The Principles of Project Management
You've already got an understanding of the basic project life cycle, and we've just talked through some of the underlying principles of project management. But I bet you're itching to actually do something. In this chapter, which is taken from SitePoint's new title, The Principles of Project Management, we'll talk about the work that comes before the project life cycle -- finding possible projects, working out which projects are worth pursuing, and getting to know the different groups of people who will be involved in any project. Finally, we'll discuss the process of actually initiating a project..
In each of the sections that follow, you'll find a discussion of what the process is and why it matters, followed by tools and best practices that will help you get your project off to a flying start.
Discovery: Finding the Projects
Projects don't just spring from nowhere. Although many project managers only get involved when it's already been decided that a project will be undertaken to achieve some end, there is, of course, a phase before this: discovery. Discovery is the process by which the organization reviews the available opportunities and decides which of them will become projects in due course.
Ideally, the discovery process should ensure that the best opportunities are pursued -- not just those that were mentioned first, or those that have the loudest supporters. Where this process is undertaken, it's usually combined with some sort of portfolio planning through which the potential projects are matched against the resources or capabilities of the organization itself. The eventual result is a list of projects that are truly the top priorities.
The sad reality is that in many cases, there's either no process at all for discovery and portfolio planning, or the process that's in place doesn't result in the selection of projects that will deliver the most value. It's also true that as a project manager, your influence may be very limited at this stage -- after all, in many cases, you won't even know about the potential projects until one is assigned to you!
However, understanding what has been discovered, and how the project that you're managing came to be started, is very important. It can tell you whether the project is truly of high value to the organization for which you're working (either as an employee, contractor, or service provider) or whether its potential value still needs to be ascertained. It may also give you early insight into the complexities you might have to face during the project.
If you find that little or no discovery work has been done, don't despair -- do it yourself! Find out why people in the organization think your project is important. Understand what they're expecting the project to deliver -- try to focus on what it means to them, not the nuts and bolts of what will be built. If their answers suggest that they don't think the project matters, find out where they think the time and effort would be better spent.
Your first instinct will be to protect your project, but you might find an opportunity for another project that will deliver even more value. Even if you don't end up jettisoning the original project and taking on the new one instead, bringing it to the attention of the stakeholders within the organization will make you stand out as a
project manager who really cares about the good of the company, not just your own projects.
Example 2.1. Choosing the Wrong Options
Imagine there's a team at a company you're working with that deals with customer orders. The team members have identified a number of opportunities:
Remove manual work from current processes.
Many in the team feel that they spend almost all their time shuffling paper, rather than actually dealing with the customers.
Speed up inventory checking.
When a customer places an order, the team members have to call up the inventory team to find out whether the goods are in stock or not. Making this process faster would improve their efficiency greatly.
Improve tracking of customer orders, queries, and complaints.
Currently, all tracking of customer interactions is done manually. There's actually one person in the team whose full-time job is collecting the information and putting it in an Excel spreadsheet!
Allow customers to interact in more ways.
A number of customers have signalled that they'd like to be able to email the team as a whole, or to input queries and complaints online.
As you might have guessed, the opportunities above are ordered in terms of importance. The team feels that reducing their manual work is most important, with the inventory tracking improvements and customer tracking automation coming a close second. Once these fundamental issues have been fixed, the team feels that it can start work on items that will really benefit the customer -- introducing a web site and email addresses so they can log orders, queries, and so on.
When people from elsewhere in the organization get involved, however, they get very focused on the web site for the customers. Marketing can see that this will be a real selling point and the sales teams think that it will delight their contacts. They don't realize that in order for the customer web site to be successful, the team needs to have all the other opportunities addressed first.
The first you know about any of this, however, is when you're brought in to build the new customer web site. You get started working on it, but are finding that the people from the team who deal with the orders are very difficult to work with: they won't answer questions clearly, don't turn up to meetings that you've organized, and don't answer emails unless they're reminded to again and again. You're sensing hostility, but you have no idea why -- you've only been there a week. Surely you can't have offended them already?
You get in touch with some of the IT guys that you know from the last project you worked on for this company and ask them what's up. They explain about the other projects that this team identified ... and that the team actually thought those other projects were more important. However, someone in the marketing team, having heard about the possibility of the web site being developed, promised one of the big customers that it would be ready soon, so management decided to prioritize this project over the improvement of the systems.
Now you understand why the team is so unresponsive! They're upset because their own needs have been ignored, and now you're working on the project that they've been forced into prematurely.
At this point, it can be very easy to get depressed or start panicking. What if the team continues to sabotage the project and you get blamed when it isn't delivered? You don't have the power to go back and work on the project they really wanted to happen, so perhaps you should just give up now ...
The point, though, is that now you understand what was causing the team to be unhelpful and unresponsive. Armed with that knowledge, you can do something about it!
As we've already discussed, often the project manager won't be involved in deciding which projects will be undertaken. In this particular situation, however, you can try to mitigate some of the impacts of the web site project being prioritized over that of updating the existing systems.
Firstly, you have a discussion with Pamela, the team member who's been the main cause of friction so far. You explain that you understand there were originally other projects on the cards, and ask her to clarify for you what they would have entailed. As she talks, you realize that some of the elements of the existing manual process are going to be problematic for your project as well -- for instance, it won't be possible to determine whether or not an item is in stock without someone making a phone call.
In this particular example, there's an obvious route forward -- help to identify the modernizations of the existing system that are required for the web site project to be a real success. Then push either for these to be brought into the scope of your own project, or for a separate team to be set up to deal with those issues in parallel.
However, even if you won't be able to influence the organization to work on the productivity improvements as well as the site, just having spoken to Pamela seems to have improved relations immensely. She commented that you were the first one of the "techie guys" who had taken the time to really understand why the team is so frustrated. She has started responding to your queries and emails and even seems to have told the rest of the team that they should help you out as well.
The point is that without understanding where your project's roots lie, you're flying blind. By investing some time to find out a little more about how the discovery work was or wasn't done, and how the decisions were made, you can gain a valuable insight into the challenges you might face, day to day, on the project. This approach can also give you an early warning of any office politics that might make your life difficult! Picking the Best Projects
Choosing the best projects to work on involves a three-step process:
Identify the opportunities.
Compare the opportunities.
Rank them and decide which to undertake.
Identifying the Opportunities
There are many approaches to identifying opportunities, some of which are more sophisticated than others, so let's start by considering some of the basic tools that you'll probably already have come across.
