领导力中高层管理人员素质模型资料
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中高层管理人员的素质模型
要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。
一、素质的基本概念
素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。
我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。这样，人的素质就从上到下分为6个层面：
知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息
技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力
社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格
自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象
特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应
动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。
二、素质分类
心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。
1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。
2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。
3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力
4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺
三、中高层的素质模型
管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质，否则很难成为一名合格的职业经理人。
重要性素质
1 6 影响力
2 6 成就导向
3 4 团队合作
4 4 分析式思考
5 4 主动性
6 3 培养他人
7 2 自信
8 2 命令、果断性
9 2 信息惧能力
10 2 团队领导
11 2 概念式思考
12 基本要求组织认识、关系建立、专业知识
所谓影响力是指，最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不是想尽办法为个人牟利。冲击与影响力的一般表现方式有：关注个人的影响力，努力建立个人信用，或让他人对自己保留特定的印象；考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响，有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。
成就导向，指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动机与愿望。由于管理者的工作常常涉及他人的绩效，因此其成就导向必须被大家所认同，包括团队和下属，还包括对权力的需求。
团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征。
分析式思考，对于杰出的管理者来说注重逻辑思维是一项很重要的特征，常见的指标包括：发现情况或信息的暗示或结果；用系统的方式分析情况以确定原因或结果；以务实的态度预测障碍，规划解决方案；事前思考行动过程的步骤，分析完成任务或目标的条件。
主动积极，常常表现在管理者会超出工作的基本要求，把握机遇，或为未来可能出现的问题或机会做好准备。在处理当前情况时表现为：在机会出现时立即抓住；迅速有效地处理危机；超越某人正式的权威界限；在达到目标的过程中表现出坚持不懈的毅力。
培养他人，是管理者必须具备的关键特征之一，主要表现在给下属提供建设性的反馈意见，当下属遇到困难时给予安慰和鼓励，通过各种指示、建议或其他指导方式培养下属。
在杰出管理者身上自信心出现的频率很高主要表现为：对自己的能力和判断力普遍有信心；喜欢具有挑战性的任务；勇于直接质疑或挑战上级主管的行动，面对问题或失败勇于承担责任并采取各种方法改善绩效。
人际理解的表现方式为：了解他人的态度兴趣、需求和观点；能够解释他人的非语言行为、了解他人的情绪和感觉；指导什么可以激励他人；了解他人的长处和短处，了解他人行为的原因。
直接/果断性，杰出管理者使用这项能力的频率可能比培养他人要低，但在某些情况下却非常重要，最常见的表现为：设定极限在必要的时候说不；设定工作标准并严格执行；有时会清楚直接地质疑他人的工作绩效。
信息搜集也是管理者的一项重要特征，在一般情况下信息都是用来诊断问题或找出未来的潜在问题，信息搜集的主要方法是：系统地搜集资料；从各种来源搜集资料；亲自观察或接触实际情况。
团队领导力，主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛的组织层面上维护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。
概念式思考，主要表现为：发现他人没有发现的的某种联系或模式；注意到他人没有注意到的各种矛盾或差异；迅速把握问题的关键并采取行动。
以上所讲的是适用于所有管理人员的共同素质特征，作为高层管理人员除了具备上述素质以外，还有他的特殊性。高层管理者与其他管理者相比，其胜任特征模型中包含的指标较多，同时他们似乎更有能力以复杂的方式整合自己的能力。具体呈现出以下特点
高层管理者在影响力等级上较高而且拥有某些额外的能力；就冲击与影响力而言高层管理者身上最常出现的指标是通过不容易让人察觉的策略来影响他人，并且努力建立组织的信用和声誉；
表现最突出的高层管理者具有成就导向、组织认知和关系建立等特征而且这些特征在他们身上比大多数管理人员还要强烈；
杰出的高层管理者表现信息搜集和主动积极的能力比中层管理者还要频繁，同时他们的观点与行动更具有长远眼光；
对于关心秩序、自我控制等特征没有出现在杰出高层管理者模型中，但这并不表示他们缺乏这些能力，只是他们具备这些能力被认为是理所当然的，一般的高层管理者可能更关注这两项能力。
这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管
理人员素质模型。
四、基于素质模型的招聘
知道了中高层人员的素质模型后，招人就有了标准，有了尺度，这样招聘的成功率就能大大提高。现在先进企业的做法一般是运用基于素质模型的行为面试法和评价中心的方法来甄选高级管理人员。
近年来，“胜任素质模型”成为国内HR圈子内的流行词汇，有关胜任素质的相关文章频频见诸各类媒体，也有不少企业尝试将理论与自身实际结合开发了一些自己的素质模型，不少管理咨询机构更是利用这个香饽饽从获得不小的业绩与发展。然而在这股热潮的背后，却甚少有人思考为何并无多少企业真正建立并运用了这个工具来提升竞争力、如何将这个舶来品转化为适合我们自己实情的管理工具等问题。本文试图在综述各家观点基础上，就国内企业如何因地制宜、量体裁衣建立自己的模型阐述一些个人浅见，以期有抛砖引玉之效。因胜任素质这一命题所涵盖的内容宽泛，本文将其归为四个分命题加以分析：一般知识、运用方向、运用条件、建立的流程与方法。第一节关于胜任素质模型的一般知识
一、人力资源管理中的三个思路
众所周知，人力资源的终极目标可以简化为将合适的人放在合适的位置上做正确的事。由此，人力资源的管理思路出现了三个分支：基于胜任能力的人力资源管理、基于职位的人力资源管理、基于战略的人力资源管理。
基于职位的人力资源管理是人力资源领域的传统路径，到目前为止己经形成了较为完整的方法与流程，包括信息收集方法、数据处理工具、职位说明书生成等，但由于传统方法过分关注工作本身，使工作分析、人员选拔、绩效考核、团队激励等难以有机整合。近年来，随着职位评估的理论与方法同我国企业管理实践的逐步契合，这一管理思路显示了充分的竞争力。
而随着人日益成为企业经营管理的核心，对人的内在素质，包括知识、技能、行为、个性趋向、内驱力等因素与工作绩效之间的联系的研究日益深入，基于胜任素质模型的人力资源管理越来越受到理论界及实践界的关注。可以说，基于胜任素质模型的人力资源管理在很多方面都优于基于职位分析的人力资源管理，从方法上对基于职位的传统人力资源管理构成一定的威胁。然而，胜任素质对我国的企业而言属于外来和尚，在如何克服文化差异、如何改变面目更为适合中国企业的管理习惯等问题未解决之前，这个香饽饽并不好吃。
基于战略的人力资源管理在国内的热潮是近几年部分咨询机构及专家学者的主导下兴起的，以中国人民大学的彭剑锋教授为典型代表。基于战略的人力资源管理提出要从战略角度思考人力资源管理问题，通过战略性人力资源系统的构建，推动企业形成自己的核心竞争力。在此模式下，企业核心能力同企业职位系统及员工的胜任素质高度相关，高度融合了基于能力同基于职位的人力资源系统的核心内容，完整的运作体系指出了一条明确的通向人力资源管理最高境界“文化管理”的大道。该思路在企业中得以推行需要满足一些基本的前提：全员参与、各级管理者的人力资源意识、专业水平较高的人力资源从业队伍，因此在目前国内企业中难以普及，仅能在少数管理先进的企业尝试推行后逐步推广。
从以上三个思路的概述中，其实我们都可以发现素质与能力的影子，因此有必要仔细考察有关素质的内容。
二、素质与胜任素质。
胜任素质的研究始于20世纪60年代后期，直到1973年，心理学家麦克利兰（“胜任素质之父”）认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。而美国心理学家斯班瑟在1993年给出了一个较完整的定义。通常人们也习惯性的将胜任素质称为胜任力。在解释胜任素质前，我们先来看看什么是素质（competency）：
素质是驱使人们产生工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出的知识、技能、个性与内驱力等。
由这个描述我们可以分析得出这样的结论：
1、素质与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效。每个人所具备的素质可能导致绩效优异，也可能导致负面效果。
2、素质是可度量的。通过评价素质等级，能够区分业绩优秀者和一般者。
3、素质可以通过不同方式表现，有的是显性的（如知识、技能），有的是隐性的（如内驱力）。见下图（洋葱模型）：
(1)知识，是指对某一职业领域有用信息的组织和利用；
(2)技能，是指将事情做好的能力；
(3) 自我形象，是指对自己身份的认识或知觉；
(4) 态度/价值观，是指个人对外部环境表现出的一种观念；
(5)个性／动机，是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。
基于此，人们将研究的焦点集中在能够带来优秀绩效的素质上，即胜任素质。
斯班瑟认为：胜任素质是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征。
这一概念包括三个方面的含义：深层次特征、因果关系和效标参考。深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观，浅层的知识和技能。因果关系指胜任素质能引起或预测行为或绩效，一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效，可表述为意图-行为-结果。效标参考是指胜任素质能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任素质定义中一个非常关键的内容。一种胜任素质如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任素质。胜任素质特征可以用下图表示（冰山模型）：
