的绩效管理体系能否成 为高效率的绩效管理体系，能否真正 发挥企业运营的预警作用和企业人 事决策的基础的作用，有赖于企业能 否建立有序的信息体系 名词 1．绩效管理体系 绩效管理体系是指绩效管理中 涉及的组织部门、内外环境、义务和 各种制度、行为的总和 2．组织文化
第一章绩效管理概述 三、考核知识点和考核要求 1、识记：绩效概念、 答:所谓绩效，主要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为 绩效的三个层次、性质； 答：层次：员工个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层次 性质：1、多因性2、多维性3、动态性 绩效管理的基本内涵。 答：绩效管理是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成共识的一种正式的系统化行为 2、领会：绩效的影响因素； 答：1、个人因素员工的个性、技能、能力、知识、经验等 2、环境因素个人的工作环境和社会环境 绩效管理思想的历史沿革； 答： 绩效管理体系的构成； 答：1、绩效计划2、绩效实施3、绩效评估4、绩效反馈5、绩效评估结果的应用 有效绩效管理体系的特点。 答：1、战略一致性2、明确性3、可接受性4、效度5、信度 3、应用：绩效管理对组织的意义 答：1、战略意义（1）绩效管理可以有效地推进战略实施（2）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化（3）绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力 2、管理意义（1）绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础 （2）绩效管理可以节约管理者的时间成本 （3）绩效管理可以促进有效的沟通 3、开发意义绩效管理还有一个重大的意义就是去开发那些工作优秀的员工，通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合人员 一个有效的绩效管理系统其目标就是将员工活动与组织的战略目标结合在一起，为管理决策提供有效的决策信息，并为员工的发展提供有用的信息反馈。战略意义、管理意义和开发意义，三者完善结合是企业通过绩效管理获得人力资源竞争优势的关键。 分析绩效管理与绩效评估的区别与联系； 答：区别：1、人性观不同2、内容不同3、管理者和员工的参与方式不同4、目的不同5、效果不同 6、侧重点不同 联系：从管理的角度看，通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多基本信息和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，从而帮助企业获得理想的绩效水平。 从员工发展的角度看，通过绩效评估肯定员工过去的绩效使员工增强自信，同时又能够找出员工 的不足及时给予员工反馈，使员工明了未来需要改进的地方，给予其发展的方向和目标，这正是 绩效管理所要达到的目的 能结合实际分析绩效管理的认识误区与实践问题。 答：认识误区：1、绩效管理等同于绩效评估2、决策者对绩效管理重视不够 3、管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情 4、员工对绩效管理缺乏理解 实践问题：1、人力资源经理和直线经理定位不明2、绩效管理与战略目标脱节 3、绩效指标缺乏科学性 4、绩效评估过于主观
