(精编)中建三局工程总承包公司合同管理办法
范本
中建三局工程总承包公司
合同管理办法（草案）
第一章总则
第一条为了保护公司的合法权益，保障生产的顺利进行，减少和避免对外纠纷，根据国家、省、市及中建三局有关规定，特制定本办法。
以公司名义与建设单位（又称业主）订立建设安装工程承包合同、与分承包方订
立工程分承包合同及其他中介、联营、合资、合作合同、协议等，应当遵守本办
法。
第二章建设安装工程承包合同
第三条建设安装工程承包合同的签订程序应严格遵循中建三局企业标准ZJS.QP0301号程序文件。
在投标和签订合同前，公司经营部组织对标书、合同进行评审，填写表0603-01（工
程招投标评审记录表）。
第五条合同评审中公司各机构和部门的职责：
一、经理：公司行政最高领导者与管理者，对所有工程建设安装工程承包合同的签
订工作具有批准权和委托权。
公司主管副经理：全面领导经营管理工作，可主持各种工程项目的合同评审，经公
司经理授权对合同评审有批准权。
三、经营部：
1、根据招（议）标文件和评审结果，组织工程项目的投（议）标工作和负责工程
项目的投（议）标报价；
2、具体组织合同评审与签订，对合同条件的合法性、完整性、合理性负责，并负
责合同履行过程的监督管理工作。
3、对签约工程项目及时编制出标后预算，做好费用切块工作，合理确定项目的承
包基数。
工程部：参加合同评审，对工期要求、工程质量要求和新技术、新工艺、新材料的
要求负责，确认资源是否能满足要求。参与编制投（议）标方案和施工组织设计（或
施工方案）。
物资部：参加合同评审，对业主（或业主指定的分供方）提出的供货要求（若有）负责，确认是否能满足材料（物质）供应。
财务部：参加合同评审，对业主提出的付款方式、融资与保函要求（若有）负责，确认是否能满足业主资金方面的要求。
七、人事部：参加合同评审，对业主提出的项目人员要求负责，确认是否能满足人
员进场的要求。
第六条合同评审的范围及权限
一、对每一个投标或议标的工程项目，在接到招（议）标文件后，签订合同前必须
对标书、合同进行评审。
二、省（市）外工程项目，由分公司经营科组织评审，分公司有关部门及主管经理
参加，评审后报公司经理审核批准。
单位工程建筑面积在10万平方米以上，或合同造价在1亿元以上，或建筑高度在
350米以上的特殊构筑物，合同造价在2000万元的高级装饰工程由局经营部组织
评审，其他合同由公司经营部组织有关部门参加合同评审，公司经理或主管经理批
准。
第七条经营部填写表0603-02（招标（议）标工程合同评审记录）中各栏目后，交由参加评审的部门人员传阅（或复印数份暂发相关部门评审后连同评审资料收回，汇
总）。
根据评审结果，公司经理或分工司经理或委派代理人带领经营部门及其他有关人员与业主谈判，就评审中发现的与业主要求不一致的问题进行磋商，直至与业主代表达成一致意见。经营部对谈判过程做好会议记录。
经营部参与谈判的会议记录人员，根据与业主代表磋商一致意见内容，按部门进行归纳整理，经合同谈判领队人员审核，参加合同评审的部门人员确认签字后，呈报合同签订批准人批示。
合同签订后一周内，经营部合同管理员对有关部门进行合同交底，并填写表0603-03（工程合同交底记录）。
第十一条合同签订后三天内，经营部将合同正本留存，副本分发。
第三章分承包工程施工合同
第十二条为选择合适的工程分承包方，保证分承包方合同能被正确执行，满足业主要求，确保主合同的顺利履行，公司分承包合同的签订采取招标投标方式进行（具体细则
参见《中建三局工程总承包公司分公包工程招投标实施办法》）。
第十三条项目经理部根据工程性质，在工程开工后7天内，以书面报告形式提出工程分包的范围、理由、内容、规模、资质技术水平要求及计划签定合同时间，经项目经
理审核后上报公司经营部，并在此后每个月的前3天，向公司经营部提交当月拟分
包工程计划。
