制定绩效改进计划,流程
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篇一：绩效改进计划的实施流程与要点
绩效改进计划的实施流程与要点
绩效改进计划又称个人发展计划（Individual Development Plan，IDP），是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。很多人认为，绩效评估是绩效管理最为重要的环节，但实际上绩效改进计划要重要得多。究其原因，主要在于绩效评估仅仅是从反光镜中往后看，而绩效改进计划是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。由于绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩效，因此制定与实施绩效改进计划是绩效评估结果最重要的用途，也是成功实施绩效管理的关键。
一、制定绩效改进计划的流程
1.回顾绩效考评的结果
每个人都有被他人认可的需要，当一个人做出成就时，他希望得到其他人的承认。所以，首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点加以肯定，从而对员工起到积极的激励作用。然而，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指
出其有待改进的地方，因此，接下来可以指出员工的绩效中存在的一些不足之处，或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面。主管和员工可以就绩效评估表格中的内容逐项进行沟通，在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见后再开始着手制定绩效改进计划。
2.找出有待发展的项目
有待发展的项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方，可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改善和提高的。一般来说，在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，所以应该有所选择。而且，人的精力有限，也只能对有限的内容进行改善和提高。3.确定发展的具体措施
将某种待发展的项目从目前水平提升到期望水平可以采取多种形式。许多人一想到绩效改进的方法就会想到送员工参加培训，其实，除了培训之外，我们还可以通过许多方法提升员工的绩效，而且其中大部分方法并不需要公司进行额外的经费方面的投入，这些方法包括：征求他人的反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等等。
4.列出发展所需的资源
“工欲善其事，必先利其器”，要落实绩效改进计划，必须要有
必要的资源支持。这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬件设备的配备等等。在这方面，主管人员一定要统筹安排，提供帮助，尽量为员工绩效的改进创造良好的内外环境。
5.明确项目的评估期限
工作的能力、方法、习惯等方面的提高是一项长期的任务，须在一个较长时间段中才能得到准确评估。员工需要一个宽松、稳定的环境，不应增加太多的管制。因此，如果评估周期过短，有可能造成员工的逆反心理，这样不但分散了员工的精力，影响工作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使得评估效果适得其反。所以建议将评估周期设定为半年到一年，这样安排也可以与企业半年或年终总结相衔结。
6.签订正式的改进计划
当人们亲身参与了某项决策的制定过程并做出了公开的表态，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部的力量作用下也不会轻易改变。因此，在制定绩效改进计划的过程中，让员工参与计划的制定，并且签订非常正规的绩效改进契约，也就是让员工感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了很强的公开承诺的，这样他们就会倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效改进计划。如果员工的计划只是口头确定，没有进行正式签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。
二、实施绩效改进计划的要点
1.保持持续的沟通
员工和主管通过沟通共同制定了绩效改进计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的计划实施过程就会完全顺利，主管就可以高枕无忧，等待收获成功的果实了。在绩效改进计划实施的过程中，员工与主管人员还必须进行持续的沟通。一方面计划有可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现，这时就需要对计划进行调整，使之更加适应内外环境变化的需要；另一方面，员工在计划时可能会遇到各种各样、层出不穷的困难，员工不希望自己在改进的过程中处于孤立无援的状态，他们希望自己处于困境时能够得到主管的帮助，持续的沟通有助于问题及时得到解决。
2.注意正强化的运用
绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加发生的频率，或者减少或消除不期望出现的行为，因此可以运用正强化的方法来进行绩效改进。正强化是指给予一种愉快的刺激，促使某种行为
反复出现。按照行为强化原理，人们会根据对行为后果的判断来决定是否采取某个行为，而且人们可以从过去的行为结果中得到学习。所以在绩效改进的过程中要及时鼓励员工已经取得的进步。任何行为改善都是逐步的过程，当员工行为开始有所改善时，应该及时给予认可和称赞，以激励员工取得更大的进步。
3.适当采取处罚措施
在实施绩效改进的过程中，如果不是因为外在的因素如工作任务繁重、没有得到应有的资源保证等，而是因为员工个人主观因素对工作改进不积极不主动，主管采取帮助措施仍然不能奏效时，主管应考虑采取一些必要的处罚措施，如职务调整、取消奖金等。但处罚只是手段不是目的，最终还是期望通过这种方式促进员工改进绩效，所以在采取处罚措施时要注意几个问题：一是采取处罚措施之前要事先与员工沟通，让员工了解为什么要采取处罚措施、所要采取的措施是怎
样的以及在怎样的情况下自己将要被处罚；二是所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由轻渐重，不要过于严苛；三是采取措施之后要注意监控和评估处罚后的结果。
篇二：绩效改进计划
XXXXXX公司
期末签字：被考核人直接上级HR专员
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篇三：绩效计划制定的十个步骤
绩效计划制定的十个步骤
一、绩效计划的准备
（一）信息准备
绩效计划是管理者和被管理者双向多次沟通的结果，为了增加绩效计划沟通的效率，事先必须准备好相应的信息，一些必要的信息包括：组织的发展战略规划、组织的年度经营计划、业务单元