关于胜任力，麦克利兰总结了以下五个特点(1973)：
(1)了解绩效的最好途径是观察人们实际上做了什么而取得成功(即胜任力)，而不是依靠基于智力之类的潜在特质和特性的假定。
(2)测量和预测绩效最好的办法是让人们表现出你想要测量的胜任力的关键方面，而不是实施一个测验来评估潜在的特质和特性。
(3)胜任力是可以学习和发展的，与此相反，特质和特性是遗传获得的，并且很难改变。
(4)胜任力是可见的、可理解的，人们可以理解并发展出达到绩效所必须的胜任力水平。
(5)胜任力和有意义的生活结果联系在一起，这些有意义的生活结果描述了人们在现实世界里一定会表现的方式，而绝非是只有心理学家才能理解的深奥的心理特质或构造。
而罗茨(Losey，1999)则提出了一个胜任力方程式：
胜任力＝智力＋教育＋经历＋道德规范＋/-兴趣
无论胜任力抑或胜任素质，都是表述绩效优秀者有别于绩效一般者的个性特征。据此可以将胜任素质加以简单分类区分：
1、门槛类：保证工作取得成功的最低标准要求；但这些素质进一步提高与取得更高的绩效并没有高度的相关。比如质量意识。
2、区辨类：这些素质最有可能将优秀绩效者与一般绩效者区别开来。比如主动性。
3、转化类：这类素质对大多数人都比较弱，弱能得到提升将可能带来更高的工作绩效。比如开发他人。
三、胜任素质模型
素质模型是建立在对各职类从业人员潜在职业素质要素分析的基础之上，在明确各职类从业人员产生高绩效的潜在素质要素后，依据职种所在职类的潜在素质要素，确定本职种从业者各种潜在素质要素的素质级别要求的总和。
从定义可以看出，素质模型由两个纬度构成：素质要素与素质级别。素质级别主要指同一职类不同职种对各种潜在要素要求的不同。对于素质模型的概念我们可以这样理解：
1、每一模型可以包括若干项胜任素质；
2、每一项胜任素质都需要有一条简短的定义和若干条行为指标；
3、每一条行为指标都需要有一个叙述性的定义和一个等级量表。
比较常见的胜任素质模型的分类有：组织类、部门/工作团队类、职级类、职种类、岗位类、通用类等。
在我国的人力资源管理理念中，“德、能、勤、绩”是用来衡量人才的重要标准，从胜任力角度来看，这四个标准只是分别其中的一个层面。
第二节胜任素质模型的运用方向
在对素质及胜任素质模型初步概述后，我们接下来看看胜任素质模型的运用方向以及同人力资源各个模块之间的关系。
一、胜任素质模型的运用方向
1、识别可区分高绩效员工和其一般员工的特征和行为；
2、明晰那些可将个人的发展集中于实现组织核心目标的特征，并在此基础上进行沟通，实施评估和开发；
3、通过实际观察的方法，有助于获取并设定可实现预期结果的行为描述；
4、对技能、态度、特质、行为进行描述，目的是运用于薪酬、绩效评价、聘任标准、培训、组织的人员配置、职业发展、继任计划。
二、胜任素质模型与人力资源各模块的关系
1、素质模型与人力资源管理体系。可用下图表示：
在这个基于能力的人力资源管理体系中，核心在于正确衡量建立不同层次的胜任素质模型并以此为线索将人力资源的各个模块有机的串联起来。
2、素质模型与人员配置
胜任素质模型的外在表现形式是行为描述，这些行为对个人和企业成功具有重要作用，因此也正是我们在招聘中需要寻找的行为。根据不同层级岗位要求的胜任素质，我们可以有针对性地开发面试问题和笔试题本，设置有效的问题。此时要求所有HR人员和负责招聘的直线经理掌握“MAST”行为面试法，在面试过程中寻找考察应聘者是否具备岗位所要求的关键行为。有研究表明，没有使用“MAST”行为面试法，面试评价结果与到岗人员实际绩效的相关系数不超过20%，系统使用“MAST”行为面试法后，与绩效的相关系数可以达到60%。
依据胜任能力评估的结果，可以对现有人员的调整，使具备不同能力的人做与之适合的岗位，实现“人与职位的完美契合”。
3、素质模型与绩效管理
传统的绩效管理仅包括业绩的考核，可能还会有部分对工作态度的考察，但完整的绩效管理在业绩考核外，还应该包括态度、知识、专业技能等能力发展目标。胜任素质模型对员工能力的外在行为表现以及不同的度量条件、标准均进行明确描述，这些描述一方面基于企业的绩效目标，另一方面反过来评价员工与绩效目标之间的契合程度。
4、素质模型与职业发展
胜任素质的一个十分重要的作用在于建立基于胜任能力的职业发展体系。企业可以依据不同专业、层次的胜任素质模型建立本专业、本层次的职业发展通道，最终形成一个科学合理的各专业序列的职业发展通道体系。通过对现有任职人员的胜任能力评估，企业可以发现每一个个体的能力优势和弱项，从而找到组织整体的能力短板，然后有针对性地制定能力培养发展计划，以各种培养手段提高个体乃至组织整体的专业能力。
5、素质模型与薪酬
薪酬的影响因素是多方面的，简要地说包括岗位、能力、绩效三方面，岗位的市场价值以及在公司内的价值定位共同决定了该岗位基本工资的上下浮动范围，能力高者在担任了不同级别的岗位后，这样岗位基本工资所处的区间范围相应就不同；在同一岗位上任职的不同人员的个人基本工资落在区间内的哪个点上，也会与其能力差异关联，而业绩的不同则导致两个基本工资相同的人浮动工资的差异，并且会持续影响到个人固定薪酬部分的调整。高能力并不意味着简单对等高薪酬，只有当高能力者承担了更高价值的岗位，并且体现为更高的绩效时，才能保证个人持续获得更高报酬。
第三节胜任素质模型的运用条件
总结目前关于胜任素质的各种资料，我们可以得出这样的一些基本结论：
1、素质模型是用来帮助和推动工作完成的能力和素质而不是直接用来完成不同工作任务的技能；
2、素质模型是需要通过长期培养和潜移默化形成的而不是通过短期培训较容易形成的；
3、素质模型是一系列行为表现的概括描述而不只是对某一技能的量化要求；
4、职位说明不明、绩效不清是导致素质模型无法创建的重要原因。
因此素质模型在运用过程中需要满足一些基本条件，否则将失去其意义。下文将其运用条件以及障碍简述如下：
一、胜任素质模型的运用条件
1、清晰明确的组织战略
胜任素质模型是以企业发展战略、经营目标对人的要求为前提而建立的。这就要求企业在确定某一职位的胜任素质模型时，必须从上往下进行分解，由“企业愿景”确定“企业核心战略胜任素质”；由“企业核心战略胜任素质”确定“企业业务发展需要的胜任素质”；由“企业业务发展需要的胜任素质”确定“职位需要的胜任素质”，将胜任素质概念置于“人员—职位—组织”匹配的框架中。根据特定职位需要的胜任素质，招聘、选拔符合职位要求的人员，确定该职位人员的绩效考核内容、培训主题、职业生涯发展等。可见，没有清晰明确的组织战略，任何关于建立胜任素质模型的工作都是无用功。
2、组织文化的包容性
市场经济环境快速变化，同一岗位对人的胜任素质要求也随之变化，即一方面构成职位胜任素质模型的要素变化了；另一方面，构成胜任素质模型的内涵也将变化。比如，对某些东西过去属于负面评价，而现在变成正面评价；有些东西过去非常注重，现在已经是一般基础构成，不需要特别强调。而且在企业实践中，很多胜任素质特征往往是具有一定的矛盾的，每个人往往都是一种矛盾的结合体。心理学研究表明很多心理特征因素之间存在负向联系，例如协调说服胜任素质与诚实踏实、坚持胜任素质和工作效率、敢于迎接挑战和组织忠诚度之间等，如何取舍取决于公司的文化导向。如果组织文化没有适度的包容性，胜任素质模型就难以真正实施。
3、组织结构与管理方式的转变
在人才主权时代，尊重知识型员工的个性、对员工进行适当授权、采取自我管理式团队的组织结构、使组织成为学习型组织、形成创新授权机制是胜任素质模型充分发挥作用的前提。高绩效的团队发展强调使群体目标与成员责任匹配，强化团队目标导向行为，增强群体的凝聚力，提高工作绩效。因此要求组织结构由金字塔的命令传递模式转变为团队的自主管理模式。
4、组织高层领导的支持
从理想的角度来说，高层领导的支持应该能让大家有目共睹，比如，他们也把胜任素质管理的反馈工具用在他们自已和他们的直接下属身上，在他们的管理风格上采用新的、核心的行为，拥护推广胜任素质管理计划的活动等。如果没有高层领导的参与支持，胜任素质模型推广将会遇到极大的阻力，也很难取得良好的效果。
5、专业的人力资源管理队伍
胜任素质模型的开发应用需要人力资源管理者对企业管理基础理论与方法，尤其是战略管理与实施、人力资源管理等基础理论和方法较为深入的掌握和了解，还需要对企业业务与技术特征具有深入的了解，并对心理学尤其是心理测量等学科有效掌握。胜任素质模型所用
到的行为事件访谈、信息编码、建模等方法，其使用的成效还在很大程度上依赖于操者本身的胜任素质与经验，技术门槛较高。
6、符合胜任素质模型特点的薪酬体系
在胜任素质模型导向的人力资源管理体系下，团队的成员彼此之间没有很清晰的职责划分，大家共同协作，共同对团队绩效负责。
“无边界工作”、“无边界组织”成为组织追求的目标，工作说明书由原来细致地规范岗位任务和职责，转变为只规定岗位的工作性质、任务以及任职者的胜任素质和技术。因此，“宽带薪酬”体系的设计必不可少。比如，部分职能支持部门，胜任素质结构相对稳定，适宜以固定报酬为主；一线生产、销售部门，胜任素质结构不稳定，适宜以非固定报酬为主，将其报酬与其胜任素质发挥情况联系起来。
7、相对完善的培训发展体系
所谓岗位发展路线是指预先为员工发展铺设通道；而人员发展路线是基于岗位发展通道和个人兴趣，考察从当前岗位到目标岗位的胜任素质特征要求的差异，根据胜任素质要求的差异设置相应的培训课程、配备绩效指标。因此企业需要建立比较完善的培训发展体系，根据各岗位的胜任素质特征要求建立不同
层次和不同部门的培训大纲，并依此细化为具体岗位的培训专题和内容，提高培训的针对性。同时，要建立各职位序列的职业发展通道。
8、时间和资源要求
素质模型的建立是企业的一项“基础工程”，而一项基础工程的建设往往需要付出较大的代价。因此，建立组织胜任素质模型要花费大量的时间和不菲的资源，对此组织高层必须对此有充分的心理准备。为保证胜任素质模型建设工作按科学的方法操作，要对访谈人员、编码人员和数据分析人员进行专业训练；为保证形成可靠的、有效的评估，必须要进行大量的评估资料搜集；为保证模型和评估紧跟形势需要，要经常性地对胜任素质模型进行检查、修正。为保证胜任素质模型深入人心，需要对组织人员进行思想观念与技能培训。所有这些都需要时间和财力支持。
9、适当样本量的要求
适当样本量是建立胜任素质模型的必须条件。中小企业不适合建立这样的模型，因为样本量太小。在相对比较大的中小企业中，干部、经理也只有一二十人，对建立模型样本量是不够的。所以中小企业建立胜任素质模型在方法技术上可以借鉴咨询公司的数据库，或向外围专家请教。而大企业比较有条件，但也要根据企业发展的需要建立核心部门的胜任素质模型。
10、参照效标的选择
参照效标的有效性是胜任素质模型顺利建立的重要因素。有些岗位，绩效优异员工、一般绩效员工和较差绩效员工很容易区分出来，参照效标容易获取，准确性也较高。而对另一些岗位，绩效优异员工、一般绩效员工和较差绩效员工很难准确地区分和衡量，参照效标获取困难，选择出来的标竿岗位的“标竿”不能有效“测量”企业战略目标实现能力程度，达不到理想效果。
二、胜任素质模型的运用障碍
1、胜任素质模型工具有待进一步完善
任何管理工具的成熟，除了具备理论与研究基础之外，还需要有广泛的实践基础与操作验的积累，这一点胜任素质模型方法还比较欠缺。胜任素质模型被引入中国才几年时间，工具本身还有待于理论体系的进一步完善和实践的检验。
2、胜任素质模型的文化适应性
