模块5对总包管理的认识以及总包配合、协调、管理、服务方案第一节对总承包管理的认识 (2)
第二节总承包总体管理思路 (4)
第三节总承包管理制度 (6)
第四节与发包人、监理及设计单位的配合 (15)
第五节分包招标管理措施 (18)
模块5 对总包管理的认识以及总包配合、协调、管理、服
务方案
第一节对总承包管理的认识
1.总承包管理范围、界面及责任
1.1.总承包管理范围
总承包管理范围包括总承包施工项目和总承包管理项目。具体内容如表1.1
表1.1：总承包管理范围
根据招标文件要求，施工总承包全面负责本工程的质量控制、进度控制、投资管理、计划管理、安全管理、信息管理、合同管理、施工现场平面管理、制度管理等。具体详见表1.2。
表1.2：总承包管理、协调职责一览表
科研楼（计算科学及应用研究能力建设二期）建设项目设计标准高，工期紧，工程总承包管理协调难度大，需要施工总承包充分发挥整体优势、超前管理，措施到位，对本项目涉及到的施工重点、难点进行精心策划，方能保证工程的有条不紊地进行。本工程的总包管理的重点主要体现在以下几个方面：
2.1.外幕墙、精装修施工、机电专业系统安装的协调配合。
2.2.多系统复杂机电专业的深化设计协调管理。
2.3.机电系统联动调试的组织与协调管理。
2.4.弱电系统安装调试协调管理。
2.5.施工场区平面动态布置与管理。
第二节总承包总体管理思路
在认真研究、分析本工程的特点、难点、重点的基础上，我们对本工程总承包总体管理思路如下：
组建经验丰富的施工组织机构，明确工程管理目标，制定八大工作方案，抓住三个重要环节和两项设计，采用现代工程管理模式，打好五个阶段战役，确保总工期的实现。”
1.组建经验丰富的施工组织机构
本工程具有质量要求高、工期紧，管理目标要求高的特点。在有限的工期内优质、安全、按期完成本工程，需要有高标准且经验丰富的的管理团队来实施和管理本工程。
2.明确工程管理目标
2.1.质量管理目标
本工程质量等级：合格
本工程质量奖项：获得“北京市结构长城杯”金奖及“北京市建筑（竣工）长城杯”金奖。承包人的现场管理按“北京市建设工程施工现场管理办法”的规定执行，并取得“北京市文明安全样板工地”称号。
按国家施工质量验收规范标准进行验收，一次验收合格，工程质量竣工验收确保一次性通过。
2.2.工期管理目标
总工期644日历天，计划2015年11月20日开工，2017年08月25日工程竣工。
2.3.安全、文明、消防保卫管理目标
杜绝死亡、重伤事故，杜绝重大交通事故、重大火灾事故、重大治安事件，月轻伤率控制在3‰以下，建设“花园式”工地，遵循ISO14001：全过程实现“绿色施工”。
2.4.造价控制目标
严格控制各项成本支出，杜绝决策失误和各项浪费，优质高效地完成工程的建设，保证业主的预期投资效益。
3.制定八大工作方案
施工总承包管理将围绕八大工作方案展开：1）施工场地管理工作方案；2）施工进度管理工作方案；3）质量管理工作方案；4）档案管理工作方案；5）施工进度计划、统计管理工作方案6）计量管理工作方案；7）安全保卫工作方案；8）信息化管理工作方案。
4.抓住三个重要环节
4.1.质量控制环节
作为本工程的施工总承包单位，我们将充分认识到工程特点难点，把握各项工作，坚持技术质量先行的原则，建立完善的、针对本工程特点的质量保证体系和质量控制方案，方能为工程的顺利进行，达到预期的质量目标创造条件。
4.2.施工进度控制环节
本工程施工项目多，工程量大、机电安装量大、技术要求高，是最制约工期的项目，作为施工总承包需要纵观全局，统筹进行总体进度计划的规划和管理，
保证各项工程的适时插入和按时完成，方能保证本工程按时完成和移交。
4.3.弱电系统安装调试环节
本工程弱电系统包括综合安防系统、建筑设备监控系统、通信、计算机网络及综合布线系统、有线电视子系统、多媒体会议室子系统等，其接口界面多，集成难度大。因此，抓好弱电系统的安装及综合调试工作十分重要。
5.抓好两项设计
施工设计工作将以下两项作为设计工作重点：
本工程机电管线的综合深化设计；
不同施工阶段现场的总平面布置规划。
6.采用现代工程管理模式
6.1.工程管理模式
建立完善的管理体系，以“阶段性目标”和“经济手段”推进项目的进程。
6.2.工程质量管理体系
工程质量管理体系内容包括：政府质量监督、社会监理、施工质量自检，并实行工程质量终身责任制。
7.打好五个阶段战役
本工程将分五个阶段战役进行攻坚。（见“阶段工期目标”）
在本工程中总承包部将与参施的各个分包单位签订“工期阶段任务目标责任书”，以实现工期阶段目标的方式，保证实现工期总目标。
第三节总承包管理制度
1.总承包技术管理
1.1.图纸会审管理
工程施工图纸下发后由总工牵头，立即组织项目技术人员，专家顾问组，项目管理人员对图纸从技术合理性、可操作性、图纸内容前后一致性等各个方面进行审查，及时总结图纸中容易出现歧义的部分，提交业主与设计进行明确。
1.2.设计变更与工程洽商管理
设计变更由总包统一接收并及时下发至分包商，并对其是否共同按照变更的要求调整等工作进行评议处理。同时各家分包商的工程洽商以及在深化图中所反映的设计变更，亦需由总包汇总、审核后上报，工程师批准后由总包统一下发通知各参施单位。工程变更管理过程中，总包负责对变更实施跟踪核查，合理控制分包商因设计变更引起的成本增加。
1.3.技术交底管理
总包建立四级交底制度，即项目总工程师向项目全体人员进行施工组织设计
的交底，方案编制人员向现场施工管理人员进行专项方案的交底；现场施工管理人员向分工施工负责人交底；分包施工负责人向施工操作人员交底，并由现场责任工程师监督。在技术交底的过程中，各级负责人会根据各自的交底对象突出技术的侧重点并不断细化，保证技术交底的传达准确无误，具备可操作性。
技术交底必须以书面形式进行，填写交底记录，审核人、交底人及接受交底人应履行交接签字手续。
1.4.施工组织设计（方案）管理
施工组织设计、技术方案遵照监理工作规程进行报审，经审批同意后方可执行。落实执行采用交底会、书面形式。施工组织设计、方案、技术交底将统一安排专人管理，总包将制定《施工组织设计、施工方案施行管理办法》，对所有施工组织设计加盖“受控”“有效”图章，遇到与原来施工方案不同时，总包将及时督促分包商制订、修改或补充方案，并履行审核、审批程序。建立施工方案调整变更索引表，明确变更的有关内容、章节、变更人、日期以及批准单号并有备注说明。
1.5.试验管理
现场检验、试验管理工作由总包统一组织，按施工区域与专业划分，各区域、各专业分包商负责其自身的所有施工试验及进场原材料的复试，总包技术部、机电部相关专业工程师或物资设备部的材料工程师对所有试验和材料复试进行见
证监督。
1.6.技术资料管理
1）总包严格按照北京市建委、质量安全监督站、北京市城市档案馆的规定以及国标系列工程质量验收标准的要求进行。结合本工程的特点，拟配合业主及顾问在工程伊始，就各类工程技术资料的格式、报批、签字和归档等流程进行细致梳理，建立程序性工作制度。
2）根据合同规定和管理范围的要求，总包在施工技术资料的协调管理中负责汇总整理各个分包单位编制的全部施工技术资料。从工程施工准备阶段开始，总包即进行竣工资料和竣工图组织协调管理体系的建设；在和各家分包商充分协商的基础上，统一竣工资料的格式和形式，明确竣工资料和竣工图的技术标准和要求，明确各个分包商资料管理责任制度和责任人。建立项目经理部技术资料管理职责，明确管理办法和奖惩条例。
1.7.科技创新管理
1）总包建立科技创新及四新应用实施领导小组，建立以项目经理为组长，总工程师为副组长，技术部、质量部、机电部相关人员为成员的新技术推广应用领导小组，其主要职责是负责新技术推广应用和新技术研究开发的项目立项，方案制定、技术措施、控制计划、技术总结等工作的协调和指导。技术部由专人负责科技创新工作，编制科技创新计划，并督促实施，并组织进行阶段性总结。
2）制订详细应用计划，加强实施过程管理
A.在新技术推广应用工作中，结合工程的施工总体计划和实际施工进度，将
总体目标具体化，对每一单体项目进行明确分工，指定负责人和负责小组，制定实施方案，经总工程师审批后，有计划、有步骤的推进。
B.在工程实施过程中，将新技术应用工作与项目法施工管理和质量管理紧密结合，对重要的、复杂的分项工程制定详细的施工方案和作业指导书，加强现场的施工指导和检查，及时预防和纠正施工中发生的有关问题。坚持实施样板引路。
C.根据工程特点,参照建设部公布的建筑业十项新技术，拟定新技术推广应用计划。在推广应用过程中，应根据工程的设计概况随时调整推广计划，及时收集书面材料及各种影像资料。
2.总承包质量管理
2.1.质量教育制度
为了保证参施单位所有人员树立正确的质量意识，加强质量责任，我公司在入场后开始一系列的质量教育活动。质量教育具体内容与安排如表3.1。
