第一章国外石油公司管理体制借鉴意义先进的管理是企业发展进步的先觉条件，科学的管理体制和合理的组织结构安排是石化企业发展的基本保证。埃克森美孚、壳牌、道达尔和康菲的业务发展不光涉及上游、下游及化工等多个领域，其发展范围也都遍布全球，必须有合理的组织结构安排，才能使其业务有序运营。
第一节国外石油公司管理体制及特点
国际石油公司的企业管理模式大体上属于集中式的管理模式，其主要特点：在组织结构上，主要采用横向与纵向管理关系相结合的“矩阵制组织结构”；在管理过程中，注重具体管理方法和过程中的创新以及业务流程的灵活性和弹性；在管理原则上，遵循着以人为本的、关注个性的管理原则。横向与纵向管理关系相结合的“矩阵制组织结构”为国际石油公司的创新发展提供了组织基础，富于创新性和灵活性的管理方法和业务流程为企业的创新发展提供了实现的途径，以人为本的、关注个性的管理原则为企业的创新发展提供了重要支持。一、治理结构不断完善
公司治理结构是现代企业的制度基础。国外大型石油公司在长期的发展过程中逐步形成了较为完善的公司法人治理结构和股东会与董事会之间的信任托管关系、董事会与经理层之间的委托代理关系以及股东会、董事会和经理层之间的制衡关系等，它们构成了现代石油公司管理体制的核心。
埃克森美孚、壳牌等国际大石油公司均为上市公司，已历经上百年的发展，形成了较为完善的公司法人治理结构。在国际大石油公司的治理结构中：股东作为所有者，有权决定董事会人选，并有推选或不推选甚至起诉某位董事的权力，但一旦授权董事会负责公司后，股东就不能随意干涉董事会的决策。董事会作为公司的法人代表，承担股东受托的责任，拥有支配公司法人财产的权力和任命、指挥经理人员的权力，但必须对股东负责。经理人员作为董事会的代理人，拥有董事会指定的管理权和代理权，负责公司日常的生产经营和管理，但经理人员必须对董事会负责，其经营业绩也要受到董事会的监督和评判。
二、组织结构持续优化
为适应规模扩大、经营范围增加的需要，国际石油公司纷纷采用了以分权为特点的事业部制组织结构。这种组织结构对调动石油公司内部积极性，促进公司经营业绩的成长起到了良好的推进作用。从目前状况来看，以事业部制为基础的国际石油公司，其组织结构和内部管理模式不断优化，呈现出组织结构简洁、管理层次清晰等特点。为了便于管理、控制，国
外石油公司将调整后的管理层次划分为不同的责任中心。
公司总部为投资中心，其主要职责是投资决策和资本经营，基本职能可以归纳为以下几点：一是制定整个公司的发展战略和投资发展汁划，进行重大投资决策，确定承担投资项目的具体单位，进行资产重组(进入、退出、出售、兼并)；二是根据发展战略和投资计划，进行资金筹措、资金融通和资本运营活动；三是对各个业务经营管理公司的业务领域、投资方向和投资回报进行管理，对他们的业务活动、组织和人员进行评价考核；四是对资本收益进行管理，确定股东收益和高级职员的报酬。
经营性子公司(业务公司)为利润中心，其主要职责是根据公司的发展战略，在公司规定的业务领域或地区范围内，负责具体业务的经营管理活动；二是负责经营管理具体业务所需生产经营要素(包括人、财、物等)的市场筹措，降低筹措成本；三是负责经营管理具体业务所需的生产经营要素，即生产经营过程的管理工作，降低生产成本；四是负责经营管理具体业务产品或业务的销售工作，增加收入；五是对公司的利润负责。
生产作业区是成本中心，其基本职责是用一定的成本去完成具体任务，只负责管理生产、安全、环保和成本核算，不负责直接面向市场的原材料采购供应和产品销售。
这三个责任中心的划分与公司的法律地位之间并不存在匹配关系，也就是说，具有法人地位的子公司既可能是利润中心也可能是成本中心，而不具备法人地位的分公司也可能是利润中心。子(分)公司的责权可以因公司授权的改变而改变。
三、人才管理各具特色
国际大石油公司都十分重视人才的开发和利用，人才队伍建设近年来呈现出以下两个趋势：
一是调整员工队伍结构，优化人才配置。国际大石油公司的队伍发展状况在整体上处于不断精干的过程，员工队伍规模缩小，人才队伍重心偏上，高层次人才较多，形成以经营管理人才和技术人才为主导的综合性人才队伍结构；
二是打破界限，广纳贤才。为吸纳优秀人才，许多跨国石油公司改变传统的人才招聘办法，不分国籍、性别、种族、肤色、语言、宗教，在世界范围内招聘人才，充分开发和利用人才的潜能。在实施人才强企战略的过程中，国际大石油公司既强调对人力资源的开发利用，又注重结合各自企业实际，形成了各具特色的人才管理机制：埃克森美孚强调，公司的竞争优势不在对石油资源的垄断，而在拥有高素质的人力资源。该公司对人才的重视，首先表现为从内部选拔管理人才，兼顾员工个人发展和公司业务发展两方面。对高潜质的员工，公司还会根据人才各自的才能对其进行个性化或集中专门培训。其次，埃克森美孚公司一直以员
工的工作表现为决定薪酬福利和晋升机会的惟一依据，充分体现了“以人为本”的理念。在决定是否对员工给予培训和发展机会之前，公司对该员工的工作表现会做出一个全面而客观的评估。工作评估按照员工任职的时间为标准，埃克森美孚公司的员工按照加入公司的日期以每年为期限进行评估，客观地评估员工一年来在公司的工作表现，而第二个工作年的薪酬福利就根据工作评估的结果而定。
壳牌公司的人才标准，重在了解个体能力是否胜任当前工作，个体价值观是否跟公司价值观相匹配。这种匹配包括对公司的商业原则和经营准则是否认同，对健康、安全和环保等方面的要求是否有足够的关注，并且身体力行。在壳牌公司，为雇员提供良好和安全的工作条件，使他们在工作中免除后顾之忧，是最重要的管理原则之一。公司在奖励员工和决定薪酬的工作中，始终贯彻机会均等的原则，无论雇员的国籍、性别、宗教信仰或政治态度如何，在工作和奖励方面一视同仁。在壳牌人力资源的运作中，绩效评估同样占据非常重要的位置。绩效评估主要包括工作表现和个人能力增长。壳牌公司绩效评估的特点，在于多元化和包容性，会考虑到个人的独特贡献，而且个人发展计划每年由员工与直接上级、甚至更高的上级共同讨论确定。这种绩效评估可以完全将员工自我发展规划归属到公司的发展之中。
四、成本管理成效显著
近年来，国际大石油公司为提高竞争力，增加经济效益，纷纷树立低成本管理理念，降低成本主要采取的措施包括精减人员、重组兼并、发展和使用低成本技术、调整投资结构等，这些措施近年来已取得较好的效果，为国际大石油公司的发展产生了重要作用。
1、进行资产重组，降低经营成本