The most obvious option is a brainstorm. Get people in the organization together, and ask them to think of anything that annoys them, anything that could be done better, or things that aren't being done yet that could be started.
The Stop, Start, Continue Approach
One model that you can use to get people to focus called Stop, Start, Continue. Here, you essentially ask the people in the room to name one task they want the organization to stop doing, one task that it should start doing, and one task that it should continue to do.
If it's obvious that a particular business process or set of processes is causing a lot of pain, manual work, or rework in the organization, it might be worth charting that process. You can do this using any tool -- from the good old marker and whiteboard, through to bespoke process-flow mapping tools or UML diagrams. (UML stands for Unified Modeling Language, and constitutes a set of standard formats for creating flow diagrams of processes, data, etc. UML tends to be popular with usability professionals and software engineers. As always, think carefully about the tools you choose—they need to be understandable and accessible to everyone involved.)
Once you have drawn out the business process, look at each step and ask, "Why do we do this?" If there isn't a good reason to take the step, remove it! If the step is necessary but could be done more intelligently, ask how. If the question of what needs to change isn't answered easily, a project to fully investigate the options and create a solution could spring from your analysis.
Example 2.2. Innovate or Improve
One example of the need for innovation is made clear by the anecdote about an early 20th-century buggy whip manufacturer. The organization was focused on making whips (used on horses that drew buggies and carts) faster, cheaper, and better ... at a time when horse-drawn carts were rapidly being replaced by motor cars. Making the buggy whip cheaper was not going to increase sales, since price was not the problem.
Remember, though, that sometimes the opportunities that are the biggest -- the projects that will make a huge difference to the business -- might be those that don't represent incremental improvements. In many cases, the real way to make a difference may be to realize that there's a completely new direction to take, product to focus on, or way to operate.
From：《The principles of project management》By Meri Williams Published: March 2008
项目管理的原则
你已经得到了一个基本的项目生命周期的认识，我们只是针对项目管理的一些基本原则进行了座谈。但我猜你渴望确实做了些什么。在这一章中，哪一节是摘自于SitePoint的新头衔，项目管理的原则，这是我们将谈论的工作——是在项目生命周期出现之前的，我们可能寻找的项目，并且是制定哪些项目是值得追求的，而且越来越认识到，不同群体的人们将会涉及到不同的项目。最后，我们将讨论这些进程是否能开启一个项目。
在后面的章节中，您会学到一个有关此进程是什么以及为什么它重要的原因的讨论。采用合理的工具和最好的练习将会使你的项目有一个美好的开端。
发现：寻找项目
项目不只是春天的小草无处不在。虽然很多项目经理只当它涉足的已经决定，将采取项目达到某种目的，有，当然，在此之前一个阶段：发现，探索的过程，是该组织审查，并决定哪些可利用的机会，他们在适当的时候将成为项目。
理想的情况下，发现过程应确保最好的机会。不仅仅是那些被提到第一个，或那些具有最响亮的支持者。这个过程是在哪里进行，通常结合一些组合规划整理，通过它的潜在项目对资源或组织本身的能力相匹配。最终的结果是一个项目，是真正的最优事项清单。
可悲的现实是，在许多情况下，有或没有发现和组合规划或过程，有些地方对于选择的项目没有提供重大的价值。这也是事实，作为一个项目经理，你的影响可能非常有限，在这个阶段-毕竟，在许多情况下，你甚至不知道潜在的项目，直到被分配到你。
然而，了解发现了什么，以及如何将你的项目管理启动，是非常重要的。它可以告诉你这个项目是否对于组织所有你的工作（无论是作为雇员，承包商或服务提供者）是高价值的，还是它的潜在价值需要进一步确定。这也可能让你早期洞察到您面对的项目可能有的复杂性。
如果您发现很少或根本没有发现工作已经完成，请不要失望-自己做！找出为什么该组织的人认为你的项目是重要的。理解他们正在期待该项目提供什么-尽量把注意力放在项目对他们意味着什么这个层面上，而不是螺母和螺栓将建成什么。如果他们的回答表明，他们不认同该项目的事宜，找出他们认为的，这一部分时间和精力花在什么地方将会更好。
