海尔集团并购的启示
摘要:兼并和收购作为资本运营
最核心的方法,是企业迅速低成本扩
张,战略转型以及获取竞争优势的主要
手段.越来越多的企业已经把并购列入
长期的发展战略,阐述了海尔集团并购
给我们的启示.
关键词:海尔集团并购企业文
化
海尔集团从1991年开始实施并购扩
张战略,先后并购了原青岛空调器厂,
冰柜厂,武汉希岛,红星电器公司等10
多家大中型企业,盘活存量资产近20亿
元,集团资产得到迅速扩张成为中国第
一
家特大型家电企业.海尔集团的并购
案例具有很强的实战研究和理论研究价
值.
1正确理解规模扩张的内涵
工业化经济的特点之一就是规模经
济.规模经济可以最大限度地发挥人的
潜能,加快作业分工,推动技术进步,
减少管理费用,提高运作效率,促进管
理水平的提高.企业为了达到规模经
济,必然会通过内部滚动发展或并购重
组等方法扩大企业规模,增强企业竞争
力.但在扩张过程中如果不遵循市场客
观规律,盲目扩张,不但不能使企业走
上良性发展的快车道,反而会使企业陷
入危机之中.
1.1规模扩张必须遵循市场经济规律
海尔向外扩张是对我国家电工业发
展现状及未来发展趋势,对海尔自身优
势和前景进行深入分析和研究的基础上
提出的战略决策,完全遵循了市场的客
观规律.
1.2规模扩张必须坚持低成本扩张
海尔对所并购企业的选择有严格的限制,并不是只
求数量不求质量.只有那些有发展潜力,拥有一定人才和技术资源储备,设备条件较好,毋须投入大量资金以及资产负债率合理的企业才会被海尔列入考察范围.这些企业在并购后,只要注入必要的资金,导人海尔的管理模式,输入海尔的企业文化以及品牌等无形资产就能重新盘活原有资产,实现扭亏为盈.
2充分利用原有企业的人力资源
在企业并购过程中,扩张企业不接纳或不信任被并
购企业原有人员,甩包袱,另拉队伍是较普遍的心理和现象,其实原有人员中有大量的人才,他们不能发挥作用不是自身的原因,而是体制或观念的问题,只要能理顺体制,改变观念,他们就能很快发挥出积极的作用. 38铁道物资科学管理2004?1
陈
阴
娟
海尔对被并购的企业只派去财务总监,
设备总监,行政总监进行前期工作,企
业启动后从领导到员工基本上还是原班人马,海尔给他们以充分的信任和支持,在总公司的监督和指导下进行运作,使原企业的员工积极性和主动性得到极大的提高和发挥.
3企业家特有的素质在并购中起着决
定性的作用
在市场经济条件下,企业家是经济
发展的带头人,支配着各种经济资源,
其根本作用在于创新或实现新的组合. 首先,企业家要具备强烈的创新意识和能力.其次,企业家对经济生活要保持
高敏感度.在激烈的市场竞争中,市场
机遇稍纵即逝,企业家对经济生活具备特殊的敏感度,他们就善于从细微的商情信息中抓住别人尚未觉察的潜在盈利机会,并充分加以利用,同时他们也会
凭着这种灵敏的触觉,迅速准确地捕捉信息,超前决策,及时调整自己的经营
决策.再次,企业家对企业发展要有永
不满足的追求.在市场经济条件下,企
业家可被称为人格化的资本,其本能就是实现利润的最大化和资金的最大增值.衡量一个企业家是否成功的主要标准是企业的经济效益.正是这种追逐资本增值的永不满足的经济冲动,使企业迅速发展起来.最后,企业家要具备极
高的综合素质.企业家在企业中所处的
独特地位,所起的领导作用决定其必须
具有极高的综合素质,既要有丰富的知
识经验和极高的才干,又要有良好的职
业道德和气质.作为一个企业家,尤其
应具有驾驭全局的组织领导能力和较高
的管理水平,具有多谋善断的科学决策能力,机敏应变
能力,知人善用,任人唯贤的能力,具有掌握现代科学
知识和专业技术的能力.
4企业发展需要制度创新
企业家是一种稀缺资源,企业家的经营管理劳动是
有风险的高级劳动.要造就真正的企业家队伍,必须形
成一种有利于企业家阶层成长的机制.
4.1尊重企业家阶层的经济利益
由于企业家处于经营管理中的特殊关键地位,承认
其相应的经济利益,就是对这种特殊资源本身价值的承认.同时只有承认企业家阶层的经济利益,才能导人优
胜劣汰的竞争机制,通过强化经营者的责任和风险意识,不断提高企业家阶层的自身素质,使其在努力追求
尔窗瓣耐磨
个人收入的同时也自觉地完成企业利润最大化的目标. 承认企业家阶层的经济利益,就必须建立新型的收入分配机制,使其体现和贯彻企业家阶层在经营管理中的风险性,责任性和激励性.企业家阶层必须有能力担负企
业全面建设,长远发展,整体利益最大的义务和责任.
要使企业家阶层真正能担负起这份责任,就必须在经济利益和分配原则上肯定企业家的特殊价值和特殊贡献. 将企业家阶层的个人收益与其所推动的资产规模及经营成果挂钩,才能对其市场行为起到刺激和鼓励作用.
4.2尊重企业家的社会政治地位
作为企业家阶层除了要确立其必要的经济地位外,
还需要重视他们的自我成就感和荣誉感等高层次需要. 通过企业家参政议政,政府决策时多听企业家的意见,
多体现他们的影响等方式来确立企业家的政治地位,以此来增强企业家这个职业的荣誉感,使企业家感到不仅仅是仕途能够体现自己的人生价值,走企业家之路同样可以大有作为.只有在全社会范围内形成一种"学而优
则商"的氛围,企业家群体才会不断壮大.
4.3给予企业家应有的经营和管理企业的真正权力
企业家承担的责任大小,是与其所拥有的经济决策
权密切相关的,没有相应的决策权就不可能也不应该承担相应的责任.只有按责权利的原则,赋予其足够的权力,企业家才能有足够的空间放开手脚尽情发挥其才干,充分发挥其应有作用.具体可以考虑试行创业股,
对开拓事业者的劳动和风险予以直接的承认,设立经营股以鼓励和补偿经营者的风险和劳动,凡属开拓性岗位或单位,也设立创业股和经营股,这样,才能长期稳定
队伍.
5战略性并购——中国企业应对WTO的竞争策略
在全球化竞争中规模是至关重要的,没有规模就谈
不上市场占有率,更谈不上规模效应和成本优势,产品
开发和市场开拓也就更困难.可以说,加入WTO后,
我国企业首要的问题是规模扩张.目前,理论上把着眼
于企业发展战略的同一产业或相关产业内的并购称为战略性并购,以区别于传统的财务性并购.战略性并购是
企业旨在巩固自身市场份额,行业地位和把握资源要素的一系列并购组合行为,是对整个产业的整合.战略性
并购一般会产生所谓的寡头失衡效应,即行业的均衡状
态会因一个规模较大的并购活动而打破,行业内未有并购计划的行业巨头不得不被动地调整从事并购活动. 5.1战略性并购可以提高企业的生存能力
战略性并购能优化产业组织结构,完成对产业的整
合.在产业成熟期,销售增长率开始放慢了,行业中会
出现生产能力的过剩,对市场份额的追求成为企业能否生存的决定因素之一.通过并购来提高市场份额是其基本途径.并购活动不但能提高企业的市场占有率,而且
能有效地消灭竞争对手,提高产业集中度,优化产业组
织结构,形成稳定的寡头垄断组织,使产业组织朝着有
利于企业的方向转变.在集中度不高的成熟产业中,经
常会发生杀伤力极大的价格战.价格战将会把产业内的企业引向深渊.我国的家电,摩托车和显像管制造等行
业由于产业分散,价格战此起彼伏,使得行业利润率急
剧降低,昔日的绩优企业如四川长虹,科龙电器,深康
佳,济南轻骑,新大洲,彩虹等已风光不再,只能为生
存而苦苦挣扎.我国加入WTO后,这些行业的竞争会
进一步加剧,通过战略性并购将会提高产业集中度,加
强行业整合,是这些产业发展的基本途径.
