合作型供应链的协调和激励机制研究
作者：郭敏， 王红卫
作者单位：华中科技大学系统工程研究所,湖北武汉,430074
刊名：
系统工程
英文刊名：SYSTEMS ENGINEERING
年，卷(期)：2002,20(4)
被引用次数：93次
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本文链接：https://www.doczj.com/doc/541481030.html,/Periodical_xtgc200204010.aspx
某企业激励机制现状分析及对策研究 摘要：企业的成败与企业的激励机制往往密不可分。企业的激励机制则是最大限度地激发企业员工的工作动机和工作积极性。企业应根据自身的特点，采取有效措施推进并建立灵活的分配激励机制和科学地考核激励机制与人才培养的激励机制。本文结合某公司的实际激励机制情况，选取主要的各项指标进行分析，并针对具体员工的个性激励，运用面向对象法最终构建企业的激励机制。 关键词：企业激励机制；个性激励；共性激励；面向对象法 Abstract：The success of enterprises and enterprise incentive mechanisms are often inseparable. Enterprise incentive mechanism is to stimulate enterprises to maximize the work of staff motivation and enthusiasm of the work. Enuld be in accordance with its own characteristics, and to take effective measures to promote the establishment of a flexible distribution and incentive mechanism and encourage scientific evaluation mechanism for personnel training and incentive mechanism. In this paper, a company with the actual incentive mechanism, select the main indicators for analysis and specific charactterprises shoer of staff motivation, the use of the final build object-oriented enterprise incentive mechanism Key Words：Enterprise incentive mechanism; Personalized incentive; Common incentive; Object-oriented
第一章导论 1.供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。 2.供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。 3.供应链管理涉及的内容：①主要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；②支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台；③基本职能：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；④辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。 4.供应链管理思想产生的必然性：市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。 5.传统与现代供应链管理区别：①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；②供应链管理强调和依赖战略管理；③对所有相关企业采用集成的思想和方法；④强调通过与合作企业建立战略合作伙伴关系；⑤供应链管理的协调与激励机制。 6.供应链运作的协调与协同：①供应链的核心机制是“竞争—合作—协调”，其中协调是供应链管理成功与否的关键；②对供应链协调的研究（买方—卖方协调、生产—分销协调、库存—分销协调、供应链网络结构中物流过程的协调、基于Internet的供应链协调机制）。 7.供应链管理的基本思想 1.“横向一体化”的管理思想。 2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。 3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。 4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。 5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。 6.借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件。 7.更加关注物流企业的参与。 第二章供应链管理的基本问题 1.供应链的特征：①复杂性；②动态性；③交叉性；④面向用户需求。 2.供应链的类型：①稳定的和动态的；②平衡的和失衡的；③效率型和响应型；④风险规避和敏捷。 3.供应链管理的运行机制：合作、决策、激励、自律、风险（建立战略合作伙伴关系；加强信息交流与共享，优化决策制定；加强激励机制的应用；柔性设计；风险的日常管理）、信任机制。 