资产重组是国际大石油公司为获得重置资金，提高劳动生产率、提高资产质量和盈利水平的有效做法。如壳牌公司通过资产重组实现重点区域连片开发，提高经营规模，降低操作成本。道达尔集团考虑到未来10年内，欧洲和美国市场的石油需求将会下降的预期，将下游和化工版块重组为两大业务：炼油与化工以及供应与销售。通过诸多大型项目、优化的资产组合和生产力提升，公司的平均已占用资本回报率（ROACE）有望在 2015 年前提高 5%。
2、减员增效，控制可见成本
国际大石油公司降本增效的又一作法，是以贴近市场、提高对市场变化的快速反映能力为目的的机构改革与精简，减少管理层次，增强市场反应能力，在减少运作成本与管理费用的同时提高决策效率和决策水平。
近年来，国际大石油公司的人数逐年减少，可以说精减人员在降低成本方面发挥了重要作用。由于油价振荡明显，国际大石油公司的雇员人数都在呈现下降趋势，如埃克森美孚石
油公司(Exxon Mobil Corporation)的总人数从1997年的114000人减少到2011年的82000人。壳牌集团(Royal Dutch/Shell Group of Companies)的总人数从1992年的127000人减少到2011年的90000人。1998年，道达尔菲纳埃尔夫(TotalFinaElf)公司的总人数为129955人，到2011年减少到96000人。这些做法的主要目的就是提高竞争力并降低管理费用,据统计，其它国际大石油公司的做法与此类似。当然，减人只是降低成本的一个重要因素，调整投资结构和技术进步等同样是降低成本不可缺少的重要因素。
3、优化投资结构，提高资金使用效率
国际大石油公司注重财务和资金的管理，重视对投资方向和投资项目的选择，确保资金高回报率。
20世纪90年代以来，以埃克森美孚、壳牌为首的国际石油公司为适应市场的波动，经营战略从多元化发展转变为集中精力发展油气核心业务，投资的重点相应调整到油气勘探与生产、加工与销售和石油化工上，并获得了稳步的发展。对于这些石油公司，由于它们拥有的油气储量和产量不同、炼油能力以及石油化工等产业规模不同,在投资数量上不尽相同。但从投资的配置方向和相对比例来看,这些石油公司却拥有一些共同的特点主要表现在两个方面 :
（1）各大石油公司投资结构较为稳定，受油价波动的影响小，投资在上、中、下游的配置比例基本维持在一定的范围内；
（2）在发展油气业务的过程中，国外石油公司遵循上游业务的投入产出规律，始终把上游作为投资重点，投资大幅度向上游倾斜。
4、采用高新技术，降低成本
科技进步是世界石油工业发展最持久、最根本的动力，也是国际石油公司降低成本的根本途径。保持技术优势，采用先进技术，降低石油成本是各大石油公司共同的战略。由于有了三维、四维地震技术、水平钻井技术、大位移钻井、丛式井以及计算机油藏模拟和其他技术进步，在油气勘探开发领域，过去十余年中国际石油公司原油平均勘探开发成本下降60%，而探明储量却增加了60%，许多过去没有商业价值的油区也变得经济可行。
综合石油公司 1 阿吉普公司Agip 2 阿莫科公司Amoco Corporation 3 阿纳达科石油公司Anadarko Petroleum Corporation 4 阿科公司Atlantic Richfield Company ,ARCO 5 阿帕契公司Apache 6 埃尼集团ENI 7 阿布扎比国家石油公司Abu Dhabi National Oil Company，Adnoc 8 阿尔及利亚国家油气公司Sonatrach 9 埃克森莫比尔公司ExxonMobil 10 英国石油-阿莫科-阿科公司(BP Amoco ARCO) 11 阿塞拜疆石油公司SOCAR 12 安哥拉国家石油公司SONANGOL 13 安然公司Enron Corp 14 安特普莱斯石油公司Enterprise Oil PLC 15 奥伦堡石油股份公司Оренбургскаянефтянаякомпа. 16 奥瑞克斯能源公司Oryx 17 巴林国家石油公司Bahrain National Oil Company Banoco 18 巴什基尔石油股份公司АНКБашнефть 19 巴西国际石油公司Petrobras International S.A. 20 比利时石油公司Petro Fina 21 滨海公司Coastal Corporation 22 玻利维亚国家石油公司B Yacimientos Petroliferos Fiscales Bolivianos,YPF 23 布罗肯希尔土地兴业有限公司Broken Hill Proprietary Company Limited 24 德士古公司Texaco Inc. 25 东部石油股份公司Восточнаянефтянаякомпани... 26 东西伯利亚石油天然气股份公司Восточно－сибирскаянефтега... 27 俄罗斯石油采收率所НЕФТЕОТДАЧА 28 俄罗斯石油股份公司РОСНЕФТь 29 俄罗斯天然气工业股份公司《РАО<Газпром>》 30 厄瓜多尔国家石油公司PETROECUADOR 31 法国道达尔菲纳-埃尔夫公司TotalFinaElf 32 法国天然气公司Gaz de France 33 菲利普斯石油公司Phillips Petrolerm Company 34 刚果石油公司HYDROCONGO 35 哥伦比亚国家石油公司l) Empresa Colombiana de Petroleos,Ecopetro 36 哥伦比亚天然系统公司Columbia Gas System,Inc. 37 格鲁吉亚能源公司SAKNAVTOBI 38 哈萨克斯坦国家油气公司KAZAKHSTANMUNAYGAZ 39 皇家荷兰/壳牌公司集团(Royal Dutch/Shell Group of Companies 40 加拿大石油公司Petro-Canada
XXXX公司境外人员管理制度 第一章总则 第一条为确保公司境外业务顺利实施，保证各类外派人员有序出、入境，特制订本制度。 第二条出国人员范围系指公司派到国外各个项目经理部、子公司、分公司、办事处(以下简称项目经理部)从事商务、管理及施工等所有人员。 第二章出国人员选择、识别基本条件 第三条政治条件：派出的出国人员必须热爱祖国，思想健康，作风正派，遵纪守法并符合《中华人民共和国公民出境入境管理法》的规定,下列人员不得派出： 1、受过刑事处罚的; 2、身体存在健康隐患的; 3、年龄18周岁以下或55周岁以上的; 4、进入公司黑名单的。 第四条技术条件：有一定专业技能，能够按照项目要求完成工作任务。 第三章人员派遣 第五条各类人员派遣出国流程 1、商务人员:根据《XXX公司外事工作管理规定》、《XXX公司因私护照及外派人员出境管理规定》进行审批出国。 2、管理、技术人员:境外项目经理部成立后,项目经理部向人力资源部递交人员需求、进场计划表，由人力资源部结合项目进展情况组织相关人员办理签证、出境手续，开出调令，并同时上报公司EPC管理系统,领导审批后,方可进场。 3、劳务人员: 项目经理部根据施工进度要求，分别向工程管理部和土木工程部提
