曾鸣：大舍才能大得——中国企业必须从多元化“归核”到专业化经营的历史转变
从理论的角度来说，专业化和多元化是对立的统一，和谐发展的关键是度的把握。
管理学文献花了几十年时间讨论的就是相关性应该如何定义的问题。刚才郭总（上海复星高科技集团有限公司董事长郭广昌）讲的例子，他做的是专业化的医药行业，但是他可能并不专业。泰豪科技股份有限公司做的是六个行业的业务，却非常专业，这是因为泰豪所做的都是建立在对电器工程的核心理解和建立的基础之上，这其中也非常复杂。
我的观点也非常鲜明，“大舍才能大得：中国企业必须从多元化‘归核’到专业化经营的历史转变”。
多元化经营的历史合理性
中国企业的多元化经营有历史的合理性，但是中国环境的变化要求企业未来的发展必须归核为专业化经营、多元化投资。专业化经营的挑战是巨大的，培养管理多元化、多产业集团经营的专业化能力是非常大的课题。如果建立在这样一个大的认识基础之上，可能更多的民营企业需要做减法、做聚焦。
郭总刚才阐释的多元化和专业化之间的差别是非常准确的，英文里面没有混淆。我们讲专业化与多元化的讨论我觉得是合理的基本假设，术业有专攻，一个人的精力，一个企业的资源永远是有限的，用在一个事情上总比用在几个事情上相对来说效率最高。在这样一个假设基础之上，什么时候可以做多元化，我认为最合理的多元化理由就是现在的主业发展到了极致需要开拓新的业务，这里面最典型的就是格兰仕微波炉，格兰仕的微波炉业务做到世界市场份额的40％时，格兰仕开始进入了空调领域。
但是我想指出的是，绝大部分企业会过早放弃对现有主业的深度挖掘，这主要有以下原因：
第一，是因为企业低估主业未来的潜力。专业化非常重要的一点是坚持，就像挖井一样，一定要挖到一定的程度才能出现井喷。低估产业未来发展的潜力是很多企业没有胆量、不敢坚持走专业化道路的根本原因。
第二个原因是企业高估自己在主业的地位，这也是非常容易犯的错误。有些企业总认为，自己在主业已经做得相当不错，竞争优势也很强，但是在这些企业往往在转身的刹那间，他们的竞争对手却迅速壮大起来，这些企业也因此丧失了主业优势。这里面最典型的例子就是浙江的两家企业——华立和奥克斯。奥克斯之所以能崛起是因为，华立1998年进行多元化发展的时候没有关注电表行业，这个不留神就让奥克斯发展起来了。当时华立认为自己的主业非常牢固，所以去拓展其它行业。
多元化发展能够有效分散经营风险，东方不亮西方亮。但是，如果几个产业同时出现问题，风险则会被放大，因为要长线和短线、不同的风险对冲、低进高出的道理大家都知道，但是这个分寸的掌握难度非常大。为什么很多中国企业一出问题就崩盘？因为多元化的风险被放大了，而不是对冲了。国外为什么特别强调专业化经营？因为在一个成熟的市场经济下，企业必须通过专业化来追求效益的最大化。资本市场自己可以通过投资组合来分散风险，而资本市场在分散风险方面，利用投资组合要比企业多元化经营效率高
得多。很遗憾的是，这个条件在中国并不成立，因为中国的资本市场非常不发达。在中国，环境高度不确定的特殊情况下，特别是环境的不确定更多跟政治、制度等方面的因素联合在一起的话，多元化虽然牺牲了效率，但是很大程度上加强了生存的可能性，这是中国企业过去多元化盛行一个非常重要的现实基础。
企业选择多元化的第三个理由是希望实现优化组合，充分整合内部优势。这个论点成立的前提是人才、资金的生产要素市场本身不成熟，企业因而比市场在资源配置方面更加有效。在中国，一方面是传统的重农轻商思想；一方面是过去几十年中，企业家的社会地位非常低，所以非常有才华的、能够像傅总（新华联集团董事长傅军）这样果断做企业的人非常少，这样一来，企业家本身就成了稀缺资源，他们进入多个领域之后会有自己能力上的相对优势。但是，人才和资金市场上的欠缺导致了中国市场上的多元化企业，虽然一方面有优势，但是另一方面整个社会资源配置不合理。这就是为什么我们经常讲到非常矛盾的现象，即大家都在找有企业家精神的职业经理人，一方面希望他是职业经理人，一方面又希望他有企业家精神，这非常难做到，这也是一个特殊情况。