的工作目标和工作计划、员工所处团队工作目标和工作计划、员工个人的职责描述、员工上一绩效期间的绩效评估结果等。这些信息主要归为三类：
1关于组织的信息。员工的绩效计划与部门、组织的绩效计划应协调一致
员工、部门的绩效计划支持组织的绩效计划，因此各个部门的员工都应充分了解组织的发展战略及经营目标。那种认为只有高层管理者才需要知晓组织发展战略和经营目标的看法是错误的，企业应该使发展战略和经营目标向所有员工进行宣贯，保证所有员工都清楚组织的发展战略和经营目标，只有这样，员工才能理解个人的绩效目标以及绩效标准，才能保证个人的工作保持正确的方向。
2关于团队的信息、团队的目标是根据组织的目标分解而来的不仅业务部门的绩效目标与组织的绩效目标紧密联系，对于支持部门，其工作目标也与组织的经营目标紧密联系。例如组织的年度经营目标是：
人力资源部作为一个业务支持性部门，在上述的整体经营目标之下，将自己部门的工作目标设定为：
应将部门的信息充分向员工进行宣贯，以使员工了解部门的工作目标及工作重点。
3.关于个人的信息
关于被评估对象的个人信息主要有两个方面的内容，一个是工作
岗位职责描述的信息，二是上一考核期间的考核结果。工作岗位职责描述中，通常规定了该岗位的主要工作职责，从工作职责为出发点设定工作目标可以保证个人的工作目标和岗位的要求联系起来。员工在每个绩效期间的工作目标经常是连续的或有关联的，因此在制定本绩效期间绩效目标或工作标准时应回顾上一绩效期间的工作目标和评估结果。另外，在上一绩效期间内存在的问题和有待进一步改进的方面在本次绩效计划中也应当得到体现。（二）沟通准备
采用什么样的方式对绩效计划的内容进行沟通需要考虑企业文化以及工作氛围、员工的性格特点，以及需要达成的工作目标的特点。如果希望借绩效计划的机会向员工做一次动员，可以召
上讨论工作目标的问题，有助于小组成员内部之间的工作协调配合，及早发现并解决小组成员合作中可能出现的问题。
1.如果第一次使用绩效管理的方法，那么在第一次绩效计划沟通时必须让员工了解：
（1）绩效管理的主要目的是什么？
（2）绩效管理对组织、对部门、对个人有什么好处？
（3）采取的宗旨和方法是什么样的？
（4）绩效管理的流程是怎样的？
而且员工需要知道在绩效计划会议中的一些信息：
（1）绩效计划会议上要完成的工作是什么？
（2）管理人员需要向员工提供什么信息？
（3）员工自己需要提供什么信息？
（4）在绩效计划会议上需要作出的决策和达成的结果是什么？（5）需要员工作出什么样的准备？
2.绩效计划的沟通
沟通阶段是整个绩效计划阶段的重要环节，在这个阶段，管理者和被管理者经过充分沟通，对员工在本次绩效期间的绩效目标和工作标准达成共识。
选择沟通环境、创造良好的沟通气氛
管理者和员工应该确定一个专门的时间用于绩效计划的沟通，在这个时间阶段，双方都应该放下其他工作专心致志的做好这件事情。
在沟通的时候不能有其他事情打扰，最好不要接听电话。在很多情况下，意外的打扰会使谈话思路中断，这样会严重影响沟通效果。
沟通的气氛尽可能宽松，不能给人太大的压力。
在沟通时，管理者应坚持以下几个基本原则
平等原则。管理者和员工是平等关系，绩效沟通的目的是达成共识，促进绩效目标的实现。因此管理者和被管理者在平等的前提下才能充分沟通，才能保证绩效计划的落实。
员工积极参与原则。一般而言，员工是最了解自己所从事工作的人，员工本人是从事该工作领域的专家，因此在制定绩效目标和标准时应更多的发挥员工的主动性，更多的听取员工的意见和建
议。
帮助辅导，资源支持的原则。工作目标的实现或多或少需要一定的资源支持，在绩效沟通过程中，很多情况下下属对工作目标的实现没有信心的主要原因是认为资源不足。一种情况是资源支持比较充分，关键是下属的信心问题；还有一种情况，的确是员工缺乏顺利完成目标所需的各种资源。管理者应迅速辨别到底是哪一种情况并作出正确处理。如果是下属的信心问题，管理者应从事实出发，从过去成功案例出发，逐步增强下属的信心，使下属对绩效目标的实现发自心里的作出承诺。如果绩效目标的实现的确受到资源的制约，管理者应为下属创造良好的条件，给予
决定资源的配置，则应向上一级反映情况，争取得到相应的资源支持。
二、沟通的过程
绩效计划的制定是一个双向沟通的过程，有时不是一次就能达成绩效计划的，因此要经过多次的沟通讨论后才能达成绩效契约。一般情况下，绩效沟通有如下几步。
A. 回顾有关的信息。在绩效计划沟通开始的时候，管理者应该说明组织、部门的绩效目标以及完成绩效目标对部门、对组织的意义等相关信息；除此之外，员工的岗位职责以及上一考核期间的绩效考核结果等相关信息也要向员工进行说明。
B. 确定本期的关键业绩考核指标、考核标准以及各个指标的权重。在绩效考核基础比较好的企业，一般有部门或岗位绩效考核
指标数据库，管理者根据部门下一考核期间工作重点以及组织目标等情况，综合确定各个岗位的关键业绩考核指标。关于评价标准，一般应该定期修订，以便反映最新的工作状况。
C. 确定各个考核指标的绩效目标或者工作标准。对于数量化的考核指标，确定下一考核期的绩效目标，对于定性指标，明确该项工作应该达到的标准。
D. 确定管理者应该提供的资源支持。任何工作的完成都需要一定的资源支持。管理者应明确对下属的资源支持，免除下属的后顾之忧。
E. 结束沟通。有时一次绩效沟通可能达不成绩效共识，一般情况下，管理者不能保证能否提供资源支持，这时管理者需要请示他的上级领导。这种情况下，员工应重新评估绩效目标能否实现，申请提供的资源支持是不是必须的，上级领导也应进一步决策是降低工作绩效目标还是给下属必要的资源支持。经过若干次充分沟通后，绩效计划必然是多方都会满意的。
三、绩效计划的审定和确认
经过多次沟通后，管理者和员工在以下几个方面达成了共识。（1）员工在本绩效期的工作职责是什么，工作重点是什么？（2）员工在本考核期关键业绩指标有哪些，各个指标的权重是多少？
（3）对应各个考核指标的评价标准是什么？
（4）各个考核指标的绩效目标或工作标准是什么？
（5）员工在完成绩效目标的过程中会遇到哪些问题和障碍，管理者会提供哪些帮助和支持。
（6）员工、部门和组织的工作目标以及相互之间的支持制约关系。
达成上述的共识后，形成了绩效计划文档，该文档中包括主要关键业绩指标、各个指标的绩效目标或工作标准，各个指标的权重，各个指标的评分标准等。经过双方认可的绩效计划要管理人员和员工在该文档上签字确认。
绩效考核改进计划 在绩效管理考核的过程中，明确了绩效管理的目的是通过梳理管理方式、方法等问题，铺设管理者与员工合作的途径，帮助员工和企业改进绩效。通过考核和调查发现，尽管大多数人在对绩效管理、绩效考核的认识都有提高，但在实际行动中按照绩效管理的要求去做的管理者却很少。绩效考核结束后，绩效管理就像上级交办的临时任务一样，已经告一段落，束之高阁了。帮助员工和企业改进绩效也成了一句口号，不能付诸实施。 因此我们根据考核结果和本公司实际情况制定了绩效改进计划。 绩效改进计划是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，为实现这一目的我们制定了绩效改进计划。 绩效改进的形式多种多样，但其过程大致上可以分为以下几个步骤：首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；其次，针对存在的问题，制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效的实施，如个性化的培训等；再次，在下一阶段的绩效辅导过程中，落实实施已经制定的