表3.1：质量教育活动表
各项（工序）开工前，由项目专业责任师，根据专项施工方案和技术交底及现行的国家规范、标准要求，组织人、机、料进行样板分项（工序）施工，并由配属队伍填写分项（工序）样板记录，总承包质量部复检后，报监理、业主验收合格后，组织全面施工。
2.3.质量资料管理
总承包方设专职资料管理员，负责过程验收档案资料及内部检查资料收集、整理、标识、编目、归档。总承包资料管理员，将依据政府有关文件和项目质量
计划的要求指导各分包完成技术资料的管理工作，并定期检查各分包商技术资料完成情况。
3.总承包施工计划、统计管理
3.1.施工计划管理
1）施工总进度控制计划
施工总进度控制计划依据与业主签订的施工合同，以整个工程项目为对象，综合考虑各方面的情况，对施工全过程做出的战略性部署。总进度控制计划明确施工总工期，确定主要施工阶段（如主体结构、外幕墙结构、设备安装、装修装饰及工程验收等）的开始及结束时间，确定各单项工程或分部分项工程的施工顺序及相互衔接的关系。通过计算，确定关键工序线路，明确工程主攻方向。总进度控制计划必须报业主或监理审批后实施。
本项目施工总进度控制计划采用横道图和网络图共同表达。在工程初始阶段，总进度控制计划宜粗不宜细，项目工序表达到单位工程及重点部位，工程进展中根据实际情况适时调整。
2）年、季、月施工计划
年季月施工计划在施工全过程中属阶段性和保证性计划，月保季、季保年、年保总体，在计划期内起到目标指导施工作用。年季月施工计划经项目经理签批，报业主或监理核批后，下发贯彻执行。
年季计划施工进度要与总体进度计划同步，施工计划中要包括对主要工程形象进度的描述、分阶段形象目标（逐月施工目标分解）和相应的各种资源配备计划（如实物工程量、劳动力、主要材料、施工机械、技术方案、图纸需求等），表现形式为横道图（年度计划可增加网络图）。
月度施工计划执行两月滚动计划，即当月为执行计划，次月为准备计划，能够更好地体现计划编制的全局性。月度施工计划中要包括对主要工程形象进度的描述、计划完成实物工程量的表达和相应的各种资源配备计划（如实物工程量、劳动力、主要材料、施工机械、技术方案、图纸需求等），表现形式为横道图。
年季月施工计划编制报送时间要求：年度施工计划在当年的12月20日前报下一年度计划；季度施工计划在季前月份25日前报送；月度施工计划在每月25日前报下月计划。
3）周、日施工作业计划
周施工作业计划执行两周滚动计划。内容包括：各分部分项工程的形象进度，附以横道图表达和文字说明。于周前编制完成，由项目生产经理签发。日施工作业计划在基础、结构施工期间采用，具体以统计日报形式体现。
4）计划的执行与控制
建立健全施工计划的管理系统，从编制到审批再到计划的执行控制要确保上下统一。总承包设统计员，各施工单位要设具体负责人员，并按照总包的要求及时、准确地上报各阶段施工计划，总承包负责对其进行审批和汇总。
在施工目标确立后，总包组织进行计划动员，明确各单位的施工任务和工作，层层分解目标到施工队到责任人。施工过程中建立例会制度，不断总结施工计划完成情况和存在不足，对制约计划完成的因素和情况通过会议形式督促解决，不断提高和完善计划编制工作。
总承包对某一计划期限内的施工目标列出清单，明确项目形象进度目标、完成时间、质量要求及奖励标准，并形成正式文件下发分包执行。对表现突出的予以表彰，对于不按期完成的进行处罚，对施工严重滞后的要给予通报批评。
在施工计划实施过程中，计划人员要准确掌握施工进度情况，定期进行工程进度分析。通过工程进度分析，总结经验，暴露问题，找出原因，制订措施，确保施工进度的顺利进行。
3.2.施工统计管理
1）每日施工进度统计日报（日报）
在工程土方开挖、基础及主体结构施工期间，采取工程进度每日一报的方式。日报中详尽说明上一日施工作业完成情况。除对上一日施工作业进行描述外，对当日的施工作业也要进行部署，要着重施工部位、计划完成工程量的体现。
2）每周施工统计报告（周报）
周报与周计划相结合一并上报，周报中要重点体现上一周的施工动态。编制周报的重点要与周计划对应分析，对未完成的项目着重分析，提出措施。
3）旬、月施工统计报告（旬报、月报）
月报与月计划相结合一并上报，月报中要重点体现上一月的施工动态。编制月报的重点要与月计划对应分析，对未完成的项目着重分析，提出措施。
在工程进入装修阶段时，工程进度全面展开，在月报、周报的同时，可增加旬报，要求同月报、周报，便于更加及时地了解施工动态。
4.总承包施工现场管理
4.1.在工程施工准备阶段，根据现场的实际情况，对各施工阶段编制相应阶段的总平面图，报请业主和监理审批。施工过程中，根据现场情况的变化，施工进度计划的调整，对各阶段的总平面图进行适当调整，并制定严格的总平面管理制度，要求各参施单位严格执行。
4.2.总承包部负责划分各单位的施工场地责任范围。各单位对责任区内施工道路、标志标识、临水临电、临时围挡等设施负有维护管理责任。
4.3.各单位在场区相临界面处设置临时围挡，并在临时围挡处立警示牌，提示有关违反规定的处罚办法。
4.4.现场道路两侧显著部位以及交叉、转向位置应设立交通警示、交通导向标牌，用以引导交通，标牌标示应醒目规范；在结构施工阶段大型车辆较多时，施工现场设交通疏导员，协调交通指挥，统一负责车辆调度、引流。
4.5.各施工单位应保证施工现场公共道路的畅通，排水系统处于良好的使用
状态；大件材料或大型设备到场，需提前三天书面通知总承包工程部，工程部根据各施工单位的工程进展情况，对场区的交通运输做出统一部署后书面回复作业单位。作业尽量安排在夜间，减少对公共道路的影响。
4.6.总承包部负责供电、供水总接口的规划管理，由总承包商务部指定专人，会同各单位此项工作的负责人，进行水电的计量管理，每月统计一次，由总承包部汇总形成报表。
5.总承包成品保护管理
总包要求各分包建立自己的成品保护小组，将分包成品保护纳入到总包统一管理中，由施工经理与机电经理对其进行协调管理；单独施工区域成品保护由其相应施工单位负责，完成施工后向下一施工单位移交作业面并办理移交手续，总包监督协调管理；多工种区域同时作业由各施工单位联合进行成品保护，总包监督协调管理，谁损坏谁负责，完成施工的施工单位向其它施工单位移交成品保护，总包监督协调管理；最后一道工序完成后，分包单位向总包单位成品保护机构移交，区域封闭上锁，未经批准不得入内。在成品保护管理过程中，各分包商之间成品保护责任范围的划分为管理的核心问题。
本工程成品保护需遵循如下六个原则：
成品保护预控原则、现场材料设备保护原则、成保交接原则、结构施工阶段的成品保护原则、装修、机电施工阶段的成品保护原则、交叉作业看护原则。
6.总承包安全及文明施工管理
6.1.明确总包和分包的安全施工和文明施工管理责任如表3.2
表3.2：安全施工和文明施工管理责任表
1）凡进驻本工程的施工单位，在进场后十日内到总承包安保部登记备案。
2）各施工单位进入施工控制区后按所属人员比例在总承包安保部的指导下建立健全安全保卫组织，并设专职保卫人员。依据“谁施工，谁负责”的原则。
3）各施工单位进入施工控制区后十日内向总承包部安保部提交本单位施工期间安全保卫工作总体方案及具体措施，并将本单位从事专职保卫工作的人员及联系方式向总承包保卫部登记备案。
4）各施工单位所雇用的保安公司及保安员，用人单位向总承包安保部提供保安公司及保安员的基本情况，由总承包部安保部审查合格后方可雇用。
5）施工单位入场后十日内由本单位安保部门将所属施工人员的居民身份证、暂住证统一报总包安保部审核，经审查合格后由总承包部安保部统一核发“工程临时工作证”，作为施工人员出入施工区域的有效证件。
6）凡参加总承包部工程的所有施工单位人员，施工前必须接受总承包部保卫部组织的入场教育，内容包括：法制教育、安全教育、文明施工教育及本工程总承包部工程相关的各项规定。总包安保部本着“预防为主、防治结合”的原则，积极协调各个施工单位之间的关系。
6.3.消防管理制度
1）总承包部安保部依据《中华人民共和国消防法》、《北京市消防条例》、《北京市消防安全责任监督管理办法》对参加航站区工程建设的单位进行消防安全的检查、监督和指导。工作中贯彻“预防为主，防消结合”的工作方针，实行施工单位防火安全责任制。
2）施工单位结合本单位实际情况制定、落实消防安全管理方案及具体防范措施，报总承包部安保部备案。
3）施工单位建立三级形式的消防安全组织，施工单位应保证每个施工现场有明确的消防安全负责人和现场安全检查员。
4）总承包部安保部在消防监督检查工作中坚持“十项标准”，各施工单位严格按“十项标准”认真做好消防安全工作。
5）总包安保部与各施工单位鉴定《消防安全责任书》，检查、指导，监督各单位认真落实各项消防措施。
