现场施工组织协调管理办法
1 目的
为了搞好施工现场的统一管理，协调各相关方的关系和各专业
之间的交叉施工，及时解决施工中出现的问题，确保工程质量
和施工进度，特编制本程序。
2 适用范围
适用于**项目分公司(项目部)**工程施工期间的现场协调管理工作。
3 职责
3.1 经理室
负责施工现场总的调度工作。对施工中的劳动力、机具、设
备、材料、场地等的综合平衡及合理使用进行调度，负责各
专业工地间重大的协调工作。
3.2 工程管理科
工程管理科负责对工程施工进行组织、协调和管理。
负责工程进度的协调；
负责施工总平面及力能供应的协调；
负责与业主工程建设处、监理、设计代表、其它施工方以及制
造商的联系协调工作。
组织和协调生产例会或专门生产会议。
组织协调各专业间的交叉施工和工序交接。
3.3 专业工地及相关部门
负责提出本工地、部门需要协调的问题，并实施分公司经理、
总工室和工程管理科的协调决定。
3.4 机修工地负责施工现场大型机械的合理调度。
4．管理程序
4.1 现场总平面的协调
依照施工组织设计中的各阶段现场平面布置要求，由经理
室、总工室负责组织实施与协调，并对各专业工地及有关部
门的执行与实施情况进行监督管理。各专业工地对现场施工
平面的要求，须以书面形式提出申请报工程管理科，工程管
理科对申请中提出的要求进行审核，在认为有必要时进行规
划与调整，经总工或经理批准后，由工程管理科组织现场协
调实施。
4.2 内部施工协调
4.2.1 工程进度的协调
a．工程管理科根据经批准的月度进度计划，跟踪、检查、落
实计划的执行情况。
b．对交叉施工，根据施工计划及时协调现场的施工，合理安
排交叉工序的施工。
4.2.2 定期的生产例会或专题生产会议
工程管理科组织召开定期的生产例会。各专业工地及部门需提
前准备会议讨论、解决的问题。专题生产会议一般由各专业工
地或部室提出书面申请，经理室或总工室核准召开。
4.2.3 大型机械的协调一般由机修工地负责，必要时由总工、经理
室协调。各使用单位须提前一天将第二天的机械使用计划报
至机修工地。机修工地根据各专业工地的机械使用计划和工
程例会上的有关要求统筹规划、合理安排。如出现矛盾或特
殊情况，由经理或总工根据现场实际情况协调解决。
4.2.4 水电使用的协调
分公司工程管理科是力能供应的管理的职能部门，相关专业工
地是负责实施单位。生产区的用水设施的维修和日常管理由机
炉工地负责；用电管理由电控工地负责。各专业工地须严格执
行有关规定，如出现故障必须报告水电管理人员。因施工需要
各专业需增加负荷或管理时，事先填写工作联系单，交项目工
程管理科审核批准，由专业人员负责施工。
4.3 外部协调
现场外部的协调包括同业主、监理、设计代表以及制造商之间的协调。
4.3.1 与业主及监理现场的协调
a. 工程管理科按照有关要求，向业主监理提供有关资料。
b.在进度协调过程中，经营管理科按时提交年、月进度计划，
工程管理科报监理，作为监督和统计的依据。
c.现场施工临时道路主干道、施工用水母管、施工用电总电
源因故变化、中断，分公司工程管理科应提前向业主、监
理提交申请报告（事故原因除外）。
d.工程管理科专业人员应主动配合监理的各项检验工作。
4.3.2 与设计代表的现场协调
工程管理科及各部门的专业技术人员要积极参加各种形式
的图纸会审，及时与设计代表处理协调施工过程中的设计变
更。
4.3.3 与制造商现场的协调
在施工过程中出现的设备制造方面的问题，如需厂家来人协助处理，由物资管理科负责联系，以利于工程的顺利进行。
工程施工组织及售后服务方案 工程组织实施是整个项目建设成败的关键，在项目开展前制定出一个切实可行的方案，实现高质量的安全生产，才能向用户提供一个符合现在需求的质量优良的系统，更应为未来的维护和升级提供最大的便利、尽量节约资金。 智能弱电总包系统的系统工程实施是一个综合性很强的协调管理工作，其核心是行之有效的管理。江森自控公司与怡海公司作为定位BMS系统集成工程设计和项目管理商，拥有ISO9001认证，引进国际先进的SIXSIGMA管理理念，坚持“以人为本、共同发展”的企业理念，经过多年来实际工程的磨练，培养并且引进了一批成熟的技术设计人员和项目管理人员群。同时，不断探索工程实施的模式，组建整体作战的“联合舰队”，实现了将由本公司自己设计、自己工程安装的身体力行的工程模式转变为不断加强自身技术实力、质量保证体系和向外输出项目管理模式的头脑智慧型的模式，以控制项目成本、灵活整合组织，以江森与怡海的管理理念融合各个专业的项目施工队伍，在充分发挥双方资源的同时，大力开发社会资源优势，极大提高了承接大型项目的能力。 现将有关我司工程管理的主要内容作一介绍： 一、项目管理 在项目实施过程中，一方面需要与建设单位、各个专业施工单位进行协调，另一方面还要制定出最佳的工程进度计划，控制进度、监督质量、搞好安全生产。在不同工程阶段下资源的配置、组织与协调、质量安全生产是我公司在项目管理中的重点：
1、人力、财力、物力资源的调配 2、设计、施工、服务环节的进度监管 3、设计、施工、服务环节的质量监管 4、设计、施工、服务环节的安全监管 5、对遵守法律法规的管理 二、商务管理 取得智能弱电总包合同以后，需要及时确定选择合格的设备材料供应厂商并且向其发出定单；合格的产品、充足的供给、及时的货期是商务管理的核心。 1.总包合同、商品定单等文件的管理 2.设备供应商的制度 3.商品货期的制定与控制 三、设计管理 工程的深化设计好与坏是取得一个优良工程的前提。通过与建设单位、设计单位的沟通，对用户需求进行分析，理解设计单位的设计思想、了解用户的实际需求，才能做出用户满意的深化设计方案。我公司将派出富有经验的专业技术工程师小组来完成深化设计，邀请专家顾问组成会审小组对各个系统与集成方案进行评议。在弱电系统工程设计中，坚决执行和贯彻国家、行业的技术标准及规范，遵照华为标书的要求进行深化设计： 1、技术标准和规范的建档 2、系统设计说明文档 3、系统设计图纸