绩效改进方案，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。 实际工作中，通过以下措施，切实帮助各级主管制定对员工的绩效改进方案。 一、广泛开展培训工作，将培训重点放在各级主管人员之上。 在绩效管理推动的过程中，各级主管和员工普遍反映对绩效管理四个阶段的相互关系不了解，以致影响了绩效管理工作的推动。对待绩效考核结果的应用也是这样，各级主管对绩效结果的应用知之甚少，对绩效改进的操作过程较为模糊，因此无法将结果应用到实际工作中去，使得绩效管理停留在了表面。 有鉴于此，需要广泛开展培训，着重是对各级主管的培训。培训内容包括绩效管理的基础知识、流程和应用技巧等方面。培训的目的是澄清各级主管对绩效管理的错误及模糊认识——绩效管理并不是给其增加额外工作量，只是为了管理工作更好；绩效管理不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是地去发现、评价员工的业绩和能力，进而有针对性地帮助员工提高；平时虽然需要投入大量的时间和精力在绩效辅导和沟通上，但它却能防患于未然，给企业带来长远效益。通过培训，首先提高各级主管的对绩效改进等内容的认识。
如何制定合理的绩效考核计划 绩效考核的结果是企业一系列重大管理决策的依据来源，绩效考核的过程是企业激励和培养人才的重要手段。这是爱汇网小编整理的如何制定合理的绩效考核计划，希望你能从中得到感悟! 如何制定合理的绩效考核计划 制定员工的绩效计划，第一要学会通过工作分析的各种方法，梳理各员工职位的主要职责。 对职位的关键工作内容和应该完成的主要工作成果，职位工作职责的界定是设定关键绩效指标、制定员工绩效计划的基础。职位职责界定完，就可以开始从职责中提炼关键绩效指标。 第二，因为不同的公司战略及业务计划、流程、部门职责、职位工作职责的要求有不同，需要制定者根据公司的这些情况为评估者制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。 各级经理根据直接下级的关键职责，并且结合本部门与下级的关键工作职责，通过跟下属沟通来确定关键绩效指标。关键绩效指标的数量通常控制在4-8个，经证实这个数量是应用最为广泛的。 第三，在不同的公司，因为内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，并不是所有职位都是可以用量化的关键绩效指标来衡量的，例如职能的支持部门是公司的基层员工。 制定蜇一定要考虑到如何对关键绩效指标进行重要补充和完善。当然，与关键绩效指标选择遵循同样的原则，侧重不易衡量、过程性的绩效成果领域。想了解更多关于绩效方面的文章请点击：企业新的绩效考核实施存在的误区
其中比较重要的一点，作为关键绩效指标的补充，不要和关键绩效指标内容重复，并且由于关键绩效指标相对于工作目标完成效果评价，其客观性会更强，对绩效的衡量也会更精确，可以用关键绩效指标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，再通过工作目标设定来完成业绩评估。 第四，权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对业务的控制和影响等因素的分析，确定关键绩效指标、工作目标设定及各项指标在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重。对高层管理人员，绩效计划中只有关键绩效体系建立的指标，不设工作目标完成效果。 而相对于管理职能部门，例如人力资源部、财务部、总经理办公室等这些部门，通常要设计工作目标绩效评估。 因为各个公司的部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的配置需要要视公司职能设置的不同来根据具体情况而确定。 绩效计划中的所折纸的指标值是主要是用来衡量被评估者的工作是否达到公司期望的预期标准，是确保战略绩效管理体系的公平客观性关键环节。 绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项内容而设立，它都需要评估者和被评估者双方共同商定之后来确定。这样可以避免因为评估者没有考虑到被评估者的实际情况，从而使被评估者而心生不满! 人力资源在确定指标值的过程中，最重要的一点就是一点要注意公平地为各职位设定指标，对于那些相同类型的职位，一点要避免相类似的职位的指标值在相同情况下评估的标准却不一样。对相类似的职位，其指标值不同可以根据自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生不同，但是不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异。在评估的过程中公平对于被评估者来说尤为重要。
第一篇绩效考核改进计划 《2015绩效考核工作计划》 第1绩效考核工作计划 第一步搭建考核体系计划用时3个月5月——7月。 研发部员工按照工作类型可分为项目工作和非项目工作两类，即我们通常所说的项目组和工程组工作。两类工作考核方式稍有不同。 a)推广实行研发项目管理和工作日志管理。通过项目管理实现工作任务分解，明确项目工作任务责任人、完成时间、质量标准等。同时，结合工作日志管理实现员工工作记录，确保员工工作过程、结果公开、透明，实现考核数据记录真实、全面，进而实现考核量化。计划用时2个月；5月——6月。 b)单独承担项目工作的员工考核按照项目管理考核方式，采用项目经理评价。单独承担非项目工作的员工考核以部门经理评价为主，综合周边绩效评价。交叉承担项目工作和非项目工作的员工考核以部门经理评价为主，参照项目经理评价及周边绩效评价。
c)考核周期之初，员工制定个人绩效计划，包括项目工作计划和非项目工作计划。项目工作计划来源于各个项目工作任务的分解，以项目考核为主。非项目工作计划来源于工程组日常工作任务，非项目工作考核将以量化的考核指标为主，行政人事部将深入了解各岗位非项目各项工作特点，提取关键绩效考核指标，明确各指标考核责任人、数据来源、考核标准等。计划用时2个月5月——6月。 d)行政人事部负责协助研发部建立和推广项目管理和工作日志管理，通过项目计划，实现对研发资源合理分配。对项目任务进行分解，使项目任务明确到人。对项目过程实施监控，使研发工作透明。同时，注重管理过程中上级对工作任务及时跟踪，员工对工作任务及时反馈，形成上下级之间沟通、反馈机制和习惯。计划用时2个月6月——7月。 第二步正式实施考核计划用时3个月8月——10月。 用制度明确考核体系，让考核和员工绩效工资挂钩。 a)制定研发部门绩效考核制度，明确考核流程及约束激励机制。计划用时1个月8月。 b)制度培训、推行及各种疑问、冲突、申诉等问题处理。计划用时2个月；9月——10月。
绩效改进计划表 一、评估期间绩效未符合工作标准之具体事实： 二、针对上述具体事实拟定辅导项目/改善目标： （需详细说明工作内容，实施日期及完成日期，以便追踪辅导）
员工签名日期三、改进成果评估及后续措施： （改进计划实施期间后之具体评估及应采取之后续措施） 主管总经理 填表说明： 1、本表应由主管以上人员填写完成，后与被评估者面谈。 2、本表正本存入员工资料档案中。