交所需劳务人员需求、进场计划表，标注具体工种、所需人数、进场时间等内容，工程管理部和土木工程部根据项目经理部计划和现场进展情况，分批组织安排劳务人员进行签证资料的准备,并对他们的出国条件进行审核；人力资源部涉外管理员对工程部门提交的具备签证条件的劳务人员进行资料审核,合格者被提交到综合办公室外事管理员办理签证手续，并同时上报苏州中材EPC管理系统，领导审批后，方可进场。 第四章出境管理 第六条出国人员机票预订 1、待出境人员签证办理完毕后，根据现场需要,各职能部门相关负责人分别联系待出境人员订票事宜,将最终出国人员信息报送综合办公室订票。 2、综合办公室订好机票后，通过OCS、电话、短信、邮件等形式通知各相关部门负责人及出境人员本人,项目经理部出境信息。 3、根据出境信息，由综合办公室外事管理员将相关信息提交安全环保部，安全环保部负责购买人身意外伤害险。 4、项目经理部通过OCS、邮件等形式接收出境人员信息,按时接机。 第七条出国人员备案管理 1、人力资源部涉外管理员对所有出境的劳务人员通过《江苏省出国劳务管理与服务系统》进行审查、备案。 2、公司对出国人员实行备案制度，海外项目经理部每月底（25号左右）将回国人员统计报表填好报人力资源部和安全环保部，出国人员在项目上完成工作后，项目经理部安排出国人员回国,管理人员由项目经理部将调令开回人力资源部。
二、国内外研究概况及水平 1、美国的应急运行机制与应急管理中的法律规范 美国应急管理体制实行联邦政府、州和地方三级反应机制。美国最高应急管理机构是国土安全局，原负责应急事务的联邦紧急事务管理局（FEMA）于2003年并入国土安全部，是其最大的部门之一。 各州及大型城市的应急管理机构中都设有应急运行调度中心，为应急工作涉及到的各个部门和单位常设有固定的办公场所，配备相应的办公、通讯设施。一旦发生突发事件或进入紧急状态，各有关方面代表迅速集中到应急运行调度中心，进入各自工作状态。调度中心根据需要实行集中统一指挥协调，联合办公，确保应急工作反应迅速、高效运转。 美国联邦政府应急管理是以《减灾和紧急救助法》授权，按照《联邦紧急响应计划》部署开展应急管理工作的。《联邦紧急响应计划》是由参加计划的27个政府部门机构共同签署，各部门责任和任务在应急计划中得到明确界定。当计划启动时，各有关部门即可直接按各自的职能分工采取协调行动，形成了协调联动机制。“”后又出台了《使用军事力量授权法》、《航空运输安全法》、《国土安全法》等相关法律，形成了一个比较完善的法律保障体系。 2、日本的灾害情报通讯网络体系与公民的自救意识及志愿行动 一般而言，灾害情报的收集和对灾情变化的及时把握，对制定救灾对策有着重要的作用。在全方位的灾害情报覆盖方面，日本政府建立了气象防灾情报、地区气象观测情报、河流流域情报、道路灾害情报等各种情报系统，在顺利地传达情报方面，日本政府建立起连接国家机关的中央防灾无线网，连接全国消防机关的消防防灾无线网络以及连接各地方政府防灾机关的都道府县、市街村防灾行政无线网络等，覆盖全国的防灾专用通信网络。 日本是一个地震多发国家，除了政府的高效危机管理能力之外，民众也具备良好的灾害自救能力，各社会团体也体现出了高度的志愿者精神。在凤凰网的日本震灾专题报道“日本何以处‘震’不惊”一文中，我们通过若干张图片清晰地看到，日本民众在此次大震灾中所表现出来的冷静、谦让、理性和忍耐等等精神难能可贵。日本国民在自然特性和文化特征中培养出的坚强和隐忍精神，实现了日本人在大灾大难面前总能应对有理、有序、有情、有力。
中国石油公司与跨国石油公司国际化比较研究 作者：李新波韩伯棠王宗赐 来源：《财会通讯》2013年第08期 一、跨国石油公司国际化经营现状对比研究 与世界主要大型石油公司的发展战略相比，我国的石油石化由于受到长期计划经济体制的影响，在发展定位上存在很大区别，大部分企业定位于发展国内市场，发展时间较短，大量的生产和销售局限于国内，不过随着我国的国际化进程，我国的公司也开始了海外市场的拓展，加强与国际石油公司的合作。通过研究发现世界主要跨国石油公司广泛采取全球战略，这些公司几乎在全球任何一个具有能有开采价值的土地进行勘探开发，从全球战略的角度规划自身的销售渠道和炼油公司分布，从而达到全球范围内最合理的资源配置。 因此，在国际化经营方面，尽管中石油和中石化在过去十多年中取得了长足的进步，但与国际大型石油公司相比仍然处于初级阶段，国际化水平还很低，表 1列出了2008年表现跨国石油公司国际化经营能力的一系列指标。可以看出，伴随19世纪末20世纪初的兼并联合活动，近年来，国际大型石油公司的国际化拓展力度越来越大。2008年，埃克森美孚、BP、壳牌、道达尔和雪佛龙五大跨国石油公司的海外油气储产量比例、海外炼油能力比例和海外油品销售比例等几项指标均在50%以上。其中BP公司的几项海外比例指标最高，如海外炼油能力高达97%，其他几项比例也都在80%以上。埃克森美孚公司的海外油气储产量比例也都在80%以上，海外炼油能力和海外油品销售比例均高于60%。而且从90年代起，埃克森美孚公司国外地区的利润普遍为国内的2倍左右。相比之下，截至2008年底，中石油股份境外原油和天然气探明储量仅占到公司的5.5%和1.5%，境外油气产量也仅为6%和3%，中石化的海外业务比例比中石油还要低。 下面选取海外收入及占总收入的比例、海外资产及占总资产的比例、海外资本性支出占总资本性支出的比例几项指标，对跨国石油公司和我国石油公司进行了对比，分别如图1、图2和图3所示。 从海外销售收入占总收入的比例来看，几大跨国石油公司中，BP的国际化程度最高。2005-2007年，BP公司三年平均海外收入占总收入的比例为80%左右，即BP的海外收入是英国国内收入的4倍左右。埃克森美孚、壳牌等另外几家跨国石油海外收入占总收入的最近三年平均比例也基本分布在60%-75%左右。而中石油海外收入占总收入比例仅为3%-4%。可以看出，在海外收入获取能力方面，中石油与跨国石油公司还存在较大差距。