现场施工组织协调方案及措施 由于本工程建设体量大，造价高，工期紧，各工序、工种相互交叉，相互影响。为保证工程的正常开展，必须将现场各施工单位、协作单位、周边合作单位的活动进行有机协调，因此现场组织协调工作非常重要。 在工程项目建设过程中，组织与协调工作是十分重要的。一个建设项目绩效的好坏,一方面取决于参与项目各方各自的项目管理的水平,另一方面还取决于各方之间的有机协调和配合。从某种意义上说,各方配合的好坏甚至决定项目的成败。现实中由于项目实施过程中没有协调好各方的关系,致使各参与单位之间不配合、不协调,而导致项目陷于困境的例子并不少见。在工程监理的基本职能“三控三管一协调”中，三控三管有明确的工作内容、具体的工作要求，而协调却是贯穿于三控三管之中，通过监理的组织协调,使项目参与各方彼此沟通,促进相互了解和理解,在项目总目标和各分目标之间寻求平衡,达到统一思想与行动,使各项工作能够顺利进行。通过业主与监理的总体协调作用,联合各参与单位的力量, 实现项目总体目标。换句话说就是通过业主与监理的组织协调作用,提高项目参与各方之间的“配合度”,从而提高项目的绩效。为此，我们特地针对本工程提出以下组织协调管理方案： 一、项目组织协调工作的原因与协调原则 (一)协调的原因 在建设工程项目施工过程中，有来自人为干扰、材料干扰、机械设备、工艺及技术干扰、资金方面干扰、环境方面干扰等诸多方面的影响，只有通过认真分析研究，采取有针对性的措施，才能排除这些不断变化的干扰带来的影响，才能保证工程项目顺利实施。 众所周知，我们常把建设工程的实施监理归纳为“三控制三管理一协调”，“三控制三管理”有明确的工作内容、具体的工作要求、无论是参与工程建设的哪一方都会按照标准实施，而协调贯穿于“三控制三管理”工作之中，融会在控制的工作过程之中。可以说，协调是控制的润滑剂，协调是控制的推进器。协调工作的好坏直接影响工程建设质量、进度、投资、安全四大目标的实现。因此，掌握来自各方的干扰因素，采取相应对策是非常重要的。
组织协调措施 监理工程师在工程施工阶段进行的协调工作，主要是指当工程施工过程中在各个施工阶段以及在各个专业之间出现各种矛盾时，还有当工程项目与周边环境以及与工程外部相关单位出现矛盾时，主持或协助业主进行各种各样的协调工作，以保障工程能按照合同规定顺利竣工。施工阶段的组织协调贯穿于施工全过程，主要任务是在施工合同的基础上，通过协调，解决矛盾，达到相到配合，切实履行合同义务，实现合同目标。同时应协调进行工程建设与外部关系的协调（一般为非合同关系的合同外协调），为工程建设的顺利实施创造必要的外部条件。 第一节工程协调的目标和容 一、监理项目组织协调的目标：监理项目的总监理工程师，采用相应的组织形式、手段和方法，对监理过程中产生的各种关系进行疏导，对产生的干扰和障碍予以排除，以便理顺各种关系，使监理的全过程处于良好、顺畅的运行状态，其目的是排除障碍，解决矛盾，处理争端，实现所监理的项目质量好、投资省、工期短，确保监理总目标的实现。 二、监理项目组织协调的容：监理项目的组织协调，主要是协调参建各方与工程建设有关单位或人员的人际关系，组织机构之间的关系，供求关系、协作关系、法律关系以及其它可能发生的关系。需要协调的关系涉及面广，层次多，关系繁杂；协调起来最棘手，困难多，扯皮多，不确定因素多，而且在监理运行过程中，不同时期又有不同的表现，这些问题都需要通过协调来解决。 第二节工程协调的要求和措施 由于在工程项目监理过程中协调工作容贯穿于各个阶段，各个层次和各个系统，且有的无章可循，这就使监理工程师在协调的方法上要因人、因地、因条件等不同因素采用不同的协调方法。一般常用的措施有下列几种： 一、召开会议 召开会议是工程建设监理过程中协调最常用的重要方法。凡涉及协调工作的人员或单位，在一起开会共同协商，在充分讨论的基础上
组织协调方案 1、施工组织协调 1）监理工程师必须积极与业主有关部门联系，及时办理开工手续，创造条件及时开工。 2）协调市规划部门，及时进行测量放线。 3）对各施工队伍和各工种，平行作业和交叉施工进行协调。 2、材料、设备供应的协调 1）首先要协助施工单位制订周密的机械设备和材料供应计划。 2）由于季节和工期限制，监理必须做好充分的协调工作，以确保按计划供应。 3）加大对工程材料和设备投入情况监控，落实工、料、机的进场计划。 3、外部协调 1）与设计单位的协调 能够及时拿到全部、完整的施工图纸，是非常关键的。监理工程师协助业主及时进行图纸会审和办理设计变更，确保施工顺利进行。 2）与环保部门的协调 施工残土的排放，砂石材料的堆放与储存，乃至夜间施工，都需要与环保部门充分协调协商，既要保证施工顺利进行，又要确保文明施工。 3）与建筑工程质量监督站的协调 与建筑工程质量监督站进行协调，对工序及单位工程进行及时验收，是确保工程质量和工期的极为重要环节。因此监理工程师要经常、及时地与质检站同志进行沟通、汇报、请示，是非常必要的。 6.3 协调方法 1、会议协调法 1）监理例会。要充分利用监理例会，对需要协调解决的有关问题，总监理工程师应在会议上初步确定解决方法，并在会议上争得有关方同意后，写进会议记录或会议纪要。对不能在会议上确定的问题，会后应积极与有关方联系解决。必要时应召开专题会议确定解决办法，在下次例会时汇报