许多研究表明：中国是一个具有高度不确定性规避倾向的高情景依赖特征的国度，一个推崇群体主义的国度，职位人对职业风险有着强烈的厌恶情绪。因此当胜任素质模型所要求的宽带薪酬与追究稳定、讲究人和、避免保守的职业价值观冲突时，其实施成本和效果就会大打折扣。另外中国组织文化的高权利距离特征又妨碍授权赋能的团队建立和胜任素质的评估，使得员工的胜任能力在岗位工作中得不到发挥和提高。
3、实施成本与效益对比
前面分析了胜任素质模型要取得良好效果，必须诸多条件的协同配合，组织要整合参照效标、企业
文化、薪酬体系、激励机制、培训系统等，要对访谈人员、编码人员、数据分析人员进行专业训练、要对组织成员进行相关培训，这些都需要大量费用，因此组织在建立胜任素质模型前，必须综合考虑实施成本和所带来的效益。
4、参与人员的知识与技能问题
目前大多数HR从业者多处于泛泛而谈的境况，还没能掌握胜任素质模型运用所要求的知识和技能，短时间的培训也难以达到要求。这是胜任素质模型在我国企业无法普遍建立的直接原因。
综上所述，胜任素质模型在理论上具有相当的优越性，在西方国家企业的实践中也取得了良好的效果。但由于文化适应性、人员素质以及基础管理的限制，注定现阶段它还无法在我国大多数企业真正运行，而只能作为一种观念的引入，影响传统人力资源管理体系。
第四节建立胜任素质模型的程序和方法
一个企业运用胜任素质模型进行人力资源管理时，必须遵照以下基本程序：
确定绩效标准（销售量、利润、管理风格、客户满意度）；
建立标准样本（一般经理、优秀经理）；
收集数据信息（BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组）；
分析数据信息（访谈结果编码、调查问卷分析）；
建立胜任素质模型（确定Competency项目、确定等级、描述等级）；
验证胜任素质模型（BEI问卷调查、评价中心、专家评议组）。
总结企业运用胜任特征的实践经验，建立胜任素质模型主要通过五种方法
1、工作能力评鉴法（JCA）
通过一套严密的“胜任能力评估”实证研究流程，以帮助确定何种能力可以产生区别于一般绩效的杰出绩效水平。该方法主要运用行为事件访谈（BEI），收集相关数据，再结合考虑其他职务因素，确定出达到杰出绩效所需要的胜任特征要素，最后根据这些要素建立胜任特征模型。该方法效度较高，但开发成本高昂。
2、修正的工作能力评鉴法
与JCA法的区别在于，该方法不是采取面对面访谈的方式，而是通过请杰出绩效者和一般绩效者将他们的重要行为用文字描述出来，供研究开发人员使用。
3、概括性模型覆盖法
选择或取得一个既有的胜任特征模型，将此模型覆盖或套用在组织内的某个职务上。
4、量身定制的概括性模型覆盖法
研究人员通过试验性的辨识所有可能的概括性能力（这些能力能够充分说明某职务杰出绩效者与一般绩效者的特征），列出能力清单，再以组织的环境背景和职务本身特点为基础，对这些能力加以诠释，创建胜任特征模型。
5、弹性能力模型法
通过搜集组织内外广泛而全面的信息，对组织及职务做出未来假设，并据此开发出能够适应组织未来发展的胜任特征模型。该方法可以得出每个能力的职务角色、职务成果、成果的品质标准以及行为指标。
关于胜任素质模型的建立流程及方法有诸多专门文章、资料，有兴趣的读者可自行查阅。
结语：国内HR似乎总喜欢踏入一些误区：“喜新厌旧”、跟风、夸大和空谈….似乎总是欠缺一些脚踏实地的功夫。胜任素质要在国内普及，HR任重而道远。
PMG公司是一家大型的企业集团，由于市场环境的变化，近期公司的业务范围和下属企业进行了较大规模的调整。但是负责集团人力资源管理的吴总发现，在人员的调配和使用过程中，缺乏乏一些非常明确可靠的依据，基本上是依靠高层管理者的一些经验和印象。如何找到适合某工作岗位的人员，以保证其能胜任工作，并使得今后的HR工作更加科学有效地开展？这时，有人向他提出了能力素质模型工具。那么，能力素质模型是什么？它能为企业解决哪些问题？
能力素质模型的定义
能力素质模型（Competence model）就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
能力素质模型通常包括三类能力：通用能力、可转移的能力、独特的能力。通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；独特的能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的。
一般来说，不是所有的企业都适用能力素质模型这种管理模式，目前是国内外的大型企业和一些集团企业在应用。国内有海尔、联想、华为、中兴通讯等等将人力资源管理重点放在这项工作上。当然，也不是只有大型企业可以用这个模型。此外，技术型、创新型的企业或企业当中技术含量高的部门更适合这一管理模式，而劳动密集型企业则不宜引用这种管理模式。
建立和实施能力素质模型的目的
建立和发展企业内部员工的核心能力体系，其最终目的是为了支持企业的经营发展需要。
在企业内部建立和发展能力素质模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，内部人员也得到个人相关的能力发展和培养。人员的能力支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长。两者相辅相成，不断更新。而企业的经营发展目标，无论是短期的还是长期的目标，始终是企业内部进
行人员能力体系发展的指导原则。
在建立能力素质模型时，必须首先了解整个企业的中长期经营目标和经营策略，从中我们可以分析整个企业的关键竞争优势，即：企业在哪些方面的核心竞争能力最终能够支持企业的市场地位。企业的关键能力要靠内部的人员来达到，这就是企业对内部人员的整体要求：什么样的人员能够在企业内生存和发展，并且能够支持企业的生存和发展。
因此，找到对经营结果最有帮助的行为和能力，了解如何有计划地建立和培养这样的能力，才能建立能力素质模型。
能力素质模型的作用
以能力素质模型为核心构建的人力资源管理体系，成为企业人力资源管理各项活动的基础。
从企业角度来看，能力素质模型是推进企业核心能力的构建和进行组织变革、建立高绩效文化的有效推进器；有利于企业进行人力资源盘点，明晰目前能力储备与未来要求之间的差距；建立了一套标杆参照体系，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建作出贡献的员工；可以更加有效地组合人才，以实现企业的经营目标；便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展；建立了能力发展阶梯；便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。
从员工角度来看，能力素质模型为员工指明了努力的方向，使员工明白他们的做事方法与他们的做事内容同样重要；鼓励针对个人的技能增长进行激励，可以帮助员工更好地提高个人绩效；了解并实践与企业经营战略相一致的人力资源管理体系。
能力素质模型的特征
首先，具有行业特色。它反映的是某类行业内对人员的整体素质要求，包括知识和技能的范围，对所服务客户的认识程度等。
其次，具有企业特色。它反映的是单个企业对特定人员的要求，并且细化到行为方式的程度，即使是处于同一行业的两个企业，由于企业文化、经营目标、经营策略的差异，纵然企业在人员要求的能力条目上完全相同，也很少有两个企业的能力素质的行为方式要求是完全一致的。
最后，具有阶段性。能力素质模型的行为模式由于与企业经营相联系，因而具有阶段性。在企业的特定时期内，某项胜任能力，甚至是某一组能力是至关重要的，而在另一个阶段，由于企业的经营目标或经营策略发生变化，能力模型素质就会定期随之更新和改变。
建立能力素质模型的步骤
1、明确目标，定义标准
明确当前企业高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题，以及企业期望的最终结果是什么。同时，对企业目前的业务和行业特点进行深入分析，明晰企业发展战略、业务策略、企业文化、核心价值观以及员工的理解和认可状况，使得工作的重点能够放在核心能力和和关键行为上，确定适合企业的能力素质模型。
在此基础上，采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别优秀的员工与工作一般的员工的标准。企业应充分考虑自身的规模、目标、资源等条件，选择合适的绩效标准定义方法。
2、选取样本进行分析
根据岗位的具体要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从高绩效和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行分析研究。分析方法可以综合运用行为事件访谈法、专家小组讨论法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和实地观察法等获取样本有关能力素质特征数据。
3、建立能力素质模型
通过各种方法分析的结果，总结提炼能力特征，通过对不同能力特征在调查分析中出现的频次进行分析对比，找出不同特征和绩效结果的关系及其影响的权重。在清晰定义能力、能力级别及各级具体行为描
述的基础上起草出能力素质模型。
4、评估确认
通过面对面评估确认到多个评估人试用，最后进行完整的心理测试，完成评估和确认能力素质模型。对不同性质的能力采用不同的方法评估：全员核心能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；通用能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；专业技术能力由经理/专家根据专业技术能力模式评审确定。
5、使用和完善
能力素质模型建立之后，要和人力资源管理的各项工作进行衔接，并通过沟通、交流和培训向公司各个层级的员工宣贯、推广，打消员工的顾虑，获得理解和认同，以保证设施的效果。及时取得反馈，对发现的问题做必要的改进。的培训至关重要。通过选取最初确定的绩效标准，对能力素质模型进行不断检验和完善，以保证其效度。
建立能力素质模型需要把握的关键点
保证对企业战略的支持，并能够准确客观反映战略对人员能力的要求；
关注企业文化和核心价值观，使得能力定义和行为描述体现企业个性特点；
胜任素质模型开发与应用是当前人力资源管理领域中的热点问题。
然而，这项舶来技术，如何才能操作好？
根据笔者对我国企业胜任素质模型应用实践的观察，当前比较突出的问题在两个方面：
问题一胜任素质模型质量不高
衡量胜任素质模型的标准，在于是否客观、完整和准确地反映了职位所需要的任职资格，尤其是潜质方面的任职资格，而我国企业目前所开发的胜任素质模型，普遍达不到这样的要求。
问题原因
1.技术复杂、难以掌握
自从胜任素质模型技术产生以来，确定职位所需要的胜任素质的方法，一直以行为事件法为主，而获取行为事件的方法又以行为事件访谈法为主。所谓行为事件访谈法虽然有一套成型的操作流程，但操作上仍比较复杂，并且经常要依靠主观判断，故其质量仍然在很大程度上依赖于操作者的经验和阅历。由于这样的困难，即使是在国外，大多数企业也主要依靠外部咨询公司来进行胜任素质模型的开发。而在国内至今还没有一本完全本土化的胜任素质模型开发指导书籍。
2.语言和文化方面的障碍
当今的企业在开发胜任素质模型时，往往要借助于胜任素质词典和一般胜任素质模型等工具。然而，现有的胜任素质词典和一般胜任素质模型均是在西方文化环境下编制的。其应用的语言和概念体系，都渗透着西方文化的影响。我国企业应用这样的工具进行胜任素质开发，不可避免地会使开发出的胜任素质模型在内容上带有西方色彩，在语言上带有比较强的翻译痕迹，从而妨碍管理者的理解和应用。
问题对策
为克服胜任素质模型开发方面的困难，企业可采取以下对策：