KPI可以按其实施主体分为企业级KPI、部门级KPI和具体岗位KPI。 辨别信息要从总体和细节两方面着手。P143 不同的团队类型，其报酬亦不同。对任务型团队而言，固定薪资应参考市场薪资水准，对任务型而言，固定薪资应参考市场薪资水准，调薪主要根据个人高层管理者是企业管理的决策人。一般管理者，通常指直线管理者，在绩效管理中担任考评者的角色。 个人因素的决定性因素包括工作所需的知识、技能、经验和工作动机。 个人因素和情景因素交织在一起，从不同方面、不同程度对人员工作绩效产生影响。√ 根据绩效完成的时间长短不同可以分为短期绩效目标、长期绩效目标 工作标准是保证绩效目标顺利实现的基础，没有工作标准，就难以对员工绩效进行衡量。P29 工作层面的绩效管理主要针对管理岗位。 工作方法主要包括工作手段、工具、流程、协调 工作目标是否明确指定和相对稳定，说的是工作目标的专一性。 沟通在绩效管理中起着决定性作用。 关键绩效指标必须是可量化的或可行为化的。 关键绩效指标一般都是结果导向，它要非常具体、能够被测量即有时间限制。 行为示范培训由四个流程组成：注意、回应、机械重复与激励。P171 混合标准量表法方法是为了克服评分者的主观误差而设计的。 混合标准量表法最初是用来评价员工的个人特性，后来逐步被用来评价工作行为。√ 基于目标管理的绩效评价方法强调过程评价。 极小目标是开发和设计绩效管理系统的首要环节。 绩效反馈要列举具体行为、不要一次涉及太多问题、不使用含糊其词的语言、不要使用可能导致情绪反抗或抵触的词汇 绩效管理的技巧与方法的培训主要针对直线管理者和员工的实用操作性的培训。P166 绩效管理的监督可从多个层面进行，可以从绩效管理运行结果的调查和评估、可以加强管理层职责、可以通过妥善处理员工申诉等方面监督。 绩效管理培训活动的首要环节是培训需求分析 绩效管理培训计划制定的基本依据是培训需求分析。
绩效管理 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，一般可分为员工个人绩效、团队绩效、组织绩效三个层次。 （单选、多选、填空） 从系统的角度来看，影响员工绩效的因素主要有两大类：即个体因素和环境因素。 绩效管理（名词、简答）P13 是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成共识的一种正式的系统化行为。 绩效管理的理论基础体系划分为一般理论基础和直接理论基础两个层次。 控制论、系统论、信息论是绩效管理的一般理论基础。 系统论的核心思想是系统的整体观念。（单选、填空） 20世纪50年代，美国著名管理学家彼得·德鲁克在他的《管理实践》一书中提出了目标管理理论。 目标管理有两个显着特点： P42 一是强调组织计划的系统性，即通过组织计划的系统性来保证组织活动内部的逻辑关系； 二是强调目标制定过程本身的激励性，因为人的积极性来自他对目标价值的认同和对该目标实现可能性的估计，并且建立在对工作本身理解的基础上的热情要胜于由金钱刺激出来的干劲。 员工的组织公平感主要来自三个方面：分配公平感、程序公平感和互动公平感。 绩效计划包括三方面的内容：关键绩效指标、工作目标设定和能力发展计划。（单、多、填空） 绩效评估具有两大类功能：（单选、多选、填空） 管理功能，主要体现在为制定报酬标准、职位晋升以及辞退等相关的人力资源管理决定提供管理依据；开发功能，主要体现在识别员工潜能和规划员工的职业发展计划而促进组织发展。 （单选、多选、填空） 根据反馈的内容和态度，一般将绩效反馈分为三类：正面反馈、负面反馈和中立反馈。 绩效改进计划的内容包括四个方面：基本信息、问题描述、提出意见、明确目标。（多、填）
江苏自考05963绩效管理—复习资料整理 一、绩效管理概述 绩效管理是指对员工工作表现进行管理和评估，规范员工的工作行为，促进个 人和企业的共同发展。它是现代企业管理的核心之一，对企业的长远发展起到关键作用。 二、绩效管理的基本要素 1.目标设定 绩效管理的第一步是设定清晰明确的目标。这些目标应该是可量化和可衡量的，以便能够清楚地了解员工工作的完成情况。 2.绩效评估 绩效管理的第二步是对员工的绩效进行评估。这个过程应该是公正的、客观的，评估结果应该是可靠的和有意义的。 3.反馈和改进 绩效管理的第三步是给员工提供反馈，让他们知道自己工作的哪些方面已经做 得好、哪些方面还需要改进。通过不断地改进，员工可以实现自我完善，从而提高整个团队的绩效。 三、绩效管理的实施方法 1.KPI指标 KPI，即关键绩效指标，是衡量员工工作表现的一种重要指标。企业可以制定 具体的KPI指标来衡量员工的绩效情况，例如每个月的销售数量、客户满意度等等。 2.360度反馈 360度反馈是指通过向员工的上级、下属、同事、客户等多个方面收集反馈信 息来评估员工的绩效。这种方式可以提供全面的评估信息，但需要注意信息的收集和处理流程。