6）施工现场、办公区、生活区、库存区按有关规定配置相应种类、数量的消防器材，安装摆放在明显和便于取用的位置，定期检查，保证有效使用。
6.4.内保工作制度
1）总包安保部加强情报信息的搜集整理，坚持以书面形式将收集整理的信息动态及时向上级领导汇报，在安全保卫工作方面为上级领导制定决策当好参谋。施工单位应积极配合。
2）总包安保部协同有关部门做好本工程的安全保卫工作，并组建专门的安保人员队伍进场全天候24小时安全保卫及消防管控。
7.总承包物资设备采购管理
7.1.总承包对进场物资的管理由专人负责。各专业分包商应指定对口管理人员参与进场物资的管理工作。
7.2.各专业分包商提供设备、材料进场的总计划，并按月提供月度计划，使总承包能够统一协调与安排物资进场。
7.3.进场物资的流转程序：各种进场物资必须在10天前向总承包提出申请，具体写明进场物资的名称、数量、规格及所占场地面积，待总承包批复后再执行。
7.4.物资进场后，须24小时内及时疏散至地面,并存放到总承包指定的位置,避免阻碍运输通道,影响其他分包和承包人的施工。
7.5.各专业分包商应落实专人对进场物资予以保管，并注意对产品进行保护，防止失窃与损坏，尤其对小件贵重物资及易燃物品重点进行保管。
7.6.专业分包商应做好废弃物的处置工作，有责任每日做好落实清理工作，做到“工完料尽场地清”。废弃物与垃圾应按总承包的场布要求集中到指定地点统一处理。
7.7.现场存放物品期间，由总承包负责排专业警卫24小时巡查现场，负责材料物资的外围保卫
8.总承包计量支付管理
8.1.计量支付中的职责划分
1）管理总承包人的职责
按时向合同段承包管理人提出计量申请，填报《工程计量申请审批表》及本办法规定的计量支付各类附表。
提供工程计量过程中必须的工具、仪器、施工图纸及其他为计量工作所必须的方便条件，供监理工程师及业主进行验工计价。
按合同及管理办法的规定提供齐全有效的计量支付的证明及支持资料。
根据业主批复的《年月付款审批表》、《支付证书》到业主有关部门办理相
应的工程拨款手续。
2）合同段总承包人的职责
提出计量和支付报表格式，经业主和监理批准后，下发各施工单位。
接受各施工单位提出的计量申请，审签各单位提出的完成工程量报表。
汇总审签后的各单位完成工程量报表，编制《工程计量申请审批汇总表》并报监理审核。
提出统一的计量支付台帐格式，并负责整理汇总各单位计量支付台帐。
参与审查各施工单位提出的变更方案。
8.2.计量时需提交的资料
1）各分部分项工程的质检合格书、隐蔽工程检验合格书；
2）成品、半成品、设备及原材料出厂合格证，技术说明书；
3）各种试验检测资料及必要的材料试验资料；
4）分部、分项工程质量评定资料；
5）工程日志；
6）合同计量支付条款中规定的其他资料；
7）管理总承包人或监理工程师认为需要提供的各类报表；
8）支付时需提交的资料
按规定签认的《年月付款审批表》；
按规定签认的《支付证书》；
合同规定的其他支付凭证；
管理总承包人或监理工程师认为需要提供的其他资料；
8.3.计量支付的审批程序
9.总承包信息化管理
本工程将采用计算机与信息化手段进行本总承包施工管理。信息化建设过程将充分考虑全部工程施工过程管理的需要，在总承包统一管理、协调下，依托高等院校、科研院所、专业公司，建成一个全面、先进、安全、开放、实用的系统，提供各级管理人员一个辅助工作的手段，以全面提高总承包施工管理的水平，提高工作效率。
9.1.计算机与信息系统结构
本工程信息化管理系统主要包括硬件系统和软件平台两大部分。
1）硬件系统结构
本工程信息化系统硬件部分，是以总承包部为核心系统，连接和辐射各参建单位和监理单位，建设一个稳定的、畅通的网络环境和应用环境，满足建立硬件系统之上的信息化系统的各种应用需求。主要包括网络及服务器系统、视频监控系统、红外报警系统等，其核心是网络及服务器系统。
2）软件平台部分
总承包部将采用与重点院校及有关科研单位高合作开发的大型工程总承包
管理模式的信息管理平台系统。在该平台上，将集成资料管理软件和数据深度分析系统（Epims＆Explyzer）或PKPM网络资料管理系统，视频监控系统，同时整合各项业务管理系统，具备办公自动化功能。该系统平台将实现在统一的数据库、统一的用户管理下，进行协同办公的功能。
9.2.运行管理
总承包设置网络管理中心，负责各种应用系统、其它接入单位的局域网络的集成、管理，收集、整理、筛选各种信息，为决策机构提供决策依据，提供全面、安全的数据管理和备份服务，负责整个系统内和外部授权单位的用户管理，为授权用户提供接入服务和管理；负责项目虚拟网络（VPN）的规划和管理；为项目门户网站提供可公开的内容，为外部单位提供各种工作信息。
1）设专人负责整个系统网络的管理工作，对信息平台进行更新、维护和管理，负责整个系统的软硬件运行、维护和管理，监控各系统的运行状态，各部门和单位负责相应系统的使用和日常管理工作。
2）制定计算机与信息化管理责任制度，保证整个系统有序、高效的运行。
3）制定计算机与信息系统管理规范，规范整个系统的运行，使各种数据流发送、接受、系统接口、网络扩充、协议等保持一定的一致性和兼容性；
4）制定专门的计算机与信息管理安全制度，从软件、硬件和使用三方面来保证系统的安全；
5）紧密依托高等院校、科研院所、专业公司，对硬件系统、软件平台的应用进行评测，对其缺陷和不足的地方，及时提出修改要求和建议。
6）各部门、单位认真学习、熟练掌握整个系统的管理、使用。
第四节与发包人、监理及设计单位的配合
1.总承包对发包人的配合服务
在工程实施的整个过程中，总包项目经理部将牢固树立为业主服务、让业主满意的信念，站在工程全局的角度，全方位的为业主服务。以下发包人简称业主。
1.1.对工程项目实施过程的整体策划和建议
在工程开工后，我方将会以书面形式提出建议方案，内容包括业主方、设计方、监理方、分包方以及我方的主要工作内容、工作程序、工作原则和几方的工作关系，为业主理顺工程相关各方的责任关系，确定管理程序出谋划策。
为推动工程按照预期目标顺利进行，往往需要业主、设计、监理和相关各方
密切配合，本公司将提出施工配套计划，对业主、设计、监理以及分包各方的工作内容、进出场时间、配合事项等，提出明确要求，内容包括：
招投标计划及分包进场计划；图纸计划；方案编制计划；设备进场计划、材料供应计划；主要施工机械设备进退场计划；劳动力使用计划；施工用水、用电计划；施工重点、难点管理实施计划等。
业主关心的专业分包商的招投标模式、招标对象的选择、合约签订方式和承包模式的选择等问题，我方会在业主需要的前提下，提出几种对比和优化的建议方案，供业主决策参考。对业主选择的专业分包商，明确各自的承包范围是关键，我方同样会提出合理化建议，其目的是保证各专业衔接紧密，不会造成承包范围不清楚，产生漏项或重叠。
1.2.为业主服务，使业主从繁杂的事务中解脱出来
作为总承包商，本公司在总承包管理过程中，将通过良好的合作，确保施工过程全面履行承包合同，为业主建造一座符合设计要求，满足使用功能的建筑精品。为此，我公司将根据“三个服从”原则，落实“三制”，从多层次、多角度协调好总承包与业主的关系。
1.3.配合发包人做好对分包商的招标计划和进场计划
总承包商将协助业主，对招标文件中规定的由招标人约定分包工程，实施协调和管理，分包商就所承担的工程向总承包商负责，总承包商就所有的分包工程向业主负责。分包工程由总承包商协助业主组织招标，并由业主、总承包、和分包方签订三方合同，接受总承包商的协调和管理，总承包商协助并参与所有分包工程的招标工作。
1.4.配合发包人做好自采购材料、设备进场计划
大力协助业主进行材料、设备定货工作；根据本工程总控进度计划的要求，提前为业主提供的材料、设备，并列出加工定货时间表，并应业主的要求，及时推荐数种满足要求的材料、设备信息和建议，供业主考察、招标和选择，以利于业主进行相关后续工作，满足总控计划的要求。尤其是对于一些特殊材料设备的功能、技术性能指标、质量品质等方面将为业主提供咨询服务。
2.总承包与监理单位的协调配合
2.1.严格按照招标文件，为监理单位在施工现场，无偿提供良好的工作环境，为其顺利开展工作提供保障。
2.2.严格按照招标文件的规定，及时、全面的向监理公司上报施工组织设计、施工方案、施工进度计划、分包单位资质、进场物资报验等书面资料，使监理及时充分地了解掌握施工现场相关工作进展，对工程项目实施全面有效的监理。
2.3.积极组织工程参施相关各方参加监理例会，听取业主、监理、设计各方对工程施工的指导意见，认真落实监理例会对总承包方提出的合理要求，需要提交的书面资料时，及时按要求提交，确保监理工作的正常开展。
2.4.对监理在现场检查中，提出的口头或书面整改要求，及时按要求进行整改，并请监理复查，最大限度地缩短整改时间，为后续工作创造条件。
