浅析工程造价咨询企业知识管理体系现状及改进措施
发表时间：2018-09-27T14:08:38.460Z 来源：《建筑细部》2018年2月下作者：袁军[导读] 工程造价咨询企业作为一个典型的知识密集型企业，在发展的过程中面临众多的障碍和挑战，要想在竞争市场中树立自己的品牌，知识管理体系建立必不可缺
太原市通昱工程造价咨询有限公司 030024
摘要：工程造价咨询企业作为一个典型的知识密集型企业，在发展的过程中面临众多的障碍和挑战，要想在竞争市场中树立自己的品牌，知识管理体系建立必不可缺。本文首先对知识管理体系的概念和重要性做了简要阐述，接着分析了工程造价知识管理体系优化过程中存在的障碍和原因，在此基础上提出了从组织、信息和运营三方面提出了改进策略，以期提高企业的市场竞争力。关键词：工程造价咨询企业；知识管理；知识管理体系；改进措施
近年来，经济全球化发展进程的加快，国际间的竞争日益激烈。国际间的竞争归根结底是人才的竞争，是知识的竞争，人类正逐步踏入以知识为主线的知识经济时代[1]。对于建筑企业亦是如此，工程造价咨询企业是一个典型的知识密集型企业，近年来工程造价咨询企业受到越来越多的建筑企业的青睐，获得了长足的发展，但是也要清晰的认识到工程造价咨询企业面临着激励的竞争，尤其是客户提出的要求更加精细化[2]。面对这一趋势，工程造价咨询企业如何运用自身资源，提高咨询水平和知识管理，对企业的可持续发展十分重要。
一、知识管理体系的概念和重要性
企业知识管理实质是使知识在企业知识链进行动态流转的过程中实现增值[3]。是由企业内部和外部知识及其相关要素共同组成的一条完整的知识链，通过对知识链进行全过程管理与整合，不断创造和发掘知识的新价值，核心是建立一条知识链，并对其进行管理[4]。
知识管理是一个复杂的、长期的过程，企业知识管理的成功，首先可以使企业的信息和知识有序化，并为以后的检索或使用提供了方便；其次有利于组织内部间的合作与沟通，方便组织的合作交流；再次可以加快企业知识和信息的流动，使知识和信息的共享与交流速度加快；最后可以提升企业的核心竞争力，使知识增值，从而更好的服务客户。
二、工程造价知识管理体系优化过程中存在的障碍
首先从运作系统优化的障碍来看，知识库是一个全面的知识集群，在计算机中对这些先关的知识进行存储，知识管理就会自动实现，但知识管理是一个管理知识的动态过程，因此绝不仅仅只是单纯的表现为知识库的建立。其次从组织系统优化的障碍来看，知识管理是管理层的任务，知识管理是对组织中的个人和群体所具备的知识，企业知识管理需要企业全员参与，而不仅仅只是管理层的参与。另外就是少数的专家是知识的基本源泉，部分个人智慧和能力在项目团队中经常被放大，不利于企业知识的创新与业务的开拓。再次从信息系统优化的障碍来看，很多人错误的认为软件的应用就等于知识管理，软件效率的提升也对知识的共享与创新造成了一定的影响。部分工程造价企业认为知识是一个稳定的事物，事实上是一个动态的事物，需要通过智力的劳动，发现和创造。最后是技术系统能替代面对面地交流障碍，面对面地交流是协调内外环境的很重要方式，但是随着技术系统的运用，很多的造价企业用技术系统替代了面对面交流。
三、工程造价咨询企业知识管理体系障碍的原因分析
（一）企业内部管理的原因
企业内部管理的原因集中表现在以下几方面：一是内部管理层缺乏对知识管理理念和系统的准确认识，没有专门的知识管理激烈措施和制度来保证知识管理的运行；二是内部管理层对知识管理的理解有误区，简单地将信息、数据和知识混为一谈，，缺乏对信息、数据的深层次的加工或挖掘，容易引起企业承担项目的知识重复利用率低，不能为企业创造应有的价值；三是内部管理层只是单纯的关注知识的收集，忽视了企业的业务流程、文化等因素有机地结合，无法在企业运行过程中完全发挥知识管理的作用。四是缺乏知识管理具体流程，无法真正的在企业中全程流动。
（二）企业职员的原因
本文将企业职员的原因概述为以下三点，一是造价咨询职员的学历学历、专业水平普遍偏低，因此很难帮助企业和客户提供有利信息。另外在造价咨询行业也存在一些员工抵触知识的交流及共享，致使知识共享的初衷和设想很难实现。二是工程造价咨询企业的人员流动性较大，由于待遇相对较低，再加上工作辛苦，很多的大学生都把咨询企业作为跳板，最终还是会离职。同时从事造价工作的队伍越来越庞大，竞争也越来越激烈，如果职员私有的知识不能及时的转化成企业共有知识，当他们离职时，大部分知识不能被企业保留，会对企业造成重大损失。
三是职员普遍喜欢借鉴以前成功案例，自我思考和自我挑战的原动力出现了下滑。
（三）知识管理体系的原因
目前很多企业已经开始重视知识管理的工作，但是大部分还没有认清知识管理的本质，知识管理中仍然缺乏企业战略的支撑、缺乏组织结构的支撑、缺乏企业文化的支撑。导致了让知识管理在企业中只是一句口号，不利于工程造价咨询企业对市场的把控，不利于企业知识管理的实施和发展。
四、工程造价咨询企业知识管理体系的改进
（一）运作系统的改进措施
作为工程造价咨询企业首先要要优化企业知识管理流程，提高知识的准确性需要企业加强对知识的审查，保证知识的准确度，另外还要加强促进新知识发展，鼓励员工多思考、多发掘对企业有益的新知识，重视对知识运作流程的完善和优化。其次要将知识管理跟企业战略挂钩，管理者要明确认识知识管理是帮助企业实现战略目标，知识管理工作应当始终围绕企业的战略目标来展开。
（二）组织系统的改进措施
首先加强知识共享交流的企业文化建设，以客户的利益为服务的宗旨，营造共享型的企业文化，鼓励从业人员分享自己所具备知识，鼓励团队的知识共享和个人知识的创新；制定知识管理的激励机制，激发企业员工的创造力，营造和谐的团队氛围和企业文化；营造创新型企业文化，鼓励从业人员突破旧思想的约束。