1.从关键职位入手，采取循序渐进的开发策略。在没有熟练地掌握胜任素质模型开发技巧之前，切忌盲目铺摊子，进行全面的胜任素质模型开发。最好先选择一些关键职位作为突破口，待积累了一定经验后再全面铺开。从关键职位入手，不仅可以节约成本，规避风险，而且可以使人力资源管理部门的人员避免因失误而处于被动的位置。
所谓关键职位，有两个标准：一是该职位目前的绩效比较差；二是该职位的绩效已经制约了企业整体绩效的提升。
2.选择确有实力和经验的咨询公司。企业在初次开发胜任素质模型时，一般要借助外部咨询公司的支持。由于胜任素质模型是一项新技术，国内在该项技术的应用方面真正有经验的咨询公司和专业人员并不多，而巨大的市场却诱使许多咨询公司采取“不管能不能做，先接下来再说”的策略。企业要分辨一家咨询公司是否确有经验，最简单有效的办法，就是要求其提供以往的客户名单，并进行函调或电话调查。
3.采用360度行为事件访谈法。访谈所采集事件的客观性、相关性和完整性，决定着胜任素质模型提炼的质量。我国的不少企业中，人脉关系复杂，内部矛盾盘根错节。在这样的环境下，如果仅仅是访谈职位的在职员工，往往难以得到符合质量要求的行为事件。因此，建议就某些事件，同时访谈在职员工的上级、下级，以及内部或外部客户，以便获得质量更高的行为事件。
4.企业管理者亲自参与胜任素质提炼工作。很多企业认为：既然花钱聘请了咨询公司，就应该把开发工作交给咨询人员，自己再花费力气，岂不是冤枉。这种观点具有误导性。在胜任素质模型开发中，企业管理人员和咨询公司各自有其不可替代的作用。咨询公司主要是提供技术支持，而在一些关键判断上，企业管理人员的作用是不可替代的。最需要管理者参与的环节，就是胜任素质的提炼。基于同一个事件，咨询公司与企业管理者所提炼出的胜任素质，可能相差甚远。其原因在于：咨询人员往往缺少企业的背景知识，从而在判断上出现偏差。因此，提炼工作必须由企业管理人员完成。此外，胜任素质模型的真正使用者是企业管理人员，亲自参与提炼工作，有助于企业管理人员准确把握各项胜任素质的含义。
5.结合胜任素质模型的开发进行人力资源和管理诊断。胜任素质模型开发要求进行广泛的行为事件采集，在此过程中，管理者能够捕捉到许多以往被隐藏和忽视的重要信息。借助这些信息进行人力资源和管理诊断，可以算是胜任素质模型开发过程的一项副产品。
问题二胜任素质模型难以发挥作用
胜任素质模型是人力资源管理中的一项辅助性工具，其本身不可能独立地发挥作用，只有融入到人员选拔、培训、绩效管理等工作中，其价值才能得到体现。从目前中国企业现状看，即使已经开发的胜任素质模型的作用发挥也不充分。例如：一家企业投入上百万元咨询费请咨询公司帮助开发了完整的胜任素质模型体系，却不知道怎么用，只好让它躺在纸上睡觉。
问题原因
1.对胜任素质模型的应用价值认识不清
胜任素质模型对各项人力资源管理活动究竟有什么作用，这些作用的发挥需要什么条件？这是应用
胜任素质模型首先要解决的认识问题。目前来看，我国企业的人力资源管理人员在这方面的理解普遍非常模糊。
2.人力资源管理措施不配套
胜任素质模型要发挥作用，需要其它人力资源管理的配套措施支持，其中最重要的，就是绩效管理体系。如果说一个先进的人力资源管理系统是一部汽车的话，绩效管理体系和胜任素质模型体系就像这部汽车的前后轮。缺少了哪一个，整部汽车都无法运动。两者的这种密切关系体现在多个方面和多个层次上：
胜任素质模型的开发阶段，需要选取不同绩效等级的员工群体作为行为事件访谈的对象。这就要求企业有绩效管理体系作为基础。
胜任素质模型要应用于培训中，首先必须找到最急需的培训对象。要找到这样的岗位，企业同样必须拥有较为完备的绩效管理体系。
胜任素质模型中的胜任素质，经常被还原为进行绩效考核的行为性指标。应用行为性指标，也要求企业拥有比较完备的结果导向的绩效管理体系做基础。
问题对策
为克服胜任素质模型使用方面的困难，企业可采取以下对策：
1.加强培训，进一步了解胜任素质模型的各项作用。目前国内关于胜任素质模型应用方面比较好的指导书籍，包括：《胜任：员工胜任能力模型应用手册》(安托尼特和里查兹著，北京大学出版社出版)、《才能评鉴法——建立卓越的绩效模式》(莱尔·斯宾赛和赛格·斯宾赛著，汕头大学出版社出版)、《高效：世界知名企业提升绩效的整体方案》(理查德和彼得著，人民邮电出版社出版)。企业也可以邀请一些有经验的高校、咨询公司的专业人员提供培训。
2.建立健全企业的人力资源管理配套体系，尤其是绩效管理体系。一个与胜任素质模型配套的绩效管理体系，必须符合特定的要求，其中最重要的是：
必须主要针对履行岗位职责和执行岗位任务所取得的成果进行绩效评价。胜任素质模型所反映的素质，实质上是员工的一种行为特征；这种行为特征与成果绩效进行对照，就能够相互佐证和支持。例如：可以发现哪些行为特征对成果绩效是有帮助的，也可以发现是哪些行为特征导致成果绩效不佳。
必须包含绩效分析过程。只有基于绩效分析，才能找出好的成果绩效与哪些胜任素质相关，不良的成果是由于哪些胜任素质的缺陷。也只有在这个基础上，才能建立胜任素质模型，以及开展针对胜任素质的培训。
胜任素质模型的边界
用人之难在于识别潜质
X公司是国内一家著名的管理咨询公司。2003年前后，公司业务发展迅速，以至于人力资源短缺。
在与一个客户企业签订了提供战略咨询的合同后，公司却派不出合适的项目经理人选。人力资源部遂进行了对外招聘，老板最终在众多的候选人中选择了L先生。
L先生之所以能入选，主要是因为他具备以下条件：
1. 清华大学管理学博士
2.曾经撰写过企业战略方面的专著
3.曾担任某高校副教授
4.曾担任某企业的副总经理
X公司老板对L先生的条件非常满意，因此，只经过简单的面试，L先生便走马上任了。然而，L 先生却很快做出了一连串让老板感到吃惊的事：到任后的第二天，L先生没有联系客户，也没有带领项目组成员进行讨论，而是独自一人去参观了当地的一家文物古玩市场；其后，L先生便经常去当地的一家网吧上网聊天，甚至还在当地约会网友；在此期间，项目的进展出现了问题，但L先生似乎并不着急，也没有采取什么有效的措施来改善状况。
上述案例所反映的情况，在当今的中国企业中是非常普遍的：在根据一系列看似非常有说服力的条件选拔了一位员工之后，管理者很快就发现该员工的表现与自己的期待大相径庭。
这些企业所依赖的选择标准存在什么问题呢？麦克伯公司的素质结构为我们提供了答案。
按照麦克伯公司的观点，人的素质由两大部分构成：表层素质和潜质。所谓表层素质是指比较容易识别的素质，包括：知识和技能等；所谓潜质则是指比较难以识别的素质，主要包括：人的动机、特质和自我意识等。麦克伯公司认为：表层素质、潜质与工作绩效之间遵循着以下关系：
1. 从事每项工作，都需要具备相应的表层素质和潜质。
2. 对于做好一项工作而言，潜质比表层素质更加重要。具备表层素质的人，能成为合格者；而具备潜质的人，则能够成为绩效优异者。
3. 表层素质是易于学习和培养的，而潜质是很难通过培训获得的。
基于潜质和表层素质的关系，在人员招聘中，就不仅要应用知识、技能等表层素质方面的标准，更要建立和应用潜质方面的标准。案例中的咨询公司存在的问题，恰恰在于只评价了候选人的表层素质，而忽略了其潜质。
认识到潜质的重要性是一回事，能够观察和评价潜质则是另外一回事。在现实中，也有不少企业并非不重视潜质，而是苦于找不到识别潜质的有效方法。事实上，识别潜质是困扰古今管理者的历史性难题。“知人知面不知心”、“盖棺定论”等成语，都从一定侧面折射出识别潜质的难度。以往，人们也尝试很多方法来识别潜质，早期的如：相面、看手相、验血型等，近现代则普遍应用性格测试等方法，像卡特尔16PF等，至今仍为不少企业所使用。不少管理者还发明了自己个性化的方法，如：有一位民营企业的老板，在录用高级管理人员之前，必须对候选人进行家访，目的则是考察其是否诚信。然而，在胜任素
质模型方法诞生之前，人们所采用的识别潜质的方法，要么效率太低，要么成本太高，均难以大范围推广。
立足潜质的胜任素质模型
胜任素质模型方法的出现，给人们识别潜质、根据潜质选人用人带来了革命性的变化。此种方法肇始于麦克伯公司的创始人麦克莱兰协助美国国务院甄选驻外服务和信息官员(简称FISO)的过程。
所谓胜任素质模型，就是将通过行为事件法提炼出的从事某个职位的优秀人员所需要的一组潜质集中在一起，并按照重要性进行排序，最终形成的书面文件。为了统一各种潜质的名称，避免不必要的混乱，麦克伯公司还开发了胜任素质词典，其要旨在于对同一项胜任素质，采取统一的定义。
胜任素质模型出现后，最初只是被应用于人员招聘和选拔中，但很快就被用于支持培训、绩效管理和薪酬设计等，并大大改进了这些人力资源管理活动的效果。人力资源管理专家普遍承认：胜任素质模型是人力资源管理中的一个大创意。
20世纪80年代至今，胜任素质模型在西方企业中得到普遍使用。我们熟悉的微软、宝洁等公司，都开发了本企业的胜任素质模型体系，作为支持其整个人力资源管理体系的基础。
胜任素质模型的边界
像任何一种科学方法一样，胜任素质模型只能在一定的条件和范围内应用。超出了这个范围，胜任素质模型就不再有效，甚至会造成危害。因此，了解胜任素质模型的有效边界，对于任何一个试图引入或正在应用胜任素质模型方法的企业，都是十分重要的。
胜任素质模型的有效边界，主要体现在以下三个方面：
1. 潜质比知识技能对创造绩效更加重要。
胜任素质模型主要反映的是潜质，而并没有涵盖创造绩效所需要的全部素质，像工作所需要的知识、技能和智力等，在一般的胜任素质模型中都没有反映，或反映得很不充分。因此，只有在潜质确实比知识、技术，乃至智力更加重要的时候，根据胜任素质模型进行人员选拔和进行其它人力资源管理工作才是合理和有效的。应该承认：对于绝大多数职位，尤其是管理岗位、销售岗位等，潜质比知识、技术，乃至智力更加重要，都是成立的。但另一方面，我们必须承认：对于不同的职位而言，素质的不同构成部分的重要性是不同的；对于某些职位而言，知识、技能和智力很有可能比潜质更加重要。例如：对软件开发人员就是如此。如果对于一个职位的绩效来说，知识、技能和智力的作用超过潜质的作用，则胜任素质模型就不应当作为人员选拔和其它人力资源管理活动的主要依据。
2. 需要选拔优秀员工，而不仅是合格员工
一般情况下，企业需要的都是能够创造优良绩效的员工。为实现此目的，胜任素质模型是非常有用的。但在个别情况下，企业也可能宁愿需要一个现在就合格的员工，而不是需要一个将来能创造优良绩效的员工。例如：对于初创期的企业、缺少人才储备的企业，很可能就是这样。对于处在这种情况下的企业，胜任素质模型就显得意义不大。
3. 企业具备良好的专业知识和技术培训体系
一个企业具备良好的专业知识和技术的培训体系，就能够主要依靠潜质，也就是胜任素质模型来选拔和管理人员。例如：宝洁公司在人员招聘中高度依赖于胜任素质模型，其外部招聘基本上只面对没有经验的应届大学毕业生，而排斥有工作经验的人员。宝洁公司能够这样做主要的原因就是因为该公司具有雄厚的知识和技能培训体系。相反，一个没有良好的专业知识和技术培训体系的企业，在人员选拔中，则需要更加注意候选人的专业知识和技术，而不是单纯依赖胜任素质模型的要求进行人员招聘。
人才素质模型和面试评估
人力资源是企业最重要的资源，一个企业如果能适时、适质、适量的获得所需要的人才，并使其在合适的岗位上创造良好绩效，就能在竞争激烈的环境中立于不败之地。而一个人能否为企业创造高绩效，归根究底是由其具备的素质所决定的。
如何通过面试有效地判断和识别应聘者的素质，一直是企业人才招聘工作中的重点和难点。要建立完善的招聘体系，首先要建立适合企业自身特点和企业经营战略的人才素质模型，并设计出能准确判断和识别人才素质的评估要点。一、什么是素质——素质与素质层级所谓素质，是指决定一个人行为习惯和思维方式的内在特质，从广义上还可包括技能和知识。素质是一个人能做什么（技能、知识）、想做什么（角色定位、自我认知）和会怎么做（价值观、品质、动机）的内在特质的组合。一个人的素质就好比一座冰山，技能和知识只是露在水面上冰山的一小部分，他的自我认知、动机、个人品质以及价值观这些东西，都潜藏在水面以下，很难判断和识别。