2.5.对监理在现场提出的问题，要及时进行整改，避免同类问题再次发生。
2.6.现场验收申请、审批资料的申报工作，要提前提交监理，为监理正常的验收和审批留有足够的时间。
2.7.积极教育员工，包括分包单位的所有参人员尊重监理人员，对监理提出的要求要积极响应，避免无视监理指示，乃至抵触现象的发生。
2.8.在施工全过程中，严格按照经业主、监理审批的施工组织设计进行施工，以严格的施工管理程序，达到工程所要求的各项技术、质量、经济指标。在施工班组“自检”和项目经理部的“专检”的基础上，服从监理公司的“三控”（质量、进度、成本）、“两管”（合同管理和资料管理）的监督，虚心认真接受和服从监理公司的验收和检查，并按照监理工程师提出的要求，予以整改，以减少工程监督过程中管理的难度。
2.9.对有见证取样要求的材料,现场取样送检时有监理或业主代表见证。变更用材时，事先应征请建筑师、监理意见，不同意者不进行变更。
3.总承包与设计单位的协调配合
3.1.深化设计配合措施
针对本工程工期紧、质量要求高、深化设计工作量较大的特点，总包项目经理部，在技术部下单独设置深化设计室，配备经验丰富的专业深化设计人员，负责统一组织本工程的深化设计，保证深化设计质量、进度。在配合过程中，我公司将以积极、主动、高效、和谐为原则，充分尊重业主、设计和监理单位的意见，真正实行工程的设计标准、档次、风格、功能等，最终达到业主、设计要求的工程效果和使用功能。
3.2.一旦我公司中标，将立即组织相关专业技术人员对施工图纸，再次进行详细的会审，提出施工图纸中存在的问题，并尽快提出四方施工图纸设计交底和会审，了解设计理念，解决制约工程实施的相关问题；
3.3.根据施工总进度计划提出施工图纸需求计划，以确保施工准备所需的施工图纸；
3.4.对工程实施中出现的与设计有关的问题，及时向设计方进行汇报，征求设计方的意见；
3.5.严格遵循设计图纸要求，在对设计意图理解不明时，及时与设计方沟通，以确保设计意图的实现；
3.6.负责审核专业分包商绘制的加工图、安装节点图等，并报送设计单位审批，未经设计单位审批的图纸不得使用；
3.7.机电协调：为理顺机电各专业间施工工序，总包将在设计提供的施工图纸的基础上，组织专人绘制综合管线协调图，此图纸将显示出电线管的所有管线及桥架，根据此份图纸，一方面我方将协调各专业管线的安装定位尺寸，另一方面对于管线较为集中的区域将绘剖面图，以协调各专业安装顺序。
3.8.严格执行设计图纸的要求，无设计图纸、设计变更或工程洽商，任何人
无权改动施工图纸。不按照施工图纸、设计变更或工程洽商施工，总承包将勒令其停止施工，并要求整改，还应追究其因返工而造成的各种经济损失和工期损失。
第五节分包招标管理措施
1.管理目的
总承包人通过对总体工程的分析和研究，从总体进度进化角度，本着为工程负责，为业主方提供决策参考并分担业主方管理压力的宗旨，对本工程相关专业工程提出招标计划及招标管理措施。
2.管理职责
2.1.结合工程总体情况及各专业工程特点向业主提出合理划分施工标段和施工界面的建议。
2.2.结合业主方专业工程招标意向，制定有针对性的专业工程招标计划。
2.3.配合业主方开展专业工程招标工作，负责编制专业工程招标文件、组织专业工程招标工作。
2.4.施工标段划分建议在：
1）从专业工程特点出发，根据各合同段划分界限以及各专业工程特点，以各专业前后秩序，按顺次流水，前后搭接的原则，划分施工标段。
2）施工标段的划分，尽量做到同一专业工程选择一家或者尽可能少的承包单位，避免相互之间的交叉干扰。
3）施工标段的划分，尽量做到各标段在作业时间上前后衔接，服从工程整体进度安排需要。
施工总承包对进度的协调管理方案 作为项目的总承包单位，我们将根据招标文件提供的工期关键控制点，结合工程施工经验，编制工程施工总控制进度计划，合理安排总工期，对各专业给出阶段性的工期控制点，把所有专业包含在其中，并采取相应的控制和管理措施。1、进度计划管理的对象、组织和流程 （1）进度计划管理对象 工期管理的对象是指施工总承包管理的所有项目，包括业主指定分包的项目及影响交工或使用的所有分项。 （2）进度计划管理组织 项目部应建立以项目经理为责任主体、由子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长及班组长参加的工期管理组织体系。其中应包含业主指定分包但由总包方负责管理的分包项目负责人。 2、对分包的管理要求 总承包单位有义务要求各分包单位提交分包工程的各类进 度计划，统筹审核各分包工程的进度计划，编制总进度并报监理单位审批。总承包单位有义务通过组织协调有效解决不同分包工程、不同工序交叉作业的配合施工问题，确保各分包工程施工进度能按照工程总进度计划实施。 分包单位有义务接受总承包单位对进度计划调整的意见，并
按照调整意见落实现场劳动力、材料、施工机械等的． 供应配合情况。 我们将对所负责总承包施工及总承包管理的项目工期进行管理，并重点对关键节点工期进行控制。 作为总承包企业，我们将审核各分包工程施工进度计划，并根据工程总进度计划调整各分包工程的施工进度计划和施工配合，确保主体工程及各分包工程关键节点工期按计划完成，并按业主规定的节点工期和竣工日期办理工程验收。我们将对各分包工程的施工提供必要的协助，以确保分包工程能按经审定的进度计划执行。同时有义务对分包工程施工进度进行监督管理，协调分包单位之间的关系，保证主体工程与分包工程、各分包工程之间能协调推进。 3、施工进度计划的控制 主要控制是：形象进度、施工产值、工程质量、工料消耗等内容。计划的编制是依据图纸和合同工期的要求，结合现场的情况等多方因素编制，在计划的落实控制中，施工总承包和分包的计划管理员，深入现场调查研究，掌握情况并用统计分析方法，找出实际完成情况与计划控制的差异，分析原因，制定措施，加强生产调度，及时调整计划，在动态中求平衡。 施工进度计划的主要控制措施： 计划动员。施工总承包动员相关职能部门参与计划(1)
工程协调管理工作措施 本节将对工程各标段的协调管理工作进行阐述，主要针对本工程从总体上面临的各种交叉作业施工内容进行分类；解决交叉作业工作的整体思路和原则；工程协调管理工作所面对的各协调单位；重点协调区域、协调方式及措施。 一、交叉施工的内容 每一个装饰工程的施工，除内部各工序工种协调配合外，都需要其它专业工程的协同配合，以确保工程总体效果和施工工期、质量要求，对于上海东方艺术中心这样的大型重点的单位工程，其最终顺利的完成各项施工任务，避免分部工程之间产生冲突、矛盾，必须对各项交叉工程的作业内容及流程有清楚的认识和积极的控制。 （1）在此项工程中涉及的装饰外分部工程有： 外幕墙工程 机电设备安装工程 给排水系统工程 电气照明系统工程 舞台灯光、音响系统工程 供热通风与空调系统工程 综合布线系统工程 消防系统工程 安保系统工程 二、交叉施工的配合原则
1）、尽早满足外围封闭、内部区域分隔条件，以配合室内各系统施工开展。 2）、先系统、后局部，即在同一专业同一系统中，先施工系统干线，后施工局部支线。 3）、同一空间，要采用自上而下的原则。 4）、区分重点和普通区域，先确保重点区域的施工进展，再兼顾普通区域的施工。 5）、进行条块分割，分区分片，实施区域内统一协调，组织分部位分系统的专业施工组。 6）、子系统进行检验和调试，及时的发现并解决问题。 7）、装饰施工内部一般采用先墙面后顶面再地面,先湿作业后干作业,先基层后面层,日常清理及成品保护贯穿始终的做法。 三、交叉施工常规流程图
四、施工协调配合原则 本工程各标段的工程量大，工期紧，材料品种较多，质量要求高，现场作业队伍多，因此在施工现场的协调联系工作繁重，内外部相互间的沟通、联系、协调工作极其重要，现场协调联系工作质量高低，渠道通畅，直接影响工程是否能顺利进展，因此必须采取切实的协调措施保障配合施工工作，尽可能避免现场工作发生混乱，影响施工工期，工程质量。在施工总体协调上明确以下思路及原则： （1）施工计划汇总共享制： 工程开工前各单位将施工计划制订好，交总监理工程师汇总调整各分部分项工作进度，汇编成一个详细的总计划，并反馈到各单位严格执行，各单位每周制订周计划并互相通报协调流水施工步骤，交叉作一互相促进。 （2）实行严格的施工进度配合的奖罚制： 施工进度配合中必须奖罚分明，才能鼓励先进，处罚落后，使工程在相对高效快捷的氛围中进行。 （3）实行专人专职负责制： 在项目施工中指定专人负责与各方的联系，沟通工作，及时反映，汇总问题，同时制定处理办法，及时反馈给相关方，并作好书面记录，提高协调效率和质量。 五、协调工作的具体对象及主要措施 （1）与设计单位间的工作协调： 如果中标，我公司将立即与设计院联系，进一步了解设计意图及工程要求，