国内外石油装备投资状况及趋势 一、国内石油装备投资状况 （一）国内石油装备企业数量 我国石油和石化机械制造企业，特别是国营大中型企业多数是50年代和60年代建立的老企业，由于长期在计划经济体制下运作，因此企业的市场观念淡薄，竞争意识不强，形成企业机构臃肿，人员大量富余，普遍存在着吃大锅饭的现象，过去生产率低下。从80年代以来，除机械工业系统企业外，中石油集团公司系统、中石化集团公司系统、国防工业和地方工业以及乡镇工业，从事石油和石化装备制造的企业迅速增加，近年来仍未得到有效遏制，特别是乡镇企业、民办企业仍在不断发展。因此，国内市场拥挤不堪，而经营不善的企业又不能及时淘汰，导致产品生产能力普遍过剩，形成总供给量大于总需求量。例如，当前抽油机制造厂约有50多家，年生产能力可达１万多台，而每年抽油机的需求量大约为5000多台。又如，抽油杆年生产能力为3000万－3200万米，而市场需求量为1000万－1400万米，50%的生产能力过剩。 1998年中国石油天然气集团公司同中国石油化工集团公司的上下游机构分别进行了交叉重组，并相应进行了机构调整、资产重组。现中国石油天然气集团公司系统内石油化工装备制造企业共有27个，其中，大一型企业有12个，大二型企业3个，中小型企业5个。据统计，2001年行业中的石油和石油化工专用设备405家规模以上
企业，工业总产值（现价）达134亿元，利润总额2.9亿元，从业人员12.8万人。随着石油勘探开发飞速发展，2003年我国已有石油钻采专用工具生产厂200多家、几十亿元产值。2004年石油钻采专用设备行业限额以上企业数由去年188家增加到212家，职工55741人（212家企业去年为55975人）。石化设备507家，比2003年只减少1家，职工约103639人，与去年基本持平。 近两年来，我国石油和石化行业改革力度很大，实现了产业国际化等一系列改革高潮。在这大改组、大变革和大发展的时期，作为石油、石化装备行业和企业变动也很大，各系统的企业也都在进行改革、改制、重组，或正在进行改制、重组后的深化工作。 （二）国内石油装备企业产销量 1、石油钻采设备制造体系已经形成 我国的石油钻采设备制造体系已经形成，比较集中的制造基地是以宝鸡、兰州、南阳、江汉等为主的钻采设备基地，以上海、江苏为主的石油工具基地，以江汉、四川、江西为主的石油钻头基地，以西安为主的地球物探基地，以济南为主的专用柴油机基地。我国是世界上少数能生产成套石油钻机的国家之一，近几年，行业出口成套钻机30多台，通过承包国外石油工程项目，长城钻井公司以工程带出钻机就100多台；2002年石油化工设备制造也有历史性突破。由我国自行设计制造的350万吨/年重油催化裂化装置在大连石化一次投料试车成功，标志着我国拥有自主知识产权的催化裂化成套技术，具备了世界级大型催化裂化装置的工程设计、制造和建设实力。石油石化
标准石油公司 标准石油公司19世纪70年代，从洛克菲勒在俄亥俄州创建了股份制的标准石油公司开始，石油公司的发展进入了一个新的时代。标准石油公司的标准一名，来源于他们标榜自己出产的石油是顾客可以信赖的符合标准的产品也意味着给石油行业带来了秩序上的标准。 标准石油公司 - 公司简介 标准石油公司 1870年1 月10日，洛克菲勒在俄亥俄州创建了股份制的标准石油公司，标榜他们出产的石油是顾客可以信赖的“符合标准的产品”。它给漫无节制的宾夕法尼亚石油狂热产生的混乱带来秩序。这种秩序将以标准石油公司的形式体现出来，这家公司正在寻求对世界石油贸易的全部支配权和主宰，正在发展成为一家复杂的全球性企业。到1879年底，标准公司作为一个合法实体成立刚满9年时，就已控制了全美90％的炼油业。自美国有史以来，还从来没有一个企业能如此完全彻底地独霸过市场。 标准石油公司 - 公司概述 19世纪70年代，从洛克菲勒在俄亥俄州创建了股份制的开始标准石油公司，石油公司的发展进入了一个新的时代。标准石油公司的“标准”一名，来源于他们标榜自己出产的石油是顾客可以信赖的“符合标准的产品”也意味着给石油行业带来了秩序上的标准。 标准石油公司用了20年的时间终于成为了美国最大的原油生产商，垄断了美国95％的炼油能力、90％的输油能力、25％的原油产量，并将对美国石油工业的垄断持续到1911年。洛克菲勒也因其在石油领域让人企及的地位被誉为“世界石油大王”。 1911年5月15日，美国最高法院判决，依据1890年的《谢尔曼反托拉斯法》，标准石油公司是一个垄断机构，应予拆散。根据这一判决，标准石油帝国被拆分
为37家地区性石油公司。 标准石油公司被拆分后，原俄亥俄标准石油成为了现在英国石油公司的一部份；原印第安纳标准石油改名为阿莫科石油（Amoco），后来成为现在英国石油公司的一部份；原纽约标准石油改名为美孚石油（Mobil），现在是艾克森美孚公司的一部份；原新泽西标准石油改名为艾克森石油（Exxon），是现在艾克森美孚公司的一部份；原加利福尼亚标准石油改名为雪佛龙石油（Chevron），现在是雪佛龙德士古公司的一部份；原肯塔基标准石油被加利福尼亚标准石油并购，现在是雪佛龙德士古公司的一部份。 标准石油公司 - 公司创建 1882年，洛克菲勒地创建了世界第一家托拉斯-标准石油托拉斯（以高度联合的形式组成一个综合性企业集团），并把总管理处迁到纽约。1888年，公司开始进入上游生产，收购油田。1890年，标准石油公司成为美国最大的原油生产商，垄断了美国95%的炼油能力、90%的输油能力、25%的原油产量。标准石油公司对美国石油工业的垄断一直持续到1911年。 从一开始，洛克菲勒就把目光投向国际市场。他在纽约开设的办事处，专门向东海岸和国外出售公司产品。19世纪80年代，标准石油公司进一步向西欧扩大海外市场，美国的工艺已使标准公司的产品优于欧洲人的产品，因而标准公司赢得了欧洲大部分地区的煤油市场。在19世纪70年代和80年代，煤油出口占到全部美国石油产量的一半以上。从价值上说煤油占美国出口货的第四位；在工业制品中占第一位。欧洲则是它的最大市场。到了19世纪70年代末，不仅仅是由一个州支配石油供应，而是由一个公司——标准石油公司掌握了石油的支配权。结果是，至少有90％的出口煤油是经过标准石油公司之手出去的。洛克菲勒被誉为“世界石油大王”。 标准石油公司后来成为美国政府反托拉斯的头号目标，在1911年被最高法院拆解成34个独立公司。当今的石油巨头埃克森公司和雪弗龙公司均是其后裔。标准石油公司分出来的埃克森、美孚、雪佛龙，与另外两家美国公司德士古石油公司和海湾石油公司，再加上壳牌石油公司和英国石油公司，这石油七姐妹在上个世纪的国际石油工业中一直扮演着重要的角色。 标准石油公司 - 历史足迹 1859年8月28日，一位名叫德雷克的人用他发明的钻井打出石油，引发了石油开采的狂潮。石油工业迅速崛起，吸引了一个人的目光，他就是约翰·D·洛克菲勒。18岁时，他与人合伙开办了“克拉克—洛克菲勒公司”，从事农产品贸易，并在南北战争中赚到一大笔财富。钻探出石油后不久，精明的洛克菲勒发现