问题解决情况。 2）不定期会议。在工程进展中，特别是在施工出现高峰阶段，施工平行推进，交叉作业，所暴露出的各类矛盾问题时有发生。对一些涉及面广的问题，必须召开组织协调会议，进行协调解决。会议可由业主与监理共同组织，亦可授权监理主持。要求各有关单位的领导参加，会议要明确主要议题和所要协调的重大问题，做好会议记录，形成会议纪要，下发各单位。会议所形成的决议将与合同、技术文件有同等效力。 3）专题会议。遇有特殊问题，如合同纠纷、索赔和其他有争议的问题，应召开专题会议进行协调解决。监理工程师将认真听取各有关方的意见，审阅有关文件和原始资料，采取会上议会会下交流、开预备会等调查研究方式，为作出基本准确的判断提供充分的依据。监理单位坚持以理服人，确保裁决处理的公正性和准确性。 2、专项问题交谈法 在施工过程中，有时出现的矛盾问题涉及面小，可直接召集矛盾双方，面对面的进行交谈，听取双方意见，监理给予公断、协调。这种方法我们所采用的频率较高，它是一条保持信息畅通的最好渠道，具有方便性和及时性。 3、书面协调法 当会议和交谈不方便时，在充分掌握情况的前提下，为准确表达处理意见，可采用书面协调形式。监理工程师可直接下达监理通知单和建立联系单（对施工单位下达监理工程师通知单，对业主和设计等单位可发监理联系单），明确协调处理意见，按程序签章。下达书面方法更是建议可行，其效应也具有合同同等的效力。
现场施工组织机构 及职责
第二章现场施工组织机构及职责 第一节施工组织机构 本工程如中标，我公司对本工程将实施项目法施工，按项目法施工的要求成立项目经理部，全面履行合同，对工程施工进行组织措施管理，协调和控制，本着科学管理、精干高效、结构合理的原则，选派具有开拓精神、施工经验丰富、服务程度良好、勤奋实在的工程技术和管理干部组成本工程的管理班子确保工程质量的实现。 该工程采用项目法施工，有关生产、技术、质量、经济、安全、文明施工等各项工作实行项目经理负责制，运用质量标准动态管理，优化组合机制，对人、财、物进行独立工程核算。在施工组织上积极有效的采取以下相应措施，进行管理： ⑴建立项目经理部的质量保证体系，从项目经理、项目工程师到技术质量员、作业班组质量员，作业工人建立明确的质量责任制和权限范围，从组织上形成质量管理的网络和体系。 ⑵按照公司管理方针、管理手册、程序文件和企业标准，编制项目的质量计划，并严格贯彻执行。 ⑶物资采购方面要求从法人资格、经营范围、生产能力、产品质量及其保证措施、资金、信誉、售后服务等方面选择合格的供应商，使优质的材料用到优质的工程中去。
⑷工程均要严格做好各过程的控制，从施工组织、设计控制程序、技术交底控制程序、质量检验控制程序、检验和试验程序、回访、维修服务等方面进行控制。 ⑸为保证工期，分别编制施工总进度计划、各分部进度计划及阶段施工作业计划，控制分部分项施工进度，并根据施工需要加班加点，项目经理部须按此项计划，认真组织劳力，充分发挥参战施工人员的劳动积极性，按计划完成下达工作量的考核指标。 ⑹做好施工现场平面管理，派专人负责管理，做到各类材料、机具按平面布置图堆放、设置，机械设置规范、材料堆放规则、有序、不混淆。 ⑺加强计划管理，做好准确的月、周和日作业计划，建立可靠的材料，后勤保证体系，随要随送，保证供应。 ⑻建立每二周举行一次工程例会制度，由业主、监理、施工、分包等代表参加，协调工程进度、质量及安全生产等问题。 ⑼项目经理部内部建立各级“例会”制度，定时、定点召开，加强各单位、各班组之间的协作，及时解决和处理好各种矛盾问题。 ⑽项目经理部编制完整的实质性的施工组织设计，从基础到屋面的浇筑，施工中必须做到先有方案后施工，对各分部分项工程的施工方案进行“优化”，在保证质量、安全的前提下，尽可
协调配合措施 一，与发包人的配合与协调措施 1.我公司一旦中标后，立即与发包人取得联系，办理合同签订文档相随等相关事宜，并按照投标承诺做好人员、施工设备等施工资源的组织工作。 2.合同协议签订后，将尽快与现场发包人代表取得联系，根据发包人代表在本项目中各管理部门的职能和工作权限，成立相应的组织管理机构，明确职责分工及与发包人的主要接口人员，并报发包人备案，以便施工过程中与发包人的联系和沟通。 3.工程进点后，按合同规定及时接收由发包人提供的施工场地、施工营地、施工通道、施工电源、生活用水接口、通讯接口及测量控制网。具体落实与本标相关的工作程序与要求。与供电、供水管理部门联系落实与本标相关的工作程序与要求，为各部门在现场开展的各项工作提供方便。 4.与发包人协商确立工程协调例会制度、双方文件收发及信息传递方式等。施工过程中及时向发包人或发包人代表通报施工情况，协商工作事项，解决施工中存在的问题。 5、施工过程中积极参加发包人组织的工程协调会，工作例会，及时圆满完成发包人分配的各项工作； 6.施工中积极派员参加发包人组织的设备出厂验收，并协助发包人和监理人对由本标负责安装的金属结构设备进行验收，并负责接收、保管和维护。 7.统一服从发包人对营地的管理，主动与其它承包人和当地政府及居民共同处理好关系，特别是尊重当地民族的习俗。 二，与其他承包人的协调配合措施 1.服从发包方调配、建立相关制度：由于其他承包人队伍施工工期可能直接影响本工程工期，因此在总体上应统一排布施工进度，并服从业主统一安排。施工局指派定专人负责与其他承包人的工作协调，作为日常工作协调措施。建立例会制度，每周定期与其他承包人召开一次协调会，解决施工过程中发生的问题和存在的困难。建立业务联系制度，与其他承包人之间工序上的施工业务交往均应采用业务联系单、备忘录、会议记录等书面形式，保证施工行为的规范，有据可查。 2.施工场地协调： 严格按招标文件界定的场地进行施工布置，在发包人、监理人的统一协调下处理干扰问题。 对于规划不尽合理的场地，本着实事求是、公平合理的原则协商处理。不占用其它承建单位的施工场地，在满足本标使用的前提下为其它标段提供便利。根据使用时段的不同，有些施工场地的使用权可能会进行调整，为此我方服从发包人、监理人的协调，按时交接不再使用的施工场地，利于其它单位施工。 3.交通协调： 场内道路为各承包人共用，加强本工程范围内的交通通道的运行维护，确保畅通。遇特殊情况服从发包人和监理人对使用交通道路的协调。提高运输设备的完好率，加强车况管理，提高车辆的安全性，加强对所属运输车辆驾驶员的安全教育，保障安全行驶与文明行驶，减少事故与干扰的发生。科学合理地布置施工通道和交通线路，从本质上解决好施工通道的干扰因素，解决交通的干扰问题。 4.施工进度协调方面， 根据发包方总体施工进度要求和其他承包人一起对进度进行协调，并互相监督调整施工行为，确保不影响总工期。在施工质量上，共同服从于业主、监理的施工质量监督，