4.基于传统制造模式下的扩展企业模型： 5.基于供应链的扩展企业模型： 6.集成化供应链管理理论模型①控制回路（作业回路）：顾客化需求、集成化计划、业务流程重组、面向对象过程控制；②策略回路：顾客化策略、信息共享、调整适应性、创造性团队；③性能评价回路：满意度评价、同步性评价、协调性评价、价值增值性。 7.集成化供应链管理实现的步骤：①基础建设；②职能集成；③内部集成化供应链管理；④外部集成化供应链管理；⑤集成化供应链动态联盟。 8.供应链业务外包的原因：①分担风险；②加速重构优势；③企业难以管理或失控的辅助业务职能； ④使用企业不拥有的资源；⑤降低成本。 9.推动式和牵引式的供应链运作方式：⑴制造商推动式：①特点（集成度低、需求变化大、缓冲库存量高）；②流程（供应商←制造商→分销商→零售商→用户）。⑵用户牵引式：①特点（集成度高、数据交换迅速、、缓冲库存量低、反应迅速）；②流程（供应商←制造商←分销商←零售商←用户）。 10.推—拉结合的供应链系统：拉动式（效率型，供应链面向市场一端主要以客户需求为驱动力，主张快速响应客户的需求）、推动式（响应型，供应链上游一端更多的是以预测驱动生产和供应）。 第三章供应链的构建与优化 1.供应链管理体系构建总体模型：⑴供应链环境下的运作组织与管理；⑵供应链环境下的物流管理； ⑶基于供应链的信息支持系统。 2.供应链构建的设计原则：①简洁性原则；②集优（互补性）原则；③协调性原则；④动态性（不确定性）原则；⑤创新性原则；⑥战略性原则；⑦自顶向下和自底向上相结合的设计原则。
供应链运行机制 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
对供应链管理的运行机制的看法 供应链管理的运行机制包括合作机制,决策机制,激励机制,自律机制.而供应链的运行表象是物流,信息流，资金流，但是供应链管理实际是：竞争---合作----协调机制的作为企业的运行模式，企业在成长过程中，凝聚着企业的竞争力，需要供应链管理的运行机制来达到目标。 对于供应链管理的合作机制来说：供应链合作机制体现战略合作伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。从产品的研究到市场投放，缩短产品市场导入期，顾客服务水平提高，进行模块化，简单化产品，标准化组件，使企业在多变的市场中柔性和敏捷性加强，企业间的协作，市场时间竞争力，以及价值链让渡系统管理都基于合作机制。 对于供应链管理的决策机制来说：供应链企业决策信息不仅依靠企业内部，更重要是企业间的信息共享，对于供应链企业同步化，集成化计划与控制一致。企业的决策也是基于信息开放环境的供应链管理的群体决策机制。 对于供应链管理的激励机制来说：企业面向21世纪的竞争中，就应该在时间上反应要快，质量要高，成本要低，收益要最大化，服务水平要高，达到客户满意，企业的应变能力也要好，能处理一些企业危机。要满足这样的目标，就必须要掌握供应链管理技术，要掌握这样的技术就要建立企业的业绩评价和激励机制。使我们知道供应链管理思想，给予企业改进，推动企业。 对于供应链管理的自律机制来说：供应链企业向行业企业和有竞争力的企业看齐，不断对产品和供应链业绩评价，使企业更具有竞争力，从
而企业通过自律机制，可以减低成本，增加利润和销售量，增加客户满意度，缩短企业之间的差距提高整体竞争力。 总的来说：供应链管理成长过程体现企业在市场的竞争力的发展，通过供应链管理的合作机制，决策机制，激励机制，自律机制来实现满足顾客需求为目标，从而最后实现供应链管理的最终目标：社会目标，经济目标，环境目标。 由此可以通过供应链管理的四大运营机制来实现最终目标：如下 ——-满足需求---产品服务—--独特性，功能，质量，价格 最终目标： -----用户满意---企业形象----品牌，文化 -----留住客户---相互关系----互利，协作，响应
重庆XXXXX公司 员工激励机制及管理办法 （试行） 目的： 为了配合公司发展战略目标，大力拓展公司业务，提高市场占有率和公司员工工作竞争力，充分调动公司各岗位员工工作积极性和发挥市场部员工的销售能力，为员工提供发展的平台和晋升的空间，特制定该激励机制和管理办法。 本办法包括日常管理细则、薪酬绩效考核奖励和客户管理三部分。 实施时间与奖励对象： 1. 实施时间：从该激励机制及管理办法宣布之日起执行 2. 奖励对象：XXXXXX公司全体员工 第一部分：日常管理细则 一、考勤、会议、培训管理 1、公司全体员工必须遵守公司管理制度，如有违反，按照公司管理制度相关规定执行处罚。 2、公司每周五下午2点召开例会。 3、员工外出办理公事在下午不能回公司打卡者需在下午16点前向办公室详细说明准确位置和情况；
4、出差必须填写《出差申请单》，并在《出差申请单》上注明出差时间，部门负责人签字后生效；若在区县或市外出差的，必须在到达目的地后第一时间以当地座机电话向公司内勤报到，如发现当天没有报到者，补贴不予报销，连续3天未报到者，无特殊情况视为自动离职。 5、各分管领导每周不定时组织各分管部门员工召开会议，内勤以迟到五分钟以上者扣罚20元/次，缺席者扣50元/次为考勤方式。如有特殊情况，必须提前给分管领导请假。 二、日常管理 1、上班时间衣冠不整，在办公室大声喧闹、上网聊QQ、使用不文明语言的，每人每次罚款30元； 2、公司员工应以和气的态度与客户接触，并注意服装仪容之整洁； 3、员工应保守各项设计、施工、采购、市场推广计划，时时掌握工艺设计新技术、设备市场均价、客户信息等商业机密，不得泄漏他人。 4、各部门员工应熟悉各自工作岗位工作性质与业务技能，能够随时解答业主、行政主管部门、项目信息客户关于环保工程各方面问题。 5、员工对待客户的抱怨应忍让，耐心解释，不允许与客户发生冲突，发生一次罚款50元。 6、上班期间不得干与工作无关的私事，违者每次罚款50元，月累计超过三次的，公司有权单方面解除劳动合同关系，且不支付任何经济赔偿金。做私生意者，一经查证属实，一律解雇并扣发一切未发放