第十四条选用的分承包方必须是公司合格分承包方名册中的分承包方。
第十五条如选用（或甲方指定）的分承包方不是合格分承包方名册中的分承包方，由经营部对所有的拟分承包方进行登记，并填写表0601-01（工程分承包方登记表）。
经营部负责审查工程分承包方相应的资质登记证书、营业执照、分包工程所在地分
包施工企业注册登记及其他当地政府对建筑市场管理规定应办理的手续资料，并负
责组织项目经理部及工程（生产）、技术、劳资等相关部门对工程分承包方已完成
工程或在建工程进行考察，评价其质量、技术、安全、工期保证能力。项目预算员
负责填写表0601-02（工程分承包方评价表），由公司经营部及公司主管领导批准
后，列入合格工程分承包方名册后，方可使用。
第十六条经营部填写表0601-03（工程分承包方名册），并向各项目部预算员发放。
第十七条项目经理部对工程项目中各分承包方分承包合同履行情况进行评价，分包工程完工后7天内，项目预算员填写表0601-02（工程分承包方评价表），并上报公司
经营部。
第十八条公司在合格工程分承包方名册中挑选1-3家分承包方，项目经理部也可以在分包工程招标前七天向经营部推荐1-2家合格分承包方，再由所有被选择分承包方在
规定时间内分别投标报价。经营部按照《中建三局工程总承包公司分包工程招投标
实施办法》进行评定。
第十九条工程分承包合同签订程序按照《中建三局工程总承包公司分包工程投标实施办法》执行。
第四章项目全额承包合同
第二十条为加强公司经营管理，提高项目管理水平，充分调动全体员工的积极性，全面履行《建设工程施工合同》和对业主的承诺，确保工程优质、高速、低耗，不断提
高企业经济效益和社会效益，本工程实行从工程开工到交付使用全过程全额承包和
管理。
第二十一条根据公司内部项目法施工的实施细则及上级的有关规定，项目经理部实行独立核算，风险抵押承包，严格按全额经济指标包工包料承包经营，与公司签订全额
承包合同。
第二十二条项目经理部成立后20天内，项目经理部将项目施工预算书报公司经营部、工程部、财务部、人事部审核，经营部、财务部根据审核后的施工预算编制项目承包
成本。
第五章其他合同、协议
（尚在起草中）
第六章附则
第二十三条本办法由公司经营部负责解释。
第二十四条本办法自发布之日起实施。
工程结算的编制方法
竣工结算是指建筑安装施工企业将竣工工程按照合同规定，向建设单位办理最后工程造价款结算，作为建设单位支付施工单位最终工程款的依据。
当一项工程完成或分阶段项目完成后就要编制工程结算，编制结算的方法有多种，一种是以原投标或核定的施工图预算为基础，将所有原始资料中有关的变更项目进行详细计算，将其结果纳入到原始工程预算中进行调整：一种是根据更改等原始资料绘制竣工图，以最终施工图计算工程量，重新再编制一个完整的预算的结算方式。二种方法各有利弊，投标预算或核定的施工图加设计变更的方式，结算简便，时间短，能及时收回工程款；缺点是当预算中有漏洞或少计的部分项目时不能增加。以最终施工图为准计算工程量进行结算，不容易漏项，能按实际成本情况控制结算金额；缺点是时间长，不能及时确定结算金额，造成最后的工程款不能及时回收。具体采用结算的方式，要根据与甲方签订的合同的情况和工程实际情况确定，无论采用何种方式，如何准确编制结算，及时核定结算，尽早回收工程款是经营预算人员的职责。
如何编制工程结算
无论以何种方式编制结算，首先要收集有关原始资料，编制竣工结算的原始资料主要有：ａ各原始工程预算书或投标报价书；
ｂ设计图纸交底或图纸会审的会议资料；
ｃ设计变更记录
ｄ现场签证单
ｅ各种验收资料
ｆ竣工图
ｇ有关部门发布的政策性文件
ｈ甲方对材料设备等核价记录
ｉ其他施工中发生的费用记录。
怎样才能防止漏算、少算：