第二章现场施工组织机构及职责 第一节施工组织机构 本工程如中标，我公司对本工程将实施项目法施工，按项目法施工的要求成立项目经理部，全面履行合同，对工程施工进行组织措施管理，协调和控制，本着科学管理、精干高效、结构合理的原则，选派具有开拓精神、施工经验丰富、服务程度良好、勤奋实在的工程技术和管理干部组成本工程的管理班子确保工程质量的实现。 该工程采用项目法施工，有关生产、技术、质量、经济、安全、文明施工等各项工作实行项目经理负责制，运用质量标准动态管理，优化组合机制，对人、财、物进行独立工程核算。在施工组织上积极有效的采取以下相应措施，进行管理： ⑴建立项目经理部的质量保证体系，从项目经理、项目工程师到技术质量员、作业班组质量员，作业工人建立明确的质量责任制和权限X围，从组织上形成质量管理的网络和体系。 ⑵按照公司管理方针、管理手册、程序文件和企业标准，编制项目的质量计划，并严格贯彻执行。 ⑶物资采购方面要求从法人资格、经营X围、生产能力、产品质量及其保证措施、资金、信誉、售后服务等方面选择合格的供应商，使优质的材料用到优质的工程中去。 ⑷工程均要严格做好各过程的控制，从施工组织、设计控制程序、技术交底控制程序、质量检验控制程序、检验和试验程序、回访、维
修服务等方面进行控制。 ⑸为保证工期，分别编制施工总进度计划、各分部进度计划及阶段施工作业计划，控制分部分项施工进度，并根据施工需要加班加点，项目经理部须按此项计划，认真组织劳力，充分发挥参战施工人员的劳动积极性，按计划完成下达工作量的考核指标。 ⑹做好施工现场平面管理，派专人负责管理，做到各类材料、机具按平面布置图堆放、设置，机械设置规X、材料堆放规则、有序、不混淆。 ⑺加强计划管理，做好准确的月、周和日作业计划，建立可靠的材料，后勤保证体系，随要随送，保证供应。 ⑻建立每二周举行一次工程例会制度，由业主、监理、施工、分包等代表参加，协调工程进度、质量及安全生产等问题。 ⑼项目经理部内部建立各级“例会”制度，定时、定点召开，加强各单位、各班组之间的协作，及时解决和处理好各种矛盾问题。 ⑽项目经理部编制完整的实质性的施工组织设计，从基础到屋面的浇筑，施工中必须做到先有方案后施工，对各分部分项工程的施工方案进行“优化”，在保证质量、安全的前提下，尽可能的加快施工进度。 ⑾认真做好各方面的对外协调工作，取得当地相关部门、周边居民等的支持和配合，以确保工程顺利进行。 ⑿各工种要紧密配合，协同工作，为其他工种创造施工条件，不得相互扯皮、刁难。
施工项目的组织协调方 案 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】
施工项目的组织协调方案 施工项目的组织协调是在施工项目的施工运行过程中，项目经理部在与经理部内部、外部的各单位各部门和有关人员发生各种联系时所进行的主动协调与各方之间的物质、信息交换关系，以实现施工总目标的全部活动。为了更好地发挥我项目部组织协调的重要管理职能；充分调动广大工作人员的积极性，使协作各方主动支持配合我项目经理部的工作，提高项目部组织的运转效率，保证工程施工的顺利进行，圆满地实现工程的各项目标，特制定如下组织协调方案： 一、确定好施工项目协调管理的范围。 协调的范围可分为系统内部协调和系统外部协调，系统外部协调又分为近外层协调和远外层协调。 系统内部协调即项目部内部的协调，近外层协调包括与本公司、业主、监理、设计、物资供应单位和市政公用部门的关系协调。远外层协调包括与政府主管部门、金融机构、质量监督部门、安全监督部门、消防部门、现场环境单位、公安等部门关系协调。 二、施工项目协调的内容与方案 1、项目经理部内部关系协调 （1）人际关系：包括项目经理与下层关系职能人员之间关系；职能人员与作业人员的关系。协调的方法为：坚持民主集中制；坚持执行规章制度；调动人员的积极性，用人所长、奖罚分明；发生矛盾做耐心的思想工作，积极调解、疏导。 （2）组织关系：指项目部系统内部各组成部分的分工协作，属信息沟通关系。
协调的方法为：按职能划分，设置组织机构；建立健全规章制度，明确各机构之间关系和职责权限；制定详细的工作流程图、建立信息沟通制度；积极采用协调的方法解决问题，缓冲矛盾。（3）需求关系：指劳动力、材料、机械设备、资金等供求关系。 协调方法：通过计划协调生产要求与供应之间的平衡关系；通过调度体系开展协调工作，排除干扰；抓住重点、关键环节，调解供需矛盾。 （4）经济制约关系：尽管管理层与作业层之间存在着弱化的行政领导关系，更多更直接的是以承包合同为中心的经济制约关系。 协调的方法：坚持履行合同；工作中保证技术为作业层创造条件，保护作业层的利益；定期召开现场会，解决施工中存在的问题；保证作业层接受管理层指导、监督和控制。 2、项目经理部与本公司关系的协调 （1）党政管理方面：指与公司的有关职能部室的关系，为上下级领导关系。 协调的方法和依据：执行公司经理、党委决议，接受其领导；执行公司的有关管理制度。（2）经济往来方面：指与公司的相关职能部门的关系，是平等的甲乙双方合同关系。 协调的方法和依据：依据公司经理与项目经理的经济责任状（或承包合同）处理一切经济往来业务。 （3）业务管理方面：指与公司相应的职能部门关系，是项目部受其业务监督指导关系。 协调的方法和依据：执行公司的工作管理制度；接受公司的监督控制统计、财务、材料、质量、安全等业务虽然具有一定程度的相对独立性，但必须纳入公司管理的一部门，实行业务系统管理。 3、项目经理部与近外层关系的协调