1 训练与指导 目标1：了解员工表现不良的现象及原因 目标2：掌握运用“训练四步骤”进行员工培训的方法 目标3：掌握正式与非正式指导执行的技巧和要点 7.1员工表现不良的原因 7.2训练 7.2.1训练的影响 7.2.2最好的学习方法 7.2.3训练四步骤 7.3卓越的指导艺术 7.3.1最佳和最差的指导者 7.3.2指导的方法 7.3.3正式指导的过程 7.3.4执行指导的五个重点
1.1员工表现不良的原因 不会做——培训不足 情绪不佳或不想做 不能做——身体状况 不公平地被处分。 我们希望督导者成为联结员工和管理部门的纽带，通过他们来提高产量，改善产品质量和服务，并鼓舞员工们的工作士气。 为了实现上述目标，许多督导者承担起了教练的任务——指导团队获胜的教练、口头指导的教练、一切有关个人发展和职业发展的教练。 虽然面临的挑战十分巨大，但是督导者如果能够适应形势、懂得如何为取得更佳的成效进行指导，他们对于所在公司的价值是不可估量的。 1.2训练 1.2.1训练的影响 如果你想让下属们有很高的工作绩效，想顺利地通过下属们完成工作，你就必须成为教练。充当教练的角色，不断地在工作当中训练你的下属们。 良好的教育训练可以： 提升个人作业能力。 明确各人角色的扮演及其互动关系。 培养团队合作的默契。 构建并巩固企业文化与伦理。 宣达经营者经营理念，达成共荣共享，永续经营的目标。 1.2.2最好的学习方法 听过就忘记，
工作绩效改进计划 员工绩效改进计划是指根据员工有待发展提高方面所制订的一定有关工作能力和工作绩效提高的系统计划。员工绩效改进计划通常是在主管的帮助下，由员工自己来制订，并与主管共同讨论，就员工当前水平、工作成果和存在的问题、工作改进计划、绩效目标要求和具体实施方法等内容达成一致。员工绩效改进计划的核心是绩效提高，所以员工绩效改进计划一般没有持续性，即一个员工经过两或三个周期的绩效改进计划仍没有工作进展或工作进展无法满足工作绩效要求，则企业一般会考虑轮岗或更换员工。这也是主管帮助员工制订绩效改进计划和职业生涯两项工作的不同。 一、绩效改进计划一般按照以下程序：1. 寻找绩效差距绩效差距的表象是员工绩效水平无法达到企业的要求，其深层次的原因为，存在着某种因素使得员工无法按要求完成绩效。寻找绩效差距可以根据工作要求和员工实际工作结果对比确定。例如：某员工工作要求为每月6 号上交报表，实际绩效为每月最早8 日才可以上交报表。绩效差距为：报表上交无法按时完成，延后时间大于2 日。 2.分析原因员工绩效无法达到要求，应该从员工、主管及环境三方面寻找原因。员工角度：可能存在能力无法达到任职要求、员工沟通能力欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不愿按时完成等主观因素两方面；主管角度：可能存在督导不及时，未及时发现问题并帮助员工改正等因素。环境角度：可能存在数据无法准时提供、报表
汇总周期过短、数据提供准确性差引起校验期较长等原因。可能引起员工绩效差距的原因一般包括：员工方面：不知如何做；不知如何做好；不知什么最重要；不知做成什么样；不想做；还有其它事情要做；做了也没什么用等。主管方面：不知做了有什么用；不知如何帮助员工；是否帮助过员工；是否未肯定员工的成绩；是否未提醒员工的过失等。 3.决定是否改进并不是所有的绩效差距都要纳入员工绩效改进计划之中。一般来说，通过员工努力确定可以达到绩效改进的工作才会纳入到绩效改进计划之中，也就是因为员工因素造成的或者虽不是员工造成，但通过员工改变工作方法可以改进工作的内容才会纳入绩效改进。 4.找出可能的方法绩效改进的方法应该由主管和员工一同完成，可采用头脑风暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。 5.制订改进计划首先要确定改进目标。目标的选取应该由主管和员工共同完成，以员工为中心，主管要提出明确要求；其次，要对可能的方法进行筛选，选取双方认可的方法，方法一旦确定，主管要确保给予员工足够的资源支持；第三，要把改进计划分解为若干步骤，并明确每一步骤的时间和工作效果要求；最后，形成一份书面的绩效改进计划。 6.绩效改进的实施、检查和新的计划绩效改进计划一旦制定，主管和员工应该共同确保计划的实施，员工应该按计划计真完成每项工作，并做好记录，主管则应给予员工适当的支持，并定时检查计划执行，发现问题，及时与员工调整计划。
绩效计划制定的十个步骤 一、绩效计划的准备 （一）信息准备 绩效计划是管理者和被管理者双向多次沟通的结果，为了增加绩效计划沟通的效率，事先必须准备好相应的信息，一些必要的信息包括：组织的发展战略规划、组织的年度经营计划、业务单元的工作目标和工作计划、员工所处团队工作目标和工作计划、员工个人的职责描述、员工上一绩效期间的绩效评估结果等。这些信息主要归为三类： 1关于组织的信息。员工的绩效计划与部门、组织的绩效计划应协调一致 员工、部门的绩效计划支持组织的绩效计划，因此各个部门的员工都应充分了解组织的发展战略及经营目标。那种认为只有高层管理者才需要知晓组织发展战略和经营目标的看法是错误的，企业应该使发展战略和经营目标向所有员工进行宣贯，保证所有员工都清楚组织的发展战略和经营目标，只有这样，员工才能理解个人的绩效目标以及绩效标准，才能保证个人的工作保持正确的方向。 2关于团队的信息、团队的目标是根据组织的目标分解而来的 不仅业务部门的绩效目标与组织的绩效目标紧密联系，对于支持部门，其工作目标也与组织的经营目标紧密联系。例如组织的年度经营目标是： 人力资源部作为一个业务支持性部门，在上述的整体经营目标之下，将自己部门的工作目标设定为： 应将部门的信息充分向员工进行宣贯，以使员工了解部门的工作目标及工作重点。 3.关于个人的信息 关于被评估对象的个人信息主要有两个方面的内容，一个是工作岗位职责描述的信息，二是上一考核期间的考核结果。工作岗位职责描述中，通常规定了该岗位的主要工作职责，从工作职责为出发点设定工作目标可以保证个人的工作目标和岗位的要求联系起来。员工在每个绩效期间的工作目标经常是连续的或有关联的，因此在制定本绩效期间绩效目标或工作标准时应回顾上一绩效期间的工作目标和评估结果。另外，在上一绩效期间内存在的问题和有待进一步改进的方面在本次绩效计划中也应当得到体现。 （二）沟通准备 采用什么样的方式对绩效计划的内容进行沟通需要考虑企业文化以及工作氛围、员工的性格特点，以及需要达成的工作目标的特点。如果希望借绩效计划的机会向员工做一次动员，可以召
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2、在绩效改进期间，指导人应指导绩效改进人员制定 绩效改进期间工作计划，并就绩效改进期间工作进行充分的 指导和帮助； 3、在绩效改进期间，所属部门经理需对本部门绩效改 进人员的绩效改进情况进行深入了解，并为员工提供指导和 帮助。 五、绩效改进措施： 能在其所属四级机构进行绩效改进，具体安排由机构上 报；3、分公司部门绩效改进人员由人力资源部统一安排并 通知。 六、绩效改进结果及其处理： （1）绩效改进结果分为“合格”、“有待改进”和“不 合格”；（2）三个月绩效改进结束后，通过e-hR系统进行绩 效改进期间绩效评价与审批。若绩效改进评价结果为“合格”，可以考 虑回原岗位工作；若绩效改进评价结果为“有待改进” 或者“不合格”，视为调整工作岗位后仍不能胜任工作，公 司有权依据《劳动合同法》解除劳动合同。 绩效改进沟通表-机构 绩效改进沟通表-分公司 篇二：个人绩效改进计划规范模板 绩效改进计划