公司组织知识管理制度 目的和范围 为实现本公司知识在内部的共享、积累、有序传递和有效应用，提高公司的学习和创新能力，特制定本制度。 本制度适用于公司内部知识的交流和共享的管理、外部知识管理、企业知识资产的管理。 规范性引用文件 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准。然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。 */T 23703-2009 知识管理 术语和定义 3.1知识 通过学习、实践或探索所获得的知识、判断或技能。3.2知识管理 对知识、知识创造过程和知识的应用进行规划和管理的活动。 3.3显性知识 以文字、符号、图形等方式表达的知识。 3.4隐形知识 未以文字、符号、图形等方式表达的知识，存在于人的大脑中。 知识管理的目标 a)实现组织的可持续发展 将组织中的产品研发、销售网络、专利技术、业务流程、专业技能等知识，作为核心资产进行管理、开发和保护。建立相应的管理体系，通过组织文化、知识库、信息通信技术等形式固化到组织中去，有助于实现组织的可持续发展。 b)提高员工素质及工作效率
通过组织知识的共享与重用，可以提高员工的知识水平和创新能力，提高工作效率、研发水平、操作技能及服务能力。通过建立保障知识共享、创新的制度和措施，有利于员工之间开展知识交流与共事，可以促进员工的个人发展；还有利于提高员工的创新积极性，从而实现组织内和谐共处。 c)增强用户满意度 通过为用户、社会提供更优质的产品、高效的服务，可以帮助提升组织的用户满意程度、社会公众满意程度。 d)提升组织的运作绩效 通过将组织的知识运用于业务运作的各个环节，提高业务管理水平、产品研发能力、生产经营水平、市场开拓能力、产品附加值，提升客户服务水平，建立竞争优势。 知识管理的对象 知识管理的对象是对过程运作和实现产品和服务符合性所需的知识。包括但不限于： a)顾客对产品和服务要求的相关法律法规、标准、文件； b)设计、工艺、制造、服务过程中获取的经验教训、失效 分析等，如： 1)对各类疏失、突发事件、特殊质量问题的应对措施等； 2)典型、批量、重复性质量问题的发生情况处置方法、 结果记录、分析和结论意见等； 3)先进的管理理念、管理方法、最佳实践、工作方法、 技能技艺、检测方法、内控标准、核心技术、产品研 发、销售渠道网络、客户服务知识、业务（生产）流 程、专业技能等； 4)科研成果、工艺成果、*C成果等； 5)产品性能说明书、产品使用说明书、产品故障分析、 产品维护指南等； 6)知识产权（含专利和企业标准）等。 职责和权限 6.1总工程师/副总工程师 a)负责提供知识管理的资源负责统筹公司知识管理；
工程咨询企业如何搞好知识管理1 工程咨询企业如何搞好知识管理 知识时代催生了许多知识型企业，工程咨询类公司作为典型的知识驱动型企业，在处于巨大发展机遇的同时，其传统知识管理策略也遇到了很大挑战。 美国得而福集团创始人之一卡尔。费拉保罗认为“知识管理就是运用集体的智慧提高应变能力和创新能力，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径”。工程咨询行业教材《工程咨询概论》一书指书，工程咨询服务三大要素，即信息、知识与经验。工程咨询企业进行知识管理的重要性不言而喻，就是将隐性的信息与经验进行整理、提炼成为知识，并有效的进行传播，使工程咨询企业能更好的为客户提供服务、创造价值。曾有中国工程咨询协会资深专家在大会上直呼，知识管理是工程咨询企业打造核心竞争力的唯一有效途径。 工程咨询行业知识的特点 1、知识的海量性 工程咨询行业涉及到国民经济所有专业，小到手机、电脑、大棚蔬菜、大到航空、核电、港口船舶。即使是某一专业的工程咨询服务，也涉及到大量的相关专业。例如某个学校的工程咨询，就涉及到统计学、国民经济、消防、建筑、结构、给排水、暖通、电气、技术经济、法律等十多个专业。 2、隐性知识难以提炼
显性的知识包括某个专业的标准、法规，隐性的知识包括技能和 经验。在工程咨询服务过程中，隐性的知识-经验起着决定性作用。而经验需要时间的积累，是知识、信息与时间涌现的结果。 3、保密性高 为了工程咨询服务的完整性，在咨询过程中，咨询类公司掌握了客户大量的敏感信息，因此咨询公司必须在知识管理的过程中承担为客户保密的责任。要在公司内部以及下一个项目咨询服务时传递该项目经验的同时，做好知识保密，是一个需要解决的问题。 知识管理不到位引发的系列问题 1、同一工程咨询公司不同的项目经理，面对同一客户犯同样的错误 大多工程咨询同行交流过，大都有这样的经历。公司的两个项目经理在不同时间而对一个老客户咨询时，就某一个小问题上，让客户说了两次。因此让客户降低了满意度，也让竞争对手有了可乘之机。这就是知识管理中，信息不对称的问题。 2、技术骨干人才的流失，对业务影响巨大 我想大多公司遇到过这样的情况，公司的某专业业务生产骨干离职了，造成了一段时间内，公司此专业的业务出现问题，给公司和客户都造成了损失。
第一章战略管理和竞争力 1.1战略和竞争力的基本概念 的基本概念 战略是确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取的一系列必要的行动和资源配置。战：体现竞争——排他性；略：策略——计划性，战略管理就是企业在确定了自己想要成为什么和想要做什么之后，综合考虑竞争环境和自身的特征，选择最适合自己的、与竞争对手不一样的、能够获利的经营思路，并将之具体落实的一整个过程。每一个战略（理论）都是建立在一组预期和假设基础之上的，预期和假设越能反映实际情况，企业战略就越可能导向竞争优势。 相关概念 1.竞争力：价值是产品的一种综合属性：产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能，决定着产品价值的大小 企业是通过创造价值获取收益的组织 当企业成功地制定并实行价值创造战略时，就构建起了战略竞争力 2.竞争优势：当企业执行了能给客户带来更多价值的战略，并且竞争对手无法复制或是觉得成本过高而难以模仿这种战略时，企业就具备了竞争优势 竞争优势的本质在于比竞争对手创造了更多价值，其两个来源是更高的感知价值和更低的成本，竞争优势是事后才能验证的、非永续不变的。 1.2战略管理过程与竞争格局 战略管理过程（SMP） 战略管理过程包含一整套，从承诺到决策到行动，使得企业能够获得战略竞争力、竞争优势以及超额利润。