你的本能反应将是保护您的项目，但你可能会发现另一个项目，将提供更大价值。即使你最终不会抛弃原来而用新的项目来替代，考虑一下组织内利益相关者所关注的，并且不把自己当做项目经理，谁真正关心公司，你要明白这不只是你自己的项目。
例2.1。选择错误的项目
想象一下，在你的公司有一个工作小组正在处理与客户的订单，该小组成员已经确定了一些机会：
手动删除当前进程的工作
在团队中很多人觉得，他们把几乎所有的时间放在文件处理上，而不是实际与客户打交道。
加快库存检查
当客户下单，团队成员必须调用库存找到货物是否在有缺。使用这个过程将更快提高其效率。
提高客户订单的跟踪，查询和投诉
目前，所有的客户互相追踪是手动完成的。还有的其实是在公司中有全职工作的人是收集信息并把它在Excel表格中试算的人！
允许客户以多种方式进行互动
一些客户已经表示，他们希望能够有一个整体的电子服务系统，输入网上查询和投诉。
正如你可能已经猜到的，在重要性上，机会已经被提供了。该小组认为，减少他们的手工工作的最重要的改进是库存跟踪和客户跟踪的自动化。一旦这些基本问题已得到修复，该小组认为，它可以启动项目，将真正有利于客户的工作做好——就像上面介绍的：一个网站和电子邮件地址，以便他们可以登录订单，查询等。
组织中的其他地方的人们积极参与活动，但是，他们会非常专注于客户的网站。从营销角度可以看到，这将是一个真正的卖点，销售团队认为这将满足客户最大需求。他们没有意识到，在网站上成功的为客户提供订单，整个团队就有其他的机会首先处理。
然而当你建立新的客户网站时，这是你首先要知道的。你开始工作，但你也发现，与团队中处理订单的人很难接触：他们不会很清楚的回答问题，你组织开会时他们不会到这儿来开会，不回复邮件，除非他们被提醒了一次又一次。你显得满是敌意，但你不知道为什么 -你只在这呆了一个星期。当然，你不可能得罪他们。
对于你在这家公司的最后一个项目，你与IT家伙取得了联系，并问他们为什么。他们解释这个小组确定的其他项目...而且这个团队还认为那些其他项目更重要。然而营销队伍中的有些人说，关于该网站建立的可能性正在开发，并且承诺其中一些大的客户已经准备就绪，所以管理层决定优先在这两个系统改善工作。
现在你明白为什么团队是如此的反应迟钝！他们不高兴，因为他们自己的需要被忽略了，现在你就被迫投入到新的项目中。
在这一点上，你可能很容易沮丧或开始恐慌。如果该小组继续破坏项目，你会得到指责？你没有权力回到项目中工作，这也许是他们真的希望发生的，也许你现在应该放弃。
不过这一点，使你明白什么是导致团队没有任何帮助和响应的理由了。拥有了这些知识的武装，你可以做一些改变了。
正如我们已经讨论过，往往是项目经理不参与决定哪些项目将进行。但是在这种特定的情况下，你可以尝试某种操作以减轻对网站的影响，将一些项目优先考虑到现有系统的更新中。
首先，你要有一个帕梅拉，在讨论过程中，团队成员中谁之间有摩擦一直是造成问题的主要原因。解释一下你能明白计划上原来有的其他项目，并要求他为你澄清他们牵涉到的东西。就像她问到的，你认识到现有的手工工艺的一些内容给你的项目同样带来问题——例如，不可能没有任何人的一通电话就能判定是否有项目上马。
在这个特殊的例子里，有一个明显的方向——帮助找出现行制度，这对于一个成功的网站项目的建立是很必要的。然后把这些要么将其带进你自己的项目范围，要么设立一个独立的团队并行处理这些问题。
然而，即使你不能够影响该组织对生产力的改善工作像网站那样的情况，仅仅有发言的帕梅拉似乎已经大大改善关系。她认为你是真正花费时间去理解为什么团队会如此挫败“技术人员佬“的第一人。她已经开始回应你的查询和电子邮件，甚至似乎已经告诉了团队他们应该帮助你脱离困境。
问题的关键是，没有理解你的项目的根源在于什么，你是盲目飞行。通过投资一些时间来了解一些有关如何发现工作做了还是没做，以及如何作出了决定，通过一天天在项目上的努力您可以获得您可能面对挑战的宝贵的洞察力。给你一个关于可能使你生活困难的办公室政治的早期预警。
挑选最好的项目
选择最好的项目上工作涉及三个步骤：
（1）确定机会。
（2）比较机会。
（3）排列他们并决定按哪个等级进行。
识别机遇
有许多方法来寻找机会，那些比其他复杂，所以让我们先来考虑可能已经遇到的一些基本工具。
最明显的选项是头脑风暴。使每个人都参加到组织中，要求他们想到所有使他们恼怒的东西，任何可以做的更好的事情，或者说还没有被做过的事情都开始做。
停止，启动，继续进行
一个模型，你可以用它来让人们关注所谓的停止，启动，继续。在这里，你基本上是让房间里的人说出一个任务，他们希望该组织停止做，一个任务应该开始工作，一项任务它应该继续这样做。
如果很明显，一个特定的业务流程或进程设置让人头痛，体力劳动多，或者组织返工多，但它可能是值得检查的进程。你可以使用任何的工具做到这一点——从良好的旧标志和白板，通过对定制过程流映射工具或UML图表。（联合马列代表统一建模语言，构成了创建流程，数据流图的标准格式集等往往与UML的可用性受到专家和软件工程师的欢迎。一如往常，想想你的工具，慎重选择，他们必须能让所有人理解和参与。）
一旦你已经制定了业务流程，看看每个步骤，并问：“为什么我们这样做呢？“如果没有一个很好的理由采取的步骤，删除它！如果这一步是必要的，但可以做得更聪明，问如何做。如果有什么需要改变的问题不容易回答，就对这个项目的选项进行全面调查，并从你的分析中得到一个解决办法。
例2.2。创新或改善
其中一个需要创新的例子是大约一个早在20世纪巴吉威普制造商的轶事。该组织的重点是使做出来的鞭挞（手推车，马车用）更快，更便宜，更好——在当马车迅速被汽车所取代。使巴吉威普便宜不打算增加销售，由于价格已经不是问题。
请记住，虽然，有时机会是最大的——该项目将产生巨大的变化的业务——可能是那些没有明显的改善。在许多情况下，真正有效地发挥作用、可实现的是向一个全新的方向走，把重点放在产品或生产方式上。
来自《项目管理原则》作者Meri Williams 出版于2008年三月
项目成本管理：制度、原则与措施 项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障，是施工企业财务管理的重要组成部分。我们中铁十六局针对前几年存在的组织层次多，管理粗放，成本观念淡薄，费用开支无约束等问题，将项目部作为成本控制中心，以贯彻落实责任成本管理为切入点，在不断探索、努力实践的基础上，紧紧盯住影响成本控制的三个环节（责任成本预算、实际成本控制和预算与实际成本对比分析），狠抓成本费用组成的四项重点（劳、材、机、费），建立了五项制度，坚持了四项原则，采取了三条措施。几年来的实践表明，这些制度和措施对提高企业效益发挥了积极作用。1998年以来，我局在每年处理消化历史遗留问题数千万元的基础上，实现利润逐年攀升，由1998年的729万元增加到2000年的1316万元。 一、五项制度 （一）管理目标责任合同制。为满足业主对企业的合同要求，兑现投标承诺，我局在每项工程中标上场前，都要由局（处）党政主管与项目的经理及党工委书记签订《项目管理目标责任书》，把项目工期、质量、安全、上交款、经费开支等指标以合同的形式写进责任书内，并将项目总体目标分解为年度指标，在每年工作会议上与项目经理、党工委书记签订《年度项目管理目标责任书》。项目经理、党工委书记按上交款指标的一定比例，缴纳风险抵押金；项目经理每年向局（处）工作会议述职，报告年度