要防止结算少算、漏算，首先编制结算人员要熟悉图纸和当地的预算定额及有关法规，对定额的计算规则、定额的说明及定额中的每个分项单价所包括和没有包括的内容均要清楚了解，以防止应该计算的工作内容因不熟悉定额而漏计；其次从开工开始就要收集有关资料，分门别类整理好，并督促施工人员及时办理现场签证，避免图纸外工作不能收回；另外在施工过程中，要了解现场施工情况，及时掌握影响工程造价的原因，对甲方原因造成工期和费用增加时，及时办理有关索赔手续；另还需要了解材料实际采购数与预算差异较大时，就要及时分析原因，如属于预算漏计，在结算时要进行补充；最后在编制结算时了解项目实际成本也是非常必要的，这样可防止报送的结算不会有较大的漏项，并可在与审价单位核对时结算时，做到心中有数，及时核定结算。
编制结算是一项极其重要的工作，对企业经济效益的好坏具有举足轻重的作用，因而经营预算人员要有认真负责的精神，并且不断提高业务水平，把结算工作做好。
工程索赔管理
施工索赔是指承包商通过合法的途径和程序要求业主补偿施工中给承包商带来的损失费用，它是一门涉及面广，学问颇深的学科。
施工索赔必须在各单位主管领导的统一指挥下，由预算部门牵头，并组织项目经理部和各单位经营、财务、劳资等相关部门完成的索赔工作。
常见的工程索赔线索
ａ技术规范差错；
ｂ提供的施工图纸、样品与规定不一；
ｃ设计数据延期提供；
ｄ不适当的安全保护措施；
ｅ没有理想的进场道路，水电提供过晚；
ｆ地质条件不符合合同规定；
ｇ与原合同内容相矛盾的指示及停工命令；
ｈ工程规划变更；
ｉ监理工程师错误指示造成工程费用增加；
ｊ延期付款，延期进材料；
ｋ恶劣气候；
ｌ不可抗力；
ｍ国家法律变化；
ｎ海关关税的变化；
1、工程中可索赔的费用
2.1人工费
1.1.1业主增加合同外工程延长工期至使承包人用工数增多；
1.1.2当地政府推行社会保险计划向建筑公司征收工资薪金税；
1.1.3业主无理干扰打乱了承包商的施工计划并延误了工期；
1.2材料费，由于业主修改工程，使工程用材料增加；
1.3设备费，原有设备比预先计划增加工作时间，设备数量增加；
1.4分包费，由于业主原因，致使分包工程费用增加；
1.5保险费，专业要求增加的工作内容，使工期延长，承包人购买所增加工作的各项保险，并办理保险延长手续；
1.6保证金，当业主临时取消部分工程，导致合同额减少时，承包人应得到上述保证金的回扣；
1.7管理费，当承包人就某一直接费用向业主提出索赔时，承包人可同时提出上述直接费而产生的管理费的索赔；
1.8利息，业主推迟按工程合同规定是支付工程款项，业主推迟返还工程保留金，承包商借款建造业主修改过的工程。
2、索赔文件格式表
合同结算组负责人岗位职责
1、接受主管领导的领导，对部门本组职责范围内的各项工作全面负责；
2、负责对组员的一切日常工作进行合理分工，定期组织人员开展政治、
业务理论学习、经验交流和分析活动；
3、贯彻执行公司的各项管理制度和规定，并制订实施细则，检查、监督、
指导各项目的各项经营工作；
全面掌握全公司经营工作情况和经营动态，总结经营工作经验和教训，定期向领导汇报经营工作情况并提出合理化建议供领导参考；
5、组织公司范围内的各项经营活动和会议；
6、认真完成领导交办的其它工作。
合同管理人员岗位职责
1、宣传贯彻国家经济合同法律、法规，执行中建三局工程合同管理规范。
2、参与工程合同、分包合同及横向联合协议的起草、洽谈，负责办理有关事宜。
3、对工程合同履约情况进行跟踪、督促和检查，特别是风险条款，发现问题及时向部门领导汇报解决。
4、组织有关部门进行合同交底。
5、负责合同及有关资料的管理。
6、保持办公司环境卫生，严格遵守公司劳动规律，建立人员外出登记制度，注明所去地点，所办事情及联系电话，杜绝找人不在且无法联系的不正常情况发生。
7、完成领导交办的其他工作。
项目预算员岗位责任制
1、负责项目合同管理工作，认真学习并熟练掌握关于工程预结算的各项规定，
灵活运用预算定额和取费标准，起草合同文件，参加合同编制及签订工作，处理合同纠纷、索赔等事宜。