施工项目的组织协调方案 施工项目的组织协调是在施工项目的施工运行过程中，项目经理部在与经理部内部、外部的各单位各部门和有关人员发生各种联系时所进行的主动协调与各方之间的物质、信息交换关系，以实现施工总目标的全部活动。为了更好地发挥我项目部组织协调的严重管理职能；充分调动广漠工作人员的积极性，使协作各方主动支持配合我项目经理部的工作，提高项目部组织的运转效率，保证工程施工的顺利进行，浑圆地实现工程的各项目标，特制定如下组织协调方案： 一、确定好施工项目协调管理的范围。 协调的范围可分为系统内部协调和系统外部协调，系统外部协调又分为近外层协调和远外层协调。 系统内部协调即项目部内部的协调，近外层协调包括与本公司、业主、监理、设计、物资供应单位和市政公用部门的关系协调。远外层协调包括与政府主管部门、金融机构、质量监督部门、安全监督部门、消防部门、现场环境单位、公安等部门关系协调。 二、施工项目协调的内容与方案 1、项目经理部内部关系协调 （1）人际关系：包括项目经理与下层关系职能人员之间关系；职能人员与作业人员的关系。 协调的方法为：坚持民主集中制；坚持执行规章制度；调动人员的积极性，用人所长、奖罚分明；发生矛盾做耐烦的思想工作，积极调解、疏导。 （2）组织关系：指项目部系统内部各组成部分的分工协作，属信息沟通关系。 协调的方法为：按职能划分，设置组织机构；建立健全规章制度，明确各机构之间关系和职责权限；制定详细的工作流程图、建立信息沟通制度；积极采用协调的方法解决问题，缓冲矛盾。
（3）需求关系：指劳动力、材料、机械设备、资金等供求关系。 协调方法：通过计划协调生产要求与供应之间的平均关系；通过调度体系开展协调工作，排除干扰；抓住重点、关键环节，调解供需矛盾。 （4）经济制约关系：尽管管理层与作业层之间存在着弱化的行政领导关系，更多更直接的是以承包合同为中心的经济制约关系。 协调的方法：坚持履行合同；工作中保证技术为作业层创造条件，保护作业层的利益；定期召开现场会，解决施工中存在的问题；保证作业层接受管理层指导、监督和控制。 2、项目经理部与本公司关系的协调 （1）党政管理方面：指与公司的有关职能部室的关系，为上下级领导关系。 协调的方法和依据：执行公司经理、党委决议，接受其领导；执行公司的有关管理制度。 （2）经济往来方面：指与公司的相关职能部门的关系，是同等的甲乙双方合同关系。 协调的方法和依据：依据公司经理与项目经理的经济责任状（或承包合同）处理一切经济往来业务。 （3）业务管理方面：指与公司相应的职能部门关系，是项目部受其业务监督指导关系。 协调的方法和依据：执行公司的工作管理制度；接受公司的监督控制统计、财务、材料、质量、安全等业务虽然具有一定程度的相对独立性，但必须纳入公司管理的一部门，实行业务系统管理。 3、项目经理部与近外层关系的协调 （1）与业主：这是甲乙双方合同关系。
**中心机电设备安装工程 施工组织设计 第八章施工管理、配合与协调措施 一、机电总包工程施工管理 Ⅰ、项目部职能 项目部对于本工程机电安装的管理工作，应具备指挥、指导、组织、协调、控制等五项职能。 1.指挥职能 项目部应根据业主、监理的要求，结合机电安装工程的特点，对工程进行全面 的统筹，制订切实可行的计划，建立健全各项规章制度，保证指挥的有效性。同时应根据工程不同阶段的特点，做出科学合理的决策，保证指挥的正确性。 2.指导职能 项目部应根据合约的规定，按照政府相关部门、甲方、监理的要求，对工程的各施工单位在施工工艺、标准、规范的执行方面进行指导；对选用的材料、 设备以及有关业务流程等方面进行指导，使工程有条不紊的进行。 3.组织职能 本工程涉及到机电安装工程的各个专业，因此项目部必须根据工程各方面的要 求，将所涉及的各专业施工队伍组织在一起，以保证工程施工目标的实现。 4.协调职能 本工程的施工项目齐全，涉及的专业和施工队伍多，存在着大量的结合部。因此，项目部应做好与甲方、监理、总包、政府相关部门及施工队伍之间的协 调工作。负责与土建的协调，负责施工队伍及专业之间的协调。充分利用协调 职能将各方面的关系沟通，排除障碍，保证项目的正常运转。 5.控制职能 控制职能是实现施工目标的保证手段。首先，项目部应对各施工专业进行控制，审核各施工队伍的施工资质，并确定其可否进场施工；其次，根据合
约 要求对工程所选用的材料、设备进行控制；第三，根据工程总体进度计划和质 量目标对工程的进度和质量进行控制。同时，由于本工程周边涉及的住宅及公 共建筑较多，对施工噪声环境污染进行有效的控制。 129
第一章施工管理组织机构第一节项目管理组织机构
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第二节项目组织机构岗位职责 A.项目经理： 受企业委托，代表企业实施施工项目管理，全权履行本工程合同职责与条款，代表企业履行合同规定的任务。 贯彻执行国家、地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业管理制度。 全面负责本工程工期、质量、安全、文明施工及成本等目标跟踪管理， 协调和监督各职能部门的运作状况，对项目整的管理进行规划,对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。 在授权X围内负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、劳务分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。 主持项目工作会议，审定和签发对内对外的重要文件。 参加业主、总包、监理招开的现场会，执行会议决定的有关工程事项。 B.项目执行经理（项目副经理）： 负责本工程生产管理，根据施工进度，安排各项施工生产任务。注重施工进度关键线路，把握分部分项工程节点工期，保证工期目标的最终实现。 主持内部生产会议，协调和解决施工生产难点和矛盾，确保工程顺利进行。 参加业主方主持的工程会议，协调劳务分包商的穿插工序，提供必要的方便施工的条件。 按照本工程的物资准备计划和机械进、退场计划，并结合工程进度，分阶段组织物资的采购、调配和进场，以及设备的进、退场，保