激励机制并不是一个新话题。在组织行为学中就专门讨论激励问题，在委托-代理理论中也研究激励问题。这里我们将激励的概念和范围扩大到了整个供应链及其相关企业上，从广义的激励角度研究供应链管理环境下的激励和激励机制的建立问题。 根据组织行为学的基本观点，一个人的工作成绩可以用公式表示：工作成绩=f（能力×动机），即一个人工作成绩的好坏，既取决于人的能力，也取决于人的动机。如果一个人的积极性被调动起来，即动机被激发，那么他取得的成绩就大。美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆士（William James）在对职工的激励研究中发现按时计酬的职工仅能发挥其能力的20%～30%，如果受到充分激励则可以达到80%~90%，也就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的作用相当于激励前的3~4倍。它反映的是这样一个问题：在现代企业中，人们往往不是不会做，而是不积极地去做。因此企业管理重要问题之一是调动职工的工作积极性，而职工积极性是与个人需要和动机相联系，是由动机推动的。可以说，影响积极性的基本因素是人的需要和动机。我们应该明确这样一个观点：人人有待激励，人人可以激励。只有了解人的需要和动机的规律性，才能预测、引导和控制人的行为，才能达到激励职工、调动职工积极性的目的。这就是"需要-动机-行为-目标"激励模式。 从供应链的委托-代理特征去理解，所谓激励，就是委托人 拥有一个价值标准，或一项社会福利目标，这些标准或目标可以是最小个人成本或社会成本约束下的最大预期效用，也可以是某种意义上的最优资源配置，或个人的理性配置集合。现在，委托人希望能够达到这些目标，那么，委托人应该制定什么样的规则，使其他市场参与者（代理人）都能够使利己行为的最后结果与委托人给出的标准一致呢？更进一步地分析，激励就是委托人如何使代理人在选择或不选择委托人标准或目标时，从自身利益效用最大化出发，自愿或不得不选择与委托人标准或目标一致的行动。由于每个经济模型都是一个机制，因此，设计激励机制必然要求既定模型应符合参与约束和激励相容约束。 激励是一个心理学范畴，在管理学的应用中，对激励的研究一般限于个人行为的范围。供应链激励因其对象包括团体（供应链和企业）和个人（管理人员和一般员工）两部分而将研究范围扩大为个人的心理和团体的心理。一般地讲，供应链涵盖的社会范围很大，具有社会性，供应链的团体心理即是社会心理。供应链的社会心理作为一个"整体"具有"个体"-个人心理的一般特性，即基于需要产生动机进而产生某些行为以达到目标。但是整体毕竟不是个体的简单相加，供应链的社会心理同时又具有其独特的一面。 作为众多企业的集合，供应链管理系统也存在同样的问题。 成员企业的积极性不够，核心企业的开拓精神不强烈，有些企业是小富即安，更有一些企业仅安于维持现状、做到不亏损就心满意足了，或者是受到竞争压力和外部某些压力（例如项目失败，市场需求疲软等）而退缩、丧失进取心等。一个企业如同一个人一样，也有需要、行为、动机和目的，也有心理活动，也有惰性，当然也需要激励。供应链激励是供应链管理的一项重要工作。供应链包含组织层（即供应链层）、企业层和车间层等三个层面，可激励对象包括供应链自身、成员企业、企业管理人员、一般员工。其中管理人员（企业家）和一般员工的激励属于企业激励机制的范畴，因此供应链激励主要专注于供应链环境下的成员企业。 供应链企业的激励过程可以借用传统的激励过程模型来描述。供应链的激励机制包含激励对象（又称激励客体、代理方）、激励的目标、供应链绩效测评（包括评价指标、指标测评和评价考核）和激励方式（正激励和负激励，物质性激励、精神性激励和感情性激励）等内容。事实上，根据供应链激励的特点，供应链的激励机制还隐含了两个内容：供应链协议和激励者（又称激励主体、委托方）。考察激励主体实质是站在什么角度去实现激励行为，达到什么目的。 三、供应链协议 供应链激励需要一个好的规则来评判好与坏。供应链协议（Supply Chain Protocol, 缩写为SCP）充当了这一角色。供应链协议将供应链管理工作进行程序化、标准化和规范化，为供应链绩效评价和激励的实现提供了一个平台。 供应链协议是将供应链管理工作进行程序化、标准化和规范化的协定。供应链协议为激励目标的确立、供应链绩效测评和激励方式的确定提供基本依据。激励目标要与激励对象的需要相联系，同时也要反映激励主体的意图和符合供应链协议。激励方式视绩效评价结果和激励对象的需要具体而定。 供应链的运作以快速、高效、敏捷等特点而显示出竞争优势，兼容并蓄了许多先进管理方法如JIT、MRPII、CIMS、FMS（柔性制造系统）等的优点。但是，供应链在运作时存在着安全性、法律法规、协商时间、供应链优化、主动性限制、供应链淘汰机制等现实问题。这些问题的存在，制约了供应链功能的发挥。针对这几个根本性问题，相应地提出供应链协议，以规范对供应链运作的管理。供应链协议是根据供应链产品生产模式的特点，结合GATT（《关税和贸易总协定》）、ISO9000、EDI、TCP/IP等多方面知识，将供应链管理工作程序化、标准化和规范化，使供应链系统能有效控制、良好运作、充分发挥功能。简单地讲，供应链协议就是在一系列标准（供应链协议标准，简称SCP标准）支持下的拥有许多条目的文本（供应链协议文本，简称SCP文本），并且这些文本固化于一个网络系统（供应链协议网络系统，简称SCPNet）中。供应链协议强调供应链的实用性和供应链管理的可操作性，重视完全信息化和快速响应的实现。