《项目管理目标责任书》的执行情况。局（处）依据《项目管理考核评比办法》，设定年度优秀、达标和不合格项目部三个级次，对工程进度、质量、安全、效益和文明施工等五个方面进行考核，按照得分情况实施奖优罚劣兑现阶段目标。项目完工时，依据项目上场时企业主管与项目经理、党工委书记签订的《责任书》，进行全面系统的考核与审计，落实《责任书》条款，兑现奖罚，对完成目标的项目领导人双倍返还风险抵押金；对完不成指标的项目领导人，除没收风险抵押金外，还规定在三年内不得担任项目主要领导人。实行管理目标责任合同制，规范了项目管理行为，加强了项目过程控制，提高了项目管理水平，激发了项目管理人员争优创优的积极性。 （二）项目资源配置评审制。为了解决项目资源优化配置问题，每项工程中标后，局里依据合同条款、施工条件等，按照“五个到位”即“管理人员责任到位、生产要素配置到位、工程任务分割到位、项目管理目标到位、资金保障到位”和“四个适应”即“管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金保障与工程需要相适应”，对参加施工单位各项资源配置方案进行评审。对不符合“五个到位”、“四个适应”的资源配置方案及时给予优化调整，确保工程一开始就做到机构设置精干，组织方案最佳，资源配置最优，管理措施到位，把过去工程组织简单安排人、财、物，变为科学合理的量化考核指标体系。
中英文对照外文翻译文献 中英文对照外文翻译 The Internet is Applicated in Real Estate The Real Estate Industry and the World Wide Web: Changing Technology, Changing Location.The Internet, in its Web based graphics version, has captured the imagination of both consumers and businesses. Its convenience, speed, low cost and versatility are being exploited on a daily basis in ever-changing ways. Together with its capacity to transform existing businesses, promote new businesses and facilitate exchange of information and data, its other striking attribute has been the speed with which this new technology has spread throughout the global economy. Keywords:The internet;Real Estate;Applicated The number of computer hosts grew by more than ten-fold between 1995 and early 1999. The number of Web sites increased almost 100-fold, to over two million, between 1995 and 1998.Ｂy the year 2000, there will be approximately 400-500 million Internet users in the world, and the total number of Web sites will exceed five million. This new technology has the potential for affecting the real estate industry directly and indirectly. Directly, it may become a tool that allows a real estate business to expand its information and sales network. Indirectly, it may change the location equation where and how firms do business which in turn will affect the role of firms involved in real estate development, investment and transactions. Measuring the Spread of the Web
内容提示：平台软件带来了一个悖论它本来是软件工程技术进步的产物，却又将软件工程技术推向了后台，使企业信息化关注的重点从软件回归管理。它第一次让管理活动的主体——管理者有机会充当企业信息化的主要角色。平台之上，管理者有可能按照实际管理的需要建造一个适应性的信息化系统。平台软件所带来的绝不仅仅是生产力的提高，而是包含在企业信息化中的生产关系的变革。那么，究竟是怎么样的一种“生产关系的变革”呢？最主要的变革，首 延伸阅读：信息化变革管理管理者软件 平台软件带来了一个悖论：它本来是软件工程技术进步的产物，却又将软件工程技术推向了后台，使企业信息化关注的重点从软件回归管理。它第一次让管理活动的主体——管理者有机会充当企业信息化的主要角色。平台之上，管理者有可能按照实际管理的需要建造一个适应性的信息化系统。平台软件所带来的绝不仅仅是生产力的提高，而是包含在企业信息化中的生产关系的变革。那么，究竟是怎么样的一种“生产关系的变革”呢？最主要的变革，首先是从当前标准化套装软件“制造体制”向一种全新的适应性的企业信息化“建造系统”转变。这一转变与既有的项目管理方式方法是从根本上相冲突的，基于平台软件的企业信息化项目不被传统的“制造体制”窒息而死，就需要为新的“建造系统”开创一些既基本又根本的“项目管理”新方法。 管理软件从诞生之日起，就过分沉醉于科技进步所带来的幻觉中，忘记了管理软件需要直接朴素的表达管理者的工作，忘记了管理工作的有效性与所使用的信息化系统的联系。平台软件的出现创造了一个条件，让我们可以在企业信息化中开始关心管理者，体现管理者的价值取向、工作习惯乃至感情因素，让我们所建立的信息系统充分体现管理的真正价值，让他们感觉到的这就是他们“自己的”系统，是他们的有生命的大脑的一
软件开发项目管理五项原则 目前，我国软件企业尽管在国际竞争中存在技术、人才等方面的不足，但管理能力，特别是项目管理能力的不足是我国软件企业面临的典型性成长障碍。对于软件企业来说，大多数附加价值的产生是由项目产生的，没有足够的项目管理能力，企业的新产品研发、承揽海外软件开发业务、扩大软件企业规模等均缺乏基础保证。 我国软件从业人员有50多万人，在6000多家软件企业中有60%是50人以下的小企业，1000人以上的企业仅10余家，软件出口额不到印度的10%。在印度的优秀软件企业如Wipro、Infosys、Tata中，软件开发项目的按时完成率高达95%以上，可以说是项目管理能力促进了印度软件企业承揽外包业务和规模化的发展。据统计，目前我国软件企业项目的按时完成率平均为20%左右。可见，我国软件企业在项目管理能力方面与印度软件企业相比还存在很大差距。 要提高我国软件企业项目管理的能力，需要坚持以下5项原则，即：面向利益相关者的项目策划、基于统计数据的项目计划、基于专业分工的项目资源动态调度、基于可视化工具的项目监控、着眼于提高企业项目管理整体能力的知识管理。 一、面向利益相关者的项目策划 软件项目策划的目的主要在于明晰定义项目的价值和项目目标，它是软件项目正式启动的基础是明确项目需求的基础，也是控制项目范围的基础。据统计，超过50%的软件项目都遭受过不充分的需求管理的问题，平均有25%的软件项目需求会发生变化。对有缺陷的需求、设计、代码进行返工的花费占整个项目费用的40%—50%。项目策划的要点包含以下四个方面。 1．识别和定义项目的利益相关者 现代项目管理的核心理念是项目必须让其利益相关者满意，要理解和定义项目的价值，进而在此基础上定义项目的目标，必须从识别项目的利益相关者入手。然而，实践表明，识别清楚软件项目的利益相关者并