Making a comprehensive plan from the target requirements and content, and carrying out activities to complete a certain item, are the guarantee of smooth implementation. 20xx年员工绩效改进工 作计划正式版
20xx年员工绩效改进工作计划正式版 下载提示：此计划资料适用于对某个事项从目标要求、工作内容、方式方法及工作步骤等做出全面、具体而又明确安排的计划类文书，目的为完成某事项而进行的活动而制定，是能否顺利和成功实施的重要保障和依据。文档可以直接使用，也可根据实际需要修订后使用。 绩效改进计划是绩效管理中的一部分，它是企业员工提高绩效的一个过程。绩效改进计划就是采取一系列具体行动来改进下属的绩效，主要包括改进什么、谁来改进、何时改进等基本问题。只有把绩效改进计划落到实处，不走过场、形式，才能充分激发员工的工作热情，员工进步了，公司才会有更大的发展，绩效管理工作才会有成功的保障。 一、在制定绩效改进计划前，首先要找出绩效的差距 在具体的工作中，要求部门主管要有
依据和事实，对比制定的工作目标和实际达到的效果差距。要让员工心服口服，确实有愿望改进。 二、找出绩效不好的原因 原因有主观的原因和客观的原因，主观原因就是对工作缺乏兴趣和动力。客观的原因员工的知识和能力不足以及外部环境的影响等。具体从以下几个方面分析： 1、员工的态度： 因为员工的态度问题影响绩效的产出，就要与员工进行充分的沟通，找到态度差的原因，如何改善? 2、员工的技能： 员工的工作方法、沟通技巧影响绩效的产出。采取什么样的方法弥补?
精心整理绩效计划的制定全过程 完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等内容。绩效计划是绩效管理的初始环节。很多企业和经理人由于忽视了绩效计划的重要性，从而为绩效管理走向失败埋下了伏笔。实际上，绩效管理走向成功的第一步关键就是：绩效计划！ 成功的绩效管理是从绩效计划开始的。每一年的年初，经理人都应该把工作重点放在绩效计划的制 骤： i 第二步，诠释企业的发展目标 绩效管理是为企业战略服务的，那么绩效计划也应该来自于战略。经理人和员工都应该了解企业的战略，了解企业发展的具体目标。因为，绩效计划实际上就是来源于企业发展目标的层层分解。同时，企业领导诠释企业发展目标还可以增强员工的主人翁意识，增强员工的主动精神。员工对企业发展目标了解越多，那么就越容易认同企业的发展目标。通过企业发展目标的层层分解，最终就
能够形成各个岗位的绩效计划与目标。 第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标 部门目标来自于企业战略目标的分解。不但企业的发展目标可以分解到生产、销售等业务性部门，而且对于财务、人力资源等业务辅助性部门，其工作目标也与整个企业发展目标紧密相连。 经理人要善于根据企业的发展目标分解出本部门的目标。有了部门目标，才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标。 对岗 所谓ＳＭＡＲＴ原则，实际上就是有效制定绩效计划的五个标准。Ｓ是Specific，就是绩效计划必须具体、明确；Ｍ是Measureable，即绩效计划必须是可衡量的；Ａ是Actionable，绩效计划必须是可执行的；Ｒ代表Real，即绩效计划必须是员工能力的真实反映，是可以实现的；Ｔ是TimeBound，绩效计划必须要有时间限制。 经理人审核员工的绩效计划，可以发现员工的真实心理，可以根据每个员工的具体情况对症下药。
Clear objectives, matters, methods and record progress, so as to make planning direction consistent, action coordinated and orderly. 姓名：___________________ 单位：___________________ 时间：___________________ 个人绩效改进计划
编号：FS-DY-80549 个人绩效改进计划 估要同员工的生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。评估过程中要体现公正、公平、公开，能真实地反映员工的工作实绩，同时应尽量地避免绩效评估的负面影响。评估之后，对被评估人进行评估意见的反馈是很重要的，因为进行绩效评估的一个主要目的就是：改进绩效。所以，主管和员工应合力安排绩效改进计划。 一、选取待改进方面的原则 1、重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实?也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点;也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。 2、从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。
3、从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较有成就感，也有助于再继续其他方面的改进。 4、以所花的时间、精力和金钱而言，选择最合适的方面进行改进。 二、绩效改进的四个要点 绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。为了使改变能实现，必须符合四个要点： 1、意愿。员工自己想改变的愿望。 2、知识和技术。员工必须知道要做什么，并知道应如何去做。 3、气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。 4、奖励。如果员工知道行为改变后会获得奖赏，那么他较易去改变行为。奖励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金，或其他福利;精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。
绩效计划制定十步骤 作者：佚名来源：新人资 中人网年度巨献—— “2009中国人力资源发展论坛” ?2009年1月7日北京站 ?2009年1月8日上海站 ?2009年1月9日深圳站 ?——数十位cho及管理学者同台论道 ?——探讨2009年人力资源热点话题 ? ?——分享人力资源管理理念和实践 第壹步，全员绩效基础理念培训 绩效管理要想真正走向成功，真正为企业战略的实现提供保障，那么就必须让每个员工均理解且接受绩效管理。实际上，绩效管理应该是每个员工均应该渴求的管理举措。很多企业，经理人或者员工抵触甚至对抗绩效管理，实际上是他们没有
正确认识绩效管理，当然也不乏绩效管理的推行者也把绩效管理给搞错了。绩效管理的真谛不于于考核，而于于改善行为，最终提升绩效。通过正确的绩效管理，能够改善提升员工的绩效，能够帮助员工更好的发展自我，更好的胜任工作。 通过全员绩效管理理念的培训，员工就能够积极主动地参和绩效管理活动。让每个员工均认识到，参和绩效管理这是每个员工的权利，也是每个员工的基本义务。这样就为绩效计划的有效制定奠定了坚实的基础。 第二步，诠释企业的发展目标 绩效管理是为企业战略服务的，那么绩效计划也应该来自于战略。经理人和员工均应该了解企业的战略，了解企业发展的具体目标。因为，绩效计划实际上就是来源于企业发展目标的层层分解。 同时，企业领导诠释企业发展目标仍能够增强员工的主人翁意识，增强员工的主动精神。员工对企业发展目标了解越多，那么就越容易认同企业的发展目标。通过企业发展目标的层层分解，最终就能够形成各个岗位的绩效计划和目标。 第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标