首先，要对公司的内外部环境进行分析，以决定其资源、能力和核心竞争力——战略输入要素的来源 其次，制定愿景、使命并形成一个或多个战略。 第三，实施战略以获得竞争优势和超额利润。 SMP是一个动态过程：战略输入必须与不断变化的市场和行业结构相匹配 格局 全球化——全球经济的兴起，技术——技术的快速变革；行业便捷的模糊 战略管理过程有效的运用可以降低公司在当前竞争格局下失败的可能性 1.3产业组织模型与竞争优势 战略决策制定的两个模型：基于外部视角的产业组织模型（I/O模型）和基于内部视角的资源基础模型（RBV模型） 1.3.1超额利润的产业组织模型（I/O） 1.基本前提：外部环境是企业战略行为和绩效的主要影响因素 2.四个基本假设： a.外部环境能够对获得超额利润的战略产生压力和约束 b. 2.在行业或细分行业中进行竞争的企业控制着相似的资源，同时基于这 些资源采取相似的战略 c.战略实施所需的资源可以在企业间自由流动，因此企业间任何资源差异 都是暂时的 d.企业决策者是完全理性的，以企业利益最大化为出发点 3,模型使用步骤： a.研究外部环境尤其是行业坏境（外部坏境：总体坏境、行业环境、竞争者 环境） b.选择超额利润潜力大的行业（有吸引力的行业：行业结构特点预示着超额 利润） c.识别在具有吸引力的行业中获得超额利润所需的战略（战略规划：选择在 某一特定行业中能获取超额利润的战略） d.发展或实施战略所需的资产和技能收购（资产和技能：实施选择出的战略 所需要的资产和技能） e.利用公司优势（发展或者收购的资产或者技能）实施战略
简析工程造价咨询企业的现状与发展策略 摘要：工程造价咨询企业在工程造价管理中具有重要作用，并且随着市场经济 的不断发展以及城市化建设的不断推进，对工程造价咨询的要求也日益增多。但 是现阶段工程造价咨询企业因法律法规制度缺失、行业监管力度不够、业务范围 狭窄等问题，制约了其健康发展。基于此，本文阐述了工程造价咨询企业的现状，对加强工程造价咨询企业发展的策略以及工程造价咨询在工程造价管理中的注意 事项进行了简要分析。 关键词：工程造价；咨询企业；现状；管理；注意事项；发展；策略 1.工程造价咨询企业的现状分析 1.1法律法规和行业管理制度的现状分析。主要表现为： 1.1.1行业的法律地位不明确。如《中华人民共和国建筑法》，在从业许可中 提到从事建筑活动的建筑施工企业、勘察设计单位和工程监理单位的资质、许可 和法律责任，却没有涉及到工程造价咨询企业，造成工程造价咨询企业的地位和 作用不明确，处于法律责任不明确和无法可依的尴尬处境。 1.1.2我国咨询产业立法总体上相对滞后，工程造价咨询机构和执业人员发生 法律责任时，责任承担问题不明确，可控和不可控因素的界定不明确，没有统一 的制度约束。因此，我国工程造价咨询企业法律法规及管理制度亟待完善。 1.2区域之间发展不平衡的现状分析。工程造价咨询企业在东部地区发展较好，在中部、西部和东北地区发展较差，工程造价咨询企业营业收入平均增长率，西 部地区最高，说明西部地区正在逐步缩小与其他地区的差距。同时，我国工程造 价咨询企业的营业收入，在西部和东部地区的分布也不均匀，东部和西部区域各 个地区行业发展差异也较大。 1.3企业同质化现象严重的现状。目前工程造价咨询机构的业务范围不够广，主要集中在招标标底编制和竣工结算上，建设项目前期咨询、全过程项目管理咨询、技术经济评价、投资控制类业务涉及较少。工程造价咨询企业的业务和市场 的同质化现象严重，导致低价恶性竞争，严重扰乱了市场秩序，造成业主与工程 造价咨询企业之间新的信息不对称，增加了行业的整体交易费用，最终损害了行 业的整体利益。 2.造价咨询企业参与全面造价管理的注意事项 2.1决策与设计阶段的注意事项。造价咨询企业在接受委托参与编制投资估算时，首先要注意资料的积累。编制投资估算的主要依据就是估算指标，对实际工 程中的估算指标进行分析，如果发现不符情况需要及时修正，进而实现估算指标 的综合性和准确性。其次，投资估算的编制应充分考虑各种因素，全面分析项目 建设过程中及建成后的收益与风险，并提出应对及防范的措施，但也要防止过分 高估，尽可能做到全面、准确、合理。工程项目经过决策，项目设计就成了工程 建设和投资控制的关键，同时也是全过程造价控制的重点。设计结构的优劣直接 影响着工程投资。因此，在设计阶段的造价控制中，应采用技术与经济相结合的 做法，并加大投入力度，不断完善和优化设计，在一定程度上减少设计变更，进 而取得事半功倍的效果，进而为整个工程造价管理奠定坚实的基础。 2.2招投标及施工阶段的注意事项。搞好招标的管理是全面造价管理的重要组成部分。工程招标是以竞争方式择优选择施工单位的有效机制，通过招投标，可 以使工程造价得到比较合理的控制，进而从根本上预防造成投资失控的局面。在
知识管理方案范文 什么是知识管理KM 知识管理（KM, Knowledge Management）网路新经济时代的新兴管理思潮与方法，是一种对知识的组织和再组织，从而在大量的信息中进行知识挖掘，以及对人的显性和隐性知识进行管理。在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统內，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。一般来说，知识管理是一种漫长的经营策略，带给企业的好处为。一、创造企业新竞争价值。二、增加企业利润。三、降低企业成本。四、提高企业效率。五、建立企业新文化随着知识经济时代的到来，企业的经营管理正在悄悄地发生着根本性的变化。其中最明显的变化是强调以客户为中心，提供个性化服务。在这种时代背景下，企业必须以"客户"为导向，"客户满意度"成为企业发展的重要指标，企业的核心竞争力由产品、质量转变为快速响应、不断创新与适应内外部环境的变化与客户需求的改变。传统的管理方法和信息系统已经不能适应这种转变的要求，只有充分发掘、管理、利用、提升企业的知识与智慧，才能在市场竞争中立于不败之地。所谓知识，是指经过加工的、能够对组织、个人、事物产生改变的信息。而企业知识是根据各企业的特定环境，在解决各种业务问题的过程中的经验和技能。知识管理就是一种通过掌握、捕捉、