招聘人才时，不能仅局限于对技能和知识的考察，而应从应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。如果没有良好的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑，能力越强、知识越全面，对企业的负面影响会越大。根据冰山模型，素质可以概括为7个层级。
二、建立素质模型
不同企业由于所从事的行业、特定的发展时期、业务重点、经营战略等的差异，对人才素质的要求是不同的。在同一个企业里，不同的职务、不同的岗位对人才素质也有不同的要求。如微软、IBM、联想等国内外知名公司，虽然同为IT企业，但对人才的素质要求却有不同的标准。
那么，如何才能确定哪些适合企业自身特点并能给企业创造高绩效的素质特征呢？一种常见的方法是建立素质模型（见下图）：
素质模型最终应该得到以下三个结果：被分析的职位应该哪几种素质要求，同一职位对不同素质之间的重要程度，不同职位对同一种素质要求的重要程度。
三、素质评估要点设计
建立了各类职位的素质模型后，我们就可以根据不同职位对人才素质的不同要求，设计相应的面试评估要点。
在招聘工作中，对于应聘者的素质评估主要有书面测评和面试两种方式，书面测评比较适用于对一些基本技能或知识的测评。但对于一些专业人员或管理者应具备的素质，如反应能力、思维能力、学习能力、团队精神、组织协调能力、责任心等，书面测评是很难得出有效结果的，主要还得依赖面试手段。
面试评估要点设计主要指面试提问和判断要点的设计，通过提问和判断要点的设计，建立面试题板，从而将由原来发散式、随机式的提问向逻辑化、规范化转变，提高面试的效率和质量。
以下是部分素质的面试评估要点：思维能力：提问（例）：能否简单总结一下毕业以来的工作感受。谈谈你在开发某产品上的思路。请举例说明你所解决的最复杂的一个技术难题的过程。判断要点：思路是否清晰，是否能抓住问题的本质，是否言简意赅，表达逻辑性强不强，分析是否准确等顾客服务意识：提问（例）：请举例说明您是如何处理顾客的抱怨的；你是如何看待客户的过分要求的，你会怎么处理的，请举例说明。在与他人或客户交往的过程中，你有否做过让他未预料到的事情。判断要点：能否设身处地为顾客着想、行事；对客户需求关注程度如何，对顾客抱怨的处理技巧等心理承受能力：提问（例）：“你以前工作中有没有受到不公正待遇，你是如何处理的？”“你觉得在工作中最大的压力是什么，你是如何面对的？”“如果这次面试你被拒绝，你会怎样做？” 判断要点：心态是否理智、是否恰当地处理来自内、外部的压力，是否情绪化等。
人力资源管理专业人员通用素质模型
胜任力（competency）也称核心能力，它是一系列能够使工作成功的独特及相关行为，这行为是由个人深层的特性（例如性格、行为、驱动力、价值观及技术）所引起。根据胜任力的定义，我们知道：一个人的性格、能力、推动力、价值观、知识和技术等个人的深层特性，将导致这个人的行为（这些行为是个人显示出来，但它可以被旁观者观察到），好的行为将导致成功的工作表现。每一个职业都有它区别于其他职业的胜任力，具体到HR，他们的胜任力是什么呢？
培养人才
培养人才是人力资源管理人员所具备的最关键的素质之一。具体体现在，人力资源管理人员要成为“教练员”，就必须能够制定并宣讲人力资源的政策和制度，帮助各级主管承担激发下属潜能，培养人才和贯彻执行人力资源制度的责任；同时面向员工的时候，则成为“咨询师”，为员工答疑解惑。
影响力
人力资源管理人员要胜任“教练员”的角色，还必须具备一定程度的影响力，就像作为人力资源管理产品与服务的提供者与“营销员”，同样需要具备影响力一样，这种影响力主要体现在与员工建立彼此信任并达成共识的基础，成为员工利益的代言人；同时作为人力资源管理领域的专家，依赖专业权威性影响与推动企业的变革，发挥人力资源管理对企业运营实践的支持作用等方面。
人际理解力
人际理解力也是人力资源管理人员必须具备的关键素质之一。试想，如果人力资源管理人员无法敏感地倾听与理解员工的需求，无法基于企业与员工的需要提供人力资源的产品与服务，那么人力资源管理的价值如何体现？相应的人力资源管理所承担的一系列角色，包括变革推动者、战略合作伙伴等，又该如何落实？影响力和培养人才的素质又该如何发挥作用？
关系建立
关系建立更多体现在人力资源管理与企业战略及运营之间达成某种契合与一致，从而驱动员工绩效与企
人力资源管理专业人员通用素质模型 胜任力（competency）也称核心能力，它是一系列能够使工作成功的独特及相关行为，这行为是由个人深层的特性（例如性格、行为、驱动力、价值观及技术）所引起。根据胜任力的定义，我们知道：一个人的性格、能力、推动力、价值观、知识和技术等个人的深层特性，将导致这个人的行为（这些行为是个人显示出来，但它可以被旁观者观察到），好的行为将导致成功的工作表现。每一个职业都有它区别于其他职业的胜任力，具体到HR，他们的胜任力是什么呢？ 培养人才 培养人才是人力资源管理人员所具备的最关键的素质之一。具体体现在，人力资源管理人员要成为“教练员”，就必须能够制定并宣讲人力资源的政策和制度，帮助各级主管承担激发下属潜能，培养人才和贯彻执行人力资源制度的责任；同时面向员工的时候，则成为“咨询师”，为员工答疑解惑。 影响力 人力资源管理人员要胜任“教练员”的角色，还必须具备一定程度的影响力，就像作为人力资源管理产品与服务的提供者与“营销员”，同样需要具备影响力一样，这种影响力主要体现在与员工建立彼此信任并达成共识的基础，成为员工利益的代言人；同时作为人力资源管理领域的专家，依赖专业权威性影响与推动企业的变革，发挥人力资源管理对企业运营实践的支持作用等方面。 人际理解力 人际理解力也是人力资源管理人员必须具备的关键素质之一。试想，如果人力资源管理人员无法敏感地倾听与理解员工的需求，无法基于企业与员工的需要提供人力资源的产品与服务，那么人力资源管理的价值如何体现？相应的人力资源管理所承担的一系列角色，包括变革推动者、战略合作伙伴等，又该如何落实？影响力和培养人才的素质又该如何发挥作用？ 关系建立 关系建立更多体现在人力资源管理与企业战略及运营之间达成某种契合与一致，从而驱动员工绩效与企业目标业绩之间实现良性循环的和谐状态，这实际上就是在素质意义上将人力资源管理作为对企业战略合作伙伴的理解。 客户服务 客户服务素质是建立在人际理解力基础上的，具体表现在倾听并积极响应客户（包括内部员工与外部客户）提出的问题与需求，并就此提供一系列的人力资源产品与服务，从而获得客户的满意。 专业知识与技能 作为人力资源管理方面的专家，人力资源管理人员必须具备一定的人力资源管理类专业知识与技能，特别是在必要时，还要掌握一套严密的人力资源管理技术与方法，从而打破任何人都能成为人力资源管理者的观念，在一定的程度上强化专业素养对于从事人力资源管理工作的基础与意义。
管理人员素质模型 使用说明： 1．此十项素质适用于管理人员。基层员工可以使用同样的素质名称但在行为指示上要进行相应的发掘、定义以增强针对性和适用性。 2．素质的先后顺序并不代表素质本身的重要性顺序。不同岗位对在岗人员的素质要求会有侧重但每个管理人员都需要在所有的十项素质中达到基本要求。3．在关键行为指示中的黑体部分是相对重要的。在应用时，为避免冗长可只使用重要部分。 4．给出负面行为的主要目的是帮助理解对素质的定义。在运用中应以正面引导为主而不是以管理负面行为为主。 5．这是一个开放式的系统。所列的关键行为指示及负面行为不是已包含了该素质的应包含的所有行为。随着企业的发展，行为指示可以增加、减少、重点调整。 6．对素质定义及行为指示的调整频率不宜过高，调整范围不宜过大。这样做的目的是为了确保维护素质定义权威性，确保员工对于素质理解的连续性，同时维护不同素质之间的内在联系。 管理人员通用素质 （1－5项为核心素质，6-10项为管理层人员专业素质） 1.敬业精神/尽职尽责:承担责任、精益求精、工作热情
定义：勇于承担责任，为公司的成功不惜付出额外的努力；对工作有热情，注重工作质量和工作效率，对过程和结果精益求精；保持职业化作风，对自己和下属要求严格
2.诚实守信：坚持道德和行为准则 定义：致力于对公司的事业做出贡献，全力维护公司利益；待人真诚、坦诚，信守承诺，可信可靠；先做人再做事
3.团队精神和协作能力：全局观念、团队精神、资源整合 定义：建立坚定的全局观念，并从全局利益出发，建立起积极的内外部工作关系，并倡导整合和分享内部资源和经验以实现共同目标的能力
《中高层管理人员综合管理与创新能力提升》培训大 纲 【课程对象】 企业工段长以上管理人员； 【课程收益】 1、通过培训，使学员提升综合管理能力与素质。 2、通过实操训练，使学员掌握运用文化建设工具进行团队建设。 3、课堂中进行创新思维训练，培养工段长以上管理人员用创新思维来进行团队管理【课程时长】 1、时间：2天 2、授课方式：讲授、多媒体、案例讨论、课堂演练 【课程大纲】 第一部分管理者的综合管理能力提升及实操训练 一、管理者的角色定位与认知 （一）管理者的角色定位 1、你到底在企业中承担什么角色？你的价值是什么？ 2、你的岗位职责是什么？ 【实操与老师评析-1】：请写出你的岗位职责？ 【实操与老师评析-2】：对比你写的岗位职责，看你做的好的地方是有哪些？做的不到位的地方有哪些？为什么？ 【实操与老师评析-3】：请确定你的管理职责。 （二）角色认知 1、管理者和被管理者（执行者）最大的区别是什么？ 2、你是管理者还是执行者？ 3、你是制度的制定者还是执行者？
【案例分析】某企业67岁的职业经理人孙经理的故事…… 二、管理的四大基本职能 （一）计划能力 1、什么是计划？计划的六要素是什么？ 2、如何提升计划能力？ 【实操与老师评析】：：早晨上班后第一件事是什么？每周结束第一件事做什么？……【实操与老师评析】：：如何做日计划？周计划？月度计划？年计划？ 【实操与老师评析】：请制定培训后第一天的日计划?下周一的周计划？下月的工作计划？考虑一下明年的工作计划？ （二）组织能力 1、什么是组织？企业为什么要建立组织？ 【案例分析】：《和尚是怎么死的？》 2、如何确定组织战略与任务？ 【实操与老师评析】：你带领的部门，组织战略是什么？任务是什么？目标是多少？完成情况如何？为什么没完成？为什么超额完成？ 3、如何建立组织？ （1）你是如何选人的？为什么？ 【实操与老师评析】：说出你选出的人的特点？你认为有哪些欠缺？ （2）你是如何建立组织的？ 【实操与老师评析】：你如何制定三定？如何分配任务与角色？ （3）后备梯队如何搭建？ 【实操与老师评析】：人员离职，应该怎么办？如何才能建立后备人才梯队？后备梯队人员从哪里来？如何选拔？如何培训？如何晋升？ 4、组织能力的提升 （1）什么是组织能力？ （2）案例分析 【实操与老师评析】：你带领的部门，有多少岗位？分别是什么职责？工作流程是什
“我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2008年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。 那么，华润集团领导力素质模型究竟是什么？建立领导力素质模型对华润集团有什么意义？未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型？针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组给出了解释。 一、什么是素质模型？ 1、什么是素质？ 在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成： ?知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识，掌握计算机语言和编程的方法等。