5.2战略性并购能增进企业绩效
战略性并购增进企业绩效缘于3个方面:一是规模
经济效益.战略性并购能大大提高企业规模,有利于提
高规模经济效益.二是范围经济.战略性并购能扩大企
业的产品范围,为企业获取范围经济奠定基础.三是协
同效应.毋庸置疑,战略性并购的绩效主要在于协同效应,协同效应是现代并购的基本规律.即并购创造价值
的机理在于取得"l+1>2"的效应.大量研究证实,战
略相关性并购比不相关性并购能产生更多的协同效应. 协同效应是合并后的公司在业绩方面比原来两家公司独
立存在时曾经预期或要求达到的水平高.能获取较高的协同效益是成熟产业中战略性并购的主要原因.
6我国企业应积极展开跨国并购
跨国并购是国内企业并购的延伸,是企业间跨越国
界的并购活动.在经济全球化背景下,跨国公司以强化市场地位,降低成本,提高效率和优化资源配置为目的的跨国并购活动异常活跃,高潮迭起.随着我国企业国际竞争力的增强,可以预见,将会有更多的中国企业利用跨国并购进行海外扩张.例如,2001年海尔并购意
大利迈尼盖蒂公司所属的一家电冰箱制造工厂,通过本次跨国并购,海尔不但获得了欧洲的白色家电生产基地,完善了产业布局,而且拥有了参与当地制造商组织并获取信息的条件,成功地打开了当地市场.我国企业积极展开跨国并购,对于企业自身的发展和应对国际竞争压力具有深远的意义.
6.1跨国并购可以使资本和产品迅速进入别国市场
一
般来说,在不同经济区域或国家存在不同程度的
贸易壁垒和资本管制,一国企业单靠自身内部扩张很难进入另一国市场.此外,目标市场的格局早已形成,新
企业很难顺利地占据期望的市场份额.通过商品贸易的渠道输出产品有一定的局限性,固有的优势往往被远距离的运输和输入国的进口关税壁垒抵消,甚至常常引起贸易战,造成反倾销和加征惩罚性关税.通过跨国并购可以使并购企业快速投入生产和扩大生产量,建立和完善产品销售渠道,抢占相应的市场份额,提高对市场的控制能力,取得某种垄断利润.此外,通过并购把原企
业原有市场份额攫取过来,可以减少初人市场的冲突和振荡,回避最初进入市场的困难,实现既减少竞争对
手,又发展自己的目的.跨国并购还利于产生规模经济2004?1铁道物蠢辩攀■理39
效应和市场份额效应,解决由于专业化引起的各生产流程的分离,减少环节,降低操作成本,运输成本,充分
利用生产能力.
6.2跨国并购可利用当地资源,规避政策法规限制
通过跨国并购,并购企业可以在相对花钱较少的情
况下,尽快地获得商誉,新产品,新技术,获得原料,
有利的地理位置,可资利用的整套设备,政府的优惠政策等,还可以了解进行再投资的机会,为下次并购做好准备.而且由于并购没有给行业增添新的生产能力,短期内行业竞争结构不变,引起价格战或报复的可能性减少.此外,跨国并购企业可以充分利用不同类型和地域的企业税率不同,股息收入,营业收益和资本收益的税率的区别.取得财税效应.
6.3跨国并购是了解被并购企业所在国的切人口
企业进行跨国并购,特别是第一次并购时,是对一
国投资的软硬环境,如经济体制,法律政策,经营环
境,市场容量,产品潜力的熟悉和了解过程.企业并购
过程所涉及的不仅仅有生产资料和产品的流通转移,还涉及到体制,文化,资本,劳务,商誉等方方面面,企
业是社会流通中一个活跃细胞,它不管属谁所有,都一直对社会产生双向效应,即既有集聚效应,又有扩散效应.所以当一国企业并购另一国企业时,它就会全方位地与该国社会,组织和个人进行多层次的接触和融合, 成为了解当地社会经济状况和向外扩张的窗口.并购企业一经认为条件成熟,就会有的放矢,追加投资,增大
并购力度,把信息不对称的风险降至最小.
6.4其他意义
很多被并购企业都已经过一定时期的发展,工作的
作业方法和操作熟练程度得到提高,专用设备和非专利技术对并购企业都有一定利用借鉴价值,生产经营中的积累越来越多,单位成本不断下降.被并购企业对市场
分布和市场规律了解较深入,可使并购企业少走弯路,
直接获得对企业发展有用的信息.此外,并购企业还可
利用被并购企业作为桥头堡,收集,消化,利用当地科
技开发能力,增强企业的核心竞争力.许多企业因资金
等其他因素,科技成果无法及时转化成生产力,并购企
业通过加大投入,可以更好地释放竞争潜力.近来,越
来越多的跨国公司在被并购企业的所在地设立研究开发中心,注重吸收被并购企业的科技专才,转化科技成
果,提高企业整体的研发能力.
7整合过程中的企业文化冲突管理
7.1企业文化冲突的影响
企业文化差异是整合成败的关键因素.当企业文化
差异引发冲突时,往往体现在两个层次:一是个体层
次,二是组织层次.
7.1.1在个体层次上.整合涉及的员工都会成为企业
文化冲突的受害者以及表现者,但最主要的是被并购企业的管理层或者双方管理层(合并时).并购结果之一就加铁道物资科学管理2004?1
是将并购双方的管理层联系在一起,而两者的管理风格可能相似也可能有很大差异.如果差异很大,就有可能
导致"文化模糊",它的特点就是不确定究竟哪一方的
管理风格或文化居于主导地位.一般来说,并购方企业
最终会将自己的风格和文化强加于对方.这样,就可能
会导致被并购企业管理者的"身份缺失".它会引起更
大的焦虑,不信任,冲突,也会使整合陷入停顿状态,
生产率下降和业绩不良都在所难免.对普通的员工来说,他们缺乏高层经理所拥有的讨价还价权力,在很多
时候成为大幅缩减成本,合并业务与职能部门的牺牲品.
7.1.2在组织层次上.通过对变革的研究表明,当一
个组织或部门比较团结时,他们往往以一种集体的力量来对抗外来文化.因此,我们可以推想,如果被并购企
业总体或者某一部门的内聚性很强,这往往反映出他们拥有比较强的文化,如果强行要求其改变行为习惯和价值观,所遭遇的抵制肯定也会比较强.