3.绩效考核周期 企业需要规定绩效考核的周期，以确保评估结果的及时性和准确性。一般情况下，绩效考核周期为一年或半年，但也要根据具体情况进行调整。 四、绩效管理的应用场景 1.新员工培训 新员工加入企业之后，需要了解企业的文化、制度、任务和要求等方面的信息。通过绩效管理，可以帮助新员工快速适应企业环境，提高工作效率。 2.晋升和离职 绩效管理也是判断员工是否适合晋升、是否应该离职的重要方法。对于表现优 秀的员工，可以进行晋升，对于表现不佳的员工，可以通过绩效管理帮助他们改进。 3.工资和奖金 企业根据员工的绩效情况，可以给予相应的工资和奖金，以激励员工更加努力 工作。绩效管理可以帮助企业对员工绩效进行衡量和评估，以确保奖励的公正性和合理性。 五、绩效管理的注意事项 1.目标要明确 企业制定绩效管理的目标时，要确保目标明确、可衡量。这样才能保证员工的 工作能够得到合理的评估和反馈。 2.评估要公正 企业进行绩效评估时，要公正客观，确保评估结果准确、可靠，避免出现任何 偏见。 3.反馈及时 企业给予员工的反馈要及时，这样可以确保员工可以及时调整自己的工作方式，提高自己的加班效率。 六、 绩效管理对于企业和员工都是非常重要的。通过绩效管理，企业可以提高员工 的工作效率和员工满意度，从而提高企业的竞争力。但是，在实施绩效管理的过程中，一定要注意相应的注意事项，避免出现不必要的问题。
自考05963绩效管理
绩效管理 第一章绩效管理概论 1.美国学者贝茨和霍尔顿指出，绩效是多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同。在绩效概论的理解上，首先应明确绩效有三个层次：企业、部门或团队、个人。 2.个人绩效理念的演变经历了三个阶段：个人绩效理念的第一阶段，即将任务绩效等同于个人绩效，第二阶段认为个人绩效包括任务绩效和关系绩效。第三阶段是出适应性绩效，并认为个人绩效包括任务绩效、关系绩效和适应性绩效三部分。 3.在西方工业领域，罗伯特.欧文斯于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。 4.美国军方于18 开始采用绩效评估，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效评估。 5.1954年首次提出目标管理概念的是著名管理学家彼得.德鲁克，在《管理的实践》一书中。 6.绩效评估是对绩效情况的反映，是绩效管理过程的一个环节，可是在相当长时间内，很多人都将其等同于绩效管理。 7.绩效管理应包括三个过程：计划、改进、考查。 8.绩效管理是指对绩效衡量、绩效诊断、绩效改进，从而达到组织总体目标的综合过程。 9.绩效管理包括两大步骤：第一晚上绩效管理的基础；第二是绩效管理实施，即绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评估、绩效反馈与改进四个环节。 10绩效管理的三层模式即企业层面的绩效管理、部门或团队的绩效管理、个人层次的绩效管理。 11.绩效管理的意义：第一绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段。第二次公司治理角度，绩效管理有助于加强对企业经营者的监督和约束。第三绩效管理有助于为激励企业经营者提供可靠依据。第四从企业管理的角度，绩效管理能够经过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。第五绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。 