东方早城 浙江绿城物业管理有限公司安徽分公司 二0一一年四月 一、服务设想 在销售案场的服务过程中，全面引入“酒店式”服务模式，提升整体的服务标准, 让来访客
户感受到亲切、温馨、恰到好处的优质服务，使客户感受到尊贵生活潜质，增强意向咨询客户购买信心，促进项目的销售。 我们将尽快进入配合销售和真诚服务的角色中，通过我们的服务使客户觉得他们购置的房产品经过我们物业的打理和二次开发后，一定会得到保值和增值。 同时，我们将配合销售部进行宣传，实行全员营销，让所有参与服务的人员了解本项目的基本房产品知识，以便为客户提供更全面的服务。 二、服务模式 销售案场服务将采用“酒店式”的接待服务模式，配置客户管家全程跟踪客户服务，全面了解客户需求，实现个性化服务，使客户在购房时感受尊贵服务。 三、服务内容及职责 我司建议为销售案场提供客户管家服务、吧台服务、礼宾服务、清洁服务。 1、客户管家服务 为客户（准业主）提供物业服务内容咨询、VIP客户接待等服务，使客户进一步感受将来入住的尊荣感受。 2、吧台服务 接待销售案场的客户，与销售人员有效对接，为客户提供茶水服务。 ?为客户提供咖啡、茶水、点心服务 ?适时为客户续水，更换烟缸，保持桌面清洁 ?客户离开后做好桌面的收拾及清洁工作 ?保持工作台的整洁 ?作好每日客户接待及消耗品的记录 3、礼宾服务引入酒店式服务模式，在销售案场门厅设立礼宾，提供客户引导服务。 ?来访客户车辆拦停询问记录服务 ?客户车辆停放指挥
-客户上下车礼仪服务 -客户遮阳和遮雨服务 -客户迎送、引导服务 4、清洁服务 为销售案场提供日常清洁服务。 -室内办公区域日常维护 -销售接待大厅保洁 -走廊通道、洗手间等公共部位保洁 四、销售案场接待流程 客户行进路线服务人员具体工作内容及要求
总承包协调管理方案 第1节总包单位与设计单位的工作协调 1．与设计院联系，进一步了解设计意图及工程要求，根据设计意图制定各分部项工程施工实施方案。 2．主持施工图审查，协助发包方会同建筑师、供应商提出建议，完善设计内容和设备物资选型。 3．协调专业设计施工单位与建筑师的联系，向设计方提供专项工程的设计、施工安装、检测等资料，完善整体设计，确保联动调试的成功和使用功能。 4．施工中积极与设计人员联络修正可能出现的设计错误，会同发包方、建筑师，验收样板间，中间验收和竣工验收等。 5．根据建设方指令，组织设计方参加机电设备、精装饰用料、卫生洁具等选型、选材和定货，参加新材料的定样选购。 6．协调各施工分包单位在施工中需同建筑师协商解决的问题，保证工程的顺利进行。 第2节总包方与甲方、监理工程师的工作协调 1.在施工全过程中，严格按照经发包方和监理工程师批准的“施工组织设计”进行对施工单位的质量管理。在分包单位“自检”和总承包专检的基础上，接受监理工程师的检验和验收，并按监理的要求予以整改。 2．贯彻总承包商业已建立的质量控制、检查的管理制度，并据此对各分包施工单位予以检控，确保产品达到省优。总承包对整个工程产品质量负有最终责任，任何分包单位工作的失职、失误均视为本公司的工作失误，因而杜绝对分包单位监理工作的不正常现象发生，使监理工程师的一切指令得到全面执行。 3．所有进入现场使用的成品、半成品、设备、材料、器具、均主动向监理工程师递交产品合格证和质保书，应按规定使用前进行物理化学检测的材料，主动提交检测结果报告，使所使用的材料设备不给工程造成浪费。 4．按部位或分项、工序检验的质量，严格执行“上道工序不合格，下道工序不施工”的准
十三、施工总承包管理方案 （一）总承包合同管理 总承包管理人员必须认真学习并熟悉总包与业主签订的总包合同文本，全面理解和掌握合同文本的各项履约要求和承诺。如有需要总包将根据业主要求成立招标小组，按业主要求参加相关专业分包的有关招标事宜工作。 （二）总承包进度计划管理 根据总承包合同、设计图纸和业主要求编制详细、完善的施工总进度计划和阶段实施计划、施工准备计划、劳动力进场计划、施工设备/机具进场计划、材料进场计划、各专业分包招标、进场和分项工程施工计划等。 （三）总承包技术及设计配合管理 总承包技术管理内容主要包括：施工组织设计及施工方案编制，包括各分部分项施工方案、施工图图纸会审、设计交底管理、技术核定管理、设计协调配合管理、技术风险管理、深化设计管理等方面。（四）总承包质量及创优管理 总承包总负责整个工程各分项工程的质量，解决处理、协调分包有关事宜。项目施工前编制项目创优计划，对施工过程中的质量关键点进行整理策划，施工过程中采用各项技术措施和激励制度确保工程质量。 （五）总承包安全、消防及安保管理 总承包负责现场各项安全措施的设置及安全宣传、安全教育工作，
督促各分包执行各项安全生产规程与规定，做好消防与治安管理工作，以及绿色施工。 （六）总承包文明及环境管理 本工程文明施工及环境保护要求高，总承包相应管理重点集中在 1 、现场视觉标示管理； 2 、现场总平面布置管理； 3 、现场场容场貌管理； 4、卫生建设管理； 5 、现场环境管理。 （七）现场临设、人员、材料、机械等综合管理 总承包对现场各临时设施严格按经过审批的施工组织设计进行设置及管理；来客人员须经过登记并领取临时准入证后、凭证方可进入现场。施工材料进出场必须提前申报并办理相关手续，按规定做好现场材料验收工作。对机械设备及施工车辆建立进出场计划，按规定做好机械设备的检查工作。 （八）文件档案管理 总承包督促分包执行合同的情况；收集并向各有关方面传达工程文档，包括文件、函、通知、资料、简报会议记录等；将所有文件存挡，工程结束时向发包方移交；收齐和整理竣工资料并移交给发包方。（九）总承包与参建各方的协调配合管理 1、与业主：协调各分包单位对业主的业务联系，总包定期对各专业分包单位工程施工进行反馈和沟通，并向业主汇报，然后再对各
组织协调管理制度 2014年6 月日发布2014年7月日实施 组织协调管理制度
1、目的 为了实现组织的宗旨、目标、计划,对组织内外各单位和个人活动及人际关系进行调节,使之相互配合、相互适应,以便工程项目顺利推进. 2、组织协调的内容 2.1项目各参与单位和人员之间沟通 2.2组织内部冲突处理 2.3公共关系协调处理 3、组织协调基本方式 3.1会议协调:工地例会、专题会 3.2定期走访沟通:了解工作需要配合的事项 3.3建立电子信息沟通平台:qq群、微信及短信平台 4、内部沟通协调 4.1与集团公司职能部门之间沟通 4.1.1工程部每年年底就本年度工作总结、下年度计划向成本中心汇报,并提出需要协调解决方向性问题. 4.1.2工程部每月25日就本月工作总结、下月工作计划向成本中心汇报,并提出需要协调解决问题. 4.1.3工程部每周五就本周工作总结、下周工作、资金计划向成本中心汇报,并提出需要协调解决问题. 4.1.4对职能部门提出的工程问题要在24小时内给予回复,一般问题并拿出处理方案,重大问题72小时内拿出处理方案,紧急问题2小时内拿出处理方案. 4.1.5成本中心对工程部提出需要解决应及时予以答复. 4.2与项目公司领导之间沟通 4.2.1项目开工前按照总经理要求编制项目总体计划,并向领导汇报. 4.2.2每年年底向总经理汇报年度工作总结及下一年年度计划.
4.2.3每月25日就本月工作总结、下月工作计划、资金计划向总经理汇报,并提出需要协调解决问题. 4.2.4每周五工作例会部门向综合部提交周工作总结和下周工作计划,并提出需要解决问题. 4.2.5遇到需要增加成本、对项目进展有影响的事项需要向总经理事先汇报,得到领导审批同意后方可进行实施. 4.3部门与部门之间沟通 4.3.1日常事务工作中对涉及到资金和成本投入的,要事先与合约部、成本中心沟通,并待合约、成本中心对成本审核完成后方可实施. 4.3.2遇到价款签证谈判,应事先提前48小时与合约部进行沟通,并参加由合约部牵头组织的谈判,保证企业内部口径一致. 4.3.3每个月资金计划应于25日向财务部门提交;工程款支付前应予财务部门核对好账务,避免发生超付. 4.3.4保修期间应及时物业沟通,了解物业在使用过程中存在问题;工程保修金支付应征的物业部门签字同意. 4.4部门负责人与下属员工之间沟通 4.4.1每周一向每个下属安排本周工作计划,把公司安排的任务落实到每位下属. 4.4.2周一到周五上午,每天上班时间,了解下属完成本周计划可能遇到的问题进行汇总并考虑解决措施. 4.4.3交待且安排下属在本周中有关突发事项的完成. 5、与政府主管部门之间沟通协调(土地、规划、城建、质监、城管、消防、气象、公安、图审) 5.1 项目报建流程之前提前一、二周时间先到行政审批中心各单位窗口了解审批流程、需要准备资料清单、受理时间及完成工作日、相关经办人、审批人等情况. 5.2分析审批过程中存在棘手问题及需要提前找关系协调的环节.
