摘要：对于我国汽车工业发展的相关问题进行了分析研究。从我国汽车工业的发展现状谈起，分析了目前全球汽车工业发展的大趋势，从而针对我国的实际情况提出了我国汽车工业企业的战略选择。希望能够给我国汽车企业的发展提供指导，对相关领域的理论研究也能提供借鉴之据。
1 中国汽车工业的发展现状
1.1 发展速度快，竞争优势进一步提升
从我国乘用车市场的发展情况分析：
从销量方面分析：从2000年至今，自主品牌同合资品牌一样呈现出总体上升的态势，自主品牌并没有因为加入WTO后受到国外产品的冲击而出现销量下滑。在国内市场的销售总量中所占的比重也有上升，说明自主品牌的市场占有率有所提升，市场竞争力增强。
从同比增速上分析：从2000年到2007年的八年中2000年、2003年和2004年自主品牌的同比增长速度低于合资品牌，对汽车工业平均增长速度的贡献不相上下；从同比增速之和分析：自主品牌总增占速度高于合资品牌，说明自主品牌过去七年的递增速度大于合资品牌，呈现出较为迅猛的发展态势。
1.2 自主创新成为发展主流
十五届六中全会将“自主创新”作为国家的发展战略。奇瑞、吉利、华晨等企业在上海、北京车展的强势亮相备受国人瞩目，也为中国民族汽车企业未来发展带来了希望。2008年的北京车展，面对跨国汽车巨头强大的参展阵容，一汽、上汽、东风、奇瑞、吉利、长城和比亚迪等国内汽车企业毫不示弱，纷纷携最新研发的自主品牌汽车高调亮相北京车展，其数量接近８９０辆展车的三分之一。数量之多超过历届北京车展。
上海通用、上海大众、一汽大众等合资企业也制定了未来五年的自主创新目标：按照规划，“十一五”期间，上汽集团将投资100亿元，新增自主品牌汽车5万辆，形成车身自主开发能力，2010年自主品牌占总量的30%，并具备整车和发动机开发集成能力；一汽集团2008年推出以顶级红旗概念车HQD为原型的红旗旗舰车型，初步形成较完整红旗产品系列。
1.3 产品主要集中在低端市场
虽然自主品牌在2006年在发展速度和市场占有率等方面给人们带来了欣喜，但是我们从市场和产品方面分析一下是不是自主品牌真的走出困境实力大增了呢?从销量排名中可以看出自主品牌的含金量不足，虽然夏利、QQ、旗云销量都达到10万辆以上，但是单车价值量都在5-6万，只相当于捷达、伊兰特的1/2，雅阁、领驭的1/4。所以销量大，销售价值量却很低。另外，对于技术含量相对较低的经济型轿车，价格成为其市场竞争中的主导因素，上述车型的销量又是通过杀价换来的，众所周知，每次降价潮几乎都出自夏利，而奇瑞更是标榜每款车都成为同级别车的价格标尺，专家估计QQ的单车利润在500元左右，利润率为1.25%低于国际汽车行业平均3-4%的利润率，更远远低于目前国内车市的20%的一般利润率。也就是厂家是以牺牲利润来换取市场的。
2 目前全球汽车工业发展的大趋势
2.1 汽车企业的重新整合趋势
上个世纪90年代，国际汽车工业掀起一股跨国兼并和改组狂潮，自1998年德国的奔驰和美国的克莱斯勒合并后，美国福特收购了瑞典的沃尔沃的轿车部，并扩大了对日本马自达公司的控股权到法国雷诺控股日本日产、美国麦克重型货车。形成了所谓的“6+3”格局。但是由于国家间管理理念和文化背景的差异，并没能给合作带来预期的效益。所以新一轮的更富理性的整合以及集团内部的磨合将继续进行。像韩国大宇那样通过盲目扩张而自我发展的
企业将继续受挫并将逐渐退出历史的舞台。专家预言，随着竞争的此消彼长最终国际汽车市场也终将只存在5-6家“巨无霸”集团公司。
2.2 生产方式的转变趋势
汽车企业的兼并重组推动了世界汽车生产方式的转换，以全球制造、全球采购、平台战略、模块化通用化生产的生产方式正在形成。平台战略就是在一个不变的总成和零部件生产平台上生产多品牌、多款型的汽车。比如德国大众的PQ35平台就同时生产奥迪、高尔夫和开迪三款车。通过平台战略可以缩短产品的开发周期，精简生产过程，发挥经济规模效应，改善生产批量结构，提高劳动生产率，降低生产成本，满足不同消费需求。模块化生产是汽车厂把最耗费人工的装配环节向零部件制造业转移，由零部件供应商提供整车的各个总成，整车厂负责整车的开发与品牌。模块化生产有利于全球性的采购，生产规模的扩大，提高整车厂的组装效率。高成组化是指将汽车零部件分成若干系统和模块，按系统和模块成组生产和供应。这样可以简化协作关系，提高装配效率和质量，提高零部件的生产水平，降低零部件生产成本，提高整车厂对生产过程的控制能力。德国大众从捷克采购发动机总成、西班牙采购底盘总成到巴西进行组装，各协作方都无法掌握汽车的核心技术。
2.3 新型绿色的设计发展趋势
随着汽车保有量的剧增，在给人们带来舒适、便捷的同时，也带来了能源消耗、环境污染等公共问题。在保证强度硬度的情况下，塑料、铝合金、镁合金等轻质化材料得到越来越广泛的应用，来减轻整车的质量，减少驱动能耗；运用电子、信息、网络等技术来控制发动机工作，减小油耗和尾气排放。欧洲90年代提出“3L车计划”，1998年大众公司首先推出百公里综合工况耗油2.99LLupo车，它采用了先进的3缸TDI柴油机。2002年美国总统布什推出了Freedom CAR计划。集中在燃料电池汽车的研究，其目的是在不使用燃油的前提下，研究价格可接受的、没有排放污染的、并且不影响安全性、灵活性和选购自主性的全功能轿车和卡车。在环保方面，欧洲采用了Ⅳ号标准，美国分阶段实行的Tier标准，北京也实行了相当于欧洲IV号的中国四号排放标准，并有多款混合动力车或燃料电池车为北京奥运会服务。为此动力集成控制系统、多气门、后处理装置以及涡轮增压直喷等技术被广泛应用。同时，各大汽车公司都致力于燃料电池和双燃料、双动力系统的研究，专家预测未来的汽车企业排名将根据掌握最新的燃料电池技术的先进程度来确定。
3 我国汽车工业企业的战略选择
我国的汽车工业要想摆脱高能耗、低收益、受牵制、阻发展的“巴西道路”，就应该在技术突破、产业聚合、市场转移的大趋势下做出相应的战略调整顺应新的潮流谋求新的发展。
3.1 集团化战略
（1）从国家方面的具体措施。