7.2企业文化冲突的管理
7.2.1重视双方文化.缓解文化冲突首先需要了解双
方各自的历史,风格以及声誉.很多明智的领导者在一
开始就非常关注双方的文化差异,而不是视而不见.当然,认识到差异并不意味着能够完全预先制止文化冲突的发生.应该让两个企业的高层经理明白存在一种自然而然的趋势,即典型化和压制另一方的企业文化.比
如,通过在公司内部通讯上发表文章来强调这种观点,
或者公开地讨论双方的企业文化,其内涵以及对人们行为的影响,为以后分析双方的企业文化做好准备.
7.2.2明晰双方的文化.在双方之间加强信息交流和
接触有利于修正原来对彼此的误解和偏见,帮助员工更透彻地理解对方的方方面面,包括历史,产品,风格
等,填充有可能产生流言蜚语的空隙.专业的咨询专家
可以在后一种方式中提供帮助.
7.2.3相互促进适应.在明晰双方文化之后,进一步
的工作是在合并后的公司范围内向双方的经理和普通员
工传授关于另一方文化的知识.讨论双方的产品线,变
革管理系统能够建立相互的尊重和理解.随着跨国并购
越来越普遍,文化冲突也随之增加了一个层次,进一步
凸显出沟通和彼此尊重文化禁忌的重要性.民族文化差
异体现在很多细节上,如果不能认识并在决策和行为中
考虑这些细节,将会妨碍良好决策的顺利实施.
参考文献:
1史建三.跨国并购论.立信会计出版社,1999
2张先治.企业资本经营论.中国财政经济出版社,2001
3迟树功,杨渤海着.企业集团发展规模经济研究.经济科学出版社.2000
收稿日期:2003.12.01
作者单位:陈丽娟,东北财经大学研究生部.
海尔企业文化给我们的启示 从海尔成功的经验中可以得出这样一个结合：思想能够驾驭财 富，观念创新加海尔精神就等于海尔的成功。企业文化就是企业精神， 企业精神就是企业的灵魂。而这个灵魂永不衰竭、永葆青春，企业就 永远存在。到海尔学习考察给我们最大的启示，最重要的东西就是观 念的变革。海尔的变化不在于有形的东西，而在于思维观念全新的变 革，最本质的、核心的、最能打动人的也就是观念的变革。张瑞敏有 世界的眼光和战略家的思想，有海一样宽广的胸怀。海纳百川，有容 乃大，招贤纳士，广揽有用之才；有海一样的自净能力，每个人的素 质能够得到提高和升华；有宏伟的战略目标——成为世界500 强；“海 尔中国造”，敢与外国人比高低；自我否定、不断进步，日事日毕、 日清日高，敢于自我否定可避免将来被社会否定；真诚到永远，对用 户真诚，用户就信任你。在用人的观念上，海尔提出赛马不相马，你 有多大的本事就给你搭多大的舞台，培养有自主能力的人。在创新观 念上，提出末位淘汰，兼并、激活“休克鱼”；在营销观念上，提出 “不打价格战，要打价值战”；站得高、看得远、想得深。海尔“用 户永远是对的”的服务观念，“没有淡季市场、只有淡季思想”，“没 有疲软的市场、只有疲软的思想”的市场观念，“先卖信誉再卖产品” 的营销观念以及“日事日毕、日清日高”的管理观念，与我们增供扩 销、优质服务、开拓市场以及社会承诺制的要求有着许多的共同之处， 值得我们认真学习和借鉴。有人说，海尔经验好，就是学不了。我想， 只要我们企业的每个职工都像海尔的员工一样转变观念，以主人翁的 姿态做好各自的工作，开拓创新、不断进取，职工的整体素质和企业 的管理水平就会得到全面提升，争创一流县级供电企业的目标就一定 能够实现。今天我们看了海尔集团的发展过程，我有很大的感处。 “海尔”是经历了千辛万苦才打造出来漫向国外，在欧洲站有一席之地的知名品牌。 看过之后，我对他们的艰苦闯业有两处记忆最深。 一砸冰箱 在九十年代海尔集团只是一个生产冰箱并且快要垮掉的破工厂。后来由于和美国合作使他们企业死灰复燃。 在签约以后，海尔集团开始对员工进行培训。并有美国人指导，就这样培训了三个月。 之后就进行了生产，很快就生产了许多台。可是出人意料的是在这些冰箱之中有几十台有问题。有的是螺丝没拧紧，有的是没有旱接好，都是一些小毛病。 他们的老总看过之后把全体职工都叫到了一起面对那些有毛病的冰箱。 他们老总对员工们说谁出了差错谁就把冰箱砸了，可员工们不愿意砸。因为把那些冰箱砸了企业会损失三十万，可他们老总仍然把那些冰箱给砸了，然后烧了。 他们老总就是为了告诉他们的员工一定要做出质量第一的产品。只有质量有保障日后产品才有竞争力，在很困难的时候他们老总居然坚持砸了冰箱，就为了告诉员工们质量的重要性。真的很佩服他。 二毅然下的决定 在冰箱质量上去以后，他的资产有几千万。在这基础上，他又打算买一块地，然后再扩大他的企业。打算在生产冰箱的基础之上再生产其他电器。例如：电视，空调等。 可是在发展自己的事业需要十一亿的资金，他向银行贷款。人家都不敢贷给他，也不会贷
海尔的并购 1、企业兼并的动机有哪些？海尔选择兼并目标的依据是什么？ 答：兼并概念是指两个规模大致相当的企业结合起来将其资产整合成一个实体。兼并前企业的股东或所有者在兼并企业中拥有股份，同时原来企业的高级管理人员继续在兼并后的企业中担任高级管理职位。 企业兼并的目的是为了扩大产品线，使产品多样化，或产业多样化，发展大型世界名牌企业 海尔选择并兼并目标的依据是：海尔采取的是混合兼并，海尔选择的兼并目标一般都有这些特点，企业技术先进，硬件设施完善但管理不善，产品单一负债率高，市场信誉不好的一些中小企业。 2、海尔提出“休克鱼”战略，这种战略的特点是什么？适用于什么情况？ 答：所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。海尔在企业经营理念中，用“鱼”来隐喻“企业”。吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻。 这种战略的特点是利用海尔的无形资产——名牌运营，并将海尔集团的文化包括企业的管理思想、观念等，注入到这些被兼并的企业后，使企业能很快的发展起来，并获取利润。正如张瑞敏所说，用无形资产盘活有形资产是通过人来实现的，只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键就是更新观念。 “休克鱼”战略适用于并购那些硬件设施很好，技术较强，但由
于管理不善，没有好的信誉、品牌，致使亏损的企业。 3、海尔在兼并后的操作上有自己独具的特色，如果你是被兼并企业的管理人员，你对它的做法有何评价？ 答：海尔擅长的是管理和开拓市场，而海尔兼并的都是些所谓的“休克鱼”，那么海尔在兼并后的操作无非就是在被兼并企业里将海尔的模式进行复制，主要是复制的是海尔的企业文化，即以文化促经营，企业文化先行的策略。 海尔的这些做法很有针对性，能解决使得企业滞殆的问题。如，加盟海尔的红星电器很快出现了蒸蒸日上的新气象：三个月扭亏，第五个月就赢利150多万元。短短两年时间，海尔洗衣机已成为同行业第一名牌。被兼并的企业在海尔的海洋里自由地遨游、成长。因管理不善而“休克”的鱼被催醒，重新参与市场搏击，如今他已成长为同行业的“巨鲸”! 4、美国麦肯锡咨询公司的顾问毕德士和华特曼的研究结果表明：“最失败的企业就是扩张范围太广的企业”，因此企业在选择进入行业是一定要慎重，对于海尔进入彩电、医药行业你有何看法？行业的选择标准是哪些？如果让你选择，你会选择哪一行业？为什么？ 答：海尔进入彩电行业是市场的要求，也是做大企业的要求，即产品多样化，海尔有自己的品牌优势，有自己的消费群体，有自己的技术团队、销售渠道和销售团队，彩电行业是电器业的一块大蛋糕，进入彩电行业，在获取利益同时可以提升企业知名度。
跨文化经营环境中的人力资源管理--海尔集团的启 示 作者：不详 〖引言〗时代的个性 每个时代都拥有自己的个性。我们如今所处的时代与以往任何一个人类活动的历史时期相比有着更为明显的个性。政治经济气候的风云变幻，科技信息的风起云涌，使得我们这个时代的一切都充满了变数，而这一切变化则暗示着我们这样一个道理：这个时代将不再有“国界”。世界经济全球化，区域经济一体化并不是新生的名词；然而在今天它却包含了更为深刻的意义。我们的时代中，跨越国界的企业将会越来越多；以至于文化的交融与碰撞将会此起彼伏。“跨文化”不再是高层领导会晤时的专有名词，不再属于企业高层洽谈所用的新闻词汇。它已经成为企业生存必须掌握的一种技能，是组织构建中的重要成分。因此，这篇论文将从企业人力资源的不属于管理的角度,直面“跨文化”对于企业核心竞争力的影响并尝试着解答文化冲击所带来的一些问题。全文将以中国海尔集团开拓国际市场时所遇到的风风雨雨作为案例追踪分析。 〖正文〗对于有过程序开发经验的人来说，“Hello,World!”将是他们一生中最难忘的时刻。因为那标志着，他的第一串代码行成功的执行了！而对于处在我们这个时代的企业家来说，这句话同样凝聚着兴奋与激动。它标志着您的企业步入了全球化的崭新领域。然而，对于大多数人来说，迷茫从此开始了。 全球化？还是本地化？