万科销售案场的销售与服务质量提升方案 ——项目销售充电站 目录： 销售现场业务现状评估 销售现场业务体系整体框架 销售现场业务体系存在的问题—模型体系 销售现场业务体系存在的问题—流程体系 销售现场业务体系存在的问题—指标体系 销售现场业务整体改进思路 第一步:研究客户 第二步:建立能力 第三步:完善销售现场接待流程 第四步:完善现场管理、监督反馈流程 第五步:明确各环节监控点 由本项目引发的相关思考 一、销售现场业务现状评估
销售现场业务体系存在的问题—模型体系 客户价值模型 对销售接待现场的客户需求感知点认知不足，缺乏清晰的客户需求分析 对没有强烈购买意向的客户价值需求重视不足 销售现场能力模型 缺乏清晰的销售现场能力模型 销售现场人员能力过分依赖外包方，并且外包方的部分能力水平不能满足需求对销售现场能力相关的成本投入结构的认识不足 对竞争对手的研究不足 销售现场业务体系存在的问题—流程体系 客户研究流程 未建立客户研究流程 销售现场接待流程 销售接待岗、样板房讲解岗位缺失
未能清晰设立流程关键节点及考核体系 销售现场管理、监控反馈流程 对销售代理方过多强调销售业绩而忽视了客户满意度指标 销售现场实时监控、可视化管理做得不够 监控流程没有形成反馈回路 销售能力培养流程 没有重视对资质一般的置业顾问的培训和标准化咨询设计 销售顾问培训、合格上岗及淘汰流程不够完善 销售全部依赖代理，缺少自身的销售精英人员，缺乏对现场清洁和保安资源的最优利用 销售代理人员流动非常快，每月50%的流失率，培训有缺失 合作初期，代理公司给予万科的是骨干人员；合作期变长后，万科成了代理公司的培训基地，骨干被调动到其他品牌楼盘；没有与代理公司形成战略合作伙伴关系； 代理的佣金、底薪较低，造成销售人员流失到其他行业 销售现场接待流程主要问题点 1、无固定接待岗、靠销售代理人员轮岗接待、部分销售人员不主动热情，导致客户到访无人接待 2、销售人员不能将项目优势和特点等重要信息第一时间告知客户，项目信息无法完整传达。 3、到访客户登记，所录信息不完整、有错误、客户资源未能实现不同项目间的共享 4、样板房参观受天气影响会有制约、无样板房专职讲解人员、客户自己体验获得信息有限、难以产生购房冲动 5、销售顾问对客户需求把握能力不够、不能很好帮助客户分析产品优势、比较竞争楼盘、在客户表明对项目没有意向后不能及时推荐万科其它楼盘 6、销售顾问没有100%向客户留名片、到访客户的后续跟进工作凭个人判断有所选择去做、缺乏监督和信息反馈 销售现场业务体系存在的问题—指标体系 销售现场客户满意度指标体系 销售现场客户满意度评分依赖于盖勒普公司一年一次的评价，跨越时间太长，难以形成及时反馈和改进 客户满意度指标没有进行细分，基本为主观评价指标 缺少对销售现场各个环节的客户满意度指标的建立 销售现场能力指标体系 尚未形成销售现场能力指标体系 二、销售现场业务整体改进思路
第1章总承包与统筹协调管理1.1总承包管理范围及管理概述 1.1.1总承包管理及协调工作范围 1.1.1.1总承包管理范围
1.1.1.2总承包管理协调服务范围
1.1.2总承包管理的难点分析 1.1. 2.1总承包管理的综合协调能力要求高 本工程专业分包众多，根据招标文件除总承包施工范围，另有指定分包工程，多专业、多工种的交叉作业、立体作业情况多，因此，施工总承包管理、协调工作将是重点之一。 措施：总结我司以往总承包管理经验，建立完善的总包管理体系，制定专项管理制度。加强过程管理与协调，加强检查，严格奖罚。利用先进手段强化管理。 1.1. 2.2整体深化设计及优化难度大 本工程是一幢集商场、高档办公楼和酒店公寓于一体的综合性塔楼加裙楼建筑。质量要求高、专业分包多，如何将各专业进行整体深化及各专业之间的优化设计协调将是一大难点。 措施：1、结合我司多年类似工程总承包管理经验，将调集所属各设计院资深设计专家组成设计技术专家顾问团，调集拥有深化设计经验丰富的专业设计人员负责本工程的深化设计工作。 2、协调业主对各专业分包商及时招标，并协调组织各专业分包技术人员及时进场，对图纸进行熟悉和了解，在熟悉图纸的过程中发现问题及时向技术部提出，便于深化设计整合。 1.1. 2.3安全生产管理难度大 根据本工程特点，施工作业面大、施工队伍多，交叉作业多，周边环境条件较为复杂，高空防坠难，消防管理难，因此对各分包施工现场安全生产、消防管理将是总包管理的一大难点。 措施：1、制定专项管理制度及奖罚措施；2、总包对各专业分包安全管理执行一票否决制；3、总包对大型机械设备有绝对管理控制权。 1.1.3总承包管理原则 在施工总承包管理中，我们将坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协
总承包管理交底书 （分包单位名称）： 欢迎来到中建五局××××总承包管理项目部，我部按照总承包协议内容对所有分包工程实施施工总承包管理、协调及服务工作，承担管理、协调及服务义务。为使双方能够圆满完成各自承包范围的工作，对业主更好的履约，特向贵公司做如下管理交底，请严格按本交底的要求服从和配合我部的施工管理和协调工作。你公司必须满足发包方与总承包方所签订的总承包管理协议要求，在工期、质量、技术、安全、环境、现场文明施工等方面接受总承包方的管理和协调，必须建立与分包工程相匹配的项目管理班子。 若因专业分包方的原因导至总承包方需向发包方承担违约责任，专业分包方需向总承包方赔偿因其引至的损失。若因专业分包方的原因导至总承包方被建设行政主管部门或总包方上级主管部门通报、罚款、处罚等，专业分包方需向总承包方赔偿因其引至的损失。 一、总承包单位组织架构及对应管理职责、联系方式序号 2 3 4 5 6 7 8 9总包办项目决策层部门岗位及职责指挥长副指挥长项目经理项目总工程师总经济师财务总监生产经理总包办主任项目秘书 1姓名联系方式 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37物资设备部商务合约部质安部技术部行政部行政部经理综合管理员综合管理员技术部经理测量主管测量员试验员试验员技术员资料员资料员资料员质检员钢筋工长质安部经理安全员土建预算主管市政预算主管预算员预算员预算及变更签证管理员材料主管库管员收料员收料员料帐员收料员片区经理 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
物业案场服务管理方案 1、案场管理服务总体思路- - - - - - - - - - - - - - - - 2、? 3、案场服务的重点- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 4、客户进入示范区接待流程- - - - -- - - - - -- - - -- - - - 5、管理人员岗位职责- - - -- - - - -- - - - - -- - - - -- - - 6、员工作业指导书- -- - - - -- - - - -- - - - -- - - - -- - - 》
@ 第一篇、案场管理服务总体思路 管理体制：专业化、星级化、一体化（通过专业化的培训机制，借鉴酒店服务标准，为客户提供星级化的服务，展现物业一体化的服务宗旨。） 管理模式：通过人性化的管理，实现居家式物业管理于示范区内“先感为快”的先前效应。 目标：营造销售幽雅环境，打造前期物业品牌 销售案场的物业服务，将着力实施打造前期物业品牌的战略，创立独有的物业管理服务心得，让每一位光临的客户都能感受到物业常规服务的不常规，满足不同领域、区域客户不断增长的期望，从而为销售业绩的增长助上一臂之力。 第二篇、— 第三篇、案场服务的重点 重点之一：健全培训机制 案场内每一位服务人员服务意识的提高，离不开统一的服务标准，要保证服务质量，必须建立一套案场专业化的培训机制，并且将部分创新的“酒店式”的服务理念融入到我们的培训机制以及服务中，通过实地反复模拟的培训来不断深化、提高服务人员各方面的意识，从而成为案场的服务传统。 重点之二：提供“不间断”性的安全、清洁、接待服务 案场管理服务质量的优劣，直接会影响到打造物业前期品牌（特别在陌生领域），案场内必须倡导“不间断”性的各项服务，通过合理的人员安排，让客户感受到物业服务的无处不在、无时不在，树立物业整体形象。 重点之三：确安全员全事件的“零”发生率 ~ 案场安全管理状况的好坏直接影响客户对我们的信任度，在案场安全员岗位
总承包管理方案 6.6.1分包计划 根据招标文件要求，本工程有部分工程项目由甲方独立分包和指定分包；我公司下属配套齐全各项专业施工队伍，施工中可供建设单位予以选择。招标范围之内的工程内容，全部由我公司自行完成，决不中途转包。 不管甲方分包还时总包自行，我公司均将所有分包单位的施工管理，纳入总包施工管理范围内，我公司将成立一支专门的总分包协调管理班子，承担总承包施工管理的职责（详见下节对分包的管理措施）。 6.6.2分包施工协调、管理措施 1、总承包的责任和义务 根据招标文件要求，和本项目的特点，总承包对指定分包和独立分包的管理承担如下责任和义务： 1.1、为各分包单位提供一定的办公场所，在本工程的施工总体规划中考虑到分包施工的办公场所，根据现场情况，早期进入施工的将在现场临时建筑的办公室中划分出分包单位的办公用房和一定的库房；后期进进场施工的（如机电安装等），将根据使用功能等统一安排分包办公用房及库房。 1.2、根据进度需要及时为相关分包提供可以正常施工的作业面。 1.3、根据现场的情况，分包可以随时使用我方已有脚手架、提升架等运输设施、设备。 1.4、为分包单位提供施工用的水、和电。为每家分包提供一个接驳配电箱，由各家专用。 1.5、负责现场所有施工垃圾的清理外运，现场设立专门的垃圾站，各分包单位的施工垃圾集中到垃圾站，由总包统一清理外运。 1.6、定期召开工程例会，协调各分包之间的关系，解决分包施工遇到的困难。 1.7、协调各分包施工的施工进度，保证各分包的施工进度与总体进度计划相一致。 1.8、为各机电专业分包提供设备基础施工，各种穿墙管道的封堵。