国外应急管理现状和对中国的启示 导读：世界各国政府都在迅速采取行动，预防和应对突发公共事件，美国、加拿大、意大利等国已经建立了比较完备的紧急事件响应模式，值得我们借鉴和学习。 关键字：突发公共事件美国的应急机制振灾机构专业救援队伍特点和趋势 为应对各种突发公共事件，美国、加拿大和意大利等国都建立了比较完备的应急机制，这些国家的应急管理模式在国际社会都处于领先地位，许多方面值得我们学习和借鉴。他们的应急管理机制建设对中国有许多重要启示：建立协调一致、有序高效的指挥系统，是有效应对突发公共危机的重要基础；快速救援的机制建设，是有效应对突发公共危机的关键环节；促使全社会高度关注、共同参与，是有效应对突发公共危机的根本保证。 人类进入21世纪以后，虽然和平与发展依然是当今世界的主题，但就某些国家和局部区域而言，仍面临着十分严峻的和平与安全的挑战。SARS、禽流感的袭击、恐怖活动、印度洋海啸和飓风等灾难，给人类和平与安全造成了严重威胁。联合国与世界各国一道，为全球安全减灾和应对各类紧急突发公共事件付出了不懈的努力，“国际减灾十年（1990—2000）”大规模行动取得了明显的成效，全球已有140多个国家成立了国家减灾委员会，继续推进“国际减灾战略”行动，以减轻自然、人为和技术灾害。目前，世界各国政府都在迅速采取行动，预防和应对突发公共事件，美国、加拿大、意大利等国已经建立了比较完备的紧急事件响应模式，值得我们借鉴和学习。 一、美国的应急机制 美国的应急管理以渗入生活所有领域中的新经济和新技术、遍布全球的恐怖主义威胁和特大灾害为三大主题。因此，美国的应急机制的内容，也以这三大主题为主。 （一）成立了由总统直接领导的振灾机构 美国在1979年3月发生了举世震惊的“三里岛事件以后，美国政府针对频繁发生的自然灾害和各种突发公共事件，成立了由总统直接领导的专门管理灾难的机构—联邦紧急事务管理署（FEMA: Federal Emergency Management Agency），FEMA的总部设在华盛顿特区，总署设署长办公室、总顾问办公室、国家紧急准备办公室、国家安全协调办公室、公民使团办公室、平等权利办公室和监察长办公室。署长办公室下设七个机构，即：应急准备与复原局（联邦协调官员处），内设应急处、复原处、行政处；联邦保险与减灾局，内设灾害地点测定处、工程科技处、减灾计划与传送处、规划财务和产业关系处、风险信息传送处、索赔、谅解与保险运营处；联邦消防管理局，内设国家消防研究院、国家消防规划处、国家消防数据中心、支持服务处、培训处和城市搜索救援队；外部事务局，内设国会与政府间事务处、公共事务处和国际事务处；信息技术服务局，内设信息与资源管理处、企业经营处和
１０安全健康环境 、和 体系建设 编辑边敏 国外石油公司对承包商的ＨＳＥ管理 徐合献 （中原油田井下特种作业处国际工程部，河南濮阳４５７１６４） 关键词国外石油公司承包商ＨＳＥ管理石油石化行业越来越多的施工作业和服务由各类承包商完成，承包商的ＨＳＥ管理水平和表现如何直接影响石油公司的整体ＨＳＥ业绩。国际大型石油公司制定了包括承包商ＨＳＥ管理在内的较为完善的ＨＳＥ管理标准和体系，用来加强对承包商的ＨＳＥ监督和管理，帮助承包商建立和完善 ＨＳＥ管理体系，使其符合石油公司的管理体系要 求，避免出现管理真空。国际石油和天然气生产商协会（ＯＧＰ）制订了“ＨＳＥ管理———在合同环境下共同工作指南”，对在项目计划、承包商资格预审、承包商选择、设备动迁之前的准备、设备动迁、工程实施、设备遣返、项目结束与最终评价等项目实施的八大过程中，如何对承包商实施监督管理提出了指导性建议。该指南还有几个附录，分别对石油公司和承包商主要人员的职责、风险级别的划定、如何进行承包商ＨＳＥ资格预审、如何编制大型和小型合同ＨＳＥ计划书等进行了具体说明。在实际工作中，石油公司主要通过资格预审、招标文件和合同、授标前设备检验、项目执行过程中的监督检查、项目结束时的ＨＳＥ总结评价等对承包商实施管理。 １资格预审 通过项目计划阶段对项目工作任务和范围的描述与项目风险级别的初步分析，石油公司就可以确定选择承包商的基本标准，据此开展承包商 资格预审工作。资格预审不仅可以减少评标的工作量和评标成本，更是对承包商实施管理的第一步。资格预审一般从技术施工能力、施工经验、财务能力和ＨＳＥ业绩几方面着手，要求承包商提供公司工商注册证明和其他资质、人员构成情况、施工机具装备情况、相同或类似项目的施工经验（如过去３年承建的最大工程和在建项目），这些对判断承包商能否安全高效完成施工都是极为重要的。 为了考察承包商的ＨＳＥ管理水平，石油公司专门设计了ＨＳＥ问卷调查表，要求投标人逐项认真填报。很多公司在ＯＧＰ推荐的调查问卷表的基础上，根据公司和项目需要进行修改和完善，调查表涵盖了ＨＳＥ管理体系的基本要素，要求承包商必须回答全部问题，必要时提供证明材料。除了重视承包商是否建立ＨＳＥ管理体系、体系是否完善之外，石油公司更重视承包商的ＨＳＥ实际业绩和表现，要求承包商提供整个公司和拟投标机组近３￣５年的安全统计数据，如人员工时数、各类事故发生起数、损失时间、事故伤害频率、事故伤害严重率、最常见的事故类型及其发生原因分析等。业绩达不到要求，就会失去投标资格。相反，如果 ＨＳＥ业绩良好，ＨＳＥ管理有独到之处，超出甲方 作者简介：徐合献，副译审，１９８５年毕业于安阳师范学校，现在中原油田井下特种作业处从事对外合作工作。 ２００７年第７卷第４期
( 管理体系 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 国外大型石油公司HSE简介-壳 牌公司(最新版) Safety management system is the general term for safety management methods that keep pace with the times. In different periods, the same enterprise must have different management systems.