第一，国家出台具体的政策法规。我国汽车类企业产权隶属关系复杂，各个地方为保护各自利益，阻碍有实力、有发展潜力的企业对生产能力小的企业的收购重组活动，国家要从一体化发展的角度出发，保障市场行为的进行。第二，政企改革方面，积极推行国企的企业、社会职能分离。允许国有股减持，改革企业领导的考核制度，改国有资产的保值增值为企业核心竞争能力的提高。允许其自主选择适合自身的发展道路。第三，灵活的金融政策。增加企业在兼并重组中的贷款额度，放宽上市融资限制。
（2）从企业角度的具体措施。
第一，优势互补或强强联合式。不能够仅仅为了扩大规模而重组，要根据优势和竞争能力的扩大而联合。主要目的有：和其他整车生产厂家结盟，拓宽品牌结构；向产业价值链
前端延伸和零部件企业结盟，理顺零部件的供应体系或者和研发机构、大专院校结盟，提高新产品的研发效率；向产业链下端延伸，参股代理商企业，控制销售渠道和服务网络。第二，吸纳国外资本形成战略同盟：允许国外投资公司入股，共同开发产品，占领市场；和汽车产业欠发达国家在国外联合建厂进行CKD生产并在当地销售。
3.2 后发优势战略
由于我国民族汽车工业企业起步晚，底子薄。没有能力支付动辄几个亿美元的研发费用，发展受到缺乏技术和人才制约，而这两种资源在欧美等发达国家，由于汽车产业分工的逐步细化而被从汽车生产企业分离出来，我国企业可以以相对低廉的价钱获得。有一些研发模式可以选择：
购买整合：购买老牌汽车公司的股份来拥有设计能力，如上汽并购罗孚获得了它的设计团队及未上市的多款车型资料。
合作开发：让自己的工作团队和世界领先的设计公司共同开发产品，锻炼研发队伍，如奇瑞派出研发人员和奥地利的A VL共同设计发动机。
高薪聘请：利用国外专家的管理经验带动企业质量、技术等方面快速得到提升，如奇瑞聘请三菱的专家寺田改善企业的现场管理。
3.2 走出有中国特色的自主研发之路
我们的企业可以采用产学研相结合的方式实现“模仿创新”到“自主创新”的发展模式。在合作过程中企业作为技术需求方，与以科研院所或高等学校为技术供给方进行合作。其实质是促进技术创新所需各种生产要素的有效组合。由于我国汽车工业企业，创新能力普遍较低，而采用产学研的分工合作方式，能使外部技术资源的内部化，实现资源共享、优势互补，迅速将科研成果转化为生产力，同时和自主研发或技术引进相比，企业花费更少的精力和财力，来实现技术上的跨越式发展。政府如果通过一定的制度和措施有意识地引导和促进这种合作，可以更大限度地发挥产学研的相互作用，加速创造出更多新技术新产业的萌芽。产学研合作的动力机制来自大学、研究机构、企业间的相互促进作用。
参考文献
［1］ 徐长明.中国汽车市场分析与预测［J］.国家信息中心，2005.
［2］ 汽车自主品牌的新…洋务运动?龙永图找到下台阶［J］.中国经营报，2006.
［3］ 吴晓波著.赢得后发优势［M］.北京：机械工业出版社，2005，（2）. 转贴于中国论文下载中心https://www.doczj.com/doc/529198687.html,
中小企业发展战略的研究 ——以浙江新艺机电有限公司为例 一、前言 1.研究背景 2.研究目的及意义 3. 研究方法
本研究实地调查新艺机电有限公司，主要采用访谈法、抽样问卷调查法、实 地考察法为手段搜集第一手数据资料，运用网上搜索、文献查阅等手段搜集第二手资料。使用EXCEL软件处理数据，以九力模型（包括品牌力、研发力、营销力、制造力、产品力、执行力、决策力、资源力、整合力）为分析方法，建立分析框架，对新艺机电有限公司竞争力发展进行分析研究，并以此扩展。在分析过程中，本文采取层层递进的分析思路，对每一力都分解成可具体调研的几个方面，进行深刻的分析。最后纵观整体，以整体最优为目标，找出一条可行的发展途径。 4. 本文结构 本文行文由浅入深，从实际资料着手，层层分析，探讨我国中小企业转型发 展之道。本文行文结构如下：（1）前言部分。主要包括中小企业发展战略的 研究背景，研究目的及意义以及所使用的方法。（2）公司简介及数据分析。首先简单对新艺机电有限公司的情况进行了简单介绍。再以九力模型模型为框架，对所获取的资料的进行深刻分析，其发展过程中所面临的优劣势及机遇。（3）结论分析。对数据分析的结论进行总结探讨，并联系我国实际，推导我国中小企业发展壮大所面临的问题。（4）感想与建议。根据自己现有的知识，针对存在的问题，在分析的基础上，提出一些改进建议。 二、数据资料分析 1. 调研公司简介 新艺机电有限公司（以下简称新艺公司）坐落于浙江海宁市观潮胜地盐 官镇开发区，公司西距浙江省省会城市杭州50公里，东离国际大都市上海135公里。地理位置十分优越，紧邻东西大道。 新艺公司于90年代初创建，创建时只有几名工人，是个典型的中小家族企业，经过十多年的发展，公司有厂房两座，占地2000多亩，现有资产10亿，员工600多人，年产值6000多万。公司生产的旋转窄面网缝剃须刀及内藏旋转鼻毛刀现已通过浙江省新产品鉴定，产品全部采用进口材料，工艺流程全自动高速冲压，产品质量国内领先。公司现正处于快速发展期，资源、人才、品牌、规章制度等各项工作都在发展转型。 2. 九力模型数据分析 （1）九力模型 九力分析模型是一个在企业竞争力“资源观”的观照下对企业内部的静态 属性与其外部的动态属性作系统分析的工具，借助它可对企业目前所具有的竞争力得出全面的认 识。 九力模型包括品牌力（市场稳定性、行业地位、受支持程度等）、研发力（研发新产品的时间、技术、人员等的优势）、营销力（营销体系、范围、潜力等）、制造力（产品技术、设备、产房、人员等的整体力量）、产品力（产品外观、价格、质量等方面的美誉度）、资源力（自然、资金、政府支持、人力等）、决策力（管理人员在决策中的速度和效率）、执行力（信息传达和任务执行的有效程度）、整合力（建立整体形象、整合资源能力）。如图1： 图1 九力模型分析图
. 长虹企业战略分析 战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。 战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图： 为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。 一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望 二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析 三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径 四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略 五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研