1.9、按照国家和北京市的有关管理规定，负责建立健全总包管理办法和管理程序，并在施工管理中实施。 2、对分包的管理要求 在施工过程中，我总包单位本着与分包单位友好协商、密切配合的原则，为分包单位尽其所需，但是也需要分包单位在享受我方提供的服务的同时，遵守总包单位的有关管理要求： 2.1、进场后及时与我公司签订各种安全施工、消防管理、配合服务等管理协议，以界定在施工中各方的责任和义务。 2.2、分包单位承担的项目工程质量，不得影响整体工程质量，必须达到合格工程的质量标准，并向总包提交质量管理目标和管理措施。 2.3、在工期安排上必须严格服从总包的总体进度计划，按照总进度计划来合理调配分包的施工安排、劳动力和材料计划；并同总包单位签定的书面的工期协议。 2.4、分包单位在其分包的项目中，作好安全防护工作，做到无伤亡事故发生。 2.5、分包单位在施工中做到工完场清，既为下一工序的分包单位提供作业环境，又不能影响我总包单位创建文明安全现场目标的实现。 3、质量方面的管理措施 3.1、分包单位施工进场前，我总包单位同分包商进行工程质量目标交底。3.2、分包单位在进场施工之前，要提交详细的分包项目施工方案及质量管理措施，由我方、监理和甲方审批，通过后方可进场施工。并督促其严格按照方案执行。 3.3、分包单位的所有进场材料、构配件均要向我方提供材质证明等资料，经我方、甲方、监理审核通过后方可使用。 3.4、对其施工工序进行监督控制和质量验收。 3.5、督促分包单位做好成品保护工作。 4、确保工程工期的管理措施 4.1、总包阶段性施工计划提前落实给分包并遵照执行。 4.2、分包进场后根据总控计划要求，编制自己的施工进度计划；每周向总申报本周的施工计划，经总包综合协调后编制出每周的施工总体计划后，发给各分包，各分包严格按计划实施；如果完不成本周的计划，要求做出滞后原因说明和采取的相应措施。 4.3、组织各分包单位定期参加总包单位召开的现场生产协调会，对施工中出现的问题及时解决。 4.4、对个别分包存在的问题，随时召开专题会议，针对存在的问题，制定解决方案，保证各分包正常施工。
对总包管理的认识以及对专业分包工程的配合 协调管理服务方案 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】
12.对总包管理的认识以及对专业分包工程的配合、协调、管理、服务方案 （1）对总包管理的认识 总包管理是施工阶段对业主负总责的项目管理，总承包项目管理的组织结构包括施工总包单位、专业分包单位和劳务分包单位。总包对分包实行统一指挥、协调、管理和监督，分包企业按照专业分包合同的约定对总承包企业负责。 （2）施工总承包单位对对也分包单位的配合、协调、管理、服务方案 1.对分包单位的管理 分包单位进入现场施工的必备条件： （1）分包单位向总承包提交业主确认的分包单位证明文件：分包工程的投标书（如果有）；中标通知书（或具有同等效力的施工协议）；分包单位的营业执照及资质等级证书复印件。 （2）向总承包单位提交专业分包工程的“施工组织设计方案或专项方案”，包括：施工方案简介；分包工程施工进度计划；主要技术措施方案；质量保证措施；安全保证措施；材料设备进场计划；劳动力进场计划；提供分包商施工简历；提供分包商施工组织体系简况；按分包合同约定做好分包工程保险等事宜。 2.对分包单位的协调 （1）所有分包单位必须符合国家、省市有关规定，并取得业主的书面同意。 （2）分包单位不得对其负责施工的分包工程再分包。
（3）分包单位满足业主与总承包单位签订的施工合同要求，在工期，质量，安全，现场文明施工等方面接受总承包单位的管理和协调。 （4）对质量管理的要求：对分包工程作业人员进行工艺过程技术交底，并做好交底记录。实施有关质量检验的规定，并做好质量检查记录。对工序间的技术接口实行交接手续。提供原材料，半成品，成品的产品合格证及质保书。做好不合格品处理的记录及纠正和预防措施工作。加强成品保护。认真做好本分包工程的验收交付工作。发生质量事故时，及时向总承包单位报告，并做出事故分析调查和善后处理意见。 （5）进度管理的要求：编制分包工程施工进度计划，包括： 制定施工方案、明确施工区域的划分、施工顺序与施工流向，以及作业方式，同时明确施工方法和施工队伍的组织架构。 编制科学、合理、可行的施工项目进度计划，以保证项目施工的均衡进行。 编制资源供应计划，包括物料供应计划、机械设备进场计划、劳务计划、资金计划等。编制图纸优化及供应计划。 （6）执行月报制度： 按月向总承包单位报告本分包工程的执行情况。 按月向总承包单位提交月度施工作业计划。 按月向总承包单位提交各种资源与进度配合调度状况。 专业分包单位除向总承包单位提交上述三个报告，还同时要向监理单位和业主提交报告。 （7）顾全大局，主动做好协调工作： 参加有关分包工作协调会议，积极支持和配合总承包单位做好工程协调。 及时根据总承包单位工作安排主动调整进度计划。 在进度上有任何提前及延误即使向总承包单位报告。 分包单位有权向总承包单位提出工程协调的建议，总承包单位在规定的时间内作出回复和解决， （8）安全、消防、现场标准化管理等的要求： ①遵守各种安全生产规程和规定 遵守国家、省、市政府、主管部门颁布的安全生产规程与规定，以及总承包单位和业主提出的各种安全生产规定。 结合工程项目实际，识别和评价危险源，必要时制定管理方案，并认真实施。 接受总承包单位对分包工程的安全交底。 完善和健全安全管理各种台帐，强化安全管理资料工作。 开展安全教育工作，做好分部（分项）工程技术安全交底工作。 特殊工种必须持证上岗，将复印件汇总后报总承包单位检查备案，原件备查。
总承包管理和配合服务实施方案 1. 总承包管理责任 根据业主招标文件要求，作为工程的总承包单位，须履行其对各分包单位的总包管理、协调、配合工作。 1.总包责任范围 平衡协调施工工期、进度、顺序。 清除施工场地障碍，协助提供工作面及运输条件。 协调分包单位提出的与其它土建或安装专业队伍的配合。 对分包单位所施工的工程验收及成品保护。 对分包单位所施工的工程资料的收集和整理。 协助提供分包单位必要的临时设施。 实现总包管理目标及承诺。 2.责任落实措施 通过施工现场内部施工各方的相互协调配合来实现总包责任。由于我司负责该工程的主体结构部分施工，这部分是整个工程的骨架，其施工对整个工程的质量、进度等起着至关重要的作用，因此，我公司通过加强承包范围内工程的施工管理，尽量创造施工作业面，为分包单位创造条件，同时，为分包单位提供垂直运输工具的配合其施工；并且要求分包单位在我公司总体施工部署指导下有条不紊地进行其各自的施工，凡事从大局出发，从整个工程的施工利益出发,从业主的利益出发,与我公司紧密配合,团结一致,为高速、优质、安全、文明完成整个工程的施工任务这一共同目标而努力。 通过我公司与参加该工程项目建设的其他各方包括业主、设计单位、监理单位等的合作，以及与地方政府各主管部门包括质检站、建委、城建部门、交通、环卫部门等的配合协作实现总包责任。 与施工现场周围的各社会团体组织企事业单位、居民等建立良好的社区关系，保证有良好的外部条件和施工氛围来实现总包责任。 3.主要管岗位职责 项目总指挥长 1、对工程的总体高层协调负总责。 2、负责总体协调局级资源的调配与协调。 3、负责鲁班奖创优的协与管理。 项目副总指挥长 1、对项目总承包管理的日常工作进行指导和监督。 2、负责对政府有关部门的工作。 3、负责与业主保持经常联系，根据业主的意见或建议及时解决施工生产中出现的项目难以处理的各种问题。
{售后服务}总承包管理配合与协调服务方案
工程总承包管理与协调
第一节总承包职责 工程施工总承包管理是由施工总承包商全面负责实施业主在招标文件中规定的所有工程建设项目的施工和管理，从开工直至竣工验收，并在质保期内负责全部工程的维修和保养。施工总承包管理是总承包商以技术密集、先进管理为手段的全方位、全过程服务过程，是项目各项管理目标顺利实现的保证。 总承包单位除完成本招标文件约定的工程外，尚需全面协调与政府部门的关系，贯彻业主意图，达成业主目标，实现设计理念，接受监理监督，带领组织各分包商组合生产要素按设计及规范要求进行施工，使进度、质量、安全、环境保护目标得以实现，交出业主满意的产品。 为做好总承包施工管理，我们将从总承包管理的“意识、制度、资源”配置方面着手，全面加强总承包管理。 第二节总承包日常业务管理 1. 总承包合约管理 1.1 总承包合约管理模式 对于本工程，我们将采用国际合同条件加保函保险的合同管理机制。参照FIDIC条款，结合国内的规范合同条件，根据业主要求及提供的合同文本，与业主签订施工总承包协议。在此基础上，甲乙双方将根据实际工程进展情况分阶段地完善施工合同。一般情况下，对于来自国外的分包商与供应商，我们将完全按照国际惯例以FIDIC条件或世界银行推荐的采购合同文本签订分包或供货合同，充分利用银行保函及保险形式，在合同中明确界定工作范围，各自的责任和义务。