共享和使用企业的知识资产，进行评估和利用，以此强化组织力量的经营活动。什么 >> KM是什么意思↓关于知识管理（KM, Knowledge Management），在理念和产品层面的讨论已不少，但很多人还是对“什么是知识管理？”不明所以。很多号称“知识管理”的产品，不过是网络门户、Email、BBS等的组合，与理念似乎相去甚远。从一个简单的例子出发，回答了关于知识管理的一些基本问题。让我们随着作者的笔触，看看知识管理到底是什么，它怎么能在竞争中助您的公司一臂之力？什么是知识管理？很不幸，对于知识管理没有一个统一的定义，就像人们对什么是知识至今形不成一致的认识一样。为此，最好在最宽泛的背景下思考知识管理。简单地说，KM就是组织从他们的智力和知识资产中创造价值的过程。通常，从这样的资产中创造价值包括在员工、部门间，甚至和其他公司共享这些资产，以达到最优行动。很重要的一点是，这个定义没有谈到任何技术；虽然KM通常是由IT推动的，但技术本身并不是KM。让我们以高尔夫为例做进一步说明。假设高尔夫球童是一个知识工作者，好的球童可不仅仅是背着球竿和追着跑动的球。在被问到问题的时候，球童应该给打球的人提建议，比如：“这样的风会使球多飞15码远。”好的建议最后换来的是大笔的小费。另一方面，打高尔夫球的人，因为从建议中获益，就会愿意再次光顾。如果一个球童愿意和其他球童分享他的小窍门，那么他们就都可以赚大笔的小费。 KM怎么能让这一切发生呢？球童总管为了鼓励球童们分享他们的经验，也许会考虑给他们一些奖
基于知识管理的工程造价咨询企业核心 摘要：随着知识经济时代的到来，全球化经济也在飞速发展，工程造价咨询企业正面临着巨大的挑战和机遇。因此工程造价咨询企业如何应用知识管理来提高核心竞争力对于企业来说非常的重要。本文主要是对基于知识管理的工程造价咨询企业的核心竞争力进行分析，分别从工程造价咨询企业的特点、实行知识管理的意义、应用知识管理的现状以及提升核心竞争力的策略来进行具体阐述。 关键词：知识管理；工程造价咨询企业；核心竞争力 随着知识经济的飞速发展，使得企业必须要重视自身的知识管理以及核心竞争力的提升。因此企业应该根据自身的特点来实行知识管理，并且根据当前应用知识管理的现状以及存在的一些问题，提出相应的提升企业核心竞争力的策略，以此来提高企业的经济效益，推动企业的发展。 一、工程造价咨询企业的特点 1.1业务流程 工程造价咨询企业的基础是企业团体，并以工程项目为主体，以业务流程为导向。企业在为客户提供服务时，造价咨询的时效性非常强、其中的不确定因素多、变数也大，就需要业务流程有一定的弹性，灵活快捷。 1.2组织结构 工程造价咨询企业大多数都采用的是扁平化的组织结构以及矩阵式的项目制结构，这样可以加快企业内部的知识流程的速度。而且，企业的员工专业知识都比较高，在进行咨询服务时，在能力以及知识方面都提高的比较快，但同时也会存在人员流动性大的问题，使得知识大量流失。 1.3知识内容 工程造价咨询企业的知识内容涉及的专业广泛、知识含量大、知识也是灵活多变的。 二、实行知识管理对工程造价咨询企业的意义 2.1可以帮助企业做出投资的决策； 2.2能够利用项目中积累的经验和教训，去解决实际出现的问题，提高项目的完成进度； 2.3提高企业的核心竞争力； 2.4避免知识流失的情况； 2.5能够促进员工之间进行知识共享，增强企业的凝聚力； 2.6能够提高服务质量，树立企业的品牌，并拓展企业的客户群体。 三、工程造价咨询企业知识管理应用的现状 3.1对于知识管理的认识出现偏差 一些企业对于知识管理的认识出现了偏差，以为知识管理就是将数据和资料进行整理，而没有真正理解知识管理，这就使得企业没有认识到知识管理对于企业可以带来很大的经济效益。而企业对于知识管理的认识偏差这个问题是否能够解决就关系到知识管理能否在企业中顺利推行。 3.2在知识管理的能力上存在不足 很多工程造价咨询企业受到各方面因素的影响，使得企业对于知识管理的经验不足，并且缺乏专业的管理人员，而普通的管理人员因为自身的能力不足，就造成了企业在知识管理上的能力不足。而且知识管理的应用需要一个坚实的软环境，企业中的一些员工对此无法理解，就出现了抵触的情绪，这也增加了知识管
08年《企业管理咨询》各章必看知识点 第1章知识点摘要： 知识点：管理咨询工作包括哪些基本方式 管理咨询工作的四种基本方式包括: (1)引进介绍。针对企业所存在的问题，向他们介绍新的管理理论、管理方法和管理经验，以引起企业领导、职工的注意，掌握解决问题的思想和方法。 (2)诊断建议。帮助客户企业寻找或判断企业在生产经营管理上的主要问题，确诊产生问题的原因，并提出切实可行的改善方案。 (3)教育培训。即帮助企业培训管理干部。 (4)推进变革。即帮助、推动、指导企业实施改革方案，包括帮助企业分析实施变革中可能出现的各种阻力，提出转化消极因素的措施，安排实施改革方案的日程和步骤。第2章知识点摘要： 知识点：对咨询人员的考核主要有哪些内容 ①参及咨询工作的项目数；②参加咨询工作的态度；③举止仪表给客户的印象； ④集体合作的精神；⑤诚实可靠的程度；⑥在咨询工作中做出的成绩。 第3章知识点摘要： 知识点：企业使命的咨询的具体内容包括哪些 企业使命的咨询的具体内容包括：①关于企业性质的咨询；②关于企业成长方向的咨询；③企业经营目的的咨询；④企业经营哲学的咨询；⑤企业经营方针的咨询；⑥企业社会责任的咨询。 第4章知识点摘要： 知识点：基本职能设计和调整的方法有哪些 基本职能设计和调整的方法包括：①按行业特点进行设计和调整；②按企业技术特点进行设计和调整；③按外部环境特点进行设计和调整；④按其他影响因素进行设计
和调整，如企业规模和企业组织形式。 第5章知识点摘要： 知识点：什么是科技管理咨询，有什么特点 科技管理咨询是指咨询组织围绕客户企业科研管理和技术管理中存在的重大问题，进行调查和分析，找其原因，提出切实可行的改进建议方案并指导实施的活动。科技管理咨询有两个重要特点：①较强的专业性；②科学的前瞻性。 第6章知识点摘要： 知识点：什么是存货生产战略方案和订货生产战略方案 存货生产战略方案是指企业在对市场需求调查和预测的基础上，有计划地按品种及其需要量安排生产，暂时存放库房，待顾客有其需要，立即供应的战略。这种战略的关键是必须立足于对市场需求的科学预测和准确估计。为防止库存积压或脱销，生产管理的重点是抓好供、产、销之间的衔接，按“量”组织生产过程各环节之间的平衡，保证顾客上门要货时不致无货可供，或数量不足；也防止超过顾客的实际需求而积压太多。 订货生产战略是指根据用户提出的具体进货要求，签订供货协议后才开始安排生产的战略。按合同规定生产和交货，基本上没有库存或积压。生产管理的重点是抓交货期，按“期”组织生产过程各环节的衔接平衡，保证如期交货，满足顾客要求。 第7章知识点摘要： 知识点：质量管理咨询有何特点 质量管理咨询的特点是：①以顾客满意为基本原则和指导思想进行质量管理咨询；②从预防的观点出发进行质量管理咨询；③以建立适合企业具体条件的，并且高效运行的质量管理体系为核心进行质量管理咨询。 第8章知识点摘要：