3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析 彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO 的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。 几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。 一、行业竞争分析 （一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋
华为企业发展战略规划范文 华为企业在不断发展的过程中存在某种中国企业特有的管理理论，为了深入地了解华为公司，本文对华为公司目前的发展阶段及市场营销策略进行了分析与探讨，希望能够从华为公司的经验与问题中得出结论，对中国企业的发展提供参考与借鉴。 一、华为市场营销环境分析 1. 外部宏观环境分析。宏观环境指的是对企业的发展产生间接影响作用的因素，主要包括政治因素 (Political) 、经济因素(Economic)、社会因素(Social)及科技因素仃echnological)四个方面。企业无法控制外部环境因素的变化，而是要对其进行适应，增强企业的市场竞争力。 (1) 政治环境。首先，我国的政府非常重视信息产业的发展，在国家的长期规划纲要中提出了支持信息产业发展的决心。其次，我国外交的不断发展为企业的发展提供了非常优良的国际环境，为企业的国际化发展奠定了非常坚实的基础。最后，电信重组成为了我国电信企业所面临的最为迫切的问题，为华为这种类型的电信设备制造商的发展提供了非常大的空间，同时也促进其市场份额的提升。 (2) 经济环境。首先，国际经济环境。随着经济全球化的不断发展，我国的经济与世界经济之间的联系更加的密切。一方面，国际企业的经济活动依赖于强大的网络体系，进一步促进了通信技术的发展；另一方面，发达国家为实现全球通信市场一体化而在其他国家
推行本国政策与标准，为全球通信市场的规范化与标准化提供了保障。其次，国内经济环境。 (3) 技术环境。在通信业的带动之下，通信设备制造企业得到了快速的发展，为通信设备提供商创造了非常有利的发展条件。随着云计算、光纤网络等技术的应用与导入，通信信息产业的中心开始从网络转变为客户，服务从终端设备转变为人为中心，充分体现了用户的个性化需求。当前 4G 技术进一步推动了产业的块度发展，对网络的铺设提出了更高的需求，直接拉动了通信行业的消费需求，给通信企业带来了无限商机。 2. 内部环境分析。 (1)企业资源分析。首先，企业有形资源。华为的销售额在近年来呈现出了稳步增长的趋势，虽然全球的通信市场处于低迷期，但是华为公司的发展步伐始终保持稳中有升的状态。同时，华为公司每年都将 10%以上的销售收入资金由于创新费用，为华为的持续发展奠定了基础。其次，企业无形资源。在企业专业方面，华为拥有了三万多项专利数量，美国科技杂质《IEEE Spectrum在公布的专利质量权威排名中，华为的专利质量在全球范围内居于 17 位。 (2)企业能力分析。首先，企业研发能力。华为企业每年都会将 10%以上的销售额投入到企业研发方面，促进新技术的创 新与发明。华为企业的研发能力不论是在研发人力投入方面，还是在资金投入方面都非常巨大，从而产生了非常庞大、优质的专利数量。其次，企业营运能力。华为在营销的过程中实施的是全球化的经营战略，已经将国际市场作为了销售的主体，业务领域已经覆盖了全球 150 多
企业发展战略范文 企业发展战略范文一 综合性工程咨询企业发展战略研究 在市场化、现代化和国际化的进程中，对一个企业及其经营者来说，发展战略是企业参与激烈的竞争能否取胜的核心问题。在综合分析工程咨询业现状、国内市场需求的基础上，根据有所为、有所不为的原则，在突出比较优势的前提下，国有综合性工程咨询企业可选择应用的战略包括：差异化战略，即塑造特色服务和品牌;市场重点集中战略，即巩固为政府服务的传统市场;多种经营战略，即扩大业务范围，构筑多元化的业务发展框架;构建战略联盟，即实现企业横向及纵向的联合;撤退战略，即放弃前景不佳、竞争力弱的业务和部门;国际化战略，即积极参与国际市场竞争，走国际化之路。 一、差异化战略 差异化战略是指企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。企业运用这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。 差异化战略在工程咨询行业应用十分普遍和广泛。国外知名工程咨询企业几乎都有自己的经营特色，或以综合服务见长，或以
专业服务著称，或有良好营销模式和网络，或有先进的技术装备，如各种理论模型、经验模型，或有著名咨询专家。如美国兰德公司以宏观战略研究见长，麦肯锡咨询公司以规划发展和企业管理见长，普华永道、毕马威等五大会计师事务所以企业内部审计、财务分析见长，各公司之间专长突出，经营特色鲜明，差异明显。作为市场竞争的相对弱体，国有综合性工程咨询企业更应注重差别化战略的实施和应用。大体上看，我国国家各部委、各省、市、自治区的国有工程咨询企业长于工程前期论证、评估，经济、商务咨询实力较强，尤其是部委所属国际工程咨询公司熟悉国际惯例和长期参与国际工程招投标业务。工程勘察设计类工程咨询公司长于工程勘察、设计、监理，专业咨询实力较强，实践经验丰富。但我国工程咨询公司多以行业、地域为经营空间，业务范围相近，实力相当。同行竞争激烈，大型公司都有自己的专有技术;却未形成拳头产品。 国有工程咨询企业实行差别化战略，要根据市场需求，提供有差异的特色产品和服务，机动灵活地满足消费者需求。实行这种差异化，要求企业首先要调查、了解和分清该项目市场上现有的服务种类、竞争对手和自己的优劣势所在，有针对性、创造性地开发服务项目，满足目标市场顾客的需要。其次要从原有的项目前期工程咨询业绩中，筛选若于个专业作为强项，树立专业形象，专注自己特长的发挥，着重向专业化的方向发展，以自身的特长