国外大型石油公司HSE简介-壳牌公司(最 新版) 目前，荷兰皇家石油公司/壳牌公司集团是世界上四大石油跨国公司之一，目前该公司的HSE管理水平堪称世界一流。他们的先进管理方法主要表现在以下几方面： 一、采用EP-55000勘探与管理安全手册 EP-55000安全手册是为其下属公司所雇请的承包商而制定的。他要求下属作业公司和承包商在将施工设计和作业过程中的HSE管理写成文件时，要把总部的EP-55000手册建议作为一个指导原则。EP-55000手册的范围主要包括培训、审查、承包商安全、工作安全及鼓励员工参与HSE管理等。 二、壳牌公司HSE管理的原则（11条） 1)HSE管理的具体保证；
2)HSE管理的政策； 3)HSE是部门经理的责任； 4)有效的HSE培训； 5)能胜任的HSE顾问； 6)通俗易懂的HSE高标准； 7)检测HSE实施情况的技术； 8)HSE标准和实践的检验； 9)现实可行的HSE目标管理； 10)人员伤害和事故的彻底调查和跟踪； 11)有效的HSE激励和交流。 三、壳牌公司的HSE方针 壳牌公司认为：HSE方针是HSE规划中必不可少的组成部分，要求其简明易懂，适合每个人，并强调必须有以下内容： 1)任何事故都是可以预防的； 2)HSE是业务经理的责任； 3)HSE目标同其他经营目标一样，具有同样的重要意义；
世界各大石油公司汇总 皇家荷兰/壳牌公司集团是世界著名的大型跨国石油公司，成立于1907年，一直由皇家荷兰石油公司占60％股份，壳牌运输和贸易公司(英国)占40％的股份。两家母公司均为上市公司，皇家荷兰石油公司的股票在阿姆斯特丹、伦敦、纽约、苏黎士等9个城市挂牌上市，壳牌运输和贸易公司在伦敦、纽约、巴黎等5个城市挂牌上市。1996年皇家荷兰/壳牌公司集团在全球500家大公司中排名第6位，在全球石油公司中排名第1位。该公司集团主要从亊石油上下游及化工业务，在世界100多个国家和地区拥有2000多个于公司，现有员工10.1万人。公司集团总部分设在荷兰海牙和英国伦敦，现任主席贺诗德(C.A.J．Herketroter)。
埃兊森公司是世界上最大的跨国石油公司之一。在1999年美国《财富》杂志根据1998年总收入排名的世界500家最大公司中，埃兊森公司位居第8位，在石油公司中排在第1位。同时，埃兊森公司也是美国《石油情报周刊》1998年12月14日根据1997年石油储量、天然气储量、石油产量、天然气产量、石油加工能力和油品销售量六项挃标综合测算排名的世界第6大石油公司。
英国石油公司(BP)是目前世 界第四大上下游一体化经营的跨国石油公司，业务遍及世界100多个国家和地区，范围包括油气勘探及开采、炼油和营销、石油化学品三个主要领域，还涉及金融、太阳能等其它方面。在1996年美国《并福》杂志评选的世界500强公司中名列第21位，在世界大石油公司中名列第4位。公司总部设在英国伦敦，现任董亊长戴维·西蒙(David Simon)，总经理约翰·布朗(John Browne)。BP公司是世界上公开上市的第三大石油公司，其股票在纽约、伦敦、巴黎、法兰兊福、苏黎世、东京挂牌上市。
１ 国外石油公司技术创新体系 科学技术的进步和油气资源开发难度的不断增加，使 油气勘探和开发越来越需要多学科、多专业的协同［１］。为适应这一需要，一些领先的大石油服务公司逐步横向发展，一专多能成为多功能的综合性油田服务公司。世界油田服务业三巨头斯伦贝谢、哈里伯顿和贝克休斯，这三家大的综合性油田服务公司实力雄厚，优势明显。２０００年这三大油田服务公司占据了全球物探市场的４５％、测井市场的８８％、压裂市场６９％的份额，在油田服务市场上具有很强大的竞争力［２］。 １．１斯伦贝谢公司技术创新体系 斯伦贝谢公司是一家全球性的技术服务公司，由斯伦 贝谢油田服务公司和斯伦贝谢Ｓｅｍａ公司两部分组成。斯伦贝谢油田服务公司总部位于法国巴黎，在油田服务领域处于领先地位，为国际石油工业提供服务和技术。斯伦贝谢 Ｓｅｍａ公司总部位于美国纽约，是一家大型的信息技术服务 公司，在智能卡技术供应方面处于领先地位，为油田、通讯、公用事业、金融、运输和公共部门提供信息技术服务［３］［４］。 斯伦贝谢公司于２０世纪２０年代末提供测井服务起家，几年后成为测井界的龙头。２０世纪５０年代为了在油田服务市场中扩大市场份额，斯伦贝谢公司开始了横向的扩张。先后收购、兼并了多家钻井、物探专业技术服务公司。通过兼并重组，公司完成了从勘探、开发到生产的一体化整合，形成了能够提供从物探、钻井、测井、完井到采油等系列产品和技术服务的全能型综合油田服务与供应集团。 斯伦贝谢公司于２００１年４月收购了Ｓｅｍａ公司，成功进
入了信息产业。斯伦贝谢公司在全世界１６０个国家拥有７．５ 万名雇员。该公司每年投入大量的资金（约占总收入的６％）进行近、中、长期的技术开发，其多项技术在世界范围内始终保持领先。 斯伦贝谢公司最初的研发模式采用美国国家实验室的模式，将研究实验室设在远离公司作业区的地方，防止创新过程被日常生产问题干扰，所谓“蓝天”研究方式，将研究人员封闭在工作室。许多实验室建立了规章制度，不允许科学家发表他们的实验结果，一些实验室即使到现在也不许研究者上网。到２０世纪８０年代中期，斯伦贝谢公司为这种创新模式付出了很多。多个研究中心各自独立、封闭，作了许多重复性工作。这时斯伦贝谢公司找到了现代 Ｉｎｔｅｒｎｅｔ的创始人，请求他们帮助公司的研发中心设计一个 全球网络。该网络建立后很快扩展，超出了Ｒ＆Ｄ组织，影响了整个公司。１９９５年斯伦贝谢公司开始重新考虑公司的组织结构，并于１９９９年开始改组，试图打破公司部门之间的壁垒，变成以客户为中心的模式。 斯伦贝谢公司以往实行集中决策，所有的决策都由公司最高决策层制定。这样做既不利于及时、有效地解决现场的实际问题，同时也无法调动员工的积极性。近几年斯伦贝谢公司正在实现逐步分权，即便是员工也赋予其相应的职权，使工作有灵活性。同时，通过公司内部的网络加强总部与各专业公司的沟通。有强大的信息系统来支持，保证了公司整体能够对市场的瞬息突变做出迅速的反应。 斯伦贝谢公司有一个层次分明、功能齐全的研发体系。斯伦贝谢公司研发机构被组织成一种十分灵活的形式，能够及时捕捉新的科学和技术机会，满足公司的业务 国外跨国石油公司技术创新体系现状与特点分析 高 建，董秀成