2、熟悉本工程项目的各类工程合同，及时办理或督促有关职能部门办理必要的
签证手续。
3、负责编制本工程项目预结算，向上级及业主主管部门汇报本工程预算成本情
况。
4、参加图纸会审和对内对外的有关合同、预结算方面的会议，及时按修改设计、
补充协议和会议纪要等文件调整预结算。
5、收集整理项目施工各方面的经济资料，以利于工程结算。协同有关部门做好
项目成本分析。
6、完成领导交办的其他工作。
第八节项目成本承包基数测算
公司执行项目成本核算，推行项目全部承包制已多年，特别在推广“珠海工程成本控制操作方法”已取得相当成功的经验，为公司经济效益的逐年增长，做出很大的贡献。但由于公司工程布局分散，各地区预算定额、投标要求不一，在项目成本承包基数测算方面也存在着不同程度的差异，方法也不够规范，影响到企业效益的进一步增长，为扭转这种局面，现结合各分公司及地区差异的特点，吸纳和汇总各分公司的成功经验，在项目仍以不承担投标风险---压级压价和降低率控制在20-30%的原则下，其具体测算办法如下，望各单位在执行过程中进一步修改完善和创新更科学的测算方法，使各项目承包更具体市场经济机制。
1、以投标预算或正式施工图预算的人工工日和工资总额为收入基数。鉴于地区预算定额人工单价九九年普遍已作调增，所以分部分项的人工费测算应以地区工程预算定额作为主要对比依据。
1.1以预算定额的工日、工资总额全包，不追加其它系数。次条件使用范围：安装工程、装饰工程或100万元以内的小型项目。
1.2以预算实物工程量套用本地区由分公司劳资部门制定的市场用工单价，作为承包人工费用总额。劳务人工费合同，必须有产品质量责任、工期要求和材料消耗限额的责任保证条款，迫使民建队的劳务技术管理水平的提高，从标本上杜绝重复用工和返工现象的发生。
1.3对于零星施工项目，应按上述测算程度，套用定额单价处理。
1.4项目有条件者应对部分工程实行分包招标制，其人工费应控制在我公司人工测算的范围内，不再予以补贴，至于包工的30%的管理费核算时应归属现场经费
或施工管理费内。
1.5因工程合同条款规定，地方环保要求，而发生的文明施工成品保护、环保用工和不可预见零星用工，可酌情在上述测定的基数上增加5-8%，一般工程宜取定为5%。
1.6对于CI形象要求而增加的人工费，可并入临建费内一次包给项目。而对特殊要求的清扫、卫生增加费用可列入项目现场施工管理中的包干系数之中。1.7对于定额人工单价偏低地区，则由该地区分公司劳资部门确定给予一定的人工费补贴系数。
2、材料和三大工具费
根据分公司现行实施情况，一般工程材料采购基本上由分公司负责，仅少量零星物资和特殊情况下必需经分公司材料科同意的前提下，由项目自行采购的机制，所以材料费的承包基数测算，可按下列几种方法测算：
2.1材料费原则上均按预算定额材料量，乘以地区信息价或实际采购价测得材料总耗用费用。但应低于材料费用的5-8%，即公司下达的年度材料费节约指标。
2.2材料降低率的实施办法，由分公司材料科负责制订。项目管理部材料科主要职责是检验保管、实施限额领料发放、回收及处理废旧、包装材料，其职能主要是管理好量的节约及索赔、结算的效益来确定项目材料成本的经济效益。2.3由于受合同条款制约、某些项目甲供指定材料及单价占的比例较大，凡遇此种情况分公司与项目之间，在测算材料承包基数时，即要尊重现实，又要在加强索赔与结算上努力，力争下降系数不变，至少在剔除甲供材料总额的基础上降低不变。
2.4对于新材料、新结构的测算方法，可采用试验室的级配单或有关要求，结合实际价格进行按实测算。
2.5辅助材料或其它材料的承包金额，可按上述测算价值的1-1.5%考虑。
2.6三大工具费：一般按施工方案及计划进度配制和及时组织进退场。
2.7钢管脚手架及扣件，以公司材（98）070文98.7.0
3.16分类计算。
2.8购置或租赁模板，分别以购置造价和减去废旧残值或可重复利用的折旧摊值为准，租赁模板按租赁合同单价和时间以及进退场费计算。