如何制定企业人力资源发展战略 企业的竞争力归根结底是的企业人才力量，企业的竞争就是人才的竞争。一个企业有了优秀的管理人才，有了优秀的技术人才，有了高素质的基层员工，这个企业几乎就是战无不胜的。 其实关于招揽人才，用好人才这一观念，古今中外成功的政治家、军事家、企业家们都是认识很高，运用得法的。有些因此留下千古佳话，比如：中国人都知道的刘皇叔“三顾茅庐”的故事；比如平原君招纳“三千食客”的故事；比如萧何月下追韩信的故事。反面的例证是不善招揽人才，不善使用人才，甚或嫉妒人才者，其事业可能就因为缺少能人的帮助而失败。比如“无颜见江东父老”的楚霸王项羽，比如“宁可我负天下人，绝不让天下人负我”的一代奸雄曹孟德。 现代的政治家、企业家、仍然面临着如何招揽人才，使用人才的问题。对于一个企业，除了要借鉴古今中外用人的成败经验和教训，制定具有科学性、现代性、前瞻性的人力资源发战略是至关重要的。 因为不同的历史年代，不同的国度和民族，有着各自不同的人文环境，政治 环境，及物质、思想环境。且越离现在久远的年代，用人的理念，用人的机制, 用人的策略，越是具有个人色彩和随意性，所谓：“一人定天下，一计定乾坤”。 而现代是个科学化程度极高、信息化程度极高、民主化程度极高的法制社会。所以用人机制、用人理念和用人策略应具备法制化、规范化和科学化。否则，因某人的一点小小的得意之举，取得一点小小的成功，不能持久，更不能取得更大范围、更高层次的成功。
作为一个企业，制定好人力资源发展战略是企业取得成功的第一步，也是关键的一步。 F面，笔者就如何制定企业人力资源发展战略谈几点未必成熟的看法。 、树立现代化人力资源观。 历史上的人力资源观大体经过两个阶段的发展，首先是如何发现人才，招揽人才，发现人才又包括识别人才。识别人才一直作为一个重要课题，也是一个难题，为人们谈论，人们不是常常慨叹“千里马常有、伯乐不常有”吗？后来人们开始注意集团内部人才的挖潜和培养。旨在造就适合本部门职能特色，工作性质的人才，并从而提高本部门，本单位成员的整体素质。 在用人观念上则一直围绕“人尽其才，才尽其用”，否定“任人唯亲”，肯定 “任人唯贤”而展开。这些既是古老的话题，也是现代难以回避的问题，但现代化的人力资源发展战略，绝不能再纠缠这些浅层次和陈旧的内容，而应开掘全新的领域，树立全新的理念。由这些新理念生发出现代的具有科学性和超前性的人力资源发展战略。 二、树立新的人力资源储备理念。 旧的人力资源储备理念，大团体追求“大而全”，小部门追求“小而全”，这 完全是封建社会农业生产观念和小手工业经营理念的翻板，这也和建国以来，国营企业“独裁统治”管理模式和条块分割体制的必然产物。 随着改革开放的不断深入，中国进入世贸组织，各行各业逐步与国际接轨,
项目工作成果之六： 三年发展规划报告 报告版本：定稿 完成时间： 报告执笔：*** 督导：*** 发送:北京xxxx公司刘玉奇先生及相关人员
北京xxxx公司 三年发展规划报告 长城企业战略研究所
一、机械式停车设备制造业发展环境及竞争态势 1.1机械式停车设备特点 1.2机械式停车设备市场分析 1.3机械式停车设备制造业发展环境 1.4机械式停车设备业竞争态势 1.5 加入世贸后影响分析 二、xxxx公司现状分析 2.1 公司市场营销 2.2 公司生产管理 2.3 公司知识资产 三、 xxxx公司发展总体战略及发展模式分析
3.1战略目标及战略选择 3.2xxxx公司的商业模式分析 3.3以虚拟制造为基本模式 3.4以客户增值扩展市场 3.5 以知识资产为核心能力 3.6 借资本市场实现快速增长 3.7 三年中重点工作列表 一、机械式停车设备制造业发展环境及竞争态势 1.1 机械式停车设备特点 目前，我国城市的停车场主要有三种形式，即平面停车库、自行式立体停车库、机械式全自动立体停车库。比较而言机
械式立体停车库具有如下的优点： ●充分利用空间，节省占地面积 机械式停车设备可以向空中和地下发展，占地面积仅是平面车场的1/2—1/25，比建筑自行式停车楼节省空间达75%以上，也比建筑自行式地下车库用地面积少50%以上，这在寸土寸金的大城市显得尤为重要。 ●造价低 机械式停车设备每个泊位投资约2—12万元，而建筑自行式停车楼每个泊位在20—40万元，平面停车场在某些地段仅土地使用费就要4万元/泊位。 ●使用方便 机械式停车设备操作十分简单，存取车辆所用的时间也不长。按照机械式停车设备设计要求，每次存取车时间不超过120秒，一般不能出现存取车排队的现象。 ●增加汽车防盗性和保护性 目前，我国每天有300辆汽车被盗，轮胎、反光镜等配件经常丢失，挡风玻璃被砸碎、车体被划伤的情况也时有发生，而机械式停车设备一般不会出现这种情况。 但机械式停车场（库）也存在如下不利因素： ●一次性投入仍然很高，同时投资回收时间比较长 对于普通消费者来说，由于机械式停车设备每个泊位至少也要几万元，一般人暂时是不会购买机械式停车泊位的； 同时，租用一个泊位每月也至少需要几百到几千元，而在城市的非中心地带租用一个平面式停车位的费用要低于机械式停车设备。
公司发展战略规划范文 不知道你对公司发展战略规划范文是否有所了解呢?那你知道它的内容有哪些书写要求吗?下面橙子为你整理了一些公司发展战略规划范文，我们一起来学习一下吧。 公司发展战略规划范文一 一、历史回顾 *** 公司于一九九X 年成立。当时，国家正在实行计划经济向市场经济的转变，对私营企业的政策开始放宽，各种机会随之涌现。*** 创始人凭借自己的胆识与眼光，适时切入速食面市场，经过六七年的打拼，积累了一定的原始资本。 随着一线品牌产能的扩大、销量的增加和众多二线品牌后来者的进入，速食面市场逐渐饱和，*** 企业掌门人及时调整经营方向，从一九九六年起即转做饮料的生产与销售，经历了饮料市场从果汁到即饮茶再到乳饮料、功能饮料等转变的几次兴起与高潮; 在此期间，为缓解饮料销售淡旺季对企业内部的压力，有效利用企业各项资源，从一九九八年起，公司又开始了调味品的生产与销售：经过这八年多的奋斗，公司的生产规模不断扩大，技术开发能力不断增强，经营管理水平不断提高，市场反应速度也在不断加快——企业整体竞争力和品牌影响力均获取了长足的发展。当然，随着市场竞争激烈程度的加剧，近两年企业的总体产值与销量进展速度均在减缓，而利润却在下降。 特别需要指出的是，从二零零X年起，*** 公司实行全质化管