**集团公司员工激励机制方案 一、背景 1、2011年集团薪酬管理工作中，对集团和分院的员工薪酬制度进行了大力改 革，员工的薪酬水平大部分都有所提升； 2、集团和有些分院员工凝聚力较低，人心涣散情况较严重 3、集团及各分院经营目标达标率较低，中、高层管理人员流动快。 二、目的： 根据集团上市规划，公司必须具有稳定的中高层管理团队、良好的经营业绩和优秀的企业文化，为了改善目前公司现状，逐步具备公司上市的要求，必须运用系统、有效的激励机制，充分地激发员工的工作积极性和潜力，建立起一支激情高昂、充满活力、稳定高效的公司团队，为成功上市奠定人力基础。 充分调动公司全体员工的工作积极性、创造性，发挥每一位员工的智慧和才能，塑造高效率、高绩效、高目标的优秀团队，建设适应公司发展需要的优秀人力资源队伍，提高公司可持续发展的核心竞争力，加强员工与公司领导之间的沟通。 三、理论指导思想： (一)激励理念 1、人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力，二是超我动力。这两大动 力的平衡关系，决定了人的行为方向。组织中对人的管理，就是想办法将两大动力维持在较高的水平并共同指向组织目标。 2、“自我动力”的启动，主要靠个人利益的吸引。具体方式就是提供三个激励：报 酬激励、成就激励、机会激励。 3、“超我动力”的启动，主要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值 观。 (二)激励体系与激励作用 1、组织激励体系
2、 激励作用 (三) 把激励作为公司企业文化建设的一个内容长期坚持下去。企业文化与员工激 励的关系如下图所示： 四、 激励体制方案： (一 ) 建立报酬激励、成就激励、机会激励三位一体的自我激励机制 1、 完善奖金和福利体系 （1） 中秋节和春节分别为员工发放100元过节费（成本600×100× 2=120000元）。 （2） 为员工上五险，如有条件争取上“一金”。 （3） 培训:季度培训需求分析，并根据培训需求调查每月制定培训计划。将 分 类 短 期 长 期 精 神 1、授权 2、分院竞赛 3、目标任务沟通 4、表扬 5、短期培训 1、员工职业生涯规划。 2、长期培训 3、员工晋升 4、工作使命 5、企业愿景 6、公司内部人文环境 物 质 1、薪酬 2、福利 1、利润分享 2、股份 3、期权 公司发展速度加快 发展质量提高 公 司 愿 景 实 现 自我激励 超我激励 内部人文 环境激励 企 业 文 化 员工激励
激励是管理者为了使被管理者按照自己设定的程序或要求进行操作，以便取得预定的绩效而对被管理者实施的物质或精神上的奖励或惩罚措施。 在现代物流管理理论中，组织的物流管理范围被扩大，向两端延伸到供应商和用户，以供应链一体化为主的物流管理模式成为当今物流管理的突出特征。组织与供应商之间已经超越了买卖关系，而形成了双方共同努力，谋求共赢的战略合作伙伴关系。在这种前提下，组织对供应商的关注程度被提高，甚至将供应商纳入了日常的管理，对供应商的激励就是对其实施有效管理的手段之一。 对供应商实施有效的激励，有利于增强供应商之间的适度竞争，保持对供应商之间的适度竞争，保持对供应商的动态管理，提高供应商的服务水平，降低公司采购的风险。笔者谈谈如何对供应商实施有效的激励。 建立供应商业绩评价体系 建立供应商业绩评价体系是建立供应商激励机制的基础，它为对供应商的激励提供了信息支持。 供应商业绩评价体系包括供应商信息的收集，业绩评价方法，评价及分析工具，评价组织与人员等方面的内容。其中，供应商信息的收集主要是收集供应商为企业提供物资供应过程中所产生的各种信息，包括质量、价格、交货及时性、包装符合性、服务与工作配合等；业绩评价方法指进行评价时采用的方法，一般有定性评价和定量评价两种（定量评价被较多采用）；分析和评价的工具包括数学模型的采用、权变理论的应用、加权平均法的应用等多种；评价组织与人员指企业应建立对供应商进行业绩评价和管理的组织撒门，并配置适宜的、拥有评价工作需要的专业技能的人员、另外，对供应商进行业绩评价的周期选择也非常重要，周期太短则信息有限，评价结果不能说明供应商的实际业绩水平调期太长，又会使供应商对业绩评价失去兴趣，难于发挥评价的作用。 建立供应商激励标准 激励标准是对供应商实施激励的依据，制定对供应商的激励标准需要考虑如下因素： l.本企业采购物资的种类、数量、采购频率、采购政策、货款的结算政策等； 2.供应商的供货能力，可以提供的物资种类、数量； 3.供应商所属行业的进人壁垒； 4.供应商的需求，重点是现阶段供应商最迫切的需求； 5.竞争对手的采购政策、采购规模； 6.是否有替代品。
新兴（办）公司的激励机制 首先，一个人拿多少和怎么拿是完全不同的两回事。你给一个人一百万甚至一千万，并不能保证他会努力给你工作，即使他出于良心确实会拼命给你干。问题的关键在于，必须使员工的收入和他的业绩挂起钩来。设想这样两种工资机制：一种是一年给员工固定工资１００万，但没有任何奖金；另一种是没有固定工资，但员工将按照其工作表现来从企业的利润中提成，比如说努力可以提成１％。如果员工努力时企业的年利润是一个亿。那么我们可以非常容易地算出，员工的实际收入在两种工资机制下是完全一样的。但是，员工的工作态度有无任何差别呢？ 从员工的角度来说，他会更愿意选择到采用第一种工资机制的公司去工作。反过来看，企业就应当采用第二种工资机制，这样才可能起到激励员工努力工作的作用。因此，企业在设计激励机制时，一定要明白拿多少和怎么拿之间的区别。 其次，激励机制除了要能够起到激励员工努力工作的作用之外，本身还应当能起到一种筛选员工的作用。也就是说，公司在制订对员工的激励机制时应当考虑到公司目前以及将来的需求和目标是什么。 任何一个公司的任何制度都必须与自己的具体特征相结合起来。首先我们注意到，新设公司在现金流方面一般都比较紧张，而且新设公司还没有积累起一定的信誉，较难从金融机构贷到资金，因此应当尽可能减少公司在现金方面的支出。从这一点看，高薪对新设公司是不利的。更为重要的是，高薪不能成为一种有效的信息甄别机制，从而不能将公司想要的那些人和冲高薪而来的人区别开来。另外一个对新设公司比较重要的问题是如何将短期激励和长期激励较好地结合