XX学院工商管理系《企业战略管理》知识点练习 第一章概论 一、填空 1、战略管理的本质是①②③； 2、企业战略管理理论的演进过程一般分为①②③三个时代； 3、1970年首先研究了战略管理与经济效益的关系，结论是。 4、战略管理的过程是①②③④； 5、明茨博格认为，战略管理系统模式通常有、、三种。 6、一个企业的战略可分为、、三个层次。 二、单选 1、罗伯特·卡茨认为，管理者的（）能力属于战略能力。 A、技术能力； B、人际能力； C、思维能力； 2、明茨博格认为，小型企业的战略系统模式通常采用（） A、企业家模式； B、适应模式； C、计划模式； 3、明茨博格认为，大型企业的战略系统模式通常采用（）模式。 A、企业家； B、适应； C、计划； 4、企业战略管理者中，最重要的是（） A、高层管理者； B、中层管理者； C、董事会和高层管理者； 5、1982年鲁滨逊的研究报告指出，战略规划对小型企业 A、没有意义； B、没有作用； C、也有益处；三、名词解释： 1、战略 2、战略管理 3、战略管理系统 4、战略经营单位 四、简答： 1、战略管理的特点 2、战略管理的作用 3、明茨博格关于战略的定义是什么？ 第二章企业外部环境分析 一、填空 1、一般的把企业的外部环境分为两类，第一类是第二类是。 2、宏观外部环境主要内容包括，，，四方面的因素； 3、分析和确定环境状况可从和两个方面考察。 4、反映宏观经济总体状况的关键指标是。 5、产业集群为一个区域所带来的竞争性主要表现在①②
③三个方面。 6、宏观外部环境中的社会因素主要包括。 7、波特认为，一个行业中的竞争存在着五种基本的竞争力量，分别是①②③④⑤。 8、波特认为，对竞争者的分析可有以下四种诊断要素①② ③④。 二、名词概念 1、产业集群 1、规模经济 2、战略集团 三、简答 1、对企业外部环境分析的目的是什么？ 2、在宏观环境分析中政治—法律因素中要考察的基本政策和法律法规有哪些？ 3、影响一个行业新加入者进入障碍的主要因素有哪些？ 4、在什么情况下，购买商有较强的讨价还价能力？ 5、在什么情况下，供应商有较强的讨价还价能力？ 6、企业常用的市场信号有哪些？ 第三章企业内部环境分析 一、填空 1．企业有形资源包括，，，四类； 2．企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同，可分为，， 三类； 3．企业财务能力分析主要的是应用财务比率分析，由五大类指标构成，即，，，，；4．企业能力营销分析可从 ，，，，四个方面进行； 5．企业核心能力的判断标准有四项，即 ，，，； 6．目前企业培育核心能力的方法有三种，即 ，，。 7、《三国演义》第三十八回“定三分隆中决策”：孔明曰：自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竟能克绍者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援而不可图也。……将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。先取荆州为家，后取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也。 孔明为X备进行的战略决策分析，采用的方法是（） A、要素评价矩阵法； B、SWOT分析法； C、环境扫描法
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/569346570.html, 对工程造价咨询行业现状与发展问题的探讨作者：杨军霞 来源：《价值工程》2013年第06期 摘要：论文阐述了我国工程造价咨询行业的现状、存在问题和发展趋势，并对工程造价 咨询行业的发展提出了有关建议。 Abstract： The paper described the status quo problems and trends of China's engineering cost consulting industry， and puts forward the suggestions on the development of the engineering cost consulting industry. 关键词：工程造价咨询；现状；发展；建议 Key words： engineering cost consulting；status quo；development；suggestions 中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）06-0063-02 0 引言 随着建设市场化程度的不断提高，无论是业主还是承包商都需要根据工程本身的情况和市场多变的因素加强对项目工程造价的控制，在这样的环境下，工程造价咨询行业应运而生。在国家有关部门的领导、协调下和行业自身的不断摸索，本行业经过了对管理制度、行业规范等的不断改革和完善，并取得了可喜的成绩，工程造价咨询行业发展迅速，对我国社会主义现代化建设作出了重大贡献。 但是，综观目前我国造价咨询行业的现状，我们不难发现本行业仍然存在许多问题，比较突出地体现在以下几方面： 1 工程造价咨询行业现状及问题 1.1 法律地位不明确建筑法、招投标法上对建设单位、监理单位、设计单位和施工单位等在责、权、利方面有明确的规定，但唯独没有明确造价咨询单位的法律地位。这表明工程造价咨询行业还没有引起政府有关部门及社会的足够重视。 1.2 管理观念滞后在企业经营管理方面，大多数造价咨询公司把主要精力放在如何承接造价咨询业务，很少有造价咨询公司思考企业的战略问题。认为战略管理比较虚而不加重视，因而不能在宏观上把握企业乃至本行业的发展方向，也不能明确本企业的战略重点。如：行业市场竞争割据、企业市场份额与竞争地位、企业核心竞争力、企业SWOT分析（S：优势W：劣势O：机会T：威胁）等，几乎没有企业去做这些调查或类似的工作。在人力资源管理方面，