理，倡导“全员参与，全力以赴，全面推行”的运作方针，不断加强企业软硬件建设，顺利通过了ISO9001：20xx国际质量体系认证、QS食品质量安全市场准入认证、HACCP危害分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证，为*** 公司参与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器! 从二零零X 年起，顺应“决胜终端”、“深度分销”和“渠道扁平化”等饮料市场发展趋势的要求，*** 公司即开始进行营销渠道的转换与升级。首先，全线开通了世界第一大零售商——沃尔玛在整个中国的各大分店，开通了世界第二大零售商——家乐福在华南与西南区共计十多家分店，并随之形成了一浪猛似一浪的热销气势; 随后，万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通，广东省终端网络已基本健全，并逐步把由此总结出的完整终端运作模式推向全国——为打响品牌之战开了好头，起了好步! 十年多了，风雨兼程，*** 公司还能够生存——据统计，中国企业，能够生存五年的，100 家中不到10 家——并积淀了巨大的发展潜力，实属不易! 十年多了，历经沧桑，*** 公司依然在市场的激流中飘摇起伏——而五年往往即造就一个品牌——并潜伏着许多的经营风险，实堪惋惜! 二、SWOT分析 *** 公司的发展受外因和内因的作用，充满了机遇，也面临着威胁; 具备优势，又不乏劣势——具体分析如下： （一）环境中的机遇（OPPORTUNITY） 1、改革开放不断深化的中国，国民经济稳步增长。国家加速西部
2017年交通建设集团公司三年发展战略 规划 一、公司发展战略及发展计划 (2) （一）发展战略 (2) （二）发展计划 (2) 1、构建公路行业全产业链经营模式 (2) 2、巩固现有市场，拓展内地市场，实施“走出去”战略 (2) 3、抢机遇，拓市场，大力发展PPP项目 (3) 二、拟定计划所依据的假设条件 (3) 三、实施计划可能面临的主要困难 (4) 四、确保实现公司发展计划拟采取的措施 (5) （一）拓宽公司融资渠道，创新公司融资方式 (5) （二）进一步完善公司人力资源管理体制 (5) （三）进一步提高技术装备水平，增强公司在机械装备方面的竞争力 (6) （四）完善公司法人治理结构，提高公司治理水平 (7) （五）加强“提质增效”工作的开展力度，确保企业有序高效的运营 (7) （六）加大资源整合力度，优化组织结构，提升经营效益 (8) （七）提高公司在勘察设计、试验检测的市场竞争能力，拓展公路养护业务 (8) 五、业务发展计划与现有业务的关系 (8)
一、公司发展战略及发展计划 （一）发展战略 公司的发展战略是：以路桥、市政等工程施工业务为主，完善发展公路工程勘察设计、试验检测和公路养护等相关产业，坚持全生产要素、全生命周期、全产业链、全价值链的发展理念，成长为集基础设施投资、建设、运营及管理平台为一体的现代化企业。 公司目标是成为区域领先、国际知名的可为业主提供从项目的施工、投融资至养护管理及配套服务等一揽子解决方案的专业交通基础设施建设集团。 （二）发展计划 1、构建公路行业全产业链经营模式 未来三年，借助国家“一带一路”发展机遇，公司在坚持做好路桥施工业务的同时，积极发展相关产业，形成围绕“投资业务、工程建设、现代物流”三大主业，构建起集“规划设计、投资融资、建设管理、运营维护、装配物流”五大板块协同发展的全产业经营模式，推动公司由传统的工程施工企业向交通建设全产业链一站式服务商的转型升级。 2、巩固现有市场，拓展内地市场，实施“走出去”战略 未来三年，公司在加大对国内市场拓展基础上，发挥新疆地处亚
怎样合理的制定企业发展战略 一个企业,发展战略,也就是它一个持续发展的规划,该怎样合理的制定企业发展战略呢?合理的制定企业发展战略一、企业的发展目标是什么目标分为中长期目标和短期目标.对于这两类目标的设定,是应该根据企业的规模所决定的,不能一概而论.对于一个大型的企业短期的目标可能是一年,长期的目标可能是五年;但对于一个小企业而言,一个季度就是短期目标,一年就是长期的目标.目标本身的基本含义就是财务目标,制定时应反复考虑,力争科学.同时在制定发展策略和业务布局等环节时,需要不断地反向评估这个目标定的是否现实.如何确定目标和企业的所有者体现出来的风格及意识是有关联的.合理的制定企业发展战略二、规划企业的发展策略也可称为路线.它是为实现目标而明确做什么,不做什么,用什么方法做.比如一个房地产公司决定怎样拿地,怎样融资,做住宅还是商业,本区域发展还是全国化发展,出租还是出售等.大的方向定下来的,其实就是发展策略.在这个层面更多的是结合内外部环境与资源的因素所进行的综合性选择,既需要企业所有者直觉的判断也需要策略部门理性的分析.一般来说,企业在这个阶段需要进行客观状况与主观状况两个维度的分析.合理的制定企业发展战略三、企业自身的愿景是什么愿景是指企业想往哪个方向发展.愿景非常重要,如果一个企业的愿景不明确,肯定在持续经营中会出现很多的问题.很多企业不太注意愿景,认为不过是一段文字描述,很虚无.其实愿景对一个企业非常重要,关键是企业的所有者是否真心相信你的愿景,并有效地
把它传播到每个内部的利益相关者使他们确认,并真的往这方面去做.真心想要做未必做的成,但是有成功的可能,如果不真心看中愿景那肯定是做不成的.在这个方面主要是企业的所有者以及高管们必须重视起这个环节.一个企业提出的愿景是一个长期的目标.因此正是因为从长期的角度来考量,企业必须在运营的过程中保持一贯性,而这种一贯性才能真正沉淀出企业的品牌、风格以及客户所认同的价值.所以说愿景一定是企业长期的目标追求.