?技能：个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作，或者可以进行流利的外语交流等。 ?社会角色：个人呈现给社会的形象。例如，是一个制定战略者还是执行战略者，是发起变革者还是执行变革者等。 ?自我形象：个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者，把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。 ?个性特点：个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者，有危机感，对数字敏感，有洞察力等。 ?动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法。例如：想要自我成就某些事情，想要影响他人的绩效等。 在冰山模型上，知识和技能在冰山的顶部，较容易发现和测量。水线下的素质，尽管难于被发现，但是却对表面的行为有很大的直接的影响。社会角色和自我形象存在于意识的水平；个性特点和动机在更深的层次下，往往离人的“核心”最近。也就是说，在水面下越深的部分，越不容易被观察与测量，但是对绩效的影响却越长远。冰山模型说明了素质是如何潜在地作用于人的行为，并最终影响与预示着人的绩效。 2、什么是素质模型？ 素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质的组合。素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司，因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司，处在不同的发展阶段，它们的素质模型也可能会发生变化。 素质模型通常由4-8个与工作绩效最相关的素质组成。素质模型可以帮助管理者判断并发现员工绩效好坏差异的关键驱动因素，据此指导员工改进并提高绩效。 素质模型一般分为三类，第一类是岗位族群的素质，这个一般是对专业岗位人才的要求；第二类是通用素质，是对所有人员的基本要求；第三类是领导力素质，是对领导者和管理者的要求。很显然，华润集团的领导力素质模型，属于第三类。 二、华润集团为什么要建立领导力素质模型？ 宋林董事长在2008年7月13-14日的华润集团领导力发展项目阶段汇报会上提出，华润集团大力发展领导力，是为了应对华润集团发展的六大需要，为了消除华润领导者存在的五大现象，为了塑造简单、坦诚、阳光的企业文化，为了解决滞后的领导力发展水平同日益庞大的事业之间的矛盾。
公司管理人员的素质和能力分析 所谓素质，是指一个人的品质、性格、学识、能力、体质等方面特性的总和。在现代企业里，管理人员不仅担负着对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、控制等管理职能，而且从不同角度和方面负责或参与对各类非管理人员的选择、使用与培训工作。因此，管理人员的素质是决定企业能否取得成功的一个重要因素。在现代市场经济条件下，企业面临的内外环境日益复杂，对公司管理人员的要求也不断提高。在一定意义上，是否有卓越的企业管理人员和管理人员集团，直接决定着企业的经营成败。显然，才智平庸、软弱无能者是无法担当起有效管理企业的重任的。所以，现代企业管理职能客观上要求企业管理人员具有相应的良好素质。换言之，良好的管理人员的素质是提高管理的不可或缺的重要条件。管理人员的素质要求是指从事企业管理工作的人员应当具备的基本品质、素养和能力，它是选拔管理人员担任相应职务的依据和标准，也是决定管理者工作效能的先决条件。对管理人员的素质分析是公司分析的重要组成部分。一般而言，企业的管理人员应该具备如下素质： (1)从事管理工作的愿望 企业管理是组织、引导和影响他人为实现组织目标而努力的专业性工作，胜任这一工作的前提条件是必须具有从事管理工作
的愿望。只有那些具有影响他人的强烈愿望，并能从管理工作中获得乐趣、真正得到满足的人，才可能成为一个有效的管理者；反之，倘若没有从事管理工作对他人施加影响的愿望，个人就不会花费时间和精力去探索管理活动的规律性和方法，亦缺乏做好管理工作的动力，不可能致力于提高他人的工作效率，难以成为一个优秀的管理者。 (2)专业技术能力 管理人员应当具备处理专门业务技术问题的能力，包括掌握必要的专业知识，能够从事专业问题的分析研究，能够熟练运用专业工具和方法等。这是由于企业的各项管理工作，不论是综合性管理亦或职能管理， 都有其特定的技术要求。如计划管理要求掌握制定计划的基本方法和各项经济指标的内在联系，能够综合分析企业的经营状况和预测未来的发展趋势，善于运用有关计算工具和预测方法。要胜任计划管理工作，就必须具备上述专业能力。因此，管理人员应当是所从事管理工作的专家。此外，就管理对象的业务活动而言，管理人员虽然不一定直接从事具体的技术操作，但必须精通有关业务技术特点，否则就无法对业务活动出现的问题作出准确判断，也不可能从技术上给下级职工以正确指导，这会使管理人员的影响力和工作效能受到很大限制。 (3)良好的道德品质修养
素质模型及其应用
以工作分析和素质模型为基础的人力资源管理模型展示了人力资源管理的主要研究领域 人力 资源战略规划 工作分析1.岗位描述2.岗位评估 3.岗位等级体系 绩效管理 1.绩效管理流程 2.关键绩效指标 薪酬福利 1.薪酬结构设计 2.福利体系设计 3.高管薪酬 素质模型 招聘与选拔 1.招聘流程设计 2.关键岗位甄选方法 培训与发展 1.培训管理体系 2.晋升渠道建立 3.中层人员能力评估 4.关键人员培训方案 人力资源部门设置 人力资源管理信息系统 公司战略规划 1 8 3 5 4 2 6 7 研究工
课程内容与目的 ?介绍素质模型的基本概念 ?介绍建立素质模型的方法 ?介绍素质模型在人力资源领域的应用?国内外其他企业素质模型介绍与分析
智慧始于新事物的定义. 苏格拉底
素质的定义 ?素质是一组可见的和能够应用的知识，技能，行为，以及特殊情况下个人个性特征的组合，这个组合能够最终为公司带来持续的竞争优势 ?素质强调的是员工如何创造价值，而不是员工已经做过什么 ?知识: 对具体领域的深刻理解，通常是通过正规的教育，职业培训以及工作渠道获得 ?技能: 进行某项体力或脑力劳动的能力或者熟练程度；一项技能通常通过针对性的学习获得并且通过测试之后应用 ?行为: 可观察的行动和表情 ?个性特征: 阻止或者导致事情发生的性格或持续不断的反应。这些性格或反应通常不能直接观察到或者被评估。正常情况下，这些特征也无法通过培训得到改进。
素质举例： ?知识–会计, 市场营销，工程 ?技能–机械操作, 制定预算, 制作文本文件，解决问题，谈判，沟通 ?行为–配合，同情心, 冒风险, 团队合作 ?性格特征–诚实，遵守道德, 自信, 自我调整
中高层管理技能提升 ——管理者的五种力量 【课程背景】 市场竞争越来越激烈，您的压力越来越大，而下属却总是缺乏执行力、敬业度差、绩效表现差、团队成员不能形成合力。 作为团队的领导者，您是否正在面对以下挑战： ●如何明确掌握自己的角色、职责以及组织对自己的期待？ ●需要管理的人与事蜂拥而至，应如何运用自己的时间进行有效的处理与跟踪？ ●要如何与团队成员建立信任及树立自己的领导形象，成功变身为一位有绩效的 领导者？ ●要如何有效检查及了解团队成员的状况，做到知人善任、有效发展、促进团队 绩效的达成？ ●要如何与团队成员高效地沟通并激发他们的动力？
【课程收益】 ●快速且有效地在管理职位上达到期望的绩效与成果 ●学习如何建立自己的领导力品牌、引领自己迈向卓越的领导者之路 ●学习如何高效地与团队成员沟通、了解他们并激发他们的动力 ●学习如何高效地检查、辅导团队成员，改善他们的行为并提升绩效 ●学习如何将团队的目标分解为每个队员的责任，并确保大家朝同一方向努力 ●现场解决学员在工作中面临的具体困难或挑战 【课程形式】 在培训过程中，学员通过以下形式充分将所学的工具和方法落地： 1.案例研讨，以大量实际案例分析进行“仿真式”学习 2.小组活动，以学习小组的形式进行“工作坊”式分享 3.情境模拟，与学员角色扮演，现场进行“演练场”式互动 4.心得分享，以“分享墙”形式随时记录心得收获 【课程结构】 第一模块：聚焦目标 第二模块：高效沟通 第三模块：影响他人 第四模块：激发动力 第五模块：知人善任 【授课对象】
新晋管理者及从技术走向管理的管理者 需要带领下属激发潜能、从优秀走向卓越的中高层管理者 【课时】 2至3天 【培训效果】： 某公司接受《管理者的五种力量》培训前后，员工敬业度测评对比（盖洛普Q12）： 【课程内容】 第一讲：影响他人 问题：如果你是唐僧，你将怎样带团队？ 1.管理与领导力的区别 问题：你是在管理还是在领导团队？下属是你的执行者还是追随者？ 案例：当上领导后的老张和老李不同表现 讲解：管理和领导力的区别 2.管理和领导力的平衡
企业高层领导应当具备的素质和能力 素质方面 1、具备全局观念、大局观念 2、具备强烈的责任心和主动性，勇于承担责任 3、具备强烈的竞争意识和创新精神、有效的时间观念 4、具备良好的职业道德，公司利益永远是第一位 5、具备稳健的心态和良好的人格魅力 能力方面 1、具备战略眼光、战略规划能力和及时总结改进工作的能力 2、具备敏锐的洞察力和准确的分析判断能力、缜密的思维 3、具备良好的内部沟通协调能力、适当的交际公关能力 4、具备严格的执行力、学习能力、教导能力，灵活有效的工作方法 5、具备把握原则的能力和可靠的自我把控能力
素质方面 1、具备全局观念、大局观念 企业所有的工作都应当围绕着实现企业的总体经营目标进行，但是各个部门有属于自己的职责、目标和利益；作为企业高层领导应当总览全局，以公司的整体工作，实现公司总体经营目标为根本出发点，切忌只顾本部门的任务和利益，不顾公司大局。如果仅以部门利益为出发点处理问题，就不算是一个合格的高层领导，甚至不算是合格的中层领导。比如说，本公司财务部的工作是全国企业中最好的，但是企业亏损，财务工作再好有什么用呢？（水桶理论） 作为公司的高层领导还要了解相关的国家法律法规、方针政策，知道国家鼓励什么，限制什么，掌握我们现在所出的社会环境，政治环境。国家的政策和法律法规都直接或间接对本公司的经营产生影响，如果不了解就不可能与时俱进，甚至做出的决策是不合法的。比如，当前国家非常重视食品安全和环境污染问题，国家将食品安全、治理环境污染当成为民生中的大事来抓，治理环境污染不再是雷声大雨点小，对于造成环境污染的企业主和高管逮捕判刑，是以前没有的，截止6月末，因严重环境污染违法被刑拘118人，其中已判刑47人。 张瑞敏说：企业家只有两只眼睛不行，必须要有笫三只眼睛。要用一只眼睛盯住内部管理，最大限度地调动员工积极性；另一只眼睛盯住市场变化，策划创新行为；第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇，超前发展。 作为公司的高层领导除应当掌握本专业的常规专业知识外，还应当掌握本专业前沿的知识、研究成果和正在推广的经验。 2、具备强烈的责任心和主动性，勇于承担责任 高层管理者必须有强烈的责任心，责任心是管理者的首要素质；具备责任心不仅是对领导的要求，也是对一般工作人员的要求，当然对领导的要求会更高，一个责任心不强的人不是合格的工作人员，更不配做企业的高层领导。比如说如果公司的一个阀门在漏水，一般员工看到后不管不问，我们对这个员工可以不指责，因为一般职工可能没有那么高的觉悟，但是