项目管理的十大原则 1 工欲善其事，必先利其器； 2 名不正则言不顺，言不顺则事不成； 3 其身正，不令而行； 4 凡事预则立，不预则废； 5 磨刀不误砍柴功； 6 统筹兼顾； 7 无以规矩不成方圆； 8 欲速则不达； 9 众人拾柴火焰高； 10 不知言，无以知人也。 项目管理的注意事项 1、项目组成立 成立项目组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立，就要考验项目组的智慧了。 第一，项目领导组组长是谁，一般情况下，大项目，都会找一个职位高权力重的人担当组长，但是，这样的人一般事情比较多，外地出差时间长，很难真正参与到项目运作当中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下节奏。所以，可以让此人进行全面授权，找一个职位稍微低，但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人。 第二，项目执行组的人员安排，涉及到几个部门，就安排几个部门负责人。这里要知道，虽然是部门负责人负责项目组执行，但实际中，往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中，所以，安排这个人的工作情况，需及时通报部门负责人，如果不行，则需要及时换人。 2、注意企业风向 一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司重点工作是否发生变更，也就是公司“风向”变了。 原来企业高层对项目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注意了，项目组是否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的，某一个阶段需要做哪些工作，哪些工作是重点，哪些工作已经过时，项目负责人必须有高度敏感。 企业风向可以从企业每个月度的工作例会上了解一二，下个月的重点工作是什么，一般在高层工作通报的文件中。作为项目负责人的呢，要明白哪些是项目组需要加大力度做的，哪些是已经完成的，不能再继续的。不能等到高层直接电话你，让项目做什么，你才知道“风向”已经变了。 3、项目规划与激励 一般来说，项目组成立的时候，也会对项目进行规划与激励。项目组规划包括时间内容规划，项目分工，项目制度等。一旦项目启动，项目就进入到运作当中，通知什么时间发文，物料什么时候到位，工作例会什么时间开始，市场部该做什么，渠道部该做什么，这些都要明确。 项目激励不能少，许多企业管理者认为，项目组是公司安排的，不需要什么激励。 作者不认同这个观点，项目毕竟是员工“额外”的工作，必须有激励来刺激。作者认为：项目组以正激励为主，小项目有小激励，大项目有大激励，谨慎使用负激励。
做好项目管理的七大原则 下面是带来的项目管理的七大原则的相关内容。 1.成功原则 作为项目管理中决策和项目预评估时的基础，不管从过程还是产品的角度来看，项目成功的度量都应该在项目的开始就已经定义好。 项目成功是一个多维的概念，这就不可避免的意味着不同的人有不同的看法。最好在项目的开始时对项目成功或是失败相关的关键的和可测量的标准进行判定。比如： 满足项目的关键目标，比如客户组织，所有者或是用户的业务目标。 项目管理过程的满意度――比如：完成了交付，从标准的角度上看，是按时并在预算之内。 从项目的客户以及绝大多数的项目团队的角度来看，项目的交付反映了在不久的将来也具有普通意义上的可接受性和满意度。 项目的成功与机遇和风险紧密的联系在一起。项目实质上是对风险的处理，并且有些项目的风险既便被发现了也是完全不可避免的或者说是不能减轻的。由于项目的成功受风险的影响，涉众就要同时承担机遇与风险。你可能同时也会注意到成功的标准随时间而改变，并且仅仅是因为某些目标没有实现，但是这并不意味着项目的失败。 在项目开始时设置的项目成功的标准看起来可能是很明显并且
很容易觉察到，然而遗憾的是，通常情况下它并不是通用的准则。如果没有定义成功的标准，那么我们如何在某一特定的项目的优先级，协定和重大的变化以及整个项目管理预期达到的效力和效率上达成 一致？基于上述原因，我认为很多项目成功的调查是不可信的。我坚信项目的成功不只是完成了你预先准备去做的事。它同时在于你所做的是不是正确的。 在很多项目中生命力的真实体现在于每一个参与的或这与之关 联的人并没有相同的热情和目标。结果，“项目被推向了许多不同的方向…身份，自尊心，权利，欲望”，很多情况下，这似乎有些夸张，但是在最基本的层次上，项目所有者关注的是项目所带来的效益，而工作人员则关心过程所带来的效率。这样就使得项目成功的定义显得更加重要――它为纠正进展中的分歧提供了可参考的基线。 2.承担义务原则 在可行的项目存在前需要在资源提供者与项目交付方之间有一 个公平的约束。 资源的提供者经常被项目的所有者或是发起人调用。项目交付方需要承担起开发适当的策略，计划和控制的责任，从而应用必要的技巧并努力将这些资源转化成必需的可交付的产品。一个公平的约束意味着双方都应该具有足够的承担起过程中所包含的以及它们所关联 的风险的能力，并且也很愿意承担起这种挑战。 项目的所有者必须了解，即使是适当的使用了合适的管理控制方案，也要承担起其中的风险。双方共同的特点是他们都应该利用相关
毕业设计（论文） 外文文献翻译 文献、资料中文题目：研究建设项目的工程造价 文献、资料英文题目： 文献、资料来源： 文献、资料发表（出版）日期： 院（部）： 专业：工程管理 班级： 姓名： 学号： 指导教师： 翻译日期： 2017.02.14
科技文献翻译 题目：研究建设项目的工程造价 研究建设项目的工程造价 摘要 在工程建设中，中国是拥有世界最大投资金额和具有最多建设项目的国家。它是一 项在建设项目管理上可以为广泛的工程管理人员进行有效的工程造价管理，并合理 确定和保证施工质量和工期的条件控制施工成本的重要课题。 在失去了中国建筑的投资和技术经济工程，分离的控制现状的基础上，通过建设成 本控制的基本理论为指导，探讨控制方法和施工成本的应用，阐述了存在的问题在 施工成本控制和对决心和施工成本的控制这些问题的影响，提出了建设成本控制应 体现在施工前期，整个施工过程中的成本控制，然后介绍了一些程序和应用价值工 程造价的方法在控制建设项目的所有阶段。 关键词：建设成本，成本控制，项目 1.研究的意义 在中国，现有的工程造价管理体系是20世纪50年代制定的，并在1980s.Traditional 施工成本管理方法改进是根据国家统一的配额，从原苏联引进的一种方法。它的特 点是建设成本的计划经济的管理方法，这决定了它无法适应当前市场经济的要求。 在中国传统建筑成本管理方法主要包括两个方面，即建设成本和施工成本控制方法 的测定方法。工程造价的确定传统的主要做法生搬硬套国家或地方统一的配额数量 来确定一个建设项目的成本。虽然这种方法已经历了20多年的改革，到现在为止，计划经济管理模式的影响仍然有已经存在在许多地区。我们传统的工程造价控制的