XX省经济的发展格局一直是以中小企业为主, 加快中小企业发展, 推动中小企业开拓国际市场, 在XX经济中具有极其重要的意义。当前, 社会已为中小企业提供了较好的发展环境, 但还需要政府继续给予有力扶持, 特别是在融资、人才等方面帮助解决实际困难, 消除发展障碍, 培育竞争力。企业自身要充分把握发展机遇, 确定企业发展战略, 推动企业发展驶上快车道, 为向大企业发展积蓄力量。同时, 中小企业还必须十分重视发展策略问题。 一、权变制胜出奇以绝- 善于运用奇正策略 孙子曰:“凡战者, 以正合, 以奇胜。”转换到商战中, 正者, 也就是常规产品、传统款式、已有市场以及通行的营销方式等；奇者, 就是不断推出新产品、翻换新款式、开拓新市场、变换营销方式等。中小企业固然要让有市场的常规产品形成规模，筑牢原有的营销网络, 唱好自己的拿手戏。 但是, 市场风云变幻, 况且同一领域的中小企业所生产的产品档次往往差异性不大, 又在同一市场内抢吃同一个蛋糕。如果只知道守住“正”地, 固步自封不创新,“正”地是不可能固若金汤的, 不是坐以待毙, 就是被拖垮。
因此, 必须善于运用奇正策略, 学会度势控变, 做到以不变应万变, 以权变来制胜。要设立研发机构, 加强技术创新体系建设, 获得产品技术上的提高, 不断推出市场需求、款式新颖的新产品, 采取别出心裁、出人意外的新举措, 开拓新兴的、有潜力的新市场。 当然,“正”与“奇”是相对的、辩证的关系, 一件产品最先研发出来时为“奇”, 待其他企业相继模仿后则变为“正”, 就需要用更新的产品来开拓市场, 使“正”又转化为“奇”。 中小企业只有充分运用好奇正策略,“奇正相生”, 不断创新, 才能有生命力, 才能发展壮大。 二、扬长避短乘势而行- 善于运用聚焦策略 每个企业只能在一定的领域、一定的行业形成优势, 不可能在多个方向、多个方面都有竞争力。而且, 中小企业往往难以形成规模性生产和销售, 难有较强的研究开发能力, 质量、技术、信誉以及市场营销一般都不及大型企业, 形不成成本领先战略、产品差别战略所要求的经营优势。所以, 明智的中小企业就要善于“并兵相敌”, 坚持“有所不为而后 有为”的原则, 运用市场聚焦策略, 扬长避短, 把有限的 资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来, 或者谋求成本领先地位, 或者争取产品差别优势, 如有可能两者兼而有之。在形成相对竞争优势后, 要乘势而
f分享中 1/ 13 XX有限公司 五年发展战略规划书（规划时限：2010年-2014年） 编订时间：2010年月 实施时间：2010年月
目录 一、规划总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、公司概况 三、企业战略环境分析 （一）企业经营环境分析 （二）现有竞争对手的分析 （三）客户力量的分析 （四）供应商力量的分析 （五）企业现状分析 四、企业总体战略规划 （一）企业五年发展总目标 （二）阶段发展目标 五、战略实施 （一）人力资源战略 （二）经营管理战略 （三）品牌营销战略 （四）财务管理战略 六、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制 2
XX有限公司 2010－2014年发展战略规划 【摘要】：企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作。 现结合行业及公司当前发展趋势，制定某某公司2010—2015年五年发展战略规划。 【关键词】：XX公司五年发展战略规划 一、规划总则 （一）规则编制背景 XX有限公司（下简称“XX公司”）创立于XX年XX月，成立到现在短短几年时间的市场竞争洗礼，已迅速发展成为攀枝花地区较具规模的钒钛铁精矿、钛精矿生产企业之一，业务范围涉及原矿开采、深加工、货物运输等各个方面。 经过X年的经营，公司管理已相对稳定，并逐步进入发展期，为实现公司的可持续发展，增强企业凝聚力，通过企业五年发展战略规划的设立，为企业和员工树立共同发展目标和愿景，指引企业和员工朝着共同的方向和目标迈进。 （二）规则指导思想及原则 以《XX企业发展宪章》为指导思想，以《某某文化精粹》为指导原则，坚持以市场为导向，积极拓展目标区域市场，稳定和扩大市场占有率，形成
2012—2015探索集团总体发展战略规划 （初稿） “技术决定企业成败,管理决定企业盈亏”。作为企业高层管理者，应站在企业全面经营管理的至高点，洞察全局，高瞻远瞩，全面系统地规划企业发展愿景，明确企业发展方向，制定企业经营管理方针、中长期和各年度经营目标；有计划、有目标、分步骤、全面系统地部署和导入企业规化管理。通过对公司的全面了解和诊断，在此对本公司的总体发展战略及2012年度相关战略措施、行动计划作如下规划和部署安排。 第一章公司企业经营理念提炼 一、企业使命 为人类社会的可持续发展提供健康生活、绿色环保的再生资源，在体育器材、拓展器材、体育设施、体育电子商务和其它体育产业的开发方面孜孜以求，让体育健康人民的生活。 二、企业愿景（四个“一流”） 做一流企业、创一流品牌、供一流的产品和服务，成为世界一流的体育产业综合经营和产品的提供商。 三、企业核心价值观 诚信、团队、创新、感恩：信守承诺，执着追求，创造客户价值、注重员工成长。 1、诚信——忠心诚实、言行一致、守信用；热忱服务、视‘公司’的利益为‘己’ 任；不损人利己、不搬弄是非、不营私舞弊、不弄虚作假。