一、测试高层管理“分析能力”问题： 1.觉得你在解决问题时凭逻辑推理还是仅凭感觉？请根据你以前的工作经历来谈谈你 的体会。? 2.举一个过去的例子说明，在做出决定时，必须进行认真分析、周密考虑。请说说你做 决定的过程。? 3.如果我们让你干这个职位的话，你怎样决定是否接受这个工作呢？? 4.你为什么干这一行，而不干其他行当呢？? 5.你一生中做出的最有意义的决定是什么？那个决定为什么有意义？那个决定是怎样 做出来的？? 6.当你要决定是否试做全新的事情时，你对成功的把握性有多大？? 7.在你的前任工作中，你根据什么标准决定是否做些不属于你工作任务的任务项目？? 8.你为什么在事业的这个阶段决定寻找新的机会？? 9.假设你想要给自己找一位助手，有两位候选人，你怎样决定聘用哪一个呢？ 10.假如另一部门的某位员工经常来打扰你部门员工的工作，你有哪些办法可以解决这 个问题？你会选择哪个办法？为什么？ 二、测试高层管理“鼓励创新和革新的能力”问题： 1、想知道你是怎样奖励那些成果不怎么样的冒险者的，又是怎么奖励那些很成功的冒 险者的。 2、你怎样来决定某人是否具有创造性呢？ 3、你怎样鼓励你的员工更加具有创造性呢？ 4、什么事会抹杀一个人的创造性和积极性？ 5、描述一下这样一种情形：你的一位员工精疲力竭了。问题出在哪里？你是怎样推行 重大变革的？我想听你举些具体例子加以说明。 6、请你说说鼓励员工创造性的最有用的方法和技巧。 7、讲讲过去三个月里，你们部门发生的一些变化。我想听听你是怎样让部门和员工们 适应那些变化的。 8、如果你干这个工作，你该怎样判断这个工作是否需要一些变革呢？ 请说说你和你手下人推行的创造性管理方法的例子。你为什么要使用这些方法？ 三、测试高层管理“管理方面具体问题”问题： 1、你认为外行如何管内行？ 解答： 管理的魅力不仅在于你知道的事情懂得该怎么办，更在于你不知道的事情也懂得该怎么办；管理者往往是探索与总结达成目标的方法，再将方法做为内行的指导方向。 技术问题：由技术员、工程师去解决 管理问题：通过管理队伍建设、建立企业运作体系、建立企业管理制度来控 制企业运作；通过企业运作分析、企业资源管理、强化企业运作的功能团队来提升企业管理水平 技术与管理往往无法集于一身，它们通常是互补与共存的，并且往往由管理引领技术，关键是在于管理者能明白所管团队在企业不同阶段要帮企业完成的不同使命。当然，管理者对（技术）知识、原理、特性应有一定的认识与了解，便于对症下药。如果是以产
人力资源管理者的能力素质模型构建 人力资源管理是企业管理中一项重要的职能:一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理;另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求:他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。 近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。 人力资源管理者的能力素质研究 胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理
人员需具备的关键胜任力。(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望;并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。 20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。在第一项研究当中，Towers Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征: 1、计算机知识(直线主管人员观点); 2、广博的人力资源知识和观念(学者观点); 3、预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点); 4、对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点);
参加公司企业中高层领导管理能力提升训练 培训心得 在公司领导的关心与重视下，我参加了公司举办的中高层领导管理能力提升训练的学习。通过王老师的精彩讲述，使我受到了一次深刻的管理技能教育，对我的管理能力提升有很大帮助。这是一次非常难得的学习机会，使我在今后的工作中更有信心和能力去完成公司交给我的各项任务。 本次培训的主题分为三个部分:领导力提升训练、执行力提升训练、沟通力提升训练。下面以这五个部分为出发点，谈谈我对这次培训的感想。 企业的执行力是一个系统、组织和团队。一个企业是一个组织，一个完整的肌体,企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。执行力是企业管理成败的关键。只要企业有好的管理模式、管理制度,好的带头人，充分调动全体员工的积极性，管理执行力就一定会得到最大的发挥。事实上,企业并不缺乏伟大的战略思想，缺乏的是有效的执行。然而,团队执行力的高低往往取决于公司的中坚力量,团队(部门)的执行力是企业执行力的核心,因其既能把目标变成绩效，又能教导培养塑造员工的职业习惯，从某种意义上讲，员工执行力＝管理者的领导力。因此,如何成为一个成功的、优秀的、充满活力的领导者，是每一个作为管理者必须深深思考的问题。 管理是指通过计划、组织、激励、领导、控制等手段,结合人力、物力、财力、信息等资源，以其高效的达到组织目标的过程，是基于人性和人群差异性基础上的民主化、科学化操作，以达到预期目标的活动过程。传统意义上的管理就是制定,执行,检查和改进。制定就是制定计划(或规定、规范、标准、法规等);执行就是按照计划去做，即实施；检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比,总结出经验，找出差距；改进首先是推广通过检查总结出的经验,将经验转变为长效机制或新的规定；再次是针对检查发现的问题进行纠正，制定纠正、预防措施，以持续改进。然而,由于这种传统的管理思维方式重在要求对下属人员的管理和执行，很少重视被管理者真正的内心感受,虽然在一定程度上能够很好的控制下属的行为，却很难使下属产生工作的积极性和主人翁意识。因此，要应运而生一种新的管理思维方式。 领导是在一定的社会组织和群体内，为实现组织预定目标,领导者运用其法
中高层管理者应具备的能力与素质 中高层管理者应具备的能力与素质，有下列九个方面： 一》、须具备强烈的责任心与积极主动性 二》、须具备良好的职业道德和品格魅力影响 三》、须具备优良的心态和良好的沟通与协调能力 四》、须具备宽阔的胸怀和坚强、果断的意志 五》、须具备严格执行力和学习、教导能力 六》、须具备把握原则的能力和可靠的自我把控能力 七》、须具备准确的分析、判断和灵活有效的工作方法 八》、须具备快速适应环境的能力和应变能力 九》、须具备总体战略规划与及时总结改进工作的能力 一》、须具备强烈的责任心与积极主动性 中高层管理者必须有强烈的责任心，把事放在心上，把公司的事当成自已事还重要，因为每个人的责任都关系着整体，影响着大局。责任心是管理者的首要素质。 情绪有积极与消极，工作总有主动与被动，但性质差之千里，积极主动是每个中高层管理者必备的素养。 二》、须具备良好的职业道德和品格魅力影响 要具备诚实守信、遵纪守法、法律是道德的底线；谦虚谨慎、尊老爱幼，为人师表等品质道德。道德是人生的基础，一个好的管理者首先应是一个好人、是个孝敬子女、好父母。 品格魅力是管理者个人素质、品格魅力等凝聚而成的无
形力量。它不是组织赋予的,而是管理者自我修养和以身作则而形成的无声的吸引力、感召力和推动力 三》、须具备优良的心态和良好的沟通与协调能力 职场心态平和，能接受批评是基本功，要受得了委屈，正确的对待组织和个人，不争功违过，不推卸责任。在功过面前要保持冷静。客观的看待自己，努力做团队的主动轮。 沟通是人与人之间通过各种方式方法进行心灵的洗礼；先要沟才能通，光沟不通等于没沟通。 协调是指在矛盾冲突中，坚持原则性与灵活性的统一,处理矛盾冲突的方法与技巧。它需要讲求方法、淡化矛盾、平衡关系，而不是靠权力或制度的硬性规定。 四》、须具备宽阔的胸怀和坚强、果断的意志 要做到容人容事，做到用人之长，容人之短。管理就是把握好一个度，平衡一个点。 遇事意志坚强、处事果断，小事上不乱，大事上不慌，拿得起放得下。 要做到工作中不怕困难，不怕险阻。要确定目标，勇往直前不退缩。 五》、须具备严格的执行力和学习力与教导能力 执行力是每个管理者面临的难关，好的执行要好的团队，好的团队要好的管理者。执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是管理者胜出的一个要素。
领导力素质模型的反思 领导力素质模型不是一个完美无缺的工具，必须对其缺陷保持必要的敏感。领导力素质模型的发展趋势是将变得越来越复杂，而不是越来越简单。 美国银行、GE、IBM、汉莎航空、百事可乐、辉瑞制药、皇家壳牌和加拿大皇家银行金融集团……这些卓越公司的共同点是什么？这些企业在确定和培养领导者方面都做了不菲的工作并且赢得了卓越的声誉。但他们是怎样做的？培养领导者的最佳组织与那些天天挂在嘴上要培养领导者最后却没有兑现承诺的企业有哪些不同？ 乍一看，这个答案非常容易！很多企业的高管特别是HR发展的负责人都知道，这些卓越企业都运用了素质模型来发展领导力。换句话说，这些组织将领导力的概念转换成了对他们的管理人员的清晰的领导力行为结构模型。通过使用这种方式，这些结构模型建立了一系列切实的、可评估的能力、技能和理念，成为了组织内培养领导者的基本框架。 然而，这些再普通不过的智慧，可能并不真的都管用。一些组织长期以来都持有一种观点，认为只要有领导力素质结构模型，就足以帮助企业培养出适合组织的领导。但事实上，并不是有了一个素质模型就可以解决所有的问题。此外，尽管存在诸多很有吸引力的获益，
领导力素质模型还有一些很容易被忽视的重要缺陷。 领导力素质模型的演变发展 对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代，素质模型的使用获得了很大的推广。CEO们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。 例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001年初，RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于RBC是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最后，在一片混沌的金融服务业下，RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。 很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。
管理人员心理特征测评量表 （含领导能力、团队合作、人际关系、性格类型） 答题需知 1、请大家认真回答每个问题，每个题必须回答。 2、本测评问卷只是心理测验，目的只是找出每个人对应的心理特征。心理特征无好坏之分，只是不同的心理特征适合不同的职业。因此，本问卷的答案无所谓对与不对，好与不好。 3、回答时不要考虑“应该怎样”，只要回答你平时“是怎样的”就行了。请你尽快回答，不要在每个题目上太多地思考。 4、如果你觉得在不同的情境里，两个答案或许都能反映你的倾向，请选择一个对于你的行为方式来说最自然、最顺畅和最从容的答案。 页脚内容1