12.关于企业经营绩效评估，众多国外学者经历了一个多世纪的研究。她们研究为绩效评估奠定了极为坚实的理论基础和丰富的实践经验。在众多的研究成果中主要以 下三条清晰的研究脉络：企业绩效评估内 容的研究、企业经营目标的研究、数理分 析方法的评价研究。 13.在科学管理理论出现后，绩效评估才以 系统化、科学化的形式得以进行。 14.绩效评估以及绩效管理经历了以工作分 析为基础的绩效考核、以目标管理为基础 的绩效管理、以平衡计分卡为基础的战略 性绩效管理三个阶段。 15.20世纪90年代，以团队为基础的组织 结构出现，导致以团队而不是个人为基础 来进行组织工作分析。 16.目标管理的基本管理流程包括五个程 序：目标制定、目标分解、目标实施和控 制、目标评定和考核、信息反馈及处理。 17.1990年，克罗斯和林奇提出一个把企业 总体战略与财务信息结合起来的评价体 系。 18.1992年，美国学者罗伯特.卡普兰和大卫. 诺顿创立了绩效评价的平衡计分卡。 19.平衡计分卡法经过以下四个方面评价企 业的绩效：财务方面、客户方面、内部流 程方面、学习与成长方面。 20.20世纪90年代，霍尔认为，评价企业 的绩效应以四个尺度为标准：质量尺度、 作业时间尺度、资源使用尺度、人力资源 尺度。 21.平衡计分卡为主要的绩效管理之因此受 到广泛欢迎，在于它具有如下特点：一是 它将绩效评价纳入战略管理的全过程。二 是将财务指标与非财务指标相结合。三是 注重反映利益相关者的要求。四是将结果 评价与实时动态过程评价相结合。五是注 重对知识与智力资本等无形资产的评价。 六是注重对企业整体业务流程的评价。 22.和谐绩效管理的理念开始出现，和谐绩 效管理应该具有以下特点：追求短期目标 与长期目标的平衡，追求企业发展与管理 者、员工发展的和谐，追求管理者与员工 的和谐，追求管理者及员工物质需求和精 神需求的满足与和谐。 23.中国曾先后制定并实施过三个企业业绩 评价指标体系：一是1993年财政部出台的 《企业财务通则》所设计的一套财务绩效 评价指标体系；二是1995年财政部制定的 企业经济效益评价指标体系；三是1999年 由财政部等四部委联合颁布实施的国有资 本金绩效评价指标体系。 24.四个时期分别为：新中国成立后至《企 业财务通则》颁布的企业绩效评价；《企业 财务通则》颁布至《企业经济效益评价指 标体系（试行）》出台的企业绩效评价；《企 业经济效益评价指标体系（试行）》出台至 《国有资本金绩效评价规则》出台的企业 绩效评价；《国有资本金绩效评价规则》出 台至今。 25.从绩效管理实践的方法何工具方面来 看，中国企业绩效管理经历了三个阶段： 第一，绩效考核阶段；第二，绩效管理阶 段，第三战力绩效管理阶段。 26.绩效管理体系主要包括绩效计划、绩效 实施何辅导、绩效考核、绩效沟通何反馈 等过程。 27.绩效管理开展经过两大步骤是绩效管理 体系基础的完善和效管理实施过程。 28.绩效管理开展经过的三个层面是绩效管 理、部门绩效管理、个人绩效管理。 29. 绩效管理开展经过的四个主体是高层 管理者、被考核主体、评估人、人力资源 部。 30完善绩效管理体系的基础：一是要对组 织的使命何战略目标有清晰的了解；二是 对涉及的部门何职位有清楚的分析；三是 做好绩效文化的营造；四是要简历绩效薪 酬制度；无是要做好绩效管理的相关培训。 31.绩效计划在目标设计过程中，应注意以 下几个方面：第一企业目标、部门或团队 目标、个人目标应保持一致。第二工作目 标的设计是管理对象与其利益相关者共同 的任务。第三所确定的目标的表述应简洁 明了，符合“SMART”目标原则。第四应 确定主要目标，一般为5-7个目标，而且， 每一个目标都应赋予权重，并按主要程度 进行排列，最重要的排在最前面。第五每 一个目标都应可衡量的标准，所定标准应 尽可能量化，可根据可量化的程度选择数 量、质量、时间、成本等作为衡量指标。 32.简历各个层次的绩效指标体系的过程 中，必须注意一下几个方面：第一遵循上 级统领下级、低级服务高级的原则；第二 绩效指标的设计重在协商。第三绩效指标 应符合“SMART”原则。