P ERFORMANCE I MPROVEMENT P LAN 绩效改进计划 Employee name: __________________________________________________ 员工姓名: Position title: __________________________________________________ 职位: Department: __________________________________________________ 部门: Supervisor name: __________________________________________________ 主管姓名 Position title: __________________________________________________ 主管职位 Start date of Plan: __________________________________________________ 计划开始时间 P P A A R R T T I I 第第一一部部分分 (To be completed prior to the discussion with the employee) (在与员工讨论前应完成)
a)Please attach a copy of the employee’s JD. 请附上员工岗位职责。 b)Please attach a copy of the last Year Review Form and/or quarter of year review Form 请附近期员工年度和季度考核表。 c)Based on the objectives not met (as Review Form) and core competency gaps identified (from employee’s JD Form), please complete the following section基于考核目标不符（由绩效考核表确定）以及个人能力差距各异（根据员工岗位职责），请完成以下部分List objectives that have not been achieved： 列出尚未达成的目标： 1.……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 2.……………………………………………………………………………………………………................................................. .............................. 3.……………………………………………………………………………………………………................................................. .............................. 4.……………………………………………………………………………………………………................................................. .............................. List competency & Skill gaps and provide a rating , rationale for the same 列出需改进的个人能力或绩效表现，并提供评分和评分理由
工作绩效改进计划范文 篇一：个人绩效改进计划规范模板 绩效改进计划 先生/女士： 在20年月日至20年月日的考评周期中，你的绩效结果未能达到任职岗位的要求。根据公司绩效管理相关规定，并基于你能正确认识到工作表现中存在的不足及有改进的愿望，经公司批准，给予你绩效及行为改进的机会。有关改进计划内容如下：一、绩效表现中存在的不足： 二、原因分析与改进举措： 三、绩效改进计划 1、绩效改进期：个月，自月年日止。 行调整或解除与你的劳动关系。
员工本人签字：日期：20___年___月___日直接上级签字：日期：20___年___月___日人力资源签字：日期：20___年___月___日 1 篇二：关于绩效考核存在的问题与改进措施 关于绩效考核存在的问题与改进措施 从9月的绩效情况看，主要在具体操作上和个别考核指标上存在部分问题： 一、关于绩效考核的具体操作问题 阐述； 标的考核分数没有按相应考核指标的达成率进行评分； 导致办公室无法核实工作完成情况。 1）增加人事上的第三方监督，在绩效考核表上则体现为增加“人事评分”和“最后核定分数”两项，通过“人事评分”对考核情况进
行监督、核实考核成绩并给出评分；“最后核定分数”即员工最终核定的绩效考核分数，它由“自评分“、”上级评分“和“人事评分”三项加权平均取得； 2）要求各被考核人员及各部门负责人，再给出“自评分”和“上级评分”的同时，须在“考核情况说明”一栏上阐述员工个人对应项目的工作表现概况，分数评定依据； 3）对于硬性指标的考核，每月由财务部核定数据后给到各部门，部门依据硬性指标的达成率核算相应项目的评分，人事经理在评分时，进行再次核对； 4）对于涉及各类报告、明细清单的考核项目，部门在提交绩效考核表时，须同时提供相应的支持文件作为相关项目的评分依据。 5）为提高被考核人员工作的工作积极性，做到有奖有罚，更好地实现绩效考核的目的，在硬性指标的考核项目上，不再设定上限分数，在员工超额完成考核指标的情况下，允许对应项目的实际考核分数超过设定的标准分数，具体评分根据指标的完成率进行核算。 二、关于具体绩效考核指标的问题
绩效计划的制定全过程 The pony was revised in January 2021
绩效计划的制定全过程 完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等内容。绩效计划是绩效管理的初始环节。很多企业和经理人由于忽视了绩效计划的重要性，从而为绩效管理走向失败埋下了伏笔。实际上，绩效管理走向成功的第一步关键就是：绩效计划！ 成功的绩效管理是从绩效计划开始的。每一年的年初，经理人都应该把工作重点放在绩效计划的制定上。绩效计划做得是否到位，是否有效，可以说决定了绩效管理的成败！那么，究竟应该如何制定有效的绩效计划呢？ 制定有效的绩效计划，应该严格的遵守一定的步骤，总结来说，绩效计划的制定全过程共分十大步骤： 第一步，全员绩效基础理念培训 绩效管理要想真正走向成功，真正为企业战略的实现提供保障，那么就必须让每个员工都理解并接受绩效管理。实际上，绩效管理应该是每个员工都应该渴求的管理举措。很多企业，经理人或者员工抵触甚至对抗绩效管理，实际上是他们没有正确认识绩效管理，当然也不乏绩效管理的推行者也把绩效管理给搞错了。绩效管理的真谛不在于考核，而在