第一部分领导能力测试 以下25道题，同意的请选择“是”，不同意则填“否”。 1、为纠正员工的错误，管理者应先指出员工的长处，然后再讨论其错处。 2、管理者没有必要与下属讨论组织的远程目标。只要下属能了解组织当前目标，他们即能有效地履行任务。 3、最佳的谴责方式是当众斥责。 4、冤情或士气问题一般应由员工的直属上司处理，而不宜诉诸特别指定的专人处理。 5、为下属制定工作目标时，应该让工作量超过他们所能负荷的限度。 6、管理者的首要任务在于执行规章制度。 7、同僚之间人缘最佳者照理应成为合适的管理者。 8、管理者如在下属面前认错，则将丧失下属对他的尊敬和自己的威严。 9、管理者如以“我不知道，但我将探寻答案，然后再答复你”作为问题的答复，则该管理者必将有资格教导他人该如何做这项工作。 10、技术人士当管理人员比其他人更合适。 11、管理者是天生的，而非后天培养的。 12、管理者值得花大量时间来让新员工接受良好的培训。 13、讽刺是对付多嘴员工的妙方。 14、让规章被彻底执行的最好方法，便是制订多重违规惩戒措施。 页脚内容2
中高层管理人员素质模型 要想有效提高空降兵招聘成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现错误之外，还有一个重要前提就是要知道高层管理人员通常素质模型是什么样，也就是说，我们要知道一个合格高层通常应该具备哪些素质要求。 一、素质基本概念 素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般人区别开来深层特征。美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名素质冰山模型，对素质概念作了非常形象和深刻解释。 上图中，我们可以看到，麦克里兰把人素质模型形象描绘成一座冰山，冰山水下部分是我们所指潜在特征，从上到下深度不同表示被挖掘与感知难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上部分是表象部分，即人知识与技能，容易被感知。这样，人素质就从上到下分为6个层面： 知识，指个人在某一特定领域拥有事实型与经验型信息 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作能力 社会角色，指一个人基于态度和价值观行为方式与风格 自我概念，指一个人态度、价值观和自我印象 特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来持续反应 动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动内驱力。 二、素质分类 心理学家们经过大量研究，得出了权威公认素质词典，在这个词典中，心理学家们把人素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面概括，形成了企业任职者完整素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，
——圆１堂型童迨 编者按２００４年９月，党的十六届四中全会通过了《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》，指出加强党的执政能力建设的关键是努力提高各级领导干部的领导能力。在 此背景下，中共中国科学院党组、中国科学院人事教育局和中国科学院研究生院联合成立 了“科技领导力研究”课题组，目的是系统总结领导学特别是领导力的最新研究成果，结合 中国科学院知识创新工程实践，探讨和提出一种科学而实用的领导力模型和理论，用以指 导中国科学院各级领导者的培训和领导实践。本刊从本期起，将陆续刊登该课题的部分研 究成果，期望能够给各行各业的领导者提供新的视角和启迪。 领导力五力模型研究 ●中国科学院“科技领导力研究”课题组 领导活动是令无数人类个体着迷的现象，古今中外都涌现了大批杰出的领导者。对此，领导学研究者从特质、模式、情境、权变、路径一目标、领导一下属交互、变革、团队和心理动力等诸多方面进行了探讨，试图寻找一种培养领导力的有效捷径。但由于大多数领导力理论都是从特定的角度切入，首先寻找领导维度，然后把领导者划分为若干类型，再对不同类型的领导者分别进行研究，所以缺乏对领导和领导力的全面把握，致使领导者从这些理论中获得的多是不完备的领导学知识。针对已有领导力理论的这些局限性，本着培养全面发展型领导的明确目标，中国科学院“科技领导力研究”课题组（以下简称“本课题组”）期望在综合现有领导力理论的基础上，从领导力要素解析和知识重组人手，发展新型的有利于快速培养全面发展型领导者的实用领导力理论，以丰富和完善领导学理论。 １．领导与领导力 领导和领导力在英文中的对应词都是“ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ”，它们的区别很微妙，中文译者在翻译时习惯根据国外领导学学者对“ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ”的不同理解而决定译文用“领导”还是“领导力”。 １．１领导的定义与特征 “领导”是领导学研究的逻辑起点，几乎所有领导和领导学的研究者都试图给出自己的“领导”定义。１９９１年，美国学者Ｆｌｅｉｓｈｍａｎ等人在一篇论文中指出，在１９９１年之前的５０年中，大约形成了６５种不同的体系，这些体系都试图对“领导”这一概念进行解释。事实上，在各种领导学论著中出现的“领导”定义远不止６５种，所有这些“领导”定义都从一个侧面或角度分析了领导现象，界定了领导的内涵和外延。综合国内外学者的“领导”定义，领导具有如下共性特征： （１）领导是领导者对被领导者施加影响的过程。所有的领导活动都要涉及领导者和被领导者两类个体或群体，其中，领导者通常主动地去影响被领导者的动机、态度和行为，被领导者通常是被动地接受领导者施加的影响，但有时也会采取主动，迫使领导者改变其行为和策略。 （２）领导者必须掌控足够的资源和能力才能对被领导者施加影响。作为主动施加影响的个体或群体，领导者必须具备创造力、前瞻力、沟通力、决断力、协调力、权力等各种领导能力并能够控制和支配足够的资源。领导者的领导力通常决定着他们的领导效果。 （３）被领导者只有在认为领导者施加的影响是必需的、合法的、合理的或有利的情况下才会接受这种影响。被领导者拥有接受或拒绝领导者影响的权利，这种权利也直接决定着领导者的命运及其领导成效。 （４）领导是实现组织目标的过程。在这个过程中，常常是领导者确定目标或主导目标的设立，被领导者根据领导者的意图和要求实现目标。组织目标规定了领导过程的方向。 （５）领导过程、领导活动或领导行为都是在一定情境中展开或进行的。笼统地讲，情境是指领导过程的内外部环境，有学者把领导情境进一步细分为任务情境、组织情境和环境情境。 综上所述，“领导”可以定义为：领导者在特定的情境中吸引和影响被领导者与利益相关者并持续实现群体或组织目标的过程。． １．２领导力的定义与特征 领导与领导力的区别主要表现在两个方面：其一，定义的“属性”不同。领导学学者一般把领导定义为“一种过程”，而把领导力定义为“一种能力或能力体系”。其二，定义的“种差”所规定的内涵不同。领导关注的焦点是在实现群体或组织目标的特定情境中领导者与被领导者的互动过程，而领导力关注的焦点是领导者吸引和影响被领导者从而实现群体或组织目标的能力。就此而言，领导力是领导的一个子系统，是从领导者角度诠释领导学的理论体系。
管理人员素质模型 使用说明： 1. 此十项素质适用于管理人员。 基层员工可以使用同样的素质名称但在行为指示上要进行相 应的发掘、定义以增强针对性和适用性。 2 ?素质的先后顺序并不代表素质本身的重要性顺序。不同岗位对在岗人员的素质要求会有 侧重但每个管理人员都需要在所有的十项素质中达到基本要求。 3 ?在关键行为指示中的 黑体部分是相对重要的。在应用时，为避免冗长可只使用重要部分。 4?给出负面行为的主要目的是帮助理解对素质的定义。在运用中应以正面引导为主而不是 以管理负面行为为主。 5?这是一个开放式的系统。所列的关键行为指示及负面行为不是已包含了该素质的应包含 的所有行为。随着企业的发展，行为指示可以增加、减少、重点调整。 6?对素质定义及行为指示的调整频率不宜过高，调整范围不宜过大。这样做的目的是为了 确保维护素质定义权威性， 确保员工对于素质理解的连续性， 同时维护不同素质之间的内在 联系。 管理人员通用素质 （1 — 5项为核心素质，6-10项为管理层人员专业素质） 工作效率，对过程和结果精益求精； 保持职业化作风，对自己和下属要求严格 管理层 人员 关键行为指示 1. 长期且不间断地提高个人绩效目标 2. 即使是在有时间和他人的压力之下，也坚持保证工作的质量 3.常常能够提前完成任 务，且90%^上按时完成上级交给的任务 4.致力于解决问题，而非相互指责和推卸责 任 5.在没有明确的工作任务下， 仍有自己的工作计划 6.为下属设立高标准， 培养下 属的敬业和尽职尽责精神 7.工作积极主动，不等不拖，如邮件回复及时等 8. 视企业成败为 己任，投入高度的工作热情，确保公司重要工作目标的实现 9.遇到困 难，不轻易放弃，表现出勇气和毅力 10.对公司的不足和问题提出建设性的批评、意见 和建议 11. 在职责不清晰时主动承担目前 “灰色地带”（职责划分不清） 的工作 12.对工作涉及 的任何环节均作充分的准备来确保工作达到预期目标 13. 了解自己的长短处，在确定的 发展领域内竭尽全力 14.对重复性的工作每次都能坚持做好 15.不断寻求他人、他部门、内外客户对本人、本部门工 作的反馈意见以不断提高工作 负面行为 1. 在公司快速发展，各项制度逐步完善的过程中, 分配挑三拣四 3.认为敬业就是经常加班加点 2. 诚实守信：坚持道德和行为准则 户的反馈漠然置之 6.工作马马虎虎，错漏百出 对个人短期利益斤斤计较 2.对工作 4.遇到问题逃避、推诿责任 5.对客 7.在公开场合不能维护企业形象
盖亚集团 中层管理能力提升培训 方案背景 为了打造职业精神、提高责任心，加强素质管理、全面提升管理人员的工作能力、系统的培养公司中高层管理者，公司领导提出中高层能力提升培训需求，希望通过此次培训的实施，为盖亚集团实现更高更远的发展目标提供强有力的管理人才保障 一般而言，企业关键员工包括企业高层管理人员，重要职能中层管理人员、高级市场营销人员和某些重要专业人员，人才梯队中的人才是指员工中的中高层管理人员的“接班人” 根据企业战略规划，组织结构要求识别企业关键员工及人才梯队中的人才，建立人才管理培训计划。 整体培训思路 企业中高层管理人员既要有了解宏观形式的战略视野，也要有企业实务运作和管理的综合素质，因此在设计培训课程体系时，结合工程项目管理精细化、房地产企业管理精细化，既要兼顾企业的行业特点，又针对学员对各方面技能的需求。着重从管理者的管理思维、管理能力、管理方式出发。 培训体系的设计 第一部分：管理角色与思维 一、管理与管理角色（定位） 1、管理是什么——本质 2、管理做什么——目的 3、管理怎么做——方法 4、管理谁在做——角色 二、管理与管理思维 1、管理意识和管理思维 2、从局部到全局的思维
3、从点及面的发散思维 4、简单管理与目标思维 第二部分：如何开展管理工作 一、如何做管理决定？ 1、管理决定的利益方 2、决策形式与应用 3、决策民主与集中策略 4、决定如何获得认同 二、如何构建管理权威 1、领导风格与沟通风格 2、行为标杆与行动暗示 3、胡萝卜加大棒的权威法则 4、员工管理心理对管理权威的影响 5、明辨、专注、区隔、自律 6、感恩、尊重、践诺、先锋 三、如何召开管理会议 1、二八法则的会议管理实践 2、会议步骤与环节控制 3、议题引导与异议处理 4、会议问题树与链接网解决 四、如何和下属顺畅沟通 1、与下属沟通必备观念 2、与下级沟通的方式与技巧 1）方式之一：下达指令 2）方式之二：听取汇报 3）方式之三：商量建议 4）方式之四：表扬鼓励 5）方式之五：批评责备 6）方式之六：问题解决