名词解释绩效：组织为了可以达成其目的而展开在不同层面上的输出，它涉及个人绩效和组织绩效0 绩效管理：管理者与员工之间，在目的与如何实现目的.上所达成共识的过程，以及促进员工达成目的的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。 组织文化：通常是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式。 工作分析：又称职位分析，岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率战略性人力资源管理：即围绕公司的战略目的而进行的人力资源管理。 战略性绩效管理：对公司的长期战略制定实行过程及其结果采用一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。 绩效评价指标：对被评价者的绩效进行评价的各项目。 绩效评价尺度：用来将实际的绩效和绩效标准进行比较并拟定实际的绩效处在绩效标准中具体位置的- 种工具。 绩效计划：是一个拟定组织对员工的绩效盼望并得到员工认可的过程。 绩效计划管理：为保证绩效管理的顺利进行而对绩效计划所采用的的一系列管理活动的总和。 目的指标：正好完毕公司对该职位某项工作的盼望时，职位应达成的绩效指标完毕标准。 挑战指标：评估者对被评估者在该项指标完毕效果上的最高盼望值。 绩效标准：在各个指标上员工绩效应当达成的水平，是一种被盼望达成的水平，是对被评价员工在绩效 指标方面应当完毕多少，做的如何的一种描述。 绩效目的：是对员工在绩效评价期间的工作任务和工作规定所做的界定，绩效目的的设定其实就是对员 工进行绩效评价时的参照系。 绩效实行：紧跟绩效计划之后的环节，是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的 工作进行指导和监督，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的过程。 ⑺标准是可以改变的绩效实行的必要性？ 绩效实行是绩效计划实现的保证绩效实行可以对绩效计划进行调整 绩效实行是绩效管理的重要环节绩效沟通的作用？
第四章绩效计划与绩效实施 三、考核知识点和考核要求 1、识记： 绩效计划的含义 绩效计划是管理者与员工共同讨论以确定员工绩效管理周期内应该完成哪些工作和达到怎样的绩效标准，并最终达成一致意见、形成契约（绩效计划书）的过程。 关于绩效计划，我们可以从这样几个方面来理解： 第一，绩效计划的制定主体是管理者和员工； 第二，绩效计划的内容是关于绩效周期内工作和绩效标准的契约； 第三，绩效计划是个双向沟通的过程； 第四，绩效计划内含管理者和员工双方的心里承诺。 绩效计划的具体内容 第一，关键绩效指标（KPI）； 第二，工作目标设定（GS）； 第三，能力发展计划。 关键绩效指标 关键绩效指标（KPI），是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的，是操作性的战术目标，是用来衡量评价对象工作绩效表现的具体量化指标，是对结果绩效的评价方式。
绩效指标的含义 绩效指标是对绩效进行评价的维度，是指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准。 绩效指标的“缺陷” 指绩效指标不能衡量工作绩效的所有方面。它意味着企业的绩效焦点不能仅仅关注某一类指标，而排斥另一些同样重要但是却产生较少收益或收益的产生具有长期性的指标。 绩效指标被“污染” 是指一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩，但是这些因素没能被管理者及时发现，反而被算作员工个人的过失或失误。 绩效辅导 绩效辅导就是指在管理者进行管理和员工接受管理的过程中，通过双向沟通，使员工知道管理者希望他们做什么、怎么做、做到什么程度、做不好的直接后果等系信息；同时帮助管理者掌握工作的进展程度、员工的工作表现、存在的困难和障碍等情况，实现信息资源的传递和共享的过程。 2、领会： 绩效计划的作用 第一，指向作用：行动的纲领和指南； 第二，操作作用：加强员工的参与感，使绩效管理更具操作性；