于改善行为，最终提升绩效。通过正确的绩效管理，能够改善提升员工的绩效，能够帮助员工更好的发展自我，更好的胜任工作。 通过全员绩效管理理念的培训，员工就能够积极主动地参与绩效管理活动。让每个员工都认识到，参与绩效管理这是每个员工的权利，也是每个员工的基本义务。这样就为绩效计划的有效制定奠定了坚实的基础。 第二步，诠释企业的发展目标 绩效管理是为企业战略服务的，那么绩效计划也应该来自于战略。经理人和员工都应该了解企业的战略，了解企业发展的具体目标。因为，绩效计划实际上就是来源于企业发展目标的层层分解。 同时，企业领导诠释企业发展目标还可以增强员工的主人翁意识，增强员工的主动精神。员工对企业发展目标了解越多，那么就越容易认同企业的发展目标。通过企业发展目标的层层分解，最终就能够形成各个岗位的绩效计划与目标。 第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标
绩效计划的制定全过程共分十大步骤 完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等内容。绩效计划是绩效管理的初始环节。很多企业和经理人由于忽视了绩效计划的重要性，从而为绩效管理走向失败埋下了伏笔。实际上，绩效管理走向成功的第一步关键就是：绩效计划！ 成功的绩效管理是从绩效计划开始的。每一年的年初，经理人都应该把工作重点放在绩效计划的制定上。绩效计划做得是否到位，是否有效，可以说决定了绩效管理的成败！那么，究竟应该如何制定有效的绩效计划呢？ 制定有效的绩效计划，应该严格的遵守一定的步骤，总结来说，绩效计划的制定全过程共分十大步骤： 第一步，全员绩效基础理念培训 绩效管理要想真正走向成功，真正为企业战略的实现提供保障，那么就必须让每个员工都理解并接受绩效管理。实际上，绩效管理应该是每个员工都应该渴求的管理举措。很多企业，经理人或者员工抵触甚至对抗绩效管理，实际上是他们没有正确认识绩效管理，当然也不乏绩效管理的推行者也把绩效管理给搞错了。绩效管理的真谛不在于考核，而在于改善行为，最终提升绩效。通过正确的绩效管理，能够改善提升员工的绩效，能够帮助员工更好的发展自我，更好的胜任工作。 通过全员绩效管理理念的培训，员工就能够积极主动地参与绩效管理活动。让每个员工都认识到，参与绩效管理这是每个员工的权利，也是每个员工的基本义务。这样就为绩效计划的有效制定奠定了坚实的基础。 第二步，诠释企业的发展目标 绩效管理是为企业战略服务的，那么绩效计划也应该来自于战略。经理人和员工都应该了解企业的战略，了解企业发展的具体目标。因为，绩效计划实际上就是来源于企业发展目标的层层分解。 同时，企业领导诠释企业发展目标还可以增强员工的主人翁意识，增强员工的主动精神。员工对企业发展目标了解越多，那么就越容易认同企业的发展目标。通过企业发展目标的层层分解，最终就能够形成各个岗位的绩效计划与目标。 第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标 部门目标来自于企业战略目标的分解。不但企业的发展目标可以分解到生产、销售等业务性部门，而且对于财务、人力资源等业务辅助性部门，其工作目标也与整个企业发展目标紧密相连。
绩效改进计划书 提示：在填写计划书前请认真仔细阅读以下填写指导说明 1、当员工表现不佳被部门列入留岗查看人员时，部门经理通过与员工建立绩效改进计划书来提高和改进员工绩效表现。 2、绩效改进计划时间间期为3个月。考核结果将会直接影响员公司对员工的处理意见。 3、各级人员工作职责划分 部门主管 与员工沟通对员工进行整体业绩评价，指出绩效不佳项并对其进行原因分析和说明。（此处经部门主管和被评估人签字确认后生效） 与员工共同制定绩效改进计划，并明确改进的效果/目标值。其中，改进计划要根据绩效不佳项来制定，如需进行培训相关培训计划时间安排需要在评估间期以内。（此处经部门主管和被评估人签字确认后生效） 审查绩效改进计划的完成情况，并对绩效改进期间的表现是否合格给出最终的评估结果员工 对于绩效改进执行计划表中第一二部分所列示的内容签字确认。 定期与部门经理进行沟通，及时反馈信息。 事业部总经理 对最终的考评结果及处理意见进行审批 4、其他 员工个人记录第一部分和第二部分的内容，由双方签字确认生效；部门经理记录第三部分内容，并将其提供给行政人事部作为后续流程的支持文档。 绩效计划书一式两份，一份留存部门、一份留存人力资源部存档。在绩效改进计划期结束后由部门统一交送行政人事部。
员工信息 员工姓名: 部门/车间: 班组：入职时间： 年终绩效排名: 年终绩效等级: 直接主管：部门经理: 评估间期: 年月日——年月日 绩效不佳表现描述 (业绩不佳的具体说明): 绩效不佳原因分析（根据绩效不佳原因，进行详细的阐述和说明） □专业技术： □个人兴趣： □工作回报： □教育培训： □内部沟通： □工作价值： □其他： 被评估人签字：部门经理签字：
制定绩效计划的六大步骤 如何把员工绩效与经营效益结合起来？制定绩效计划的六大步骤1．制定员工绩效计划的内容 员工绩效计划及绩效评估表的主要内容如下： 1）被评估者信息：职位基本信息、工号、员工姓名、薪酬等级、薪酬结构、绩效与薪酬的对接关系等内容。 2）员工绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标（KPI）与工作目标设定（GS）两大部分，全面衡量被评估者的工作成果。 3）权重：列出按绩效计划及评估内容划分的指标权重，体现员工工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度，KPI跟GS的权重合计100%。 4）目标值的设定：实践中，很多企业采用对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的绩效评估则主要按照工作目标设定中制定的评估标准来开展。 5）指标的评分标准：绩效评估表中的KPI和GS单项指标的计分规则。 6）绩效评估周期：根据员工所处的组织层级和工作性质的不同，员工绩效计划及绩效评估表可以按照月度、季度、年度为周期来实施绩效评估。 2．制定员工绩效计划的步骤 步骤一：梳理职位职责 通过工作分析的各种方法，梳理职位的主要职责。对职位的关键工作内容与应完成的主要工作成果，职位工作职责界定是设定关键绩效指标，制定员工绩效计划的基础。职位职责界定完毕后，就可以开始从职责中提俩关键绩效指标。 步骤二：提炼关键绩效指标（KPI） 根据公司的战略及业务计划、流程、部门职责、职位工作职责的要求，为被评估者制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。提炼关键绩效指标由各级经理根据直接下级的关键职责，结合本部门与下级的关键工作职责，跟下属沟通确定关键绩效指标。最佳实践表明：关键绩效指标的数量通常控制在4~8个。 步骤三：工作目标设定（GS） 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化的关键