证施工顺利进行。 督促和检查分管的职能部门工作，调动职能运作活力。 C.项目技术负责人： 认真贯彻执行国家颁布的有关技术规X、规程和标准。 主持和组织本工程施工详图的内部会审，汇集图纸质疑事项，提请某澄清和解决。 主持本工程施工组织设计的编制，并注重实施过程中的改进措施。 对施工X围内的工程进行技术管理，编制施工方案及作业指导书，编制与调整各级施工进度计划等。 注意现场安全生产动态，布置各项安全设施，并对项目安全生产负技术责任。 负责项目工程技术管理工作，按照相关技术管理规定，参加或主持工程项目的设计交底和图纸会审，作好会审记录，参与或主持项目的施工组织设计的编制及修订工作。 规划施工现场及临时设施的布局。 主持处理施工中的技术问题，参加质量事故的处理和一般质量事故技术处理方案的编制。 负责项目承建工作的设计变更、材料代用等技术文件的处理工作。 组织除地基基础分部和主体分部以外的的分部分项工程质量验收工作。 D.安全员： 对施工过程中的生产安全、文明施工、临建、消防、保卫等进行综合管理，建立安全责任制，监督特种作业持证上岗。
首都经济贸易大学学术研究中心楼项目—弱电工程（第二包）施工组织方案及主要技术措施 （一）施工组织设计 1、工程投入的主要施工机械、设备情况 （1）劳动力组成 参加此工程的施工人员约15人，施工当中分为2个小组进行。 （2）工程投入的主要施工机械、设备情况（见附页），工具的保管、发放、维修均有保障措施。 1)工具由专人负责保管，用木箱或工具袋存放各种小型工具和配件，易于清楚发放。 2)对经常性易损配件要有足够存货,易于马上整修。 3)对损坏工具自己不能维修的马上送专业店维修，保证施工进度不受影响。 4)应清楚掌握工具使用状态，不能用的工具马上通知工程管理员调换。 5)应在开工前提前发放工具，做好记录，下班时收好工具，清点清楚，并作随时保养。 2、项目管理机构及劳动力安排情况 （1）项目人员配备指导思想 1)由于本工程的重要性，本公司针对本项目成立本工程领导小组，并赋予其更大的责、权、利。 2)设资料员、安全员、质量员、财务员，后勤员负责对施工进行配套服务及检查、监督工作。 3)项目经理、施工管理员组成决策小组，负责处理项目上的各项决策工
作。 4)由项目经理负责牵头，各主要技术骨干参加的技术小组，负责项目技术工作。 （2）管理机构组织体系 1) 项目管理人员的配置： 此工程设项目经理一名，施工管理员二名，预算员、资料员各一名；由公司通信线路工程部派遣专职安全员一名，检查施工安全管理情况；专职质检员一名；施工现场管理人员共计5人。 除现场管理人员外，公司通信线路工程部、经营部、物资部作为项目的强大依托和后盾，将在项目施工的不同阶段和根据工程实际情况，在技术、资金、物资的供给和保障上给予有力的支持。 2) 公司项目管理体系图：
施工组织管理机构与管理制度 2.施工组织管理机构与管理制度 2.1项目管理机构 根据本工程主要特点，本着达到各项管理目标为原则，确保项目符合业主要求，针对项目施工管理的需要，本工程选派具有复合知识结构和装修施工经验丰富的管理人员和技术人员，设置公司层、项目部、作业班组三级管理体系，成立本工程项目经理部。 2.2项目组织机构图 项目组织机构图（详见附图2-1） 2.3组织机构管理形式 2.3.1领导指挥小组 公司对该工程成立领导指挥小组，组长由项目总负责人（公司副总经理）亲自担任，执行组长由一级建造师担任，主要负责该项目所有的统筹、安排与实施；负责对工程中的劳动力、材料供应、机械设备进行总调度、指挥；全面落实ISO9001质量认证体系和ISO14001环境管理体系、OSHAS28001职业健康安全管理体系在该项目中具体实施运作，落实质量、安全、工期指标。 2.3.2深化审计总监 公司将从设计部挑选一名设计业务资深的设计师担任该项目设计总监。负责施工中发现的设计问题,及时向业主及设计单位提出修改方案；根据设计变更图纸及时提供给各工种技术负责人,并作技术
交底；对施工图的深化、细部做法都应一一向施工技术人员交底；设计变更要获得设计单位、业主的确认并存档。 2.3.3项目经理 公司由国家一级建造师作为本工程的项目经理，负责工程对内及对外各专业的协调工作。在公司决策层的领导及职能部门的指导下，项目经理部负责实施从工程项目开工到竣工，交付使用全过程的施工经营管理。项目管理层由生产、技术、材料和行政事务四大部分组成，在项目经理的领导下，全权组织生产施工要素，包括与各专业、各工种的协调、劳动组织，材料供给，对工程的工期、质量、安全、成本实施全过程的动态管理。 2.3.4主要职能部门 2.3.4.1工程技术部： 具体负责编制施工技术实施方案、设计图纸的完善和作业指导书，并向操作人员交底，指导工人施工，负责进度计划的落实，检查施工质量等工作。工程技术部由专业工程师组成。 2.3.4.2质量安全部： 具体负责施工过程的质量检查、验收和评定，现场施工安全教育、安全检查并做好安全记录，质量记录的收集、整理工作。 2.3.4.3物资材料部： 负责编制物资采购计划及采购工作，负责进场物资的验收、保管、发放工作，负责机械设备安装、维修、保养工作。 2.3.4.4预算部：