项目管理课程总结 前言 时光匆匆而逝，一转眼这学期已经到了尾声，经过这一学期的学习，我对项目管理有了一个大概的了解和综合的认识。在老师的教导下，我对项目管理有了进一步的学习和认识，而在与同学合作完成项目设计的过程中，我才真正认识到项目管理在现实生活中的运用。现将我对项目管理的理解总结如下。 一、项目管理概述 项目管理是近几十年来迅速发展的一门学科，是现代管理学的重要组成部分。所谓项目管理就是项目的管理，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。项目质量与项目费用和项目时间构成项目的三大目标。 1.1项目的定义及特征 项目就是具有特定目标的一次性任务。它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目与一般产品不同，与连续不断、周而复始的活动（人们往往称之为“运作”）也不同。 项目的基本特征主要表现在一下几方面： 一次性——项目是一次性任务，这是识别项目与运作、项目与一般性产品的关键特征。所谓一次性，是指项目无完全程序化的过程可以对照执行，以后也不可能完全按该项任务的过程去完成另一项任务。项目从开始到完成需要经历若干环节与过程，而这些环节与过程是不可逆的。 唯一性——任何一个项目都具有自身的特点，不可能找到两个完全相同的项目，这就是项目的单件性，它是项目一次性属性的基础。 多目标属性——项目的目标可分为成果性目标和结束性目标。在项目实施过程中，成果性目标是由一系列技术指标来定义的，同时又受到多种条件的约束，
精心整理浙江省块状产业标准化重点项目管理办法（试行） 第一章总则 第一条为大力实施标准化战略，引导市场主体运用标准提升和标准创新手段，促进科技成果产业化，推动经济转型升级， 第二章重点项目申报 第六条凡在浙江省行政区域内具有独立法人资格的企事业单位、行业协会（商会），可以申报承担重点项目建设任务。 第七条重点项目申报类型：
（一）企业将技术创新成果转化为国际标准、国家标准或块状产业联盟标准，促进区域经济转型升级； （二）块状产业行业协会（商会）通过制定和实施区域名牌准入联盟标准（包括技术、管理和诚信要求），在产业内形成激励和约束机制，提升块状产业整体质量水平； （九）促进块状产业质量提升的其他项目。 第八条申报原则要求： （一）坚持自愿申请原则； （二）企业或块状产业有提升的内在要求； （三）企业或块状产业所在地政府及有关部门已出台支持重
点项目建设的政策措施（包括技术改造、科技等方面）； （四）重点项目有明确目标、内容、措施和可预见的效果。 第九条申报单位应填写《浙江省块状产业标准化重点项目申报表》（附表1），对块状产业整体提升的重点项目还应填写《块状产业情况分析报告》（附表2）），并提供有关证明材料，一式 划做好对比分析和总结，每年6月15日和12月15日向县（市、区）质量技术监督局报送。 第十五条县（市、区）质量技术监督局根据重点项目申报内容和计划安排，定期开展检查，每年6月底和12月底向市质量技术监督局报告重点项目进展情况，并抄报省质量技术监督
局。报告内容包括： （一）计划期内目标完成情况（包括存在的问题和原因）； (二) 取得的阶段性成效（有数据对比）； （三）有关的建议和意见。 第十六条省质量技术监督局对正在实施的重点项目组织开 （二）、项目建设完成情况总结（包括项目建设前后效益统计分析和绩效报告）； （三）、提供相关证明材料。 第二十条项目实施期间，出现产品质量安全事故或产品质量安全监督抽查不合格的，不予验收。县或市质量技术监督局发
项目成本控制 1施工企业成本控制原则 施工企业的成本控制是以施工项目成本控制为中心，施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。 1.1成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。 1.2全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 1.3动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动 态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。 1.4目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即 PDCA 循环。 1.5责、权、利相结的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
外文文献译文格式如下 文献题目上角标 （上角标以脚注形式给出原文的文献来源，文献来源标注请注意按照指导手册中关于参 考文献的要求列出，必须真实可查） 原文作者姓名（英文） 译者姓名包括信息（班级学号姓名 [译]） （译文正文） 一、************(一级标题) （一）***********(二级标题) …… 注意：尽量保持译文完整，整篇翻译（包括摘要、关键词等），如有省略，请译出标题后加（略），中间内容可部分省略，但是结论最好要译出，此外文末有参考文献的译出参考文献字样，后面加（略）。译文正文的格式要求同论文正文的格式，包括字体，行间距，页边距，图表等所有格式，详见指导手册。黑色字体为格式说明项，红色字体为需要的信息。所有文中所出现的序号请按照指导手册要求修改，例如一、（）一……等。外文原文的打印可以直接原文打印，若原文太长，可转换为word打印所译内容，其他省略翻译的列上标题后写略。原文打印可不必再写文献来源，只需在打印的原文第一页上方空白处按序写上“班级学号姓名”等信息。转换为word打印的，需按照指导手册要求调整好打印格式，并在标题后以脚注形式标注原文来源信息（指导手册要求）。在打印的word原文第一页上方空白处写上“班级学号姓名”等信息（此时不需加[译]的字样）。所有打印文件页脚上注意自动生成页码（如译文范文）。定稿时发送的文件名称改成（专业班级学号姓名-外文原文）。若是译文的话则文件名为（专业班级学号姓名-外文译文）。其他文件定稿时也是这个要求。 范文：（见下一页）
韩国**对经济影响的分析① 原作者名可直接用英文 经济学 061*班 2006*****6 张三[译] [摘要] 本文研究的目的*******的影响。在探讨*****影响各行业的产出、就业、收入、增值和进口中应用了投入产出模型。*******************。根据研究的结果，得出结论*********的作用。 [关键词] ***** 投入-产出模型 **效应 **效应 一、引言 在当今经济全球化***************。 ********** 表一 1998年到2000年外国参展商在韩国举办会展的数量 种类2000 会展数量百分数（%） 1999 会展数 量 百分数 (%) 1998 会展数 量 百分数 (%) 至少 50 50–99 100–299 300–499 500–999 1000 或更多总和179 42 51 10 6 4 292 61.3 14.4 17.5 3.4 2.0 1.4 100 146 53 59 12 13 4 287 50.8 18.5 20.5 4.2 4.5 1.4 100 154 47 51 6 8 1 267 57.7 17.6 19.0 2.2 3.0 0.4 100 来源：韩国******组织（2001） 或表一（略） 本研究的目的是为了调查********对经济的影响。 ①Samuel Seongseop Kim，Kaye Chon，Kyu Yoop Chung.Convention industry in South Korea: an economic impact analysis[J].Tourism Management，2003，(24).