05963 绩效管理 概述 绩效管理是组织中管理层的一项关键活动，旨在评估和提 高员工的绩效和贡献度。通过设立明确的绩效指标和目标，绩效管理可以帮助员工明确工作职责，并激励他们实现卓越表现。本文将介绍绩效管理的定义、目的、流程和常见工具，以及成功实施绩效管理的建议。 定义 绩效管理是一个涉及与员工共同设定目标、定期评估绩效 和提供反馈的管理过程。它旨在促进员工的个人和职业发展，同时帮助组织实现战略目标。绩效管理通过确立明确的目标和期望来激励员工，使他们专注于关键任务和绩效提升。 目的 绩效管理的目的是多方面的。首先，它有助于提高员工的 绩效和工作质量。通过与员工共同设定目标和标准，绩效管理可以激发员工的动力，并提供持续的反馈和支持，帮助他们不断提升自己的工作表现。其次，绩效管理可以帮助组织识别和奖励高绩效员工。通过绩效评估和排名，管理层可以更好地辨
认出表现优秀的员工，给予他们适当的奖励和晋升机会。另外，绩效管理还有助于发现和解决潜在的绩效问题。通过评估员工的绩效，管理层可以及早发现绩效不佳的员工，并为他们提供培训、辅导和支持，以便他们改进工作表现。 流程 绩效管理通常包含以下流程： 1.目标设定：管理层与员工一起设定明确的目标和预 期成果，确保员工了解工作重点和期望。 2.绩效评估：定期对员工进行绩效评估，评估标准应 与目标设定和工作职责相一致。 3.反馈和奖励：管理层向员工提供准确和及时的反馈， 表扬优秀表现并提供奖励。 4.绩效改进：识别并解决员工绩效中存在的问题，提 供培训和支持以帮助员工改进表现。 常见工具 绩效管理可以借助各种工具和技术来实施。以下是一些常 见的绩效管理工具：
05963绩效管理复习模拟 一、填空 1、绩效管理应该包括三个过程：计划、改进和考查。 2、在绩效考核中，工作目标及工作重点必须是可衡量的、可控制的、可实现的。 3、高层管理团队的运作过程：团队领导、团队冲突、团队沟通。 4、部门绩效实施与辅导包括从计划形成起到目标实现为止的全部活动。这个过程主要包括三个方面：绩效指导，持续沟通、收集信息。 5、个人绩效管理是通过科学的方法，促进员工的绩效提高的过程，它包括个人绩效计划、个人绩效实施与辅导、个人绩效评估、反馈和改进四个环节。 6、企业为获取优秀经理人才流而制定的一种人才发展计划称为管理培训生计划。 7、目前最常见、最常用到的一种评价方式是学习层评估。 8、战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略，系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。 9、一般企业会提供包括新进职员入职培训，在岗培训和离岗培训这三类培训课程。 10、支持高绩效的培训系统包括两大核心、三个层面、四个环节。 11、绩效的三个层次是:企业、部门或团队、个人。 12、经济学与管理学最本质的区别在与：经济学的视角是以市场为核心，管理学的研究视角是以企业为核心。 13、企业层面绩效管理实施包括企业绩效计划、企业绩效实施与辅导、企业绩效评估、企业绩效反馈和改进四个环节。 14、部门绩效管理是通过一定方法对部门的绩效进行测量、发现问题、改善工作的过程，它包括部门绩效计划、部门绩效实施与辅导、部门绩效评估、部门绩效反馈与改进四个环节。 15、绩效研究的三种观点是个体差异观点、情景观点、绩效监控观点。 16、潜能分析中第二普遍的来源是同事评价，它可以帮助获得某些一般人观察不到的行为信息。 17、一般来说，绩效培训需求分析应从组织、工作、个人 18、绩效工资是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。 19、管理者和监督者是企业中最具有影响力的角色，也是众人心目中的焦点人物。 