这个命题原本属于战略管理的范畴，然而当今社会的重大演变使得知识经济成为主流，信息经济逐渐衍生。知识的载体在于人，人力的全球化或是本地化将因此显得格外重要。跨国公司在华管理战略上强化协调控制的管理战略主要体现在两方面，一是开始将亚太地区总部移到中国，或者建立中国地区总部。跨国公司在实施人力资源本地化策略同时，强化对关键岗位的控制。南开大学的一项调查显示，跨国公司控制在华企业的重要机制是直接任命总经理进行财务监控和直接任命关键部门的经理。调查表明，绝大多数母公司都认为合资企业总经理的任命权是一个非常重要的控制机制，在由外方任命负责人的部门中，技术部门和财务部门占的比例高达94.2％和92.8％。然而，表面上看来，「本地化」和「全球化」是两个截然相反的过程。但事实上，本地化与全球化互为表里，全球化要能推得愈深，就必须去本地化。没有各具特色的本地化人力、产品和经营理念，哪有全球化的跨国集团？本地化运动可以看作是全球化「大军压境」所产生的一个「特殊」的反应。而全球化其实是全球性的本地化，它在每一个地方每一个跨国公司都形成了难以辨认其所自的组织文化，也因此全球化造成的是一个多元化的企业。与全球化相对应的，本地化也是现代跨国企业应当面对的问题：要在世界各地生存和发展，企业必须实现本地化，尤其是人力资源的本地化成为跨国公司在世界各地抢占的制高点。跨国经营的本质就是劳动力资源、市场资源等各种生产力要素在全球范围内的合理配置，永远处在一种流动性的资源再分配的状态中。绝对的流动性中有相对的稳定性，这个相对的稳定性就是企业经
海尔的成功给我的启示 海尔集团是世界白色家第一品牌，中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。 2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。2008年海尔入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》，排名第四。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 海尔之所以能够在短时间内取得如此巨大的成功我认为有两个方面，一是他的发展经营理念，一是他的管理理念。 第一、发展经营理念 海尔最初是发展它的名牌战略，他所看重的是单一产品——冰箱的生产质量，用单一的优质专业的产品开拓市场，打造名牌专业的品牌，探索并积累了一定的企业管理经验。 在之后的6年中，在成功地打响品牌后，海尔从一个单一的产品向多个产品发展。从白色家电逐步进军到黑色家电的领域，以企业之间兼并的鱼吃鱼的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产。这样的不投入任何资金，单依赖改变企业管理的方式使海尔迅速做大做强。 随后进入21世纪后，海尔打响了国际化战略，海尔将产品批量销往全球主要经济区市场，然后依赖自己独特的海外经销商网络和具有良好口碑的售后服务，海尔品牌具有一定的知名度和信誉度。 这看似平凡普通的发展模式却蕴含了巨大的创新，例如海尔吃休克鱼的方法使海尔在中国经济发展逐步迅猛的时候牢牢抓住商机。他的管理模式，帮助了许多硬件条件好管理不行几乎要濒临破产的家电公司在短短时间内起死回生。海尔的经营理念也十分值得学习。海尔首先提到企业发展关键是有一个好的思路，海尔董事长张瑞敏说：如果海尔经营理念没有一个发展思路，在激烈的市场竞争中很难有所发展，企业没有一个好的思路，也就没有出路，企业就会走向衰败。我感到所有企业缺少的不是日常管理，缺少的是预见性和思路，即总经理发现问题的能力，能够抓住机会进行经营理念的战略经营。 另外，海尔还注重质量意识，海尔没有什么一等品，二等品，三等品等，凡是有缺陷的产品就是废品，这个产品就没有竞争力。抱着对用户负责的态度，海尔十分注重对产品质量的把关。 最后，海尔也十分重视对用户的售后服务，海尔的经营的理念认为，真正为用户着想，开发生产出满足用户需求的产品，才能赢得市场，走在竞争对手前面。“用户的难题就是我们的课题”的服务理念让海尔在全球的用户中口碑极佳。 第二、管理理念 在创新实践中，海尔探索出了“OEC”管理模式、市场链管理及“人单合一”发展模式。 OEC管理法（overall every control and clear），意思为全方位优化管理法。这种管理法由三个体系构成：目标体系——日清体系——激励体制。管理口号是：日事日清，日清日高。简单来说就是每天的工作每天完成，每天的工作要清理并要每天有所提高。这种管理方法有
青岛海尔集团并购 调查报告 海尔集团并购调查报告 前言
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产,贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的”名牌战略”思想指导下,经过技术开发,精细化管理,资本运营,兼并控股及国际化等手段,使一个亏空147万元的企业迅速成长为94年在全国500强中名列第107位,成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业,96年销售收入达62亿元,97年实现销售收入108亿元。当前集团产品有电冰箱,冰柜,空调,洗衣机,微波炉等13个门类,500余个规格品种,批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。1996年出口创汇达5700万美元。集团内年销售收入过亿元的企业有11个,员工13000人。 从1991年起海尔就在实施资产扩张战略,先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业,盘活存量资产达15亿元之多,集团资产已从前的几千万元膨胀至39亿元,成为中国第一家家电特大型企业。 97年3月13日,海尔集团以控股投资的方式,与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。 97年9月海尔与拥有资产近17亿的大型企业集团西湖电子共同出资,在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司,
合作开发生产大屏幕数字电视。 97年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司,控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。至此,海尔来兼并国内企业16家,组成国内家电行业规模最大的一只”联合舰队”。 在这16家中,海尔认为对红星电器的兼并是最成功的一次,因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱,只是用自己的品牌和管理等无形资产入股,在短时间内就使红星扭亏为赢而且成为海尔洗衣机的重要组成部分。顺德海尔则是海尔按照市场经济原则操作较为规范的一次并购,虽然其中当地政府的作用不小,但不像红星是由青岛市政府直接划归海尔的。海尔大多数的并购都没有跨行业(白色家电业),但杭州海尔电器有限公司的成立标志着海尔并购的脚步越迈越大,这次并购无疑具有里程碑的意义。鉴于以上三次并购的重要性,在这次调研中我较多的关注了这三次并购,在下面的报告中我也将主要介绍这三个案例。 整体兼并—红星电器公司 一、背景 1991年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的琴岛海尔集团公司,1993年9月更名为海尔集团,产品以制冷设备为主。1993年7月集团与意大利梅洛尼设计股份