引言 随着全球经济一体化进程的加快，传统质量管理正在发生裂变：由一个公司的质量管理向全集团(含供应商)质量管理转变，供应商质量成为集团公司质量中的重要一环。完善的质量体系是质量保证的基础，只有加强供应商质量体系的管理，质量才有根本的保障。如何加强对供应商的质量控制、建立互利共赢的合作关系已经成为企业必须认真面对的问题。 一、供应商开发选择的十大原则 供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。 供应商选择的十个原则 总原则——全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。 ○系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。
○简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。 ○稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。○灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。 ○门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。 ○半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。 ○供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。○供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。 ○学习更新原则：评估的指针、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。 二、供应商质量管理十大原则 传统的来料质量管理主要是针对IQC内部管理,对外则作为一种被动式的关系.因伴随追求质量的提升及双赢的局面，IQC来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道，而且要主动的引导，改变，管理，维护它们之间的质量休系。
项目管理的十大原则 1工欲善其事，必先利其器； 2名不正则言不顺，言不顺则事不成； 3其身正，不令而行； 4凡事预则立，不预则废； 5磨刀不误砍柴功； 6统筹兼顾； 7无以规矩不成方圆； 8欲速则不达； 9众人拾柴火焰高； 10不知言，无以知人也。 项目管理的注意事项 1、项目组成立 成立项目组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立，就 要考验项目组的智慧了。 第一，项目领导组组组长是谁，一般情况下，大项目，都会找一个职位高权力重的人担当组长，但是，这样的人一般事情比较多，外地出差时间长，很难真正参与到项目运作当中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下节奏。所以，可以让此人进行全面授权，找一个职位稍微低，但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人。 第二，项目执行组的人员安排，涉及到几个部门，就安排几个部门负责人。这里要知道，虽然是部门负责人负责项目组执行，但实际中，往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中，所以，安排这个人的工作情况，需及时通报部门负责人，如果不行，则需要及时换人。 2、注意企业风向 一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司 重点工作是否发生变更，也就是公司“风向” 变了。 原来企业高层对项目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注意了，项目组是否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的，某一个阶段需要做哪些工作，哪些工作是重点，哪些工作已经过时，项目负责人必须有 高度敏感。 企业风向可以从企业每个月度的工作例会上了解一二，下个月的重点工作是什么，一般在高层工作通报的文件中。作为项目负责人的呢，
中英文对照资料外文翻译文献 工程造价管理前沿 摘要：工程造价管理的基本内容,确定合理和有效控制工程造价。描述现阶 段的工程造价管理的情况,加强了各阶段的工程造价管理工作的重要性,并 提出了若干关键性举措。 关键词：建设成本；建设工程造价管理的地位；市场经济条件下管理投资 的决策阶段；设计阶段；实施阶段； 1前言 即使在世贸组织和中国加入世界大家庭, 是中国建筑业如何有效地控制工程造价的建设和管理的一个重要组成部分。然而,目前的年度预算为建设项目-概算,预算,超预算的"三超"现象仍然普遍存在,最终导致了严重失控项目投资。工程造价管理的基本内容,就是合理确定和有效控制工程造价。 作为这项工程的费用,以项目贯穿整个过程中, 按阶段可分为:投资决策阶段,设计和实施阶段。所谓工程造价的有效控制, 在优化建设方案,设计方案的基础上,在建设过程的所有阶段使用某些方法和措施,以降低工程成本有一个合理控制的范围和成本的核定限额。 2 工程造价管理工作的现状 工程造价管理制度形成于50年代, 80年代成熟起来，表现为国家直接参与管理经济活动。规定在设计阶段,以不同的概算或预算的编制以及政府，没有有关部门制订财政预算案、内容、方法和审批, 这份预算案将提供固定费用、设备和材料,采用固定价格的预算编制、审批、管理权限,等等。 随着历史进程经过恢复、改革和发展,形成了比较完备的概预算定额管理制度。但是,随着社会主义市场经济的发展,制度的许多问题也暴露出来。一般来说,预算是基于直接参与管理国家的经济活动作为先决条件，企业并不是实际的
经济实体，由于特征的计划经济体制,并在当时的条件下,生产力必将成为短缺经济。 严重的商品短缺的情况下,只要有一定程度的投资将产品产出。在这种环境下,项目的规划和技术论证就不可能有经济分析。国家控制的项目成本构成要素的设备和材料价格。在这种相对稳定的经济环境,财政预算的制度,核定工程造价, 帮助政府进行投资计划方面发挥了重大作用。 随着社会主义市场经济体制的确立,要求我们以预测项目的投资和控制。近年来,国际投资项目的发展要求,事前预控,事中控制。中国传统的做法,从客观的角度对事业的决策,执行重,轻经济。 首先,由于技术人员的工程技术和经济观念和意识淡薄成本控制,成本管理,使质量难以提高。工程造价控制是很难达到的长远目标。 第二,各个阶段的项目管理鉴于上述情况,我国在八十年代提出了全过程的 成本管理与控制的概念,建设部门将进行可行性研究和项目的预算和决算等,以 扩大两国的请求的相应规定,我们把成本管理的观念和方法提到了一个新高度。 我们现在的任务是要与现代成本管理的,符合中国国情的市场经济的系统目标,借鉴先进发达国家的经验, 建立健全市场经济规律的工程造价管理体系,努 力提高工程造价的水平。 投资决策阶段的工程造价管理建设项目投资决策阶段是提出项目建议书, 进行了可行性研究,确定投资估算,最终编制设计任务。在这个阶段,项目的技术和经济决策, 对建设项目工程造价的工程完成后的经济效益有着决定性的影响,建造成本是一个重要的阶段控制。 我国现阶段的工程造价进行的项目管理的目的是出清价,只注重施工过程的成本控制, 忽略开始的项目投资决策阶段的成本控制。投资决策阶段的投资项目,估计是一个重要的决策依据。它直接影响到国民经济及财务分析结果的可靠性和准确性。因为这个阶段是工程的前期工作,信息不能完全, 同类作品或多或少地积累的资料比较少,估计不够全面,不科学。使工程造价管理和成本工人现阶段很难有所作为。 各个阶段的工程造价控制在决策阶段的工程造价控制。权项目规划阶段的成本,许多业主有错误的理解,降低成本,更好。控制成本,而不是单方面问题,而应该是一个多因素的影响,结合实际,全面考虑。建设项目的投资决策阶段,项目的技术和经济决策,工程造价后,工程的竣工和经济效益,有决定性作用,在项目成