合同条款将对工程范围、技术质量标准、进度、安全、支付方式等均做出详尽的、可操作的规定，对任何一方违约行为的处理均将给出详细的程序。总之，一切可以预见的与工程实施有关的事项都将尽可能写入合同并作详细约定，使合同真正成为工程实施的大纲和指南。 总承包合同签订后，总承包方的商务合约部将对总承包项目相关部门进行合同交底，使之充分理解合同精神。无论对业主还是分包商、供应商，在工程实施过程中遇到的问题基本上都能在合同中找到依据，从而较大程度地避免了扯皮，有力地保证了工程高效、顺利地实施。对于新出现的工程问题，总承包方将与有关各方具体协商，签订补充协议或备忘，规定各自的责任和义务。合同对各种事项均有严密、细致的规定。工程各方都将按合同规定去履行自己的职责，从而保证了工程运作的井然有序。 在分包合同中，规定了总承包商对业主所承担的相关责任对分包商的适用性，这在某种程度上使分包分担了总承包商所承担的风险。当然，在业主合同中也清晰地规定了分包商的一切行为所导致的结果都由总承包商承担总责任。正因为这样，总承包商与分包商才成为一个有机的整体，为完成该工程建设任务而共同工作。一切围绕合同规定来实施管理是真正意义上的总承包管理的最显著特点之一。 为确保本工程的工期、质量，同时合理控制工程的总体造价，业主与总承包商联合对本工程所有暂估价材料、暂定金额项目及指定分包项目进行招标采购工作。为此，本公司制定总承包合约管理程序，明确相关各方的职责、权利，在招标过程中充分利用本公司多年施工积累的物资采购资源、队伍资源优势，通过规范的操作程序，科学的管理，坚持在公平、公正、公开的环境下，协助业主选择
与总承包单位协调配合措施 12.1 建立完善的项目管理机构 为确保工程施工有组织、有计划地进行，必须做好施工部署，尽量采用新技术、新工艺、新材料、新设备，运用网络控制技术，充分发挥投标人的综合管理能力，对施工要素进行动态管理，使人力、机械、材料及施工场地得以合理使用，确保整个工程安全、优质、高速、文明地完成。为此把该工程作为投标单位的重大工程来组织管理，建立从总部到作业层四个层次有机组合的工程项目管理体系，即： 序号管理体系 1 总部组建项目指挥部，其职责主要是对本安装工程工程进行指挥，协调，向项目经理发出指令，解决有关工程的各种问题。 2 工程现场项目经理部管理层。由项目经理和项目总工程师组成，其主要职责是在项目经理领导下，分工负责，代表投标人全权指挥本安装工程工程的实施工作。在施工全过程中履行计划、组织、指导、监督、协调、控制六大职能，全力配合业主和总承包，尊重设计、服从监理，确保工期、质量、安全、文明施工等各项指标的实现。 3 设立生产供应部、施工管理部、技术支持部、综合管理部等四个项目管理职能部门，具体负责现场项目管理各个要素的全过程管理工作，且在各个部门下设管理组。 4 承担加工、安装的作业班子，主要负责制作、安装实施作业全过程的管理，建立高效的组织管理机构除组织安装工程工程施工外，同时须负责协调同业主、总承包、设计、监理等单位的协调。 12.2 配合协调原则 12.2.1 配合承诺 我公司保证按以下内容及措施，无条件的配合总包单位提出的任何合理性要求，接受总包单位的管理和协调，以优良的服务使业主满意，通过良好的合作确保本工程承包合同全面履行。 12.2.2 加强配合方面的措施 工程内部的协调管理主要是围绕工程建设本身而确定的，主要有业主、总承包、设计
总承包协调管理方案 本工程采用总承包管理。本工程总承包管理的特点是工程体量大，工期紧，质量目标较高，涉及到的专业较多，工艺复杂，部分专业需要进行二次设计，必须搞好各专业间的协调管理。 实施工程的总承包管理，必须要以全面履行业主合同和向业主交付满意工程为目的，坚持“服务”、“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”、“监督”的原则，才能搞好总承包管理。 （一）总包单位对工程质量、进度、安全、文明施工的管理 一、质量管理 1、在施工过程中，施工人员对照规范、标准进行自检、互检，填写《工程质量班组自检互检表》。专职质检员进行巡检，发现问题及时向施工人员提出，并督促处理。要取到预防的作用。 2、进场物资由经过评审合格的物资供应商提供，物资供应商要提供质量证明书，对各项材料如钢材、砂、石、混凝土、防水材料、砌体材料等要进行进一步的检验复试。 3、须隐蔽的工程，在班组自检合格的基础上，质检员检查认可之后，请业主代表和监理检查认可，并会签隐蔽工程检查记录，方可转放下道工序施工。 4、定期检查质量。项目经理部每半月一次工程质量检查，由项目经理组织，各专业技术负责人、质检员、施工班组长及监理等参加。对于检查中发现的质量问题，项目部下发整改通知单，有关班组按“三定”原则及时进行整改。同时，项目部对每次检查进行总结，并做好质量记录。 二、进度管理 1、各施工段采取流水作业组织施工。 2、及时组织施工图纸会审交底，事先及时地解决施工图纸中的技术问题。 3、组织施工队伍对各分部分项工程进行技术、质量交底，避免返工。 4、事先编制总进度计划，找出关键工序和关键线路，并加强对其实际施工中的控制，如出现超拖工期现象，及时加以调整，保证能抢回工期。在确保总工期的
物业案场销售配合服务方案（标书专用）参考借鉴范本 年月日
物业案场销售配合服务方案 目录 1、销售中心管理服务 (1) 2、样板房的管理 (3) 3、开盘期间项目现场安全管理 (5) 4、开盘期间项目现场环境管理 (5) 5、其它配合销售工作 (6) 6、服务配合建议 (6) 高品质的销售服务提供，不但可以提升物业的市场品牌推动销售，同时也可以为准业主们建立良好的购房信心，建立初始的物业管理服务认可度，为后期的物业管理服务打下基础。 为促进本案场物业项目的销售，同时配合开发商有充裕的时间专注于项目开发，在开发商的同意下，本物业公司亦可提供销售配合服务（我司于此方面有同类案场服务丰富的实践经验），我司主要从以下几方面做好各项现场销售服务的配合工作： 1、销售中心管理服务 (1)礼宾服务提供： 每个客人进入销售中心门口都将受到礼宾 人员的崇高致礼，在销售中心门口，安排温馨伞 架及备用温馨伞。逢天雨之时，便于礼宾人员撑 伞迎送家人，同时还将备用部分伞套，便于雨天 客人自带伞时使用，以免雨水落到地面造成地面 湿滑。 (2)专职服务人员： 按照星级酒店标准对销售中心将提供茶水服务，安排专职服务人员，为客人提供香茗或咖啡，使每一个客人都将受到酒店式的服务礼遇。
(3)音响空调管理： 每日销售工作开始之前，我公司将由专职技术人员，提前将音响空调调至适度，对出现问题及时维修，以确保客人到来时音响与空调的效果。 (4)专职清洁人员： 负责销售中心男、女洗手间的清洁服务，为客人开、关水阀，客人洗手后主动递上擦手纸，提醒客人物品勿忘带走，并保证厕所空气的清新，地面防滑，便池无堵漏。专职清洁人员在销售中心实施不间断保洁，随时拾取客人用过的纸巾，地面垃圾拾捡、水渍的清拖、烟灰缸的更换、展示台玻璃手指印的清除。 (5)钱款安全护送： 在销售期间往往会收取大量现金，因此现金的安全护送也是我公司提供的又一项服务。销售期人员复杂场面混乱都将是罪犯的可乘之机，因此在此期间我司将安排专职人员护送销售中心财务人员及需要提现金的贵宾客户进行现金取存的护送陪同，以保证钱款的安全。
施工协调管理措施 1、与设计单位间的工作协调 （1）根据甲方的要求我们即与设计院联系，进一步了解设计意图及工程要求，根据设计意图提出我们施工具体实施方案。向设计单位提交的施工方案中，包括施工可能出现的各种结构工况，协助设计院完善施工图设计。 （2）主持施工图审查，协助业主会同建筑师、供应商提出建设，完善设计内容和设备物质选型。 （3）组织地方专业主管部门沟通与设计师的联系，向设计方提供主管部门协助的专项工程，完善整体设计，确保联动调试的成功和使用功能的兑现。 （4）对施工中出现的情况，除按设计院、监理的要求及时处理外，还应积极修正可能出现的设计错误，并会同业主、设计院、施工方按总进度与整体效果要求，验收小样板间，进行部位验收，中间质量验收，竣工验收等。 （5）协调各施工分包单位在施工中需与设计院协商解决的问题，协助设计院解决诸如因多管道并列等原因引起的标高、几何尺寸的平衡协调工作，协助设计院解决不可预测因素引起的变化。
2、与监理师工作的协调 （1）在施工全过程中，严格按照经业主及监理师批准的“施工大纲”、“施工组织设计”进行对施工单位的质量管理。在专业工种“自检”和公司、项目部专检的基础上，接受监理师验收和检查，并按照监理要求，予以整改。 (2）贯彻公司已建立的质量控制、检查、管理制度，并据此对各专业工种予以检控，确保工程的质量目标。我司在施工过程中对整个工程产品质量负责有最终责任，任何分包单位工作失职、失误均视为本公司的工作失误，因而杜绝现场施工分包单位不服从监理工作的不正常现象发生，使监理师的一切指令得到全面执行。 (3)所有进入现场使用的成品、半成品、设备、材料、器具，均主动向监理师提交产品合格证或质保书，应按规定使用前需进行物理化学试验检测的材料，主动递交检测结果报告，使所使用的材料、设备不给工程造成质量隐患和材料浪费。 (4)按部位或分项、工序检验的质量，严格执行“上道工序不合格，下道工序不施工”的准则，使监理师能顺利开展工作。对可能出现的工作意见不一的情况，遵循“先执行监理的指导后予以磋商统一”的原则，在现场质量管理工作中，维护好监理师的权威性。