案例分析：从海尔集团看风险管控 https://www.doczj.com/doc/5611352791.html,2009-05-13 16:05:05 来源：CIO时代 【导读】：海尔之所以能在逆市中取得更上一层楼的佳绩，很大程度上得益于其在亚洲金融危机以来的十多年中对风险管控的强化和创新。 海尔之所以能在逆市中取得更上一层楼的佳绩，很大程度上得益于其在亚洲金融危机以来的十多年中对风险管控的强化和创新。 美国次贷引发的金融风暴席卷全球，其影响还在不断扩散之中，作为全球制造业大国的中国同样面临着巨大挑战。 而在此背景之下，位于青岛的海尔冰箱生产车间却是一片热火朝天的景象。世界著名的消费市场研究机构EuromonITor International(欧睿国际)最新发布的监测数据显示，以单一品牌计，2008年海尔品牌在全球冰箱市场份额已达6.3%，超过惠而浦、LG和伊莱克斯等，跃居全球第一。 在弥漫着悲观情绪的市场上，2008年海尔集团全球营业额实现1220亿元，同比增长8%，其中海外营业额同比增长9.8%，利润同比增长20.6%，目前海尔集团已经是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。这样一组数据，无疑勾勒出了在全球危机(尤其是在国内制造业危机)的寒冬之下的一抹盎然春意。 海尔今天的这一切得益于其十分注重吸取1997年亚洲金融危机的教训，重视内控和风险管理体系的建立和完善。 我们认为，所有风险的源头可以说是战略，确定战略的时候，就锁定了全部风险。企业里的风险可以通过一些手法进行有效规避：财务管理、预算管理、人事管理、有效授权、投资管理和风险监控，制定风险管理体系以量化各项企业风险，制定风险防范的办法，降低经营的风险。 以海尔的具体风险管理措施来看： 战略层风险管理 集团化、国际化：目前海尔在全球30多个国家和地区建有贸易公司与设计中心，全球有10多个工业园，这么大的规模如果不建内控体系，企业的风险将非常大。 风险随着企业集团化、多元化、国际化等新经营空间的拓展，而有了很多新的课题、新的表现，在拓展的同时，需要不断提升对风险的认识、理解和控制。风险在遇到集团管控问题后会立即变得更加复杂：首先，集团企业在取得协同、整合、规模优势等利益的同时，随着资产规模的扩大、涉足产业的增加、所属子公司地域分布趋于分散，企业所面临的各种投资、运营、管理风险必将显著放大，对集团管控能力特别是风险内控体系也提出了更高的要求；其次，因集团化、多元化和国际化之后产生的多层次、多法人问题，风险也成为一个跨层次、多对象的体系。因此，随着企业规模的壮大，其触角的全球延伸，风险管理便自然成为企业经营的充分必要命题。 在国际化运作中，海尔的理念是“出口创牌”，战略分为三步“走出去”、“走进去”和“走上去”，“走出去”仅仅是把产品出口到海外：“走进去”则是应成为在当地被认可的产品，进入到当地连锁，在当地设计，为当地用户服务“走上去”则是成为当地的名牌。在国际扩张的路径上，海尔的手段主要是：整体兼并、投资控股、品牌运作和虚拟经营。海尔兼并扩张的一条基本原则就是“总体一定要大于局部之和”，必须兼并一个成功一个，最大限度地优化资源配
财务战略联盟 ——青岛海尔与通用电气并购案例分析 摘要 随着经济快速发展和市场规模的不断扩大，企业并购已成为企业谋求发展、产业升级的重要手段。自20世纪90年代中后期开始，在外资大量持续流入中国的同时，中国企业也试图开始了积累跨国经营的探索。自我国加入WTO后，在政府“走出去”战略的推动下，中国企业的海外并购不断加速，众多实力企业通过海外收购的方式参与到全球资源再配置和资产重组活动中去。然而，自上世纪80年代以来,西方发达国家逐渐意识到国际市场竞争日趋激烈，海外并购本身存在更大的风险，需要大量的资金和内部协调成本,而且随着盲目的扩张极易产生"大企业病"。随后，跨国公司在全球化经营中普遍运用联盟战略广结盟友,开展更高层次的竞争与合作。战略联盟作为现代企业从事国际化经营、提升国际竞争力的一种方式而被广泛关注。因此，战略联盟已成了不同规模的企业实施全球战略的实用手段。 进入21世纪，海尔、美的、康佳等中国家电企业纷纷采用国际战略联盟的方式，积极开展国际化经营，不断提高其品牌的世界知名度和国际竞争力。在近几年发生的诸多并购案中最为瞩目的当属今年的青岛海尔并购通用电气家电公司（GEA）案例，这是中国家电行业迄今为止最大一笔海外并购业务。海尔的此次并购将会有力提升其在全球的竞争力，并入海尔后的GE家电命名为“GE APPLIANCES a Haier company”，标志着GE家电正式成为其共创共赢生态圈的重要一员,而海尔集团在家电制造业也将成为一个全新的家电巨擘，为中国家电在海外开辟了新市场。从海尔高层的积极表态和紧跟其后的整合措施中可以看出，青岛海尔收购GE家电并不同于当年联想并购IBM PC的“蛇吞象”式的收购方式，而是更像一场“兄弟之间的联盟”，将在多个领域方面体现协同增值。2016年1月15日，海尔与通用电气公司在美国签署了合作谅解备忘录，并共同宣布将在全球开展战略伙伴合作，共同在工业互联网、医疗、制造等领域提升企业竞争力。从战略层面看，青岛海尔收购GE家电意图整合GE优质产业资源和渠道资源，将加速海尔全球化战略的进程。本文试图通过对联盟签订协议的前后一些线索的发掘和分析，对青岛海尔与GE家电公司联盟后，青岛海尔的财务绩效做一对比分析，由此发现联盟是否起到了应有的效应。然后通过对联盟的风险分析及
与红星案例不同，这一次并购是跨地区进行的，当地政府的态度对于并购能否顺利进行有着至关重要的影响。务实精明的顺德人此时展现出了他们的远见，顺德市以及爱德集团所在的桂洲镇对此次并购都表示了支持，桂洲镇是顺德家电工业的主要发源地之一，尤其是小家电，在市场上一直处于“霸主地位”，镇政府支持爱德选择海尔这个中国大家电第一名牌合作，他们认为得益的不仅仅是爱德，对全镇所有企业的技术水平，管理水平和营销服务水平等，都将得到极大的提高和促进。镇政府官员甚至认为，海尔的到来，可使桂洲的小家电继续保持全国的“霸主地位”。 顺德经济的高速发展是从1992年撤县建市后开始的。有人说顺德的崛起90%以上是靠政策，顺德市人大常委会主任黄锦秋曾说，这是因为顺德抓住了90%以上的发展机遇，体现在4个字上：务实，快速。 务实主要体现在政府对企业采取“让利发展”政策上。为此，提倡政府利益向企业分配，每年都要从市政收入中拿出20%来支持企业发展，水、电、用地、用工和税收上都实行减免。正是宽松的政策环境，使企业获得高速发展，然后又以丰厚的效益回报政府和社会。目前，顺德基本上已消灭了城乡差别，家家户户都已提前10年进入了“小康”阶段。从经济发展程度看，顺德已完成了“资本积累”，正进入以投资为主的第二次创业阶段。 顺德第二次创业的总目标是：在本世纪末和下世纪初达到发达国家中等工业
水平。其思路是，加快经济结构调整步伐，尽快淘汰劳动力密集型、污染型产业，上高科技含量、高附加值高效益产业。具体做法是，进一 步加大改革开放力度，将国内外大集团、大财团和名企业都吸引到顺德来。此次爱德集团与国内最有名，实力最强的海尔集团合作，就是顺德实施第二次创业的突破口，在全市震动和反响都很大，为顺德企业如何吸引名牌大企业提供了现实可行的经验，市委市府对此非常重视和支持。对于顺德海尔公司，市委市府和桂洲镇都已决定，要在两级政府的权力范围内全力支持，首先市在信贷方面倾斜，其次是实行税收优惠政策，政府税收留成部分全部返还给企业，增值税也将返还一部分，在就是水、电、土地、用工等都将实行最优惠的政策。 由此可见，在这次并购中，顺德地方政府起到了极大的促进和推动作用，这至少表现在下面两个方面：一是他们的支持直接促成了爱德与海尔的合作；其次，地方的支持使得并购方对被并购方的整和与重组得以顺利进行，在很短的时间里就走上了生产经营的正轨。从这一个案例我们可以发现，在目前的中国企业并购