制定绩效改进计划,流程 ：绩效改进制定流程计划绩效计划的制定流程绩效计划表绩效改进计划怎么写 篇一：绩效改进计划的实施流程与要点 绩效改进计划的实施流程与要点 绩效改进计划又称个人发展计划（Individual Development Plan，IDP），是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。很多人认为，绩效评估是绩效管理最为重要的环节，但实际上绩效改进计划要重要得多。究其原因，主要在于绩效评估仅仅是从反光镜中往后看，而绩效改进计划是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。由于绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩效，因此制定与实施绩效改进计划是绩效评估结果最重要的用途，也是成功实施绩效管理的关键。 一、制定绩效改进计划的流程 1.回顾绩效考评的结果 每个人都有被他人认可的需要，当一个人做出成就时，他希望得到其他人的承认。所以，首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点加以肯定，从而对员工起到积极的激励作用。然而，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指
出其有待改进的地方，因此，接下来可以指出员工的绩效中存在的一些不足之处，或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面。主管和员工可以就绩效评估表格中的内容逐项进行沟通，在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见后再开始着手制定绩效改进计划。 2.找出有待发展的项目 有待发展的项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方，可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改善和提高的。一般来说，在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，所以应该有所选择。而且，人的精力有限，也只能对有限的内容进行改善和提高。3.确定发展的具体措施 将某种待发展的项目从目前水平提升到期望水平可以采取多种形式。许多人一想到绩效改进的方法就会想到送员工参加培训，其实，除了培训之外，我们还可以通过许多方法提升员工的绩效，而且其中大部分方法并不需要公司进行额外的经费方面的投入，这些方法包括：征求他人的反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等等。 4.列出发展所需的资源 “工欲善其事，必先利其器”，要落实绩效改进计划，必须要有
绩效计划的制定全过程 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
绩效计划的制定全过程 完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等内容。绩效计划是绩效管理的初始环节。很多企业和经理人由于忽视了绩效计划的重要性，从而为绩效管理走向失败埋下了伏笔。实际上，绩效管理走向成功的第一步关键就是：绩效计划！ 成功的绩效管理是从绩效计划开始的。每一年的年初，经理人都应该把工作重点放在绩效计划的制定上。绩效计划做得是否到位，是否有效，可以说决定了绩效管理的成败！那么，究竟应该如何制定有效的绩效计划呢？ 制定有效的绩效计划，应该严格的遵守一定的步骤，总结来说，绩效计划的制定全过程共分十大步骤： 第一步，全员绩效基础理念培训 i绩效管理要想真正走向成功，真正为企业战略的实现提供保障，那么就必须让每个员工都理解并接受绩效管理。实际上，绩效管理应该是每个员工都应该渴求的管理举措。很多企业，经理人或者员工抵触甚至对抗绩效管理，实际上是他们没有正确认识绩效管理，当然也不乏绩效管理的推行者也把绩效管理给搞错了。绩效管理的真谛不在于考核，而在于改善行为，最终提升绩效。通过正确的绩效管理，能够改善提升员工的绩效，能够帮助员工更好的发展自我，更好的胜任工作。 通过全员绩效管理理念的培训，员工就能够积极主动地参与绩效管理活动。让每个员工都认识到，参与绩效管理这是每个员工的权利，也是每个员工的基本义务。这样就为绩效计划的有效制定奠定了坚实的基础。 第二步，诠释企业的发展目标 绩效管理是为企业战略服务的，那么绩效计划也应该来自于战略。经理人和员工都应该了解企业的战略，了解企业发展的具体目标。因为，绩效计划实际上就是来源于企业发展目标的层层分解。 同时，企业领导诠释企业发展目标还可以增强员工的主人翁意识，增强员工的主动精神。员工对企业发展目标了解越多，那么就越容易认同企业的发展目标。通过企业发展目标的层层分解，最终就能够形成各个岗位的绩效计划与目标。 第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标 部门目标来自于企业战略目标的分解。不但企业的发展目标可以分解到生产、销售等业务性部门，而且对于财务、人力资源等业务辅助性部门，其工作目标也与整个企业发展目标紧密相连。 经理人要善于根据企业的发展目标分解出本部门的目标。有了部门目标，才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标。 第四步，员工为自己制定绩效计划草案 在设定绩效计划之前，员工应该对本岗位的工作描述进行回顾，重新思考职位存在的目的和主要工作职责。经理人可以根据岗位的实际变化调整工作职责。制定绩效计划，员工首先要非常清晰自己所在岗位的工作职责。
HR必读之绩效改进计划 绩效改进计划又称个人发展计划（Individual Development Plan，IDP），是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。很多人认为，绩效评估是绩效管理最为重要的环节，但实际上绩效改进计划要重要得多。究其原因，主要在于绩效评估仅仅是从反光镜中往后看，而绩效改进计划是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。由于绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩效，因此制定与实施绩效改进计划是绩效评估结果最重要的用途，也是成功实施绩效管理的关键。 一、制定绩效改进计划的基本原则 在制定绩效改进计划之前，主管和员工应该对一些问题达成共识，把握住五个基本原则： 1.平等性原则：主管和员工在制定绩效改进计划时是一种相对平等的关系，他们共同为了员工业绩的提升和业务单元的成功而制定计划。 2.主动性原则：我们有理由相信员工是真正最了解自己所从事工作的人，因此在制定绩效改进计划时应该更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见。 3.指导性原则：主管影响员工的领域主要是从根据组织和业务单元的目标出发并结合员工个人实际，给员工绩效的改进提出中肯的建议，实施辅导，并提供必要的资源和支持。 4.“SMART”原则：绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性，其制定的原则也要符合“SMART”原则，即做到具体的、可衡量的、可达到的、现实的和有时限的。 5.发展性原则：绩效改进计划的目标着眼于未来，所以在制定与实施计划时要有长远的、战略性的眼光，把员工个人的发展与企业的发展紧密结合起来。 二、制定绩效改进计划的准备工作 1.选择合适的时间 选择什么样的时间制定绩效改进计划是非常关键的，不合适的时间会影响制定计划的效果。要选择主管和员工双方都有空闲，能够全身心地投入到制定计划中去的时间，这段时