2、团队——相互信任、相互补合、扬长避短、积极进取；分工协作、目标一致、 各司其职、各尽其责；分工不分家、总揽全局、服从于公司的整体利益。 3、创新——解放思想、放眼未来、敢于领先、标新立异；既要能他人所不能、 更要能自己所不能；要敢于打破常规（把今天运用得好的东西、在明天或后天打破、去寻求更好），不断地挑战他人和自己的辉煌业绩、寻求更高的“创造价值”。 4、感恩——相互敬重、相互爱护；司兴我荣、司衰我耻；以司为校、爱司如家； 实现自我价值的同时——赠一份喜悦、献一份爱心、尽一份责任。 四、企业精神（执行力文化） 执行是金，结果第一；全心投入，追求卓越！ 五、市场拓展理念（五“高”） 高技术保质量，高质量保信誉，高信誉创市场，高价值促发展，高素质做保障。 六、服务理念 以市场为导向，以客户为中心，创造客户价值，一切为了顾客满意。 七、管理理念 高质、高效、低耗、务实、争先。 （强化执行能力、平衡激励约束、追求高效和谐、注重员工成长、倡导自我管理） a)高质——即高素质、好品质：品质是企业的生命，公司以客户需求为导向， 以向客户提供优良的产品、优质的服务为己任；同时，通过对本公司职员工的外部培训，打造一个高素质的工作团队，以保证、提升产品和服务质量。 b)高效——即高效率、高绩效：通过对公司部业务流程进行重整，以精简的工 作流程、精良的制造工艺，组织精益生产，达到高效率；以高素质的工作团队追求高绩效。以高效率追求高待遇，打造一个“有理性、有爱心、有目标、有坚强
（发展战略）中小型企业如何制定企业发展战略
---‘知己知彼、运筹帷幄’，于竞争市场中发展‘生存空间’ 此是许多中小型企业需要解决和确定的问题。 中小型企业如何制定企业发展战略，是决定企业未来运营发展的目标和方针，它将长期成为企业发展的方向和总计划。 中小型企业如何制定企业发展战略的命题包含二个主要内容，简述如下： 中小型企业是相等于大型企业和跨国XX公司而言的企业。和大企业相比较，中小型企业的规模、资金、实力、品牌和许多企业构成要素均显得薄弱；中小型企业市场竞争能力、市场占有率和抗风险能力均比较差。 ‘企业的市场竞争行为’的规律，按市场‘优胜劣汰’法则于自然运行，市场竞争是残酷、无情，然而也是公正的。 所以，如何根据企业自己的特点，‘正确定位’，‘扬长避短’；如何于激烈的市场竞争中保存自身企业的‘壹席之地’，就显得极其重要。 壹、什么是中小型企业的‘企业运营发展战略’？ 企业的运营发展战略，指‘企业长远发展的全局性谋划’。是现代企业为于竞争环境中生存和发展而制定的纲领性、方向性的规则。它既要适应企业的内外环境，又要明确企业最重要的竞争方式和运营内容。为了实现战略，仍必须有具体的运营方针的支持。 通俗说：战略是总体规划和打算。 打个比方，象具备对抗性的棋类运动，例如围棋、象棋、四国军棋等，均需要比较全面的谋划、策略、战术…等通盘考虑。善于走棋的高手，仍会按照双方的形式和己方特点，用科学方法和规律，予以分析、判断和推理，然后确定自己的战术，且于‘开局、中局、残局’阶段实施。棋手下棋如同企业竞争壹样，也希望立于不败之地。 仍然以围棋为例，具有科学含量和经验方法总结的围棋对奕开局方法，称为‘定式’，局部
企业发展战略规划范本 1.背景原则 1.1规则编制背景 1.2规则编制原则 1.3规划时限 2.公司现状 2.1 发展历程 2.2 企业特色 3.行业发展机遇 3.1行业分析 3.2主要业务 3.3行业问题 3.4行业前景 4.企业发展目标 4.1企业发展阶段 4.2企业发展目标 4.3企业中长期经营目标 4.4企业中长期管理目标 4.5目标制定的基本思想 5.发展战略 5.1人力资源战略
5.2特色营销战略 5.3技术制胜战略 5.4品牌工程战略 5.5超常规发展战略 6.企业发展模式 6.1发展模式的选择 6.2中长期发展模式的说明 6.3中长期发展模式展望 6.4中长期发展模式模块组合 7. 企业管理 7.1管理定位 7.2管理机构 7.3管理方法 7.4管理制度 7.5生产管理 7.6技术管理 7.7营销管理 7.8财务管理 7.9信息管理 8.职工队伍 8.1职工队伍管理目标 8.2职工远景规划
8.3职工管理制度的系统性 8.4精才集聚原则 9.企业文化 9.1意义 9.2企业家形象 9.3团队形象 9.4公共关系 10.组织措施 10.1建立执行组织 10.2规划执行力 10.3为核心目标工作 10.4 建立学习组织 企业中长期发展规划怎么写？ 面临经济国际化日益发展，国内外市场竞争不断激烈以及国内体制改革持续深化的形势，我国企业制定明确而切合实际大发展战略有着十分重大的意义。对企业而言，发展战略是指企业在一段时期内对自身发展带有全局性或决定性的谋划。古曰“凡是预则立，不预则废”，企业要求的自身的生存和发展，没有对未来一定时间的发展前景的预测、目标、措施等的谋划，是不可能取得成功的。国内外凡是成功的企业都把战略管理作为企业发展局策的主要内容，制定和实
前言 企业战略规划是依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。 定位将决定公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动。战略定位不是将各项活动进行简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来，即“配称”。现对进行相关联的业务以及各项业务之间如何关联提出以下方案，供董事会决策。希望能对进一步提升公司的竞争力，为股东创造价值的战略方向有所启示。 选择公司发展方向，对公司未来业务发展进行定位应围绕公司的核心竞争力，它是企业永续经营、持续成长的关键，是一个企业竞争优势，是为公司能带来优势利润或效益一系列技能和知识的组合。我公司现在面临的一系列外部机会与压力及公司内生的成长性要求，都使立足长远对公司进行战略规划、确定企业发展方向至关重要。 一、公司业务现状及发展障碍 （一）现状公司成立七年来，从主要为股东提供融资担保服务的互助型担保公司发展成为今天治理完善、运营规范的互助-商业混合型担保机构，在帮助股东解决融资难题、提升经济实力的同时，公司获得银行业、担保业、政府有关部门的高度认可。 （二）经营状况分析 从公司的收益性、流动性、安全性和成长性角度综合分析，公司