国内外事故管理和应急管理法规对比分析报告 摘要 进入21世纪以来，随着危险化学品企业蓬勃发展，化学品行业的事故时有发生，为了减少各类事故发生和降低事故损失，世界各国政府对事故管理和应急管理法规不断进行修订完善，由于社会制度、文化背景、自然条件的差异，各国的事故管理和应急管理也存在着差异。本文对国内外事故管理和应急管理的法规进行比较，分析中外在事故管理和应急管理体系的差异，从而探索我国事故管理和应急管理有效监管的机制。 第一章概述 从法律实施的涵盖面上看，我国对于事故管理和应急处置管理已经非常全面，和美国主要的不同之处是，我国的法规更多地是需要国家的行政干预，如危险化学品生产许可证，使用许可证等，而美国的更多地是依赖企业的自律，和社区的监督。 应急处置管理正从以往企业自身、政府部门、单灾种的单一管理模式向综合的、全面的、全流程的应急管理方向发展，成为多学科交叉支撑的前沿领域，需要防火防爆知识、灭火处置技术、工程技术与管理科学等多种学科理论与方法。 事故管理通过法律手段提高企业真正落实安全生产责任制，自身加强安全管理，提高本质安全，消除安全隐患，避免事故发生，对发生事故的单位和相关责任人进行处罚，构成犯罪的，依法追究刑事责任。与此同时我们要避免类似事故重复发生，通过原因分析，把造成事故的真正原因识别出来，提出改进措施，并在行业内进行分享学习，相关企业引以为戒，通过全行业共同关注安全，把事故发生率降低到最低限度，保障人民群众生命安全和国家财产安全。 第二章国内外应急管理比较分析 我国应急管理体制按照统一领导、综合协调、分类管理、分级负责、属地管理为主的原则建立。目前，已初步形成了以中央政府坚强领导、有关部门和地方各级政府各负其责、社会组织和人民群众广泛参与的应急管理体制。应急管理是一项系统工程，政府和生产经营单位的组织体系、管理模式、风险大小以及生产规模不同，应急预案体系构成不完全一样。生产经营单位应结合本单位的实际情况，从公司、企业（单位）到车间、岗位分别制订相应的应急预案，形成体系，互相衔接，并按照统一领导、分级负责、条块结合、属地为主的原则，同地方人民政府和相关部门应急预案相衔接。 国内外事故响应严重性分级对比分析
境外就业服务所 境外员工安全管理制度 第一章总则 第一条 本公司对外劳务输出本着“互利共赢、共同发展”的经营理念，积极开展属地化经营，依据实际需要确定国内人员的派出，为本地创造就业机会。为完善公司各项工作流程和服务规范，保障员工合法权益，落实“安全第一，预防为主”的方针，加强公司人身安全管理，特制定本制度。 第二条 本制度适用于公司各部门和各劳务输出员工。 第二章 安全管理组织机构设置 第三条 安全管理小组 （一）安全管理小组为公司安全管理机构 （二）安全管理小组组成成员 组长： 组员： 第四条 安全管理小组主要职责
（一）贯彻国家安全政策，负责公司安全制度体系的建立与完善，制定、执行各类安全管理措施； （二）负责对本部门安全工作进行考核，检查，督促不安全措施的整改落实； （三）出现安全事故，及时组织人员对公司重大安全事故的调查，并拟订可行性处理方案； （四）组织公司安全教育培训，安全大检查等安全管理工作。 第三章 境外企业和员工安全管理指引 第五条 要认真了解和研究我国及东道国法律法规，特别是与劳动用工相关法律政策规定，并严格遵守，做到知法、守法、用法律规范用工行为，维护双方合法权益。 第六条 要认真遵守我国有关规定，严格人员选派工作。派出人员应熟悉业务，身体健康，并拥有合法的出入境手续和工作许可。 第七条 要重视派出人员的语言能力建设。派出人员应具有一定使用外语对外沟通的能力。如派出人员不懂外语，要对其进行日常用语的基本培训外，还应配备必要的翻译人员。 第八条 要加强对派出人员的行前教育、培训和考核。有关商（协）会应帮助企业开展出国人员培训。培训重点是外事纪律、涉外礼仪、东道国社会概况、相关的法律法规、风俗习惯、宗教信仰等。培训考核合格后不合格人员不能派出。 第九条 关注平等就业，避免出现种族、部落、肤色、宗教、性别方面歧视做法
第一章国外石油公司管理体制借鉴意义先进的管理是企业发展进步的先觉条件，科学的管理体制和合理的组织结构安排是石化企业发展的基本保证。埃克森美孚、壳牌、道达尔和康菲的业务发展不光涉及上游、下游及化工等多个领域，其发展范围也都遍布全球，必须有合理的组织结构安排，才能使其业务有序运营。 第一节国外石油公司管理体制及特点 国际石油公司的企业管理模式大体上属于集中式的管理模式，其主要特点：在组织结构上，主要采用横向与纵向管理关系相结合的“矩阵制组织结构”；在管理过程中，注重具体管理方法和过程中的创新以及业务流程的灵活性和弹性；在管理原则上，遵循着以人为本的、关注个性的管理原则。横向与纵向管理关系相结合的“矩阵制组织结构”为国际石油公司的创新发展提供了组织基础，富于创新性和灵活性的管理方法和业务流程为企业的创新发展提供了实现的途径，以人为本的、关注个性的管理原则为企业的创新发展提供了重要支持。一、治理结构不断完善 公司治理结构是现代企业的制度基础。国外大型石油公司在长期的发展过程中逐步形成了较为完善的公司法人治理结构和股东会与董事会之间的信任托管关系、董事会与经理层之间的委托代理关系以及股东会、董事会和经理层之间的制衡关系等，它们构成了现代石油公司管理体制的核心。 埃克森美孚、壳牌等国际大石油公司均为上市公司，已历经上百年的发展，形成了较为完善的公司法人治理结构。在国际大石油公司的治理结构中：股东作为所有者，有权决定董事会人选，并有推选或不推选甚至起诉某位董事的权力，但一旦授权董事会负责公司后，股东就不能随意干涉董事会的决策。董事会作为公司的法人代表，承担股东受托的责任，拥有支配公司法人财产的权力和任命、指挥经理人员的权力，但必须对股东负责。经理人员作为董事会的代理人，拥有董事会指定的管理权和代理权，负责公司日常的生产经营和管理，但经理人员必须对董事会负责，其经营业绩也要受到董事会的监督和评判。 二、组织结构持续优化 为适应规模扩大、经营范围增加的需要，国际石油公司纷纷采用了以分权为特点的事业部制组织结构。这种组织结构对调动石油公司内部积极性，促进公司经营业绩的成长起到了良好的推进作用。从目前状况来看，以事业部制为基础的国际石油公司，其组织结构和内部管理模式不断优化，呈现出组织结构简洁、管理层次清晰等特点。为了便于管理、控制，国