起来。这一点与前面所说的稳定性是一致的。 第三，对于公司内部不同的员工，其激励方式也应当有所差别。对于公司自己认为应当培养成企业核心成员的人可以考虑采用职位、股权而非奖金来激励。对于一般层面的员工，适当的收入方面的奖励就可以达到使其努力工作的目标。而且，对于不同年龄的员工来说，也应当采用不同的激励方式。 而对于一个大学刚毕业的人来说，提供一个施展其能力的舞台以让其充分发挥作用和潜力，以及在职位上提供激励可能比薪酬方面的激励更为有效。对于这样的人来说，工资的构成中固定工资可以稍低一些，而奖金的比例应当高一些。第四，新设公司的人员一般都比较少，公司在设计激励机制以招揽外部人才时，同时要避免这种机制可能对公司原有职工可能带来的负面影响。特别要注意在保持对所有员工在相同能力下的报酬一致性原则，不能为了挽留某一个员工而牺牲公司的原则。 初创企业的薪酬设计 初创企业的薪酬设计会受到多种因素的影响和制约，如初创企业的规模、企业的发展目标、产品的生命力和被市场接受的程度等，从中形成符合企业自身发展规律的薪酬制度，以及足以使企业在激烈竞争环境中生存的薪酬管理体系。薪酬设计时应考虑以下几个问题： １、岗位设置 考虑的重点是精简实用，尤其是关键岗位（主导企业运转不可或缺的）和特殊岗位（销售、管理），设计符合本企业特点的薪酬制度。 ２、人才招用 企业的发展离不开人才的支撑，知识经济时代企业的竞争实质就是人才的竞争。人才的选用要注重其潜能，能力太强或太弱都会造成企业的损失，“适者为
如何实现供应链的协调
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如何实现供应链的协调 供应链信息协调离不开信息技术的支持，信息技术是实现供应链信息协调的工具。随着计算机技术、通信技术、网络技术的迅速发展，现代信息技术可以为供应链信息协调提供统一、协作的基础平台，实现供应链系统中各企业间充分的信息传递和共享。在从信息视角研究供应链管理的文献中，信息技术的研究和应用也是重要的分支之一。对此，相关文献有的研究信息共享模式，有的研究具体信息技术的应用。 Agent技术不仅可以用于供应链的建模与仿真，也可以作为实现技术用于供应链系统的构建。例如：Barbuceanu等构造了一个基于Agent的供应链系统；Swaminathan等描述了一个基于Agent的供应链模型框架；Xue等基于多目标谈判和多目标效用理论设计了一个基于多Agent的框架。由于研究目标的不同、供应链组成成员和环境的差异，利用Agent技术进行供应链系统的构建体现出巨大的灵活性。 笔者曾对供应链中的信息协调及Agent的应用开展了前期研究，且在文献[12]中指出供应链信息协调的实现是信息协调四要素之一。本文正是针对这一要素所做的进一步研究。 1供应链信息协调实现的相关信息技术 1.1支撑技术支撑技术包括电子数据交换、Internet／Intranet／Extranet、XML／Web服务和企业应用集成(Enterprise Application Integration，EAI)等。利用EDI作为信息平台成本高，实施起来有很多困难。随着网络技术的发展，Internet全球化和基于Web技术的广泛应用，可以利用以XML技术为基础的Web服务来解决这些问题。由于XML跨平台、与具体语言无关，所以利用以XML为基础的Web服务能够整合不同语言开发的制造业供应链上各成员企业的信息系统，而且比使用EDI作为信息平台更简便，成本也小。EAI是将基于各种不同平台、用不同方案建立的异构应用集成的一种方法和技术。EAI通过建立底层结构，来联系横贯整个企业的异构系统、应用、数据源等。完成企业内部的ERP、CRM、SCM、数据库、数据仓库以及其他重要内部系统之间无缝共享和交换数据的需要。有了EAI，企业就可以将企业核心应用和新的Internet解决方案结合在一起。 1.2 多Agent技术与应用软件技术以支撑技术为支持，实现供应链信息协调的技术主要包括多Agent技术、应用软件技术等。Agent不仅能以智能的方式响应用户的需求，具有学习能力，具有与其他Agent协商、沟通以及对复杂问题进行联合求解的能力，而且使整个供应链的决策体系具有较好的鲁棒性和可重构性。另外，Agent可以通过定义Legacy系统接口，配合公共对象请求代理体系结构(CORBA)等技术，直接在接口层进行Legacy系统的信息交换，这样在系统进行集成或者对供应链进行重构时，程序的设计者可以最大限度地使用原有系统而无需重新设计，大大减少了系统的开发时间。 2 供应链信息协调的实现模式 2.1阶段划分及信息技术支持 一般来说，实现供应链信息协调可分为基础建设、职能集成、内部供应链信息协调、外部供应链信息协调四个阶段，信息技术为各阶段提供相关支持。 基础建设阶段主要是在企业原有供应链的基础上分析企业现状和外部环境，完善企业供应链。职能集成阶段主要是围绕核心职能进行业务流程重构，实施集成化物流管理，优化职能部门。这一阶段一般采用MRP系统等信息技术对企业的制造资源合理计划、管理和控制，IT技术在这个阶段主要解决企业内部生产计划问题，但没有彻底解决由于分销网络的需求得不到准确预测而造成的需求与生产脱节的问题。内部供应链信息协调阶段采用的IT技术主要是基于C／S体系结构的供应链计划(Supply Chain Planning,SCP)和MRPⅡ/ERP系统来实施集成化计划和控制。有效的SCP集成了企业所有的主要计划和决策业务，包括需求预测、库存控制、资源配置、设备管理、优化路径等。MRPⅡ/ERP系统集成了企业业务流程中主要