海尔集团并购案例分析1 海尔集团并购案例分析 海尔集团是在１９８４年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空１４７万元的企业迅速成长为１９９４年在全国５００强中名列第１０７位，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业，１９９６年销售收人达６２亿元，１９９７年实现销售收入１０８亿元。目前集团产品有电冰箱，冰柜，空调，洗衣机，微波炉等１３个门类，５００余个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。１９９６年出口创汇达５７００万美元。集团内年销售收入过亿元的企业有１１个，员工１３０００人。从１９９１年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等１０多家大中型企业，盘活存量资产达１５亿元之多，集团资产已从１０年前的几千万元膨胀至３９亿元，成为中国第一家家电特大型企业。 １９９７年３月１３日，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。１９９７年９月海尔与拥有资产近１７亿的大型企业集团西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。
１９９７年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。至此，海尔１３年来兼并国内企业１６家，组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。在这１６家中，海尔认为对红星电器的兼并是最成功的一次，因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱，只是用自己的品牌和管理等无形资产入股，在短时间内就使红星扭亏为赢并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。顺德海尔则是海尔按照市场经济原则操作较为规范的一次并购，虽然其中当地政府的作用不小，但不像红星是由青岛市政府直接划归海尔的。海尔大多数的并购都没有跨行业（白色家电业），但杭州海尔电器有限公司的成立标志着海尔并购的脚步越迈越大，这次并购无疑具有里程碑的意义。鉴于以上三次并购的重要性，在这次调研中较多地关注了这三次并购，在下面的报告中将主要介绍这三个案例。整体兼并一一一红星电器公司 一、背景 １９９１年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的琴岛海尔集团公司，１９９３年９月更名为海尔集团，产品以制冷设备为主。１９９３年７月集团与意大利梅洛尼设计股份育限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。１９９４年集团实现销售收入２５．６５亿元，利润２．１亿元，生产洗衣机７１．３万台，１９９５年５月海尔洗衣机“玛格丽特”被评为１９９５年中国市场十大畅销洗衣机。青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有３５００多名员工，年产洗衣机达７０万台，年销售收入５亿多元。但从１９９５年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未
海尔集团并购的启示 摘要:兼并和收购作为资本运营 最核心的方法,是企业迅速低成本扩 张,战略转型以及获取竞争优势的主要 手段.越来越多的企业已经把并购列入 长期的发展战略,阐述了海尔集团并购 给我们的启示. 关键词:海尔集团并购企业文 化 海尔集团从1991年开始实施并购扩 张战略,先后并购了原青岛空调器厂, 冰柜厂,武汉希岛,红星电器公司等10 多家大中型企业,盘活存量资产近20亿 元,集团资产得到迅速扩张成为中国第 一 家特大型家电企业.海尔集团的并购 案例具有很强的实战研究和理论研究价 值. 1正确理解规模扩张的内涵 工业化经济的特点之一就是规模经 济.规模经济可以最大限度地发挥人的 潜能,加快作业分工,推动技术进步, 减少管理费用,提高运作效率,促进管 理水平的提高.企业为了达到规模经 济,必然会通过内部滚动发展或并购重 组等方法扩大企业规模,增强企业竞争
力.但在扩张过程中如果不遵循市场客 观规律,盲目扩张,不但不能使企业走 上良性发展的快车道,反而会使企业陷 入危机之中. 1.1规模扩张必须遵循市场经济规律 海尔向外扩张是对我国家电工业发 展现状及未来发展趋势,对海尔自身优 势和前景进行深入分析和研究的基础上 提出的战略决策,完全遵循了市场的客 观规律. 1.2规模扩张必须坚持低成本扩张 海尔对所并购企业的选择有严格的限制,并不是只 求数量不求质量.只有那些有发展潜力,拥有一定人才和技术资源储备,设备条件较好,毋须投入大量资金以及资产负债率合理的企业才会被海尔列入考察范围.这些企业在并购后,只要注入必要的资金,导人海尔的管理模式,输入海尔的企业文化以及品牌等无形资产就能重新盘活原有资产,实现扭亏为盈. 2充分利用原有企业的人力资源 在企业并购过程中,扩张企业不接纳或不信任被并 购企业原有人员,甩包袱,另拉队伍是较普遍的心理和现象,其实原有人员中有大量的人才,他们不能发挥作用不是自身的原因,而是体制或观念的问题,只要能理顺体制,改变观念,他们就能很快发挥出积极的作用. 38铁道物资科学管理2004?1 陈 阴 娟 海尔对被并购的企业只派去财务总监,
海尔集团名牌战略下的并购过程剖析(一) 名牌战略下的并购是海尔品牌运作的高级形式，超过了其所谓“吃休克鱼”的模式，是强强联合。优势互补，新造了一条活鱼。它标志着海尔集团向具有国际竞争能力的企业集团迈进了重要一步。 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理，资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。 整体兼并—红星电器公司 一、背景 1991年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的琴岛海尔集团公司，1993年9月更名为海尔集团，产品以制冷设备为主。1993年7月集团与意大利梅洛尼设计股份有限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。1994年集团实现销售收入25.65亿元，利润2.1亿元，生产洗衣机71.3万台。1995年5月
海尔洗衣机“玛格丽特”被评为1995年中国市场十大畅销洗衣机。 青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有3500多名员工，年产洗衣机达70万台，年销售收入5亿多元。但从1995年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达143.65%，资不抵债1.33亿元，前景堪忧。为了盘活国有资产和3500多名职工的生计，1995年7月4日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易，其成败扣人心弦。 二、并购目的 中国家用洗衣机行业快速发展始于上世纪70年代末，1995年总产量达到约950万台。一般而言，家用洗衣机可分为单桶、双桶半自动洗衣机及全自动洗衣机，而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型，1995年时大多数厂商已不再生产。双桶半自动较全自动便宜，是当时中国市场的主流，而滚筒在欧洲较为普遍，但在亚洲以波轮更为常见。对于当时总容量达900多万台的洗衣机市场，海尔70多万台显然只是一个不大数目。而且海尔洗衣机当时以滚筒为主，产品系列比较单一，要想扩大自己的市场份额，它必须扩大生产能力，提高产品线的长度。