公司海外办事处机构和人员安全管理规定 第一章总则 第一条为保障公司“走出去”经营战略的顺利实施，贯彻落实“安全第一、预防为主”的方针，切实保障公司海外事业部机构和人员安全保护工作，制定本规定。 第二条本规定所称“海外事业部机构和人员”，是指公司设立的各驻国外办事处以及在办事处工作的人员。 第三条海外事业部是公司各海外办事处的业务管理的主管部门，同时也是公司海外办事处人员人身安全管理的主管部门。经销管理科协助海外事业部对海外办事处人员的安全管理进行指导和监督。 第四条本规定适用于海外事业部人员在境外的一切活动。 第二章境外安全教育和培训 第一条各海外办事处人员应在出国前认真学习国家和公司有关安全工作的方针、政策、法规、规定和相应的安全与健康知识，详细了解公司对各驻外办事处的各项安全管理制度和措施。 第二条各海外办事处人员应在出国前详细了解拟前往国家的当地法律法规，掌握并尊重当地风俗习惯。 第三条各海外办事处要定期组织安全知识学习，主要针对当地的风俗习惯、禁忌事宜、安全信息收集、当地紧急救援联系方式等方面。 第四条各海外办事处负责人应严格遵守公司颁布的安全管理制度，对任何来到办事处的公司人员进行安全教育培训，并认真记录《安全培训表格》。经销管理科负责定期对各海外办事处安全教育工作进行监督检查。 第三章境外安全风险防范
第一条海外事业部应负责制定各驻外办事处安全防范措施和应急预案。 第二条各海外办事处要建立完善的安全保卫体系，做好办事处防窃防盗措施。 第三条各海外办事处要加强与当地使领馆的联系，加强对驻在国政治经济形势、民族宗教矛盾、社会治安状况、恐怖主义活动等信息的收集、评估和预警，并及时报送经销管理科；与驻在过其他中资企业建立沟通渠道，及时获取安全信息。 第四条各海外办事处应制定外出人员请示制度，任何办事处人员外出工作要由办事处负责人统一安排，按时回到工作区，如果由于工作需要和其他原因不能按时回来，要打电话说明原因。到没有办事处的国家执行出国任务的人员，要跟随团队统一行动，如果其他原因需要独自外出，必须向带队领导请假，说明你去地点及预计归队时间，并按时归队。 第五条傍晚和夜间杜绝外出，如因工作需要，要采取安全措施，尽量避免单独参加聚会，避免在人多混杂的地方长时间逗留。 第六条建立车辆交通安全管理制度，保证人员出行安全，杜绝重大交通事故的发生。 第四章境外安全突发事件应急处置 第一条境外安全突发事件指境外发生的对海外办事处机构、人员生命和财产安全构成威胁和造成损失的事件，包括战争、政变、恐怖袭击、绑架、治安犯罪、自然灾害、安全生产事故和公共卫生事件等。 第二条境外安全形势发生异常时，海外办事处负责人应及时向主管经销领导汇报，各驻外办事处应立即向中国驻外使馆报告，在使馆领导下妥善安置。具体程序如下： （一）各海外办事处做好事发现场处置工作，积极与当地医院建立良好的紧急救护关系，及时救助伤员，向当地警方报警。 （二）各驻外办事处了解并准确报告突发事件详情，包括：
沙特阿拉伯国家石油公司沙特阿美公司)(Saudi Arabian Oil Company；Saudi Ara.. 中国石油新闻中心[ 2007-03-02 09:23 ] 所属国家：沙特阿拉伯 总部地址： Box 5000, Dhahran3133, Saudi Aiabia 电话：（966--3）873 1 372 （966-3）875 5372（勘探部） 传真：（933-3）874 1842（勘探部） 石油大臣兼董事长： ALi bin 1，aI Jumah 总经理兼首席执行官：Abdallah S,Jumall 沙特阿拉伯国家石油公司是一个有65年历史的综合国际石油公司，是世界最大的石油生产公司和世界第六大石油炼制商，业务遍及沙特王国和全世界。它主要从事石油勘探、开发、生产、炼制、运输和销售等业务，拥有世界最大的陆上油田和海上油田。不论从收益、人力，还是从资产看，该公司都是中东地区最大的石油公司，现有员工5.75万人。总部设在沙特王国的达兰，现任董事长Ali bin I，al Jumah。 一、发展简史 1933年，沙特政府与雪佛龙公司的前身加利福尼亚州标准石油公司签订了一项特许协议，开始在王国大部分地区进行石油勘探，同年，成立了加利福尼亚阿拉伯标准石油公司。1938年，在达兰发现了第一个商业性油田一达曼油田。1936年，雪佛龙将其在阿拉伯的半数股权出让给德士古石油公司。1940年，发现了布盖格油田，为沙特第四大油田。1944年，加利福尼亚阿拉伯标准石油公司更名为阿拉伯美国石油公司（Arabian American Oil Co.），简称阿美石油公司（Aramco）。总部设在美国旧金山。1948年，埃克森公司和美罕公司加入该公司，变为四家公司合资的公司，其中雪佛龙和德士古的股份分别由50％降至30％，埃克森公司持股30％，美孚公司持股10％。 40年代中期，阿美石油公司在拉斯坦努拉建立了本公司的炼油厂。 1948年，发现了迄今为止世界上最大的陆上油田--加沃油田（Ghawar field），并于1951年开始投产，同年发现了海上萨法尼亚油田（Safaniyah field）。 1960年，阿美的原油产量达到6000万吨／年，比1950年增长了57.7％。这一时期，阿美石油公司的总部己迁至沙特的多哈，沙特政府也派了两名代表进入该公司董事会，但阿美公司仍控制在四家美国石油公司手中，而且对于沙特王国财政收入起决定性影响的原油产量和价格也仍控制在他们手中。为了争夺对石油的控制权，沙特政府与美国公司进行了坚决的斗争。 1960年，包括沙特在内的石油输出国组织（欧佩克）成立，1962年11月30日，沙特政府成立了完全国有的石油矿业总公司，其目的就是使政府能够参与石油工业领域的经营，包括在阿美公司租让地的一切经营活动。虽然石油矿业总公司自己不生产原油，但到1970年为止，已经和各公司合资成立了许多企业，并独立经营了位于吉达（Jiddah）的一个炼油厂和位于达曼的一个化肥厂。整个60年代，沙特石油矿业总公司的发展历史就是沙特政府努力从阿美公司的四家美国合资者手中争夺石油控制权的斗争史。 70年代的石油危机中，阿美公司石油产量高达3亿吨／年，并成功地提高了油价，从而提高了沙特政府的地位，使其在与美国公司的斗争中处于更有利的位置。同时，公司开始建设总的天然气系统。 1972年，阿美公司终于同意了沙特政府的参股要求， 1973年沙特政府参与阿美公司25％的股份， 1974年上升至60％， 1980年达到了100％。沙特政府在获得阿美公司的全部股份后，阿美公司仍由美国的四家公司按照原先的租让协议继续进行经营，美国公司并负责销售沙特政府自己无力销售的原油。 1973～1974年第一次石油危机的油价飞涨，使沙特政府的收入增加，并进而使石油产量猛增。至1980年，沙特原油产量由10年前的1.9亿吨／年猛增至4.95亿吨／年。1983年成立了勘探和石油工程中心。