立项报告 1.项目建设的必要性 1.1.企业知识管理现状 1.2.企业面临的知识困境 随着控制技术国内外市场的日渐成熟，企业面临的竞争压力逐年增加。竞争既有来自国际同行的比拼，也有来兄弟单位的抗衡。对企业的技术核心竞力、自主创新能力、知识整合能力以及研制管理能力提出空前挑战。 企业的专业方向涉及飞行器设计、控制与仿真、光电子技术、精密机械、图像处理、爆炸力学、飞行器动力工程、空气动力学、非金属材料等二十余类。以承制国家重点军品型号为主业，同时在其他领域产品研制上大力拓展。企业现已建成“强于制造、精于设计”技术能力的研制体系，但在型号研制和产品研制的过程中，也暴露出了“技术滞后、创新不足”等现实问题。近年来，型号研制逐渐呈现更新快、难度高的趋势。与企业研制队伍的年轻化、骨干少的现状形成强烈反差。 尽管当前企业面临任务重、时间紧、人才缺、效率低等问题。目前的技术管理模式下，由于型号之间、部门之间、专业之间、人员之间缺乏信息沟通和知识共享，依然存在着重复研制、重复创新的问题，使已经紧缺的资源更加紧张。由于平台林立、互不兼容，依然存在着流程割裂、数据冗杂的问题，使本来顺畅的业务变得繁复。 同时，当前的研制体系更多地依赖于个人的技术能力和管理能力，缺乏人才资源的系统整合能力和知识资源的积累重用能力。造成企业的研制能力过于受“技术专家”的制约，过于受“人才流动”的冲击。
1.3.知识工程项目建设需求 基于前述对企业知识管理和应用困境的分析，企业迫切需要实施研发知识工程项目。系统的范围包括建立企业主要军民品全生命周期内知识的产生、表达、组织、共享、检索、应用、更新等一套完整的流程和体系，以及企业的组织保证管理体系和考核激励制度。对知识工程平台的定位为工作平台和学习交流平台，关键功能需求如下： 1.构建企业研发知识库 具体要求：建设初具规模的、与用户研发流程相关、且具有知识本体关联的研发知识库。 2.工作平台 ◆便捷的知识获取，包括批量导入工具 ◆良好的知识表达方式 ◆知识评审流程 ◆知识存储与组织，包括知识地图和本体关联 ◆知识的有效检索与共享，包括智能检索 ◆知识应用，包括结合先进的创新理论方法，提高个人和企业的创新能力 ◆知识维护，包括知识编辑器、版权管理 3.管理工具 能够提供每条知识、每类知识的概率统计、分析、评价的能力知识库实际利用效率评估，提供知识提供者、相关知识生产部门提供知识数量、质量的分析统计数据，组织架构、知识结构、知识流程、访问权限、及用户界面等进行灵活配置。 4.学习平台 支持从知识库中选取知识，对某一类用户进行培训，个人根据知识库内容自主学习，支持学习成果的考评。
企业管理咨询知识点归纳 第1章咨询原理 一、咨询界定 1、咨询理由 组织产生管理咨询需求需要同时满足以下条件（企业咨询的理由）： （1）管理问题 （2）认识能力 例如：（1）当环境发生较大的变化或企业经营管理中出现重大失误或隐患问题的时候，仅仅依靠企业自身固有的或传统的管理思维和认识来判断、解决所有问题显然是不现实的；（2）时间问题。（3）人员问题。 （3）管理策略 2、咨询概念 （1）管理咨询 所谓管理咨询（Management Consulting），是指由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案（建议）；当企业接受改进方案（建议）后，咨询师则负责培训人员，帮助、指导企业实施改进方案。从最本质的意义上讲，咨询就是指提出问题、接受询问并提出适宜建议和解决办法的对立与统一的过程。 现代咨询与过去经验咨询和一般常识性咨询相比，具有质的不同： ①现代咨询的内容对象只要是政府、企业、社团、公益部门提出的需要慎重决策的方向性、战略性策略性、政策性、对策性之类的重大和重要问题； ②现代咨询最集中和最突出的要求和准则是科学性和科学化。 现代咨询的科学性和科学化要求主要体现为以下特点： ①对被咨询的问题，强调以客观求实的态度进行调查、预测、分析和综合研究；对研究方式，强调集体协作和智能互补； ②对研究过程，强调保持独立自主性、不收任何外力的干扰和左右； ③对咨询研究的结果，强调要经过相关专家、学者的客观论证等。 （2）管理诊断 管理咨询与管理诊断二者的区别在于： ①含义不同。对于企业来讲，管理咨询就是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助；而管理诊断则是咨询机构或经营顾问为了完善管理咨询的委托到企业进行调查诊断，帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。 ②来源途经不同。管理咨询使用的资料是间接的，咨询机构或经营顾问根据企业提供的资料，对改善企业的经营管理提出建议；而管理诊断采用的资料是直接的，是诊断者到受诊企业进行实地调查，从而利用所获得的第一手资料分析企业经营过程中存在的问题，提出并指导实施改进方案。管理咨询与管理诊断二者的联系在于：管理咨询的核心问题是管理诊断。 3、咨询类型 （1）范围分类 根据范围，管理咨询可以分为全局性咨询与单元性咨询。 全局性咨询是对企业的总体情况进行咨询，这种咨询是宏观性质的，如企业经营状况咨询、企业经营战略咨询、企业未来发展趋势咨询。 单元性咨询是对企业的某一职能方面进行具体咨询，是微观性咨询，如企业营销管理咨询、企业生产管理咨询、产品开发设计咨询、企业质量管理咨询、企业财务管理咨询等。 （2）人员分类 根据人员，管理咨询分为企业内部人员咨询和外部人员咨询。 企业内部人员咨询又分为：企业外部环境咨询、企业专业领导咨询、企业经营顾问咨询。 企业外部人员咨询又分为：需方人员咨询、体系认证前的体系咨询、咨询机构进行的咨询。 企业内部人员咨询和企业外部人员咨询的优缺点： 企业内部人员咨询的优点：咨询费用低、企业能自主安排咨询时间、介绍情况的时间短等；缺点：企业内部人员对企业在生产经营上的问题往往习以为常，视而不见，不易发现问题。 企业外部人员咨询的优点：客观公正，冷眼观察，易于发现问题；缺点：费用昂贵，咨询时间需协商，介绍情况的时间长，特别是现在国内有些咨询机构的咨询人员缺乏实践经验，提出的改进方案缺乏可操作性，致使企业花费了大量人力、物力、财 力、时间、却得不到预期的效果。 （3）性质分类 根据性质，管理咨询可分为企业管理咨询 与企业经营分析。 企业管理咨询属于战略性咨询，导向性咨 询。 企业经营分析属于战术性咨询、问题性咨 询。 （4）应用分类 经营战略咨询、组织结构咨询、制度体系 咨询、管理流程咨询、营销工具与营销形 式咨询、生产管理咨询、质量管理咨询、 业务流程咨询、薪酬绩效管理咨询、人力 资源管理与开发咨询、企业文化咨询。 （5）系统分类 根据系统，管理咨询可分为：基础咨询、 功能咨询和产业咨询。 二、咨询规范 1、咨询特性 管理咨询的特性有中立性、局外性、综合 评价性、建议性和指导性。 2、咨询道德 管理咨询师在咨询过程中，要遵循以下原 则： 行为合法、量力而行、自主公正、尊重隐 私、不谋私利、结果有效、尊重同业、善 于学习、咨询中立。 3、咨询品质 高品质地完成管理咨询的关键点如下： 智力创造、契约关系、互动过程、问题导 向、咨询报告、创造价值。 三、咨询学习 企业管理专业理想的课程设置搭配应当呈 现出合理的金字塔结构：底层是管理学各 功能模块的基础概论，了解基础知识，掌 握基本理论，培养基本商业技能；中层是 专业应用性实务课程；最上层应注重培养 概念性，抽象化的能力注重统筹协调和综 合运用。咨询管理强调的是事前管理。 第2章咨询定位 一、管理问题 1、有限参与 咨询顾问对企业管理问题的诊治，要遵循 有限参与的基本原则，体现在重点问题的 识别（起点）、与客户保持距离（过程） 及对效益的合理期望（结果）三方面。 ①重点问题 ②保持距离 ③合理期望 2、辅助决策 管理的本质在于决策 ①方案策划 ②多元策略 ③整合分歧 3、推动实施 （1）可操作性 管理咨询是策划而不是建议，他比建议更 完备具体、更具有可操作性。 建议一般是由决策层之外的人士向决策者 提出建议性的意见，对决策思维起到一种 施加影响的作用。 建议是策划中策的部分，是其中创造性思 维的结晶。 （2）实施难题 （3）承担风险 二、管理方法 作为管理咨询顾问，最值得去做的是教育 ----教会客户及其下属人员自己能更好的 进行管理。 1、问题分析 管理咨询最重要的作用是可以帮助企业对 关键的管理问题进行全面梳理和分析。 （1）调查比较 （2）外部介入 （3）主动思考 咨询管理不仅在于解决企业现实存在的重 要管理问题，更在于通过管理咨询的实践 培育企业管理者去主动发现问题、认识问 题，并有效地解决问题。 2、理论工具 （1）市场信息 第一类工具与市场信息相关。 一般的企业可以通过市场调研和标杆分析 这两个工具来促进对需求的把握。 （2）知识管理 很多企业都抱怨以前的经营过程中积累了 很多好的经验和技能，但是却不能实现超 越，这首先是因为企业缺乏知识审计。 （3）协同网络 架构跨部门工作团队是进行创新管理的重 要工具，起到两方面作用：一方面实现了 创新管理落地，另一方面则是有效地整合 了公司的创新资源与能力，实现系统 性的管理创新并使得最终的创新成果能够 呗落地实施，同时也能帮助企业通过项目 组的方式对创新活动进行更有效地管理。 3、决策实施 （1）客户参与 具体实施方案是所有参与者的智慧结晶， 而非仅仅是咨询顾问的。由此可以看出， 咨询过程必须是双方共同参与的，特别是 企业的中层管理人员。 （2）寻求共识 （3）企业文化 三、管理境界 管理境界就是管理水平所达到的程度和层 次。 1、管理层次 （1）基础管理 基础管理又称约束管理层次，基础管理是 企业管理的根本，是管理工作达到的最低 标准。第一手就要抓基础管理工作，包括 企业的建设、岗位设置、人员的配备、职 责的划分，建章立制，生产计划的安排等。 （2）分析管理 分析管理层次又称激励管理层次。 企业管理层次重在控制不利行为的出现， 而分析管理层次的重点在于影响、激发员 工产生对企业有利的生产经营行为。 （3）共同管理 共同管理层次又称协作主动管理层次，是 一种自发管理。自发管理是管理中最高层 次。另外一个重要特点是培养了企业创造 力的环境。 企业经营管理的三个不同层次。第一层次 重在控制不利行为，约束和规范行为；第 二层次重在分析，加之引导、激发有利企 业生产经营活动的行为；第三个重在达成 共识，培养形成参与意识，产生主动创造、 积极管理的行为。 2、管理原则 （1）基础管理 时髦管理理论有一大特征、两大影响： 特征：玩的是概念，追求的时尚，表现为 三种形式，一是以点盖面，夸大局部个案 的经验。二是直接玩概念。三是加上咨询 公司和学术人士的推波助澜造成管理界鱼 龙混杂的局面。 两大影响：一是对企业家的影响，二是对 企业的影响。 （2）三流企业 如何从三流企业上升到二流见案例 分析P71 （3）与时俱进 3、管理促进 管理的最高境界是实现管理在层次和程度 上的超越。 （1）方向牵引 方向牵引是针对事业发展的动因来源而言 的。 （2）走向融弃 融弃是针对事物发展本身而言，只针对意 识形态的事物而言，如理想知识、个人修 养， 融弃指由意识形态的成长而引起意识形态 控制下事物的成长，并因此获得新的事物 特征的过程。 企业管理是指对现有经营中的企业进行管 理，旨在维护企业良好的经营以获得最大 回报。 管理企业是指管理企业构成的要素、资源， 以人力资源为中心，结合技术资源进行有 效地事业组合，共同追求高效，开发不拘 形式的企业形态。内核是事业组合，以人 为中心。 （1）优势复制 优势复制是打破思维局限常用方法。优点 是能够快速提升质量、生存力、竞争力； 缺点是表现在过分的权威会导致来自下层 的新理念被封杀。 第3章咨询产业 一、产业发展 1、特质演变 （1）谋士咨询 （2）企业咨询 现代企业的管理咨询可以追溯到泰勒从事 的搬运试验分析和作业方式优化等，其所 进行的内部改进行为就是属于典型的内部 咨询的范畴。 （3）专业咨询 2、业务重点 （1）科学管理 1886年麻省理工学院的教授阿瑟就创建了 第一家现代意义上的管理咨询公司----理 特管理顾问。重点在于科学、工程和创新。 （2）战略管理 1926年，西北大学的会计教授詹姆斯麦肯 锡创建了麦肯锡咨询公司。 布鲁斯1963年成立了第一家纯粹的战略 咨询公司---波士顿咨询。主要应用了经验 曲线、成长与份额矩阵等分析方式。 （3）知识管理 1973年贝恩离开波士顿咨询自己创建了贝 恩咨询，不同于波士顿咨询：波士顿看重 战略计划和基于理论的报告，而贝恩的咨 询员们则在客户那里一呆数月。