仅在2016年第一季度，我国企业并购交易数量就已超过100例，交易金额高达826亿美元。2015年我国企业并购交易案例达到了346宗，交易金额达到了551亿美元。以上数据表明，无论从我国企业并购数量上看还是交易金额上看，我国跨国企业并购都在快速增长，发展前景良好。一方面，跨国企业并购，给我国企业提升创新能力带来了机遇。在经济全球化的大趋势下，企业竞争加剧，产品更新换代速度逐步加快，谁掌握了企业创新谁就把握住了企业发展的命门，企业创新能力越发重要。当前企业除了提升自主创新能力以外，但是许多企业无法承担自主创新的时间成本和技术成本，从而也越来越重视整合外部资源来提升自己的创新能力。另一方面，一些界内人士对我国企业并购提升企业创新能力并不看好，认为我国跨国企业并购获得的只是机器和设备，缺乏关键技术和创新能力的继承。撇去继承关键技术和创新能力继承的种种障碍，单单从跨国企业并购对全国企业自主创新能力的影响来讲，也存在着许多问题。例如，企业对于跨国企业并购后技术的绝对依赖，将企业并购作为提升创新能力的主要途径，忽视企业内部创新能力的提升；跨国企业并购在一定程度上会增加企业的负债，也会造成企业管理资源的浪费。因此，我国企业如何通过跨国企业并购提升企业的创新能力，已然成为了业界和学术界共同关注和研究的热点问题。 海尔集团，1984年在青岛成立，与1993年上市。经过30多年的发展，海尔集团已经成为全球最大的家电制造商之一，目前已经成功转型，向开发的产业平台进发。在互联网时代，海尔致力于打造共创共赢的电商平台，成为了行业标杆。 美国通用电气公司，始创于1892年，在两次世界大战期间迅速成长，不断并购其他外国企业，成为了世界上最大的电器公司，也是世界上极为出色的跨国公司。其涉足领域很广阔，先后在意大利、法国、中国等100多个国家开展业务，在全球范围内，提供了三十多万个岗位。 对于海尔公司来说，此次并购美国通用电器公司是绝佳时期。一是弥补了没有并购美泰克的遗憾；二是此次并购是海尔集团走出去，与世界同行竞争的机会；三是此次并购可继承美国通用公司的先进设备。在此之前，美国通用公司早在2012年就投入了近10亿美元的资金进行生产设备和产品的研发，而此次并购海尔公司就可以理所应当的将这些成果充分利用起
海尔管理经验对我们的启示 一、海尔公司的发展历程； 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。海尔集团在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化，使一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，并实现成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。 二、海尔的管理模式； 在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注。 ①“OEC”管理模式 OEC，即每天对美人每件事进行全方位的控制和清理。 ②“市场链”管理 市场链是指以海尔文化和计算机信息体系为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。 ③“人单合一”发展模式。 海尔在全球市场中取胜的竞争模式是“人单合一”模式。 三、海尔管理模式对我的启示。 (1) 海尔T模式； 海尔T模式是保证“人单合一”目标实现的管理方式。何谓“T模式”？所谓T即Time(准时)、Target(目标)、Today (日清)、Team (团队)，更深层、更具体的供求机制便是在特定的日期，特定的时间点上实现企业供给价值同客户需求价值的对接。 1、人单合一与T模式 T模式是实现有竞争力的市场目标的预算体系，即：将集团创造定单、获取定单、执行定单的全流程分为13个节点，以按单生产的“T”日为推进的出发点而两端推进，“T－”是对“T”的目标的支撑，“T+”是对“T日”目标的提升。 2、T模式的推进 T模式的推进，是人单合一理念下的推进；是从T模式的出发点向前后节点的推进，是经营节点的SBU和信息化带动下的推进。 3、T模式的“4T” T(Time)，是时间，要准时； T(Target)，是目标，要有第一竞争力的市场目标； T(Today)，是日清，每天的工作要日清日高； T(Team)，是团队，市场目标是由SBU团队来完成的。 (2) 海尔T模式与木桶原理 众所周知，管理学上有个“木桶”理论：最短的一块木板决定木桶的容量。 而在海尔正在推行的“T模式”中，对“木桶”理论有了全新的理解：木桶的容量由多方面因素决定，一是木板的高度，二是木板间的严密度，三是桶的底部面积，另外，木板必须是闭合的，木桶还要有铁箍扎紧才行。 张瑞敏对“T模式”下的“木桶理论”作了更为形象的解释：第一，你有没有这么一个“桶底”，能够保证盛这么多的水。中国市场只是一只小水桶，世界市场才是大水桶。第二，水桶盛进去的水，如果木板之间有很大的缝隙，多少水也漏光了。木板与木板之间要严密，就需要彼此主动咬合的SBU。第三，一个企业如果没有自己的企业文化，也就是木桶的箍，也难保木板不会分崩离析。
我们要奋斗 ----CEO（首席执行官）观后感 前记： 或许这个题目很老套，但是当你看到每一个成功的人士取得成就的时候，重要的不是你的赞誉，而是你要看到他所为此付出的努力与汗水。而你自己，也要清醒是认识到自己是距离奋斗是有多么远，所以，少年，我们如果能简单的奋斗，那么我们的人生或许就是另一番风景。 说到底我们也是21世纪的新生力量。对于一个男生来说，或许他更加有自己的理想与梦想。每次看到这样的影片时总是会激发我自己小小的崇高之情。是的，别人可以，为什么我们就不行。影片中海尔的首席执行官凌敏从接任这个工厂开始就面临负债累累，并且发展工厂还向德国借了230万美元的贷款，可谓是压力重重。但是他凭借着自己的勇气，凭借这好生活是从苦日子里走出来的，与全厂几百人共进退，看到那几百号人的场面，我就在想，中国人，其实并不是不行的，只要你给我们一个机会，我们有决心，有毅力走出困境，建立属于我们自己的美好家园。这是属于中国人最美好的品质吧。 而中间发生的那个砸不合格家电冰箱的场面，让我们现在的人看来都觉得做作，或许是我们安于现实无忧无虑的生活，体会不到凌总那种想要改变中国人贱品内销的现状，但是我们都有自己的尊严，难道我们真的要让外国人觉得自己的国家是一个安于现状，安于次品的
易于满足的民族么？不，我们并不是这样的。我们也是想过上国外富裕，安闲的舒适生活，但是我们并没有这个能力，正如影片里提到的那样，我们现在还不具备这样的水平，所以我们仍需努力，我们所要做的，只是在追赶他们，说起来或许真的很让人丢脸，但是，事实就是这样，所以我们要改变，要改变我们的现状，整部片子可谓是一个励志的伟大演讲，让我们这些观众自己来领略其中的精彩，如果你真的感兴趣，说明你也是一个有理想，能够有做大事业的决心的人。但是我还是希望可以想CEO那样有着坚定的决心与我们必须敢于面对困难的勇气。这是我们需要的。 不是每一个人都可以随随便便成功，海尔的成功是他们付出的心血换来的高质量的企业信誉，是他们在困难融资是共同携手度过的时期，是他们抓住机遇奋力做第一个的中国企业名片。在最危难的时候，凌敏展示出他个人的魅力，让我们看到一个领导者应有的风范，这个企业就是这样走到成功的。所以我们应该感谢他们，是他们为我们讲解了一门重要的课程，那就是自己的奋斗历程不是一蹴而就的，中间的磕磕绊绊，中间的心酸历程并不是我们嘴上的简单说说。我们真的还要学习，要奋斗，不能这样践踏自己的人生。就算现在的海尔，他们仍在不断的学习，不断的清醒，这是我感受最大的一点。我们真的也要保持清醒的头脑，认真的看好我们自己的现状，我们要对自己负责，才能为这个国家负责。而我现在的要求就是对自己负责，这个是我们的进步，也是我们国人的品质。学习是一种漫长的人生路，而我们重要的是把握好方向。
海尔并购整合 案例分析 海尔集团是在 １９８４年引进德 国利勃海尔电冰箱 生产技术成立的青 岛电冰箱总厂基础 上发展起来的集科研、生产，贸易及金 融各领域于一体的 综合性国家特大型 企业。在公司总裁张 瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通 过技术开发，精细化 管理、资本运营，兼 并控股及国际化等 手段，使一个亏空１ ４７万元的企业迅 速成长为１９９４ 年在全国５００强 中名列第１０７位，成为中国家电集团 中产品品种最多、规 格最全、技术最高、出口量最大的企业，１９９６年销售收 人达６２亿元，１９ ９７年实现销售收