第一节施工组织协调 工程施工过程是通过建设单位、设计、监理、承包方、供应商等多家合作完成的，如何协调组织各方的工作和管理，是否实现工期、质量、安全、降低成本的关键之一。因此，为了保证这些目标的实现，制定以下制度，确保将各方工作组织协调好。 1、制定图纸会审、图纸交底制度 在正式施工前，项目经理部工程部、技术协调部和安装部的人员核对图纸，参加由建设单位组织的图纸会审、图纸交底会，会中确定的内容形成一份施工文件。确保工程顺利开始。 2、建立周例会制度 在每周的固定时间召开由监理主持，建设单位、设计、施工单位参加的周例会，会中商讨一周的工程施工和配合情况，解决问题。由于设计参加，可以将一周内的问题在召开周例会时，统一办理洽商。若遇到急需解决的事情，应立即找建设单位、设计、监理商讨解决。 3、制定专题讨论会议制度 遇到较大问题时，由建设单位、设计、监理共同商讨解决。此专题讨论会不定时召开。 第二节与监理及设计的配合措施 1、监理单位是建设单位的代言人，是完成施工过程具体实施的参与者与监控者。施工单位是合同文件、设计文件的拥护者，是被建设单位接受的，工程施工承包主体的当事人。 2、施工单位与建设单位签定合同后，开始向建设单位履行合同条款的各项规定，开始组建项目经理部，任命有相应资质的项目经理，建立健全项目部组织机构，开始接受建设单位、监理单位、监督单位和设计单位的监督和指导，并按设计要求及现行的规范、标准精细的组织施工。 3、项目开工前，项目部根据合同要求、设计要求及公司任务目标的要求，确定项目的质量目标，编制施工组织设计及相关的作业指导书。由项目部技术负责人组织各专业组进行图纸会审，对图纸中存在的问题和疑点，做好会审记录，并参加由建设单位组织的设计交底会议，协调解决图纸中存在的问题。 4、各分部分项工程施工前项目部各专业班组认真制定出切实可行的施工方
一、施工协调管理 工程施工过程是通过业主、设计、监理、项目部、分包、供应商、其它标段承建商多家合作完成的，如何协调组织各方的工作和管理，是能否实现工期、质量、安全、降低成本的关键之一。 第一节与业主的工作协调 一、三个服从 1、业主要求与项目部要求不一致，但业主要求不低于或高于国家规范要求时服从业主的要求； 2、业主要求与项目部要求不一致但业主要求可改善使用功能性时，服从业主要求； 3、业主要求超出合同范围但项目部能够做到时，服从业主要求。 二、三制 1、定期例会制：定期召开与业主的碰头会，讨论解决施工过程中出现的各种矛盾及问题，理顺每一阶段的关系； 2、预先汇报制：每周五讲下周的施工进度计划及主要施工方案和施工安排，包括质量、安全、文明施工的工作安排都事先以书面形式向业主汇报，便于业主监督，如有异议，项目部将根据合同要求和“三个服从”的原则及时予以修正； 3、合理化建议制：从施工角度及以往的施工经验来为业主当一个好的参谋，及时为业主提供各种提高质量、改善功能及降低成本的合理化建议，积极为业主着想，争取使工程以最少的投资产生最好的效果。
三、项目部与业主配合措施 1、认真遵守招投标文件和施工总承包合同的各项约定； 2、协助业主选择优秀的分包商和供应商； 3、积极配合业主进行现场检查、接收业主的监督和指导； 4、积极为本工程出谋划策，做好业主的参谋； 5、认真核定工程进度，为业主工程款的拨付提供准确依据。 第二节与监理工程师的协调 一、“三让”原则： 1、在监理要求高于国家规范标准时，项目部意见让位于监理意见； 2、在监理要求可改善使用功能时，项目部意见让位于监理意见； 3、在监理要求与项目部要求效果一致但做法不同时，项目部意见让位于监理意见。 二、与监理的配合措施 1、积极参加监理工程师主持召开的每周一次生产例会或随时召集的其他会议，并保证三位能代表承包方当场做出决定的高级管理人员出席会议，同时确保有关分包负责人参加； 2、严格按照监理工程师批准的施工规划和施工方案进行施工，并随时提交监理工程师认为必要的关于施工规划和施工方案的任何说明或文件； 3、按监理工程师同意的格式和详细程度，向监理工程师及时提交完整的进度计划，以获得监理工程师的批准。无论监理工程师何时需要，保证随时以书面形式提交一份为保证该进度计划而拟采用的方法
三、施工组织设计 工程概况 （1）工程概况：滨湖路西侧、中山东二路两侧景观工程 （2）施工地点：桐乡市滨湖路西侧、中山东二路两侧 （3）工程范围：绿化工程 （4）计划工期：计划工期：2015年10月15日之前完工，计划开工日期：2015年9月20日，计划竣工日期：2015年10月15日 （5）质量要求：合格 本工程施工场地面积较大，为确保工程施工顺利进行，必须合理地进行施工总平面布置，加强施工总平面管理。
施工总体部署及现场施工组织管理机构 根据滨湖路西侧、中山东二路两侧景观工程设计及施工的项目内容，前期施工准备工作主要有技术准备、物资准备、劳动组织准备、现场准备和施工场外准备。 第一节技术准备 技术准备是施工准备的核心。由于任何技术的差错或隐患都可能造成人身安全和质量事故，造成返工，延误工期等财产和经济的巨大损失。因此必须认真地做好技术准备工作。 为了能够按照设计图纸的要求顺利地进行施工，建设成符合设计要求的景观工程，创造出符合设计要求的景观景象。 为了能够在拟建工程开工之前，使从事施工技术和经营管理的工程技术人员充分地了解和掌握设计图纸的设计意图、结构与构造特点和技术要求，以及成景的关键部位与景观构成要素。因此我们施工单位必须认真做好熟悉、审查图纸的工作。 A、审查施工图上所注明的绿地工程建设所需要的材料、规格、品种等对我们施工单位的要求，以及我们的困难和克服办法。 B、审查施工总平面图与其他施工详图在几何尺寸、坐标、标高、说明等方面是否一致，材料规格、品种、数量是否一致。 C、施工总平面上标注的各个单体施工项目，与其相对应的施工详图，在坐标、标高、尺寸等是否相符。 由于本工程实施设计、我们施工单位将在熟悉、审查施工图纸的基础上，对施工图纸中的难点、疑点、有关建议等，写出图纸