供应链管理的概念、内容及意义 一、供应链管理的含义 （一）供应链管理的含义和特征 1.供应链管理的含义 供应链管理（Supply Chain Management，SCM）是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。 供应链管理就是要整合供应商、制造部门、库存部门和配送商等供应链上的诸多环节，减少供应链的成本，促进物流和信息流的交换，以求在正确的时间和地点，生产和配送适当数量的正确产品，提高企业的总体效益。 供应链管理通过多级环节，提高整体效益。每个环节都不是孤立存在的，这些环节之间存在着错综复杂的关系，形成网络系统。同时这个系统也不是静止不变的，不但网络间传输的数据不断变化，而且网络的构成模式也在实时进行调整。 2.供应链管理的特征 （1）以顾客满意为最高目标，以市场需求的拉动为原动力； （2）企业之间关系更为紧密，共担风险，共享利益； （3）把供应链中所有节点企业作为一个整体进行管理； 图1-4 供应链管理的范围 （4）对工作流程、实物流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进； （5）利用信息系统优化供应链的运作； （6）缩短产品完成时间，是生产尽量贴近实时需求； （7）减少采购、库存、运输等环节的成本。 以上特征中，（1）（2）（3）是供应链管理的实质，（4）（5）是实施供应链管理的两种主要方法，而（6）（7）则是实施供应链管理的主要目标，即从时间和成本两个方面为产品增值，从而增强企业的竞争力。 二、供应链管理的内容 作为供应链中各节点企业相关运营活动的协调平台，供应链管理应把重点放在以下几个
供应链的协调控制机制(doc 5页)
供应链环境下生产系统的协调机制 一、供应链的协调控制机制 要实现供应链的同步化运作，需要建立一种供应链的协调机制。协调供应链的目的在于使信息能无缝（seamless）地、顺畅地在供应链中传递，减少因信息失真而导致过量生产、过量库存现象的发生，使整个供应链能根据顾客的需求而步调一致，也就是使供应链获得同步化响应市场需求变化。 供应链的协调机制有两种划分方法。根据协调的职能可划分为两类：一是不同职能活动之间的协调与集成，如生产-供应协调、生产-销售协调、库存-销售协调等协调关系；另一类是根据同一职能不同层次活动的协调，如多个工厂之间的生产协调。根据协调的内容划分，供应链的协调可划分为信息协调和非信息协调。 二、供应链的协调控制模式 供应链的协调控制模式分为中心化协调、非中心化协调和混合式协调3种。中心化协调控制模式把供应链作为一个整体纳入一个系统，采用集中方式决策，因而忽视了代理的自主性，也容易导致"组合约束爆炸"，对不确定性的反应比较迟缓，很难适应市场需求的变化。分散协调控制过分强调代理模块的独立性，对资源的共享程度低，缺乏通信与交流，很难做到供应链的同步化。比较好的控制模式是分散与集中相结合的混合模式。各个代理一方面保持各自的独立性运作，另一方面参与整个供应链的同步化运作体系，保持了独立性与协调性的统一。图7-2和图7-3就充分体现了这种控制的特点。 三、供应链的信息跟踪机制 供应链各个代理之间的关系是服务与被服务的关系，服务信号的跟踪和反馈机制可使企业生产与供应关系同步进行，消除不确定性对供应链的影响。因此应该在供应链系统中建立服务跟踪机制以降低不确定性对供应链同步化的影响。 供应链的服务跟踪机制提供供应链两方面的协调辅助：信息协调和非信息协调。非信息协调主要指完善供应链运作的实物供需条件，采用JIT生产与采购、运输调度等；信息协调主要通过企业之间的生产进度的跟踪与反馈来协调各个企业的生产进度，保证按时完成用户的订单，及时交货。 供应链企业在生产系统中使用跟踪机制的根本目的是保证对下游企业的服务质量。在企业集成化管理的条件下，跟踪机制才能够发挥其最大的作用。跟踪机制在企业内部表现为客户（上游企业）的相关信息在企业生产系统中的渗透。其中，
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/541481030.html, 供应链协调机制分类研究文献综述 作者：姜丽 来源：《中国市场》2015年第15期 [摘要]本文对供应链管理中的协调机制问题进行了大量的文献研究，在基于现有文献综述数量较少的情况下，总结了国外学者的研究观点，重点对供应链协调机制中的生产—库存、生产—配送和库存—配送之间的关系类别进行了文献整理。 [关键词]供应链管理；协调机制；文献综述 [DOI]10.13939/https://www.doczj.com/doc/541481030.html,ki.zgsc.2015.15.081 1 引言 近几年，在企业管理实践发展的同时，物流与供应链管理（供应链M）研究也逐步逐渐发展了起来，成为一个成熟的研究领域。根据美国物流管理协会对供应链管理的定义，供应链管理包括采购、外包、转化等过程的全部计划、管理活动以及全部物流活动。较为重要的是，供应链管理还包括与渠道成员（如供应商，中间商，第三方物流服务商和客户等）之间的协调和协作。随着国际生产体系中合同生产关系的日益普及，传统的依靠纯粹的市场关系进行的国际贸易以及跨国公司内部通过垂直一体化所进行的生产出现了某种程度的衰退，供应链系统成员之间的生产关系出现了前所未有的新变化——其中运营如何协调成为这种变化中最值得关注的问题。 2 供应链协调的定义及目标 供应链协调问题的研究起源于Forrester（1958）对产业动态现象的关注。Malone（1994）将协调定义为管理各种活动间独立性的过程，系统协调的目的就是通过某种方法调控该系统，使系统达到协同状态。系统的协同程度越高，输出的功能和效应就越大，结果就越有价值。供应链是典型的需要协调的系统。链中各节点企业不一定能同时满足各自满意度最大的愿望，容易产生冲突竞争，因此需要协调机制的存在，使整个供应链获得的利益大于各节点企业单独获得的利益之和，最终实现帕累托改进。供应链协调的主要内容是各个企业节点的各种决策，包括订货数量、订货价格、订货周期和库存数量等。 3 供应链协调的分类 Thomas（1996）认为在供应链中有三个传统的阶段：生产、库存和配送。相应地，其协 调有四种类型：采购商—供应商协调；生产—库存协调；生产—配送协调和库存—配送协调。 3.1 采购商—供应商协调