贝恩一客 户为重点，着重于客户关系的模式使他们 一度得以高速发展。 2、发展依托 （1）理论发展 （2）实践需求 （3）知识信息 以行业经验、专门咨询技术为主要内涵 二、产业比较 1、美国咨询 管理咨询起源于美国。 特点： （1）领域拓展 管理咨询的实践最早发轫于第二次世界大 战后美国专门从事参谋咨询事务的兰德公 司、赫德尔森研究所等新型集约式智慧型 企业。 （2）管理专家 （3）产品推销 2、欧洲咨询 （1）规模巨大 （2）行业规范 法国咨询业有着严格的资格审查制度，咨 询人员的执业资格由专门的政府机构来认 定。 行业协会组织对德国咨询业的发展起着积 极的促进作用。 （3）人才竞争 德国对咨询业的管理主要是采取开放式的 管理方式，集中在行政和经济方面。 3、日本咨询 日本将企业咨询称为企业诊断。 （1）公共咨询 在日本，咨询市场的供给方有综合研究所、 管理咨询机构、工程技术咨询机构三类； 需求方则主要分为行政部门和企业两类。 日本咨询市场上的供需基本保持平衡。 在企业组成方式上，日本采取独特的“派 出研究员”制度，即政府、大学、企业、 研究所向咨询机构派出研究员，工作2-3 年，工资由原单位发放，到期回原单位工 作。 （2）政府扶植 日本政府非常重视脑库的建设。 （3）组织依赖 三、产业实践 中国的管理咨询业是随着“全面质量管理” 于20世纪80年代引进的，是借鉴日本和 欧美国家企业管理咨询的理论、方法和经 验发展起来的。 1、市场成长 （1）稳定客户 目前，中国“成熟客户群”主要集中在其 他制造业、造纸印刷、电子制造、交通仓 库、纺织服装皮毛以及建筑这些行业。 其主要特征是市场渗透率高，但行业相对 规模小，采购管理咨询的市场需求相对饱 和，这些行业对管理咨询服务的认可度比 较高，对企业自身的问题认识得比较清楚， 对管理咨询的消费比较理性。 “核心客户群”主要集中在机械仪表、医 药生物这两类行业。其中，机械仪表设备 行业规模最大，是典型的“核心客户”。 其主要特征是行业市场渗透率较高，行业 相对规模大，可挖掘的市场也比较大，这 类群体是“兵家必争之地”。 “萌芽客户群”主要集中于房地产、综合、 采掘、社会服务、农林牧渔、食品饮料、 电力煤气水这七个行业。 其主要特征是行业市场渗透率较低，行业 相对规模也较小。 “潜力客户群”主要集中在石油化塑、金 属非金属、批发零售、信息技术这四大行 业。 其主要特征是市场渗透率底，但行业相对 规模大，可挖掘的市场空间非常大。 （2）定位鲜明 目前，中国企业的管理咨询中，人力资源 和战略资源咨询市场份额最大。 （3）区域差别 沿海地区仍是管理咨询的主要市场区域。 2、产业现状 （1）产业低端 中国的咨询业仍然处在发展的初级阶段。 主要表现在以下三个方面：①咨询公司数 量多，但产业规模小。②咨询业在国内生 产总值中所占比重相当小。③中国的咨询 业仍在低端市场挣扎，利润丰厚的高端市 场仍然被国外咨询公司所占据。 （2）人员素质 （3）行业规范 3、咨询品质 （1）经验缺乏 （2）文字报告 （3）数据有限 “用数据说话”是国外咨询公司的生存方 式。 第4章咨询抉择 一、咨询流程 该程序按目标和任务可划分为五个阶段： 接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正是咨询 阶段、方案实施阶段和追踪改进阶段。 1、接洽阶段 接洽咨询阶段是咨询的第一阶段，该阶段 的目标和任务是通过洽谈和协商，明确咨 询双方是否有合作的意向。该阶段的工作 步骤是：初步接洽，研究回复，深入商谈。 2、预备咨询 该阶段的目标和任务是通过快速、全面的 调查，明确客户的关键问题，共同确定咨 询课题，并签署咨询协议。该阶段的工作 步骤是：预备调查、确定课题、签署协议。 预备调查是为了确定咨询课题而进行的一 次短期的综合性调查。 3、正式咨询 该阶段的目的和任务是通过深入的调查分 析，判断各课题领域内的问题及原因，提 出系统、可行的改善方案，并为方案的实 施作必要的思想和组织准备。该阶段的工 作步骤是：深入调查研究、分析问题的原 因、拟定改善方案和提交咨询报告。 深入调查是指在预备调查的基础上，围绕 咨询课题展开深入调查以弄清问题的细节 和各因素之间的关系。 深入调查一般包括以下三个方面的工作： 综合调查，弄清问题的细节及原因；专题 调查，探讨解决问题的可能性；向企业提 交中间报告。 4、方案实施 该阶段的目的和任务是帮助客户企业实施 改善方案，使整个咨询工作产生实效。（1） 工作步骤 （2）咨询帮助 5、后续服务 （1）服务价值 （2）服务选择 一个咨询机构的后续服务主要表现在： ①建立客户服务档案，保留客户资料以便 随时可提取，并且及时进行更新； ②对咨询项目阶段性成果的实施、改进提 供有效的指导，及时更正错误，调整方向； ③监督环境，对咨询项目的效果进行进一 步的跟踪并指导改进； ④采用电话跟踪或定期走访等方式与客户 保持沟通，了解客户的想法； ⑤对客户需配套或需升级的管理内容提供 进一步的咨询或指导； ⑥帮助客户解决日常工作中遇到的疑难问 题； ⑦客户对时间要求比较高的，可以采取入 驻客户公司的咨询方式； ⑧帮助客户培训其内部方案实施相关人 员，提高其专业水平等。 （3）组织领导 二、咨询竞标 咨询项目竞标包括问题协商、项目规划、 项目建议书与演示四个阶段，每个阶段各 有其独特的内容与技能要求。见P102 1、项目问题 （1）服务沟通 （2）客户信息 2、项目规划 “实施模型”包括两种类型的分析：①战 略性分析②常规性分析 （1）战略分析 （2）常规分析 （3）研究方法 “5W1H”解析法就是一种常用的因果分析 法。分别指：对象、目的、场所、时间、 人员、方法。 3、项目建议 项目建议书主要包括以下几个部分：相关 问题、团队介绍、分析方法、期望结果、 阶段安排、工作方法、资料提纲、质量评 估、标准条款。 4、项目演示 三、咨询工具 1、工具选择 （1）知彼知己 （2）假说显化 管理咨询中假设的主要来源有：①客户的 直觉②标杆企业的经验③科学研究的成果 ④智力激荡的产物 2、专有方法 （1）工具形成 管理咨询工具的形成：模型化及机理见 P116 （2）原创工具 （3）开发方法 3、模型诊断 （1）方法起源 （2）方法内涵 （3）应用阶段