1.1.1施工现场的配合协调措施 1、施工配合措施 为保证整个工程的顺利实施，我方承诺服从发包人和监理人的统一协调和管理，在为其他承包人提供必要的施工条件的同时，与其他承包人密切配合，共同优质、快速完成本工程的建设。 承诺在承建合同工程及缺陷修复过程中的一切作业，发包人免于承担因承包人借用、占用或进出其它标段和工区，或作业影响等所引起的索赔、诉讼费、损害赔偿及其他开支，并提供与其它相邻标段工程施工以下方面的配合与协调。 2、施工组织的协调 ⑴保持发包人提供的公用设施在本合同范围内的维护保养，不造成损坏或障碍影响相邻标段的施工。 ⑵无偿提供给其他承包人使用现场修建的施工道路，协商解决其他承包人的特殊运输要求。 ⑶在本合同实施期间，对使用的对外交通和场内交通通道，服从监理人的统一管理。 ⑷在共用区域内布置临时设施时充分考虑其他承包人的类似的设置，在监理人的统一安排和指示下，与其他承包人妥善解决，共同维护共用区域正常交通、生产安全、道路维修和环境保护。 3、与当地各级政府部门的协调配合 严格执行国家各项政策，遵守各项法律法规，按照当地各级政府及行政部门的有关具体规定办事，争取得到各级政府最大限度的支持，确保工程前期征地移民的顺利实现、确保工程建设的顺利进行。 工地爆炸物品的管理必须按照国家有关规定到当地公安部门办理相关使用、运输、贮存等各项手续； 在当地公安消防部门的指导监督下，在工程施工区域配备足够的安全设施并做好消防安全工作。 各种特种机械设备进入施工现场，必须到当地质量技术监督局办理特种设备使用许可证后，方准使用。 4、内部施工协调配合措施
按照施工总进度要求，充分作好开挖、混凝土浇筑、边坡支护等施工技术、材料、设备、人员的准备工作，对施工技术方案的可行性、经济合理性进行充分的论证并报监理工程师批准后实施。 根据本标施工的实际情况，适时采取相应的技术措施，尽量减少对相邻标段的施工干扰，同时本标段的各施工项目，尽量为关键线路上的关键施工项目创造有利条件，力争作到均衡施工。 施工过程中，尽量平衡施工强度，在施工场面安排上、在施工通道上将加强组织管理、协调，尽量减少或避免施工干扰。 协调场内临时施工设施，尽量减少周转性材料占压仓库或施工场地，按计划购进相关材料或设备，尽量一库（厂）多用，以缓解施工场地紧张。 加强施工组织管理，采取切实的措施对各部位进度进行有效控制，确保按进度计划的时间提交各部位工作面。同时，在施工通道、临建设施的布置等方面提供必要的条件及配合。 5、工程回访服务措施 对于一个工程的质量应从事前、事中、事后三方面加以控制。事前质量控制主要是指对材料的质量控制；事中质量控制主要是指施工过程中对各分部、分项工程的质量控制；事后质量控制主要是指工程竣工后对质量的跟踪管理。工程竣工验收后，本公司向业主方出具质量保修书。工程事后回访保修是整个工程质量的有机组成部分。 一、质量回访 工程竣工验收交付使用后，公司派专员对本工程的质量进行跟踪管理，定期或不定期进行回访，向业主了解使用质量等情况，一旦发现质量问题或业主发现的质量问题，应限期采取措施。 1、回访程序 ⑴在工程保修期内至少要回访一次，一般在交工后半年内，以后每隔半年回访一次，直到交工后两年为止。 ⑵工程回访或维修时，由生产主管部门建立本工程的回访维修卡，根据情况安排回访计划，确定回访日期。 2、回访组织
第二章 施工部署及现场施工组织管理机构 第一节施工部署 一、工前部署 1、如承蒙中标，在接到建设单位的开工通知五天内进场，进行施工及生活用房搭建，联系有关单位、协商、协调解决好材料堆场，施工道路等前期工作。 2、就绪施工用各种机械设备，安排落实施工班组，并接通施工用水、用电。 3、办妥各项有关施工证件手续，按规定制度和当地有关规定条例做到有准备开工，按规定施工。 4、计划主材来源，对地方材料、半成品等材料经发包方同意后签订订货供料合同。 5、按照平面布置图，拟将本工程作一次性定位放样。建立测量控制网，以便在建筑和安装施工过程中准确控制轴线和标高。 二、施工阶段部署 （一）施工总体方案 本工程拟采用重点突破关健工序、平行作业法施工。在总平面布局上，按照先地下后地上，先深后浅的原则，先进行拆除施工然后进行修复和新建道路施工。整体施工中合理进行流水施工，施工各阶段劳动力安排相对均衡，各班组分工明确，搭接紧密，在保证质量和工期的前提下，做到成本的最优化。 （二）施工段划分 本工程由于具有综合性、专业性强的特点。为了便于组织分工负责，分类抓好工程质量进度和安全生产，在整个施工中实行交叉流水施工作业。
场地平整工程1个施工班组；挖淤泥工程为1施工班组。各施工班组按总体方案、目标、计划进行实施，以总工程期为控制目标，安排出详细、科学、合理的施工方案，施工顺序和进度计划。在整个施工期间，各施工班组服从项目经理的统一指挥和领导，服从总体施工方案、目标和计划，组成一个以项目部为中心的整体力量，形成一支既独立又整体的组织网络机构，减少窝工现象，处理好各施工班组的衔接工作，同时特别加强各工种和各专业施工队伍的协调工作，加强前方与后方的配合工作，加强机械调配、物资供应，确保整体工程按总体施工部署有计划、有步骤地顺利进行，以保证本工程总体目标的实现。 第二节施工计划安排 一、施工计划安排原则 为保证工期按期完工，根据本工程特点编制科学合理施工的进度计划，采取分解进度总目标，分阶段组织施工。以各施工阶段的进度的控制点为目标，合理安排劳力、资金、材料、机械设备的使用计划，保障供给。以施工质量、安全为重点，严格管理，以总进度计划为依据，确保工程按期完成，圆满实现工程总进度计划。 二、计划实施的保证措施 ⑴根据工程进度计划要求，合理划分施工阶段，并对各施工阶段进行分解，突出关键线路、突出控制节点。在施工中针对各施工阶段的重点和有关条件，制定详细的施工方案，安排好施工顺序，实现流水作业，作到连续均衡施工。作好工力、施工机械、材料的综合平衡，确保施工期控制点的实现。 ⑵根据施工网络计划的要求，按施工总体部署，将施工总进度计划分解成月、