目前从事的以满足股东客户融资需求为主的业务模式相对强调财务安全，属保守型经营模式。长此以往，有向均衡缩小型转变的趋势。公司宜采取积极推进策略，开拓新产品，开发新市场，向成长型→稳定理想型发展。 （三）目前面临的问题 1、政策规制问题根据七部委联合下发的《融资性担保公司管理暂行办法》、《山西省人民政府办公厅关于开展全省融资性担保机构规范整顿工作的实施意见》（晋政办发【2010】54号）、山西省财政厅《关于进一步落实融资性担保机构规范整顿工作有关事项的紧急通知》（晋财金【2010】78号）等相关规定，融资性担保机构不得从事发放贷款的业务，我公司现进行的临时短期资金拆解业务面临涉嫌违规经营、被主管部门查处的风险。 2、市场竞争问题在国家支持中小企业发展，鼓励金融机构设立中小企业服务中心及鼓励设立信用担保机构的环境下，太原市近两年先后成立了有一定竞争力的担保公司。在金融机构和担保机构的双重挤压下，使原本由我公司占据优势地位的钢材担保市场被不断拆分。同时，我公司担保客户融资渠道的增加使其负债多大于正常财务杠杆作用，间接加大我公司的担保风险。 3、盈利回报问题随着公司业务量的增长，公司的担保风险也随之累积。从财务上看，按照规定提留各项风险准备金后，利润并未呈现与业务量相匹配的可观增长；从担保风险上看，公司虽然获得政府给予的各项风险补贴资金，###仅靠担保费的积累远远不能弥补担保
下篇公司发展战略研究 需要回答的关键问题 ?了解公司目前战略及管理定位、组织技能、关键管理流程 ?分析现有问题、并提出可选择改善方案 主要任务 ?了解公司目前战略定位 ?分析公司现有组织结构 ?规划公司未来三年的竞争优势于核心竞争资源、技能 ?根据公司发展模式提出构建公司组织结构，优化公司运营机制于管理流程的初步建议 本分析报告的基础和分析平台
报告结构 ?公司战略目标总结 ?公司业务战略建议 ?多元化投资业务战略建议 ?公司管理体系战略改善建议 报告具体内容 （1）公司战略目标研究 ?战略目标汇总 （2）公司业务现状分析 ?业务战略规划 ?公司业务战略诊断?公司业务战略建议 （3）公司多元化投资业务分析 ?多元化投资业务现状分析?多元化投资业务战略建议（4）公司管理战略分析 ?公司管理现状及问题?集团化管理改善方案?集团化管理改善实施建议 战略发展研究报告总体结构
正文：北京高校创业股份有限公司发展战略研究报告 第一章 公司发展战略研究规划 一、 北京高校创业股份有限公司发展意愿 以“资本为纽带”、“科技为先导”，把北京高校创业股份有限公司建设成为行业领先的，为客户提供最大增值的，具有强大凝聚力的现代化高科技产业集团化公司。 二、 北京高校创业股份有限公司的战略改革发展阶段目标 表现形式： 表现特征 ：? 公司业务单元之间相互独立，无互动连接 ? 钕铁硼作为公司主营业务，为公司提供的利润支持不足 总体目标： 开始改革 表现形式：
表现特征：?通过公司业务初步重组，实现业务互动 ?主营业务钕铁硼新材料的业务扩大在国际市场份额，快速增长 总体目标：?加强并扩大钕铁硼的出口业务单元 ?对外投资进行多元化组合，剥离不良资产和项目部分进 行资源整合 表现形式 表现特征：?公司最优化产业结构初步形成 ?钕铁硼高档产品的开发与研究生产成长成为最具竞争 力的主营业务之一，巩固并扩大进出口业务 ?发现并培育新的业务方向 总体目标：?公司已发现并投资于多个与主营业务相关的有良好发展前景的业务方向 ?扩大高科技园区基础设施配套与开发的收入，使之成 为公司另一个稳定收入的来源
金鼎公司企业发展战略 咨询全程制定战略 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
金鼎公司企业发展战略咨询全程（4）：制定战略 金鼎公司企业发展战略咨询全程（4）：制定战略 阿基米德曾说过，如果给他一个支点，他就能撬起整个地球。核心竞争力恰好就是这个支点，它能撑起整个公司。核心竞争力不仅能够显着地为客户带来收益或节约成本，同时与竞争对手相比，它具有难以模仿的独特性。从这个意义上说，能否正确认识企业的核心竞争力是制定出目标清晰、具备可操作性的发展战略的第一步。 一个企业的核心竞争力可以表现在企业精神、专有人才、专利技术、战略资源储备、融资能力、社会资源和品牌等七个方面，如果结合目前中国企业现状和竞争环境而言，企业核心竞争力的要素主要集中在公司治理结构竞争力、管理竞争力和市场竞争力这三大层面。涉及股东会、董事会和高管层的治理结构是否合理，决定了一个企业的治理结构是否具有竞争力；从员工到中层管理人员到高管层的管理模式是否科学，决定了公司管理竞争力的强弱；而面对来自竞争对手的挑战，如何协调好客户、经销商、供应商和合作伙伴等各个关键市场环节，则反映了企业的市场竞争力的强弱。 可以说，企业战略的制定者能否对企业的核心竞争力做出准确而客观的判断，将从本质上决定战略的成败。因此，在制定发展战略之前，战略管理者们必须直接回答的问题是：企业目前是否具备核心竞争力如果具备，那么具体表现在哪些方面如果不具备，那么有哪些潜质是可以通过有效引导和培育，发展成为
企业的核心竞争力另外，审视企业现状，有哪些因素正在破坏或将会削弱其核心竞争力 或许很多答案令人沮丧，也正因为这些我们不愿意面对的问题，常常让战略的制定者们有意无意的试图绕过“解剖自我”这一关键环节，而导致所制定的发展战略缺少最现实的根基。通过对金鼎公司前两阶段的诊断，顾问团队认为金鼎的核心业务——房地产业还处于有限竞争阶段，现在开始培养核心竞争力，一切还来得及。 对中国多数企业而言，需要从制度创新、管理创新、技术创新三个层面上系统地培养自己的核心竞争力。图4-4反映了企业创新与企业核心竞争力之间的对应关系。 制度创新作为培养企业核心竞争力的基矗其强弱程度集中表现在从股东会、董事会到高管层从上到下形成的公司治理结构的竞争力强弱。具体而言，它指董事会决策机制是否科学，高管层考核激励约束机制是否有效，以及管理模式是否真正适应企业自身发展的需要。制度创新形成的竞争力可以保证企业未来五年左右的竞争优势。 管理创新是企业核心竞争力的关键要素。管理竞争力需要从员工培养、战略规划、组织流程设计以及规章制度的完善等环节逐渐加强。通过管理创新形成的竞争力能够保证企业在未来三年内的竞争优势。 技术创新是体现企业核心竞争力的外在结果。它涉及到客户资源的整合、市场的细分、新技术的研发以及新产品的营销策划等关键环节。技术创新形成的竞争力能够保证企业未来一年左右的竞争优势。