2.9钢材、水泥、木材节约量及其价值，按公司年度计划要求，并提取此费用列入上交费。
2.10有条件的单位也可按实际采购固定价，按实物量一次包给项目，材料盈亏由分公司直接负责。
2.11低值易耗品以及难控制限额的易耗品（如铁丝、扫把、灯泡、涂料等），可采用费用或数量包干，让干活的每个人自觉到用多用少对他个人利益相关。
2.12有条件的单位应对供应商可实行材料供应招标，折优选定供应商，也可相应减少公司的风险。
机械费
3、测算主要依据应以公司内部机械设备台班费的规定建三一机字（1997）第073好不（1997.4.11）和ZJSY/GL17.16-97有关说明执行。
3.1承包基数中的机械费应按施工组织设计或方案和施工计划进度指定的分类计算，机械台班数量，乘以上述指定单价，即为承包机械费用。
3.2机械台班单价中，已包括机操人工费、燃料动力费、经常维修费，一般不作调整，若由于地区差，人工和燃料差较大，则可以按台班组成人工，燃料用量进行换算。
3.3大型机械进退场费，原则上按公司动力科98.3″机械管理工作标准和机械设备管理制度″执行，实测算费用时，按批准的施工组织设计（方案）规定的机械重量、运输方式、运输距离等分别汇总计算。
3.4机械装拆并配套费用（如基础、螺栓等），按施工方案中的有关要求测定实际发生费，特殊情况由分公司和项目双方协商一次性全额包干。有时间和安全等要求，应在单项包干加奖罚经济措施。
4、施工管理费
原则上按施工组织设计（或方案）配备人员数量，施工期限，公司劳资、财务部门有关规定进行测算。
4.1管理和非生产人员工资
管理人员为项目组织机构确定的人员，以及警卫、食堂人员、但不包括材料工、机操工。分别以进退场时间和月工资标准计算。
4.2差旅费
按工程地点与分公司的距离，以及所在地区市内交通条件，综合考虑，一般控制在承包施工管理费总额的9%内或由分公司控制。
4.3办公用品
主要是工用具、检试验、测绘仪器、电讯、纸张、书信等费用，一般应以节约为原则，尽可能地利用已有器具，对必要的物品，按施工期的长短和必需增加的物品进行测算，也应控制在承包施工管理费总额的9%左右。
4.4接待或经营费
根据工程大小、施工期长短、按目前水平，由分公司经理认可授权额为准，但应控制在直接费的0.5%-1%左右为宜。
4.5其它费用（包括CI费用）
可按上述费用增加0.85%-1%，而为CI而增加的人工和其他用具费用，不予追加。
4.6临建费
由于CI市场形象竞争水平越来越高，很多标志性工程预算收入往往满足不了实际发生的支出，另外安装、装饰、路桥、分公司的情况比较特殊，难以一个模式承包，则可采取以下两种办法：
A 临建费全额由项目承包，现场条件较好，业主有现行住房提供者，可以70%临建费形式承包。
B 临建费项目不承包，项目按分公司批准方案要求搭设其发生费用由分公司审核报销。
C 临建费由分公司承包者，其临建费的残值回收费用归分公司所有。
D CI标语牌等费用，建议列入管理费内开支。
附：珠海分公司工商行软件开发中心项目承包基数测算
对分公司（经理部）的经营管理规定
一、总则
1、分公司（经理部）经营工作各项管理规定与制度应与局、公司现有经营管理制度、规定一致，并结合当地具体情况制定。
2、公司经营部对分公司（经理部）的经营工作从工程招标开始直至结算审计报告出具的全过程进行管理、指导和服务。
二、投标管理
1、分公司（经理部）应严格执行局、公司规定，慎重选择投标项目，所有拟投标项目必须执行标前评审制度，经公司领导同意方可投标，拟定投标项目情况应以书面形式呈报公司领导。
2、人员配备具备投标能力的地区，原则上投标工作在当地自行完成，待开拓地区的投标工作由公司经营部组织完成，投标工作在当地还是在公司本部视具体情况而定。
3、因特殊情况，需要公司派人支援投标的项目，需由分公司（经理部）提出申请，报公司领导审批。原则上公司支援人员参予投标时间为七～十天。