20、人力资源管理其他实践主要包括招聘和挑选、人力资源规划，它们都会对企业的绩效产生影响。 二、单选 1、下列不属于个人绩效理念第三阶段的是（A） A、目标绩效 B、任务绩效 C、关系绩效 D、适应性绩效 2、下列不属于企业周期的三个阶段的是（A） A、萌芽期 B、成长期 C、维持期 D、丰收期 3、下列不属于企业层面绩效管理时期的是（ B ） A、成本绩效评价时期 B、劳动绩效评价时期 C、财务绩效评价时期 D、企业绩效评价创新时期 4、下列不属于确定部门绩效目标和部门绩效指标体系的是（C） A平衡计分卡B客户关系图发C绘制战略地图法D组织绩效目标法 5、下列不属于坎贝尔的个体绩效差异模型的函数的是（C） A.叙述性知识 B.程序性知识和技能 C.描述性知识 D.动机和激励 6、下列不属于人格测验的是（D）A.自陈式量表 B.评定量表 C.投射测验 D.兴趣测验 7、下列不属于加强管理制度建设的是（A） A.建立追踪系统B建立反馈系统C利用奖励系统D利用经验交流 8、下列不属于绩效薪酬管理发展的趋势的是（） A.团队化 B.风险化 C.长期化 D.经济化9、以下不属于高业绩的企业文化的特征的是（C） A鼓励参加和参与B保持一致性C目标切实性D外部适应性 10、下列不属于高绩效工作系统通过提高员工工作的意愿来产生积极效果的条件的是（C）A人力资源B技术C文化D经济 11、个人绩效理念的第二阶段认为个人绩效包括（B ) A、任务绩效和和组织绩效 B、任务绩效和关系绩效 C、关系绩效和适应性绩效 D、任务性绩效和适应性绩效 12、目标管理具体运用的行为科学理论主要有自我控制和（C ） A、集中管理 B、绩效管理 C、参与式管理 D、民主管理 13、关于企业外部环境和企业内部环境分析最常用的方法是（D ） A、PEST分析方法 B、SMART分析方法 C、SOWT分析方法 D、SWOT分析方法 14、下列不属于团队的优势的是（C） A创造集体主义精神B使管理层有时间进行战略性思考C责任明确 D促进员工队伍多元化E提高绩效 15、下列不属于个人平衡计分卡构建步骤的是（B） A.制定企业战略 B.制定部门规划 C.构建企业平衡计分卡 D.构建部门平衡计分卡 16、以下不属于智力测验的类型的是（C） A个别测验 B.团体测验 C. 情景测验 D. 文字测验 17、下列属于演示法的是（B） A互动法B视听法C讲授法D讨论法 18、.下列属于专业技术人员的薪酬模式的是（A） A.技能取向型薪酬模式 B.知识取向型薪酬模式 C.态度取向型薪酬模式 D.行为取向型薪酬模式 19、下列不属于企业做好对外适应的内容是（C） A任务战略和目标B结构系统和进程C任务系统和方向D自评发现并改正错误的方法20、下列不属于网络化结构的特点是（D） A集权与分权的统一B稳定与变化的统一C一元性与多元性的统一D纵向和横向的统一 三、多选 1、下列属于适应性绩效维度的是( ABCDE )。 A、创造性适应绩效 B、不确定性适应绩效 C、适应性学习绩效 D、人际适应绩效 E、文化适应绩效 2、下列属于KPI绩效管理流程的是（ABDE ） A、绩效计划 B、动态持续的绩效沟通 C、绩效反馈 D、绩效诊断与辅导 E、绩效再计划 3、项目小组组织好建立和实施以BSC为基础的绩效管理系统的宣传培训和学习工作具体包括以下几项(ABCDE) A、动员大会 B、网站宣传 C、培训 D、方法宣传资料 E、分小组学习 4、下列属于团队的优势的是（ABCDE） A创造集体主义精神B使管理层有时间进行战略性思考C提高决策效率 D促进员工队伍多元化E提高绩效 5、影响高绩效的调节因素有（ABCD） A能力和工作的复杂度B条件的局限性和不确定性 C.反馈D目标承诺感 E.评价方法 6、测量潜能的方法和技术包括（ABCD） A.智力测验B人格测验C价值和动机测验D评估中心和发展中心E情绪智力测验 7、下面哪些属于硬标准(AC) A.绩效指标及其标准B绩效指标C绩效管理流程D绩效管理E绩效标准 8、绩优奖励的缺点（ACE）