公司激励制度 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8
公司激励制度? 1．目的：确保公司质量方针和质量目标的实现，了解员工对企业的需求与期望，掌握员工对企业的满意程度，增强公司的凝聚力，以促进公司所有人员对产品质量和技术的认知积极性和质量意识，并对公司质量管理体系进行持续不断地改进和建立促进创新的环境，使员工对公司质量目标的达成作出努力贡献。 2．范围：凡本公司所有从业人员和相关激励制度的建立和实施均适用之。3．定义： 3．1 行政激励：指按照公司的规章制度及规定程序给予的具有行政权威性的奖励和处罚。 3．2 物质激励：指公司按照规章制度及规定程序以货币和实物的形式给予员工良好行为的一种奖励方式，或者对其不良行为给予的一种处罚的方式。 3．3 升降激励：指公司按照规章制度及规定程序通过职务和级别的升降来激励员工的进取精神。 3．4 调迁激励：指公司按照规章制度及规定程序通过调动干部和员工去重要岗位、重要部门担负重要工作或者去完成重要任务，使干部和员工有一种信任感、尊重感和亲密感，从而调动积极性，产生一种正强化激励作用。 3．5 荣誉激励：指公司按照规章制度及规定程序对干部和员工或单位授予的一种荣誉称号，或是对干部和员工或单位在一段时间工作的全面肯定，或是对干部和员工或单位在某一方面的突出贡献予以表彰。 3．6 示范激励：指公司按照规章制度及规定程序通过宣传典型，树立榜样而引导和带动一般的激励方式。 3．7 日常激励：指公司按照规章制度及规定程序通过经常地、随时地对干部和员工的行为作出是与非的评价，或进行表扬与批评、赞许与制止，以激励干部和员工的一种方法。4．职责： 4．1 员工激励制度需求提出：相关部门。 4．2 员工激励制度审查、核准：管理者代表、总经理。 4．3 员工激励制度宣传、实施和执行：综合室和相关部门。 4．4 员工满意度调查执行部门：综合及采购部。 4．5 员工满意度调查结果之统计、汇总和分析及意见提出并上报：综合及采购部。
题目：第四方物流服务供应链系统分析与设计 第二章物流服务供应链综述 2.1物流服务供应链的理论背景 随着企业竞争的日益加剧和客户需求的多样化,传统制造企业越来越关注服务对于企业竞争优势的影响。目前,全球经济增加值中有60%以上是由服务业创造的,服务业的发展已成为衡量各国国际竞争力的重要指标。截止到2009 年,我国三类产业中服务业对GDP 的贡献已达到52.5%,就业人口比重达到33.19%。 自德鲁克1962年在《财富》杂志首次明确提出物流是经济领域“最后的黑暗大陆”以来,物流整合已经扩展到供应链整合[1]。制造业或零售业作为供应链核心企业,其重点在企业的核心竞争力上,所以为了提高生产效率,降低主营业务成本,必须将物流业务外包,这就为物流服务业的产生提供了契机。物流服务外包的不断增长和物流服务业的快速发展,为物流服务供应链(Logistics Service Supply Chain, LSSC)的产生打下了坚实的基础。近几年,物流服务企业为满足物流客户的要求,不断渗透到生产、销售等各个领域,逐步演化出物流效用集成的物流服务供应链模式。 2.2物流服务供应链的研究现状 国内外学者对服务供应链的研究较多,而对物流服务供应链的研究较少,到目前为止还没有形成明确统一的定义。 国内外学者对物流服务供应链的内涵进行了较为深入的研究,但目前还没有形成共鸣。ELLRAM等从服务采购者的角度,并针对专业服务给出服务供应链管理的定义：从最初供应商到最终顾客的信息、流程、能力、服务绩效和资金的管理；高志军等指出物流服务供应链是指由物流能力集成所形成的物流服务集成商为核心,以顾客物流服务需求为动力,通过链上各个节点企业之间所订立的契约对服务流、信息流和资金流进行有效的控制,整合链上所有的物流资源,将服务能力管理、服务流程管理、服务绩效管理与服务价值管理进行综合集成所形成的从单一物流服务分包商到物流服务需求方的效用网链型结构模型；申成霖等认为物流服务供应链是以集成物流服务企业为核心企业的新型供应链,为物流需求方提供全方位的物流服务；刘伟华认为LSSC是在提供专业的物流服务过程中,从效用型物流服务供应商到物流服务集成商直至客户形成的一个链状企业供需合作结构模式；阳明明提出了港口服务型供应链；魏然认为,航空物流服务链是指以满足客户(货物所有者)需求为目的,由航空货运代理企业、航空运输企业及客户等组成的一个有机的网络整体；闫秀霞等将物流服务供应链定义为物流服务核心企业将链上的物流服务业(如物流采购、运输、仓储、包装、加工和配送等)与物流最终用户连成一个整体的效用网链结构,网链上的加盟物流服务企业在协同作战和竞争取胜的过程中,共享信息、共担风险、配合决策、互相受益、配合发展。总体来说,狭义的物流服务供应链可理解为：为提供一体化的集成物流服务,从上游的效用型物流企业到集成物流服务供应商再到末端的客户所形成的网链供需合作结构；而广义的物流服务供应链则可以延伸至更上游的物流设施设备、信息技术等提供商,并包含中间所有为实现一体化物流服务需求而互相配合的企业或部门所组成的合作结构。 