4、经公司领导同意投标项目，公司经营部全力配合，办理盖章、申请、标书密封等综合事宜。投标保函、保证金、公证等事宜的办理，应由分公司（经理部）提出申请，公司经营部配合。
5、投标评审的基础工作，由分公司（经理部）组织完成，有关部门经济技术指标、评审情况在交标前三天报公司领导、公司经营部。
6、工程开标后二天内，远征点应将开标情况以书面形式反馈公司经营部。
7、分公司（经理部）所获工程获项、荣誉应及时报公司经营部，经营部负责收集全公司范围内的各类荣誉、奖项的电子资料。根据需要提供分公司（经理部）使用。
8、分公司（经理部）按局、公司经营报表的要求格式，应于每月二十五日前将报表以传真或电子邮件形式报公司汇总。
三、施工合同
1、所有与业主的施工合同、补充协议均由公司经营部牵头负责，分公司（经理部）参予进行签订。
2、施工合同文本由分公司（经理部）负责起草、修改。与业主进行沟通、洽商，必要时公司派人参予，公司经营部负责组织公司各部室对合同文本的评审，办理签字盖章及相关手续。
3、施工合同约定的履约保函、预付宽款保函的办理，由分公司（经理部）提出申请及保函格式要求，由公司经营部负责配合办理相关手续。
4、施工合同签订后，按约定份数交发包人，分公司（经理部）留副本一份，其余正、副本交公司经营部保存、发送有关部门。
四、分包合同管理
1、分公司（经理部）负责工程分包的招标、议标、合同的签订。
2、分包合同必须采用公司制定的文本，不得有原则性的删改。
3、分包合同签订前，需经过法律专业人员的评审。
4、分公司（经理部）应在招标完成后2天内将分包申请、评标记录等资料报送公司，经公司领导审阅后备案。
5、分包合同签订后，须将正本一份报公司存档备案。
五、预结算管理
1、公司定期（每二个月）组织对分公司（经理部）经营科及项目业务系统进行检查、监督、指导，及时了解存在的问题。经营科应随时将需要公司解决的问题向经营部汇报。
2、建立工程的报表上报制度，每月通过电子邮件或传真上报《已完成工程结算情况报表》、《在建工程签证索赔月报表》，以利于公司经营部全面了解远征地区项目情况。每月各项目以书面形式将预结算中存在问题反映给经营科，经营科汇总报到公司经营部，使经营部有针对性的开展工作。
3、加强远征地区预算员的培训工作，与远征地区的经营生产实际相结合，就地创造机会组织当地的造价管理部门进行培训。
4、远征项目的结算由分公司（经理部）经营科组织编制、对外核对，在报送审计前，需经公司经营部审核。
5、结算中存在困难与较大争议时，经营部根据需要派人支援。
六、其他
1、公司已批准成立分公司（经理部）的地区根据开拓需要可成立经营分支机构。
2、距离公司总部超过300公里的远征项目，公司未成立分公司（经理部）机构的，纳入公司总部管理，但相关的业务管理参照上述管理规定执行。
工程分包（双包）管理办法
（讨论稿）
第一章总则
第一条为进一步规范公司分承包管理，选择合格的分承包方，保证施工总承包合同的顺利履行，根据中建三局质量体系程序文件，结合公司相关规定制定本管理办法。
第二条本办法适用于公司直管项目的所有包工包料分包工程（以下简称“双包”）施工单位的选择及管理，分公司对外双包工程，也按本管理办法的精神执行，并接受公司总部的监督。公司各部门及项目经理部必须严格遵守本管理办法，相互配合，为公司的发展做出贡献，不得从事有损于企业利益的活动。
第二章双包范围及施工单位选择
第三条双包工程处是指由分包商承包工程劳务、施工机械、材料并负责相应质量、工期、安全与文明施工管理的分项工程和单位工程。
第四条双包工程的范围包括机械土石方工程，基坑支护工程，各类桩基工程，铁件加工，预制构件制作及安装，预应力工程，金属结构工程，水电安装工程，整体式提升脚手架，木制、铝合金、塑钢门窗、墙面、天棚等装饰工程以及其他特种门窗，防水保温工程，楼地面、墙面、天棚等装饰工程以及其他由项目申请，公司领导批准的双包工程。