项目管理的十大原则： 1工欲善其事，必先利其器；2名不正则言不顺，言不顺则事不成；3 其身正，不令而行；4凡事预则立，不预则废；5 磨刀不误砍柴功；6 统筹兼顾；7 无规矩不成方圆；8欲速则不达；9众人拾柴火焰高；10 不知言，无以知人也。 如果你的领导是力量型，你在汇报工作时应该注意 力量型的领导在工作中主要是目标主导的，即干任何事情都带有目的性，往往没有耐心等待下级一点点的分析或者查看一大堆数据，天生领导，性情烦躁，强调价值，轻细节。因为很有力量，说话都比较直接，好像没有同情心似的。所以跟这种上级沟通的时候一定要注重结果才能形成有效沟通。 苹果公司的Logo“被咬了一口的苹果”创意的来源是什么？ 苹果LOGO的来由多被误解为“图灵自杀时吃了一口的氰化物溶液苹果”。这个传闻来源为2001年的英国电影《Enigma》，在该部电影中虚构了前述有关图灵自杀与苹果公司LOGO关系的情节，被部分公众以及媒体讹传。而苹果LOGO的设计师在一次采访中亲自证实这个LOGO 与图灵（或者其他的猜测，比如被夏娃咬的那个苹果）无关。乔布斯也曾说“被咬掉一口的设计只是为了让它看起来不像樱桃”。 2013年的“程序猿节”是几月几日？ 程序员节是一个国际上被众多科技公司和软件企业承认的业内人士节日。日期是在每年的第256（十六进制为0x100，或28）天，也就是平年的9月13日或闰年的9月12日。之所以选择256（28），是因为它是一个被程序员们所熟知的8位元基本数字。用1个字节（等于8位元）最多能表示256个数值，而且在平年中，256是2的最大幂中小于365的值。 根据国务院办公厅部分节假日安排的通知，某年8月份有22个工作日，那么当年的8月1日可能是（）。 A．周一或周三 B．周三或周日 C．周一或周四 D．周四或周日 这一题是2013国考题。注意，8月份有31天，上班了22天。说明休息了9天。这9天的构成是4个双休日，还有1个双休的一天。这样我们对选项进行代入排除。观察AC选项。如果8月1日是周一，由于星期是7天的周期变化，那么8月29日也是周一。8.30日，8.31.日都是工作日。中间只有4个双休日，8天，不符合题意。排除AC。 观察BD选项，差别的是周三、周四。如果8月1日是周三，那么8月29日是周三，8.30，8.31分别是周四，周五。中间也只有4个双休日。排除周三。 答案选D。 欲交易，必先交友”是哪国商人经商时遵循的原则？ 在中东，有些阿拉伯商人喜欢跟你喝上2~3小时的咖啡，眼看天色已晚，临结束时才轻描淡写地说某事就这样定了——他们相信“欲交易，必先交友”。在这种商谈风格占主导地位的地区，如果中方不入乡随俗，那么要想谈成生意就等于向不可能挑战了。
外文文献原文: Ready to upgrade Visual Basic 6、0 applications to Visual Basic、NET Outline This document is to use Microsoft ? Visual Basic ? developers to provide the application to upgrade to Microsoft Visual Basic、NET remendations、 Visual Basic、NET can open the Visual Basic 6、0 projects to Visual Basic、NET upgrade its technology、 However, in most cases, the project to upgrade to Visual Basic、NET, you need to make some changes to the project、 The purpose of this document is on the design and implementation of the current Visual Basic project to provide remendations to upgrade to Visual Basic、NET only after a minimum of changes、 Where appropriate, we will use the new language structure; However, this document is not a language reference for Visual Basic、NET、 What is Visual Basic、NET? Visual Basic、NET is the next version of Visual Basic、 Microsoft re-designed the product, rather than simply as Visual Basic 6、0 add some new features、 The new version easier than previous versions of the preparation of distributed applications, such as Web and enterprise n-tier system、 Visual Basic、NET with two new forms packages (Windows Forms and Web Forms); used to access the disconnected ADO data source for the new version; the latest model of the language, remove the traditional keyword, improved type security and advanced developers need to open a low-level structure、 These new features for the Visual Basic developer opened a new door: Use the Web Forms and ADO、NET, to rapidly develop scalable Web sites; through the inheritance, the language can be a real object-oriented programming support; Windows window body itself to support access and visual inheritance; now deploy your application as the executable files and ponents from one directory to another directory so simple、 Visual Basic、NET is now available in other languages fully integrated with Microsoft Visual Studio、NET、 You can not only use different programming language to develop application ponents, and your class can now cross-language inheritance to inherit classes written in different languages、 Using the unified debugger can now debug multiple language applications, regardless of whether they are run locally or on a remote puter、 Finally, no matter what language you use, Microsoft、
如何做好项目管理（管理原则、设计原则） 与一般的想法相反，在运行一个项目的时候，最好的设计方法学并不是那种正式的方法。多数设计方法学都是臃肿而不切实际的。如果一种设计方法需要200页的手册才能说明，那只能说明它在实际应用的时候显得太复杂了。我认为，设计方法的本质应该是简单和整体的。实际上，对于一个成功的设计方法，最关键的甚至可以说是与设计无关的东西，而是项目管理策略。如果管理不当，即使你有最好的设计也有可能失败。在设计方法中，最重要的一点是必须提供一个简单的框架，这个框架要能把任何成功设计中广泛存在的对立和矛盾包容在一起。 在下面的指南中，我们将解释这个问题，讲述项目管理中最基本的组成原则。 项目管理原则 有几个主要的因素可以导致项目失败。我们在下面列出最主要的10个，还包含对每个因素的简单解释。 项目过于死板，不能按照用户需要进行必要的改动。 项目毫无原则，经常因用户的意愿进行改变，因而无法在合理的时间内完成。 在编程人员和客户之间缺乏沟通或者沟通很差。 有不切实际的预期目标。 时间表是不切实际的。 项目过大，无法进行成功的管理。 没有测试或者测试过多。 使用错误的工具。 项目使用的技术对于项目和用户来说太过先进，超前。 项目进行不尊重项目成员。 下面的多数原则就是为了解决这些问题而提出的。当然，每个项目都有其自身的平衡点。因此每个项目经理和主程序员都要按照自己项目的内部特色进行调整。 在项目的设计过程中，必须允许用户提出改变设计的要求。但是同时一个项目又要有一定的“刚性”，要使设计的改变尽量少。平衡这个矛盾需要非常好的设计艺术，而且每个项目的平衡点都是不一样的。 在项目进行过程中，团队需要直接与客户沟通，至少也要保证最低限度的项目回顾和问题澄清/分析过程。 一个项目的时间不要超过一年，以6到9个月为最佳。任何更大更长的项目最好切割为小的子项目。 项目经理与程序设计主管一定要是不同的两个人。将者两个角色合一使一个人的负担过大，两个角色都作不好。 一个项目的人数不要超过7个，以5个为最佳。 一个项目小组最好能混合资深的和年轻的开发者 我发现，如果一个开发小组全是资深的开发者，那么小组很容易陷入陈腐和习惯化的情况。而一个完全又年轻的开发者组成的队伍又明显的缺乏经验。团队中的年轻成员可以消除老的