2.3现有研究的不足之处 通过文献综述分析可知,物流服务供应链的研究已受到越来越多的学者青睐,经过近些年的发展,无论是理论研究还是实践应用都取得了一定研究成果,主要集中在服务供应链的内涵、结构、供应商的选择、协调机制等方面。但这些研究还存在不足之处。 第一,相对于产品供应链而言,物流服务供应链作为一种特殊的服务管理,在国内外的研究中国内的文献定性研究较多,定量化研究相对较少； 第二,在物流服务供应链结构研究中,把回收物流、废弃物流等相关的物流服务考虑其中的很少,作为集成化物流服务供应链而言,从采购服务到回收服务的链条结构研究是一个比较重要的研究内容； 第三,物流服务供应链与产品供应链有共性,但客观上也存在很大差异性,现有文献大多数是针对产品供应链而言,以这些差异性来研究服务供应链协调机制的文献相对较少,但对于服务供应链而言,这是一个非常重要的内容,直接影响到合作联盟的形成与否； 第四,在服务供应商的选择以及总体绩效评价方面,大多还是以方便、快捷、经济性等指标为主要考虑因素,而作为我国资源匮乏、环境破坏的社会中,低碳经济的发展为物流服务产业发展提出了更高要求,现在的供应商选择与绩效评价中考虑这些因素的相关文献并不多见。 2.4物流服务供应链的未来趋势 从LSSC的研究现状看,国内外方面物流服务供应链研究的分析框架已基本形成,但仍存在不足。而对于存在的问题只能通过进一步研究和实践才能使其得到解决。笔者认为,以下问题正是今后研究的重点,影响着物流能力的发展趋势: (1)LSSC定义和模型的构建。虽然众多学者对LSSC的含义和模型提出了看法,但还处在争议阶段。对LSSC定义和模型的构建仍需在众多学者的参与和深入研究基础上,开展对不同行业的LSSC的共性研究,通过探讨形成共鸣,并以此作为今后相关研究的配合起点。 (2)企业层面、供应链层面物流能力评价指标体系的建立。有利于LSSC服务能力的执行和服务质量的控制,有利于企业分析自身物流能力的差距与不足,制订正确的物流发展战略,以较低投入提高自身绩效。 (3)LSSC的多维结构下的供应商的选择、服务质量的控制以及多维产能的界定等,都将成为未来系统研究物流服务供应链的一个重要趋势。 (4)LSSC实证研究。目前的研究大都集中在理论层面,以定性为主,即使是定量模型,也仅停留在仿真层面,尚未进行真正意义上的实证研究。 2.5本章小结 供应链管理已经成为管理领域的一大研究热点,在产品供应链研究方面已经取得非常丰富的成果。随着物流服务产业的不断发展,物流服务供应链越来越受到国内外学者的关注,通过文献查阅,现有的关于物流服务供应链管理的研究主要集中在物流服务供应链内涵研究,物流服务供应链结构模型研究,物流服务供应链协调机制研究,物流服务供应链应用研究,物流服务供应商选择,协调机制的建立以及绩效评价等方面。 针对物流服务与其他服务的特殊性,专家们将供应链管理理论应用于物流服务的研究,提出物流服务供应链的概念,并对其进行了较为深入的研究。 知识改变命运 1 / 1
毕业论文 某公司员工激励机制创新浅析 摘要：企业的稳定、健康发展离不开员工的积极工作，因此如何构建一套持续有效的激励机制使员工的积极性和创造性保持和发扬下去对企业来说至关重要。本文以徐州市某民营企业为研究对象，就该企业激励机制存在的问题进行了剖析，提出了精神激励与物质激励并重、建立学习型组织、实施差异化激励等有效的激励措施，很好体现了创新在激励机制中的具体运用，为公司合理开发和管理人力资源、激发人才潜能，从而增强公司核心竞争力提供了建议。 关键词：某公司；激励；创新 1.引言 本文研究的企业是位于江苏省徐州市铜山经济开发区的一个民营企业。公司成立于1997 年，是一家集设计、开发、制造、销售、服务为一体的规模型股份制高新技术企业。 公司经过十余年的发展，目前销售额已突破1 亿元。随着企业的不断发展壮大，公司内部一些管理问题也逐渐显现，比如责权划分不清，员工积极性减退，高科技人才外流，公司人际关系紧张，限制了企业的进一步发展。为了调动员工的积极性，促进公司稳定发展，需要对员工的激励机制进行创新。 2.公司激励机制存在的问题 （1）激励方式单一，片面追求物质激励在我国居民收入水平还
很有限的情况下，物质激励的确有其特殊的意义，但是片面追求物质激励容易导致员工见利忘义的心理。该公司的激励方式主要是工资激励，具体来说是工资中的效益工资，即将员工的奖励与公司的业绩结合，员工所得的多少与公司的人力资源效益直接挂钩。这种单纯以工资作为激励手段的激励方式导致了员工的焦躁与不安，工作情绪受到影响，因此需要尽快改进。 （2）公司激励随意性大，没有把握度该公司的激励制度从某种意义上说犹如一纸空文，可行性低，成文的制度主要是做宣传之用，奖励与否更多的时候是老板一句话，这样容易让员工产生负面情绪，比如心里不服。 另外，奖罚没有度，脱离实际，，甚至有些自相矛盾，难以与企业实际相结合落实责任、措施和奖罚的程序。企业在不断发展，形势在不断变化、激励措施也不可能永恒不变。但作为企业的制度必须经得起实践和时间的考验，要保持较长时间的稳定性和连续性。该公司激励随意变化性比较严重。试问这样又如何产生持续的激励效果呢？ （3）公司激励制度没有体现公平原则受各种因素的影响，该公司激励时对公平这个原则体现得不明显，有时同样背景的员工其赏罚额度差距甚至可能在数十万之巨，难以产生激励效果。 依据亚当斯(J.S.Aadams)的公平理论（equity theory）:员工常常把自己所做的贡献和所得报酬的比率，与一个和自己条件相等的人的贡献与报酬的比率进行比较。如表1 所示。如果比率相等，则认为公平合理而感到满足，从而心情舒畅，努力工作，否则就会感到不