第五条砌体抹灰工程双包由公司人事部组织及管理。
第六条合格分承包方名册管理，严格按照中建三局质量体系程序文件执行。
第七条在每一双包工程开工前15天，项目经理部全面、准确、及时地向公司提交工程分包申请（见附表《工程分包申请表》），作为公司确定分包施工单位的依据。
第八条项目经理部可根据工程具体情况，向公司推荐1-2家单位参与分承包工程的投（议）标，经营部动员合格分承包商积极参与投（议）标；对于合格分承包方名册以外的报名单位，需按程序进行资质审查，经考察确定为合格分承包方够方能参与投（议）标。
第九条分包施工单位的选择必须高效有序，公开透明，会签记录完整。
根据分包工程的具体情况，报公司主管领导批准确定投（议）标形式。主要分三种：
一、公开招标：公司经营部根据项目经理部提交的《工程分包申请表》，发布双包工程招标信息，对于报名单位，经资审合格后列为投标单位，由公司招标公开招标，以“合理低价”评标法确定分包单位；
二、单向议标，以下工程可单向议标
（1）3万元以下的分包工程；
（2）业主推荐分包施工单位的工程；
（3）其他特殊情况需要单向议标的工程。
以上单向议标的工程由经营部提出议标意见，报公司招标办主任审查，公司领导批准后执行。由经营部议标定价，报公司领导批准后确定分包施工单位及单价；
三、业主定标：施工总承包合同范围以外的工程，由业主组织议标或指定分包施工单位及单价，项目经理部参与业主的招议标，并与业主签订总承包施工单价，完成各项手续后以书面形式报告公司经营部，经经营部核查属实，且分包施工单位资质审查合格，由公司招标办主任审查后报公司领导批准，在保证公司利益的前提下确定分包单价。
第十条经营部负责拟订招标文件，编制标底，组织内部会签（各部门须在二十四小时内评审完），拟订分包施工合同。
第四章分包合同签订
第十一条确定中标单位后由经营部组织签订施工合同，施工合同的主要条款在招标文件中予以明确，拟订的合同条款应全面、严谨，按标准格式，统一编号。
第十二条对于造价在100万元以上或在技术、质量等方面有特殊要求的分包工程，由经营部组织公司相关部门对合同草案进行评审后方可签订正式合同。
第十三条所有分包合同签订均应以公司名义进行，由专人对分包施工单位进行资质审查，并在分包合同上注明资审结论，由公司经理最后签订合同。项目或其它部门不得对外签订分包施工合同。
分包合同签字程序：1.经营部负责拟订分包合同，对分包施工单位的资质进行最终确认，在合同上标注后交分包施工单位签字盖章（三个工日内）；2.项目经理部代表签字（二个工日内）；3.公司经理签字，盖公司合同专用章后生效（二个工日内）。合同壹式陆份，公司经营部、项目经理部及公司财务部（公司经理签字）各执壹份。
第五章分包履约管理
第十四条分包合同签订后由项目经理部代表公司履约，在分承包方进场施工时，项目经理部应组织相关人员对分承包方进行入场教育及技术、质量、安全交底等工作。
第十五条在合同签订后，经项目劳资部门审查，分承包方完成以下工作后方可进场施工：
1、按照地方政府的规定，办理好工程和人员的注册手续；
2、按照合同职责配备有专职管理人员和专职安全员；
3、由项目经理部与分包单位签订安全协议、廉正合同、计划生育合同、治安管理等协议书；
4、参加项目经理部组织的入场教育。
第十六条项目经理部根据分包合同的规定对分承包方进行检查、监督，并在分包工程完工前至少对分承包方评价一次。
第十七条项目经理部对不合格的分承包方及时下发整改通知，对于限期整改的分承包方，整改后仍不合格的，向经营部门提出要求其退场的报告，经营部提交主管领导审批后，下发退场通知，取消其合格分承包方资格，并及时重新组织分包施工单位进场施工。
第六章分包工程费用结算
第十八条分包工程施工过程中按公司有关规定及合同约定支付工程进度款，施工过程中，工程分承包方应服从项目经理部的管理，所有分包工程费用结