入１０８亿元。目前 集团产品有电冰箱， 冰柜，空调，洗衣机，微波炉等１３个门 类，５００余个规格 品种，批量出口到欧 美、日本等发达国家 和地区。１９９６年 出口创汇达５７０ ０万美元。集团内年 销售收入过亿元的 企业有１１个，员工 １３０００人。从 １９９１年起海尔 就在实施资产扩张 战略，先后兼并了原 青岛空调器厂、冰柜 厂、武汉希岛、红星 电器公司等１０多 家大中型企业，盘活 存量资产达１５亿 元之多，集团资产已 从１０年前的几千 万元膨胀至３９亿 元，成为中国第一家 家电特大型企业。 １９９７年３月１３日，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。１９９７年９月海尔与拥有资产近
１７亿的大型企业集团西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。 １９９７年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。至此，海尔１３年来兼并国内企业１６家，组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。在这１６家中，海尔认为对红星电器的兼并是最成功的一次，因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱，只是用自己的品牌和管理等无形资产入股，在短时间内就使红星扭亏为赢并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。顺德海尔则是海尔按照市场经济原则操作较为规范的一次并购，虽然其中当地政府的作用不小，但不像红星是由青岛市政府直接划归海尔的。海尔大多数的并购都没有跨行业（白色家电业），但杭州海尔电器有限公司的成立标志着海尔并购的脚步越迈越大，这次并购无疑具有里程碑的意义。鉴于以上三次并购的重要性，我们将主要介绍这三个案例。 整体兼并一一一红星电器公司 一、背景 １９９１年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的青岛海尔集团公司，１９９３年９月更名为海尔集团，产品以制冷设备为主。１９９３年７月集团与意大利梅洛尼设计股份育限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。１９９４年集团实现销售收入２５．６５亿元，利润２．１亿元，生产洗衣机７１．３万台，１９９５年５月海尔洗衣机“玛格丽特”被评为１９９５年中国市场十大畅销洗衣机。青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有３５００多名员工，年产洗衣机达７０万台，年销售收入５亿多元。但从１９９５年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达１４３．６５％，资不抵债１．６亿元，前景堪忧。为了盘活国有资产和３５００多名职工的生计，１９９５年７月４日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易，其成败扣人心弦。 二、并购目的
海尔集团并购案例分析 海尔集团是在１９８４年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空１４７万元的企业迅速成长为１９９４年在全国５００强中名列第１０７位，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业，１９９６年销售收人达６２亿元，１９９７年实现销售收入１０８亿元。目前集团产品有电冰箱，冰柜，空调，洗衣机，微波炉等１３个门类，５００余个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。１９９６年出口创汇达５７００万美元。集团内年销售收入过亿元的企业有１１个，员工１３０００人。从１９９１年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等１０多家大中型企业，盘活存量资产达１５亿元之多，集团资产已从１０年前的几千万元膨胀至３９亿元，成为中国第一家家电特大型企业。 １９９７年３月１３日，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。１９９７年９月海尔与拥有资产近１７亿的大型企业集团西湖电子共同出资，在杭州经济技开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。 １９９７年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。至此，海尔１３年来兼并国内企业１６家，组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。在这１６家中，海尔认为对红星电器的兼并是最成功的一次，因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱，只是用自己的品牌和管理等无形资产入股，在短时间内就使红星扭亏为赢并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。顺德海尔则是海尔按照市场经济原则操作较为规范的一次并购，虽然其中当地政府的作用不小，但不像红星是由青岛市政府直接划归海尔的。海尔大多数的并购都没有跨行业（白色家电业），但杭州海尔电器有限公司的成立标志着海尔并购的脚步越迈越大，这次并购无疑具有里程碑的意义。鉴于以上三次并购的重要性，在这次调研中较多地关注了这三次并购，在下面的报告中将主要介绍这三个案例。整体兼并一一一红星电器公司 一、背景 １９９１年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的琴岛海尔集团公司，１９９３年９月更名为海尔集团，产品以制冷设备为主。１９９３年７月集团与意大利梅洛尼设计股份育限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。１９９４年集团实现销售收入２５．６５亿元，利润２．１亿元，生产洗衣机７１．３万台，１９９５年５月海尔洗衣机“玛格丽特”被评为１９９５年中国市场十大畅销洗衣机。青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有３５００多名员工，年产洗衣机达７０万台，年销售收入５亿多元。但从１９９５年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达１４３．６５％，资不抵债１．６亿元，前景堪忧。为了盘活国有资产和３５００多名职工的生计，１９９５年７月４日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易，其成败扣人心弦。二、并购目的 中国家用洗衣机行业快速发展始于７０年代未，１９９５年总产量达到约９５０万台。一般而言，家用洗衣机可分为单桶、双桶半自动洗衣机及全自动洗衣机，而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型，１９９５年时大多数厂商已不再生产。双桶半自动较全自动便宜，是当时中国市场的主流，而滚筒在欧洲较为普遍，但在亚洲以波轮更为常见。对于当时总容量达９００多万台的洗衣机市场，海尔７０多万台显然只是一个不大数目。而且海尔洗衣机当时以滚筒为主，产品系列比较单一，要想扩大自己的市场份额，它必须扩大生产能力，提高产品线的长度。红星作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都应是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔正是以管理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。市政府的出面使得这一并购进行的十分的顺利，而且由于是由市政府将红星整体划归海尔，不需海尔出资，这大大降低了并购成本，这恐怕也是海尔认为红星并购案例是它所进行的最成功的并购的原因之一。通过这一并购，