多元化发展能够抢占更多的发展商机，是由商机市场不成熟、信息不对称、关系规模等等因素造成的。部分能够优先获得商机的企业往往是因为跟政府关系很紧密。多元化企业快速发展的前提是各种市场经济发展的不成熟，因为市场经济越不发达的地方，多元化程度越高。在一些市场经济相对不发达的地方，地方政府和多元化经营的当地大企业之间形成一种共生关系，当地大企业因为政府的关系，可以多元化快速做大做强，但是政府又希望利用当地的大企业来解决很多社会或者改革转型过程当中的很多问题。这是中国很有意思的特殊现象。
从这种特殊现象我们可以看到，如果从历史的发展轨迹来看，我们可以把中国企业的发展划分为三个阶段：1）上世纪八十年代叫做寻租阶段，大家都是在做一锤子的买卖，到处找关系，企业迅速进行资本的原始积累。2）上世纪八十年代到九十年代，中国经济从短缺经济转变到过渡经济，从卖方市场转变到买方市场，企业需要培养一定的能力。广告盛行的时候，标王“秦池”酒厂靠广告迅速拉动，或者“三株”靠渠道铺到中国的广大农村。3）从饱和经济变成过剩经济、很多产业生产能力严重过剩的时候，企业进入了一个全面竞争的阶段。这个阶段，企业靠的是核心能力、战略能力、创新能力、开发能力，这时大家才真正关心怎么做一个好企业。以前是好项目、好买卖，怎么组合都可以，更多的是一种投资和关系的组合，企业自然而然成为多元化的混合体。当企业真正关心基业常青、关心企业竞争力的时候，企业多元化的生存空间就会迅速缩减。
中国企业多元化有它历史的合理性，市场竞争缺乏的情况下，企业家凭自己的胆识、能力、资源、关系，利用政策和市场大变化带来的众多机会，可以迅速在多个领域内取得成功，从而成为一个多元化的企业集团。同时反过来，在一个欠发达且不规范的市场，多元化的企业集团能够获取外部资源，把握商机，提高内部管理效率，特别是在资本市场和人才市场本身就非常不发达的情况下，多元化的企业集团还能拥有内部市场优势。当中国从计划经济向市场经济过渡的时候，大量企业把多元化当作发展壮大的首选，有它历史的合理性。
专业化：企业转型的必由之路
历史的合理性必然意味着历史的局限性，中国企业的生存环境正在发生本质的变化。过去的25年中，中国整个社会变化有两个关键词——“改革”和“开放”。“改革”就是不断推进市场经济的过程；“开放”就是不断跟国际接轨的过程，这两点在“十六大”和WTO主要事件当中更加凸现出来。
整个中国社会市场经济在越来越多的行业全面深入展开，同时迅速而且深入地融入国际经济，这给中国的企业带来了更加直接和巨大的影响。换句话说，我们越来越多必须接受国际的游戏规则。
当市场竞争比较弱的时候，企业使出两三种利器就可能获得成功，但随着竞争越来越激烈，把所有的利器都用在一点上也可能只是获得了生存空间。市场逐渐成熟之后，必然要求资源的专属性和匹配度不断提高，专业化的程度必须提高。随着中国市场竞争的不断加剧，中国企业也不断会提高专业化的程度，走向归核的道路。在新的生存环境中，中国企业应该以退为进。
首先，“做强”是进一步做大的必经之路。经营机会所形成的多元化企业集团要向创造价值的专业化企业转变，大胆地做减法，把与长期目标不一致的业务坚决剥离，把资源集中到自己最擅长的领域，并在这个领域内做到绝对的冠军。随着市场竞争的日趋激烈，中国企业必将掀起一轮“归核“的高潮。越来越多的企业也会像万科一样，通过做减法“大舍大得”，完成向专业化转型的过程。
其次，“多元化投资专业化经营”是一句听起来非常有吸引力的话，而且在道理上也说得过去，但是它的难点在于企业是否有足够好的文化；是否有合适的组织架构和运营能力来处理好总部与各专业部门之间的关系；总部是否要直接参与业务部门的运营管理；总部什么时候用战略调控，而什么时候财务控制；权力如何分配；当产业进入一个残酷竞争的时候，总部和专业化团队之间的意见往往会发生非常大的冲突，这个时候听谁的，是听专业化团队还是听总部的？总部是在创造价值，但是往往也产生了巨大的有形和无形的成本，这部分成本是典型的制约，而老板精力毕竟是有限的，能不能掌握这些行业的规律，能不能把普遍的管理经验运用到越来越多的行业里去，这本身就是一个巨大的挑战。这是大家都在追求的理想状态的同时，绝大部分企业管理实现都不是很成功的原因。多元化本身也是一个度的把握。你可以从单一的转移化企业到相关多元化，可以进入到公司“孵化器”的概念。
最后就是产业基金和风险投资的概念。企业越往后发展，企业业务的关联度越低，组织更加松散。整个多元化链条当中，企业想定位在哪个环节，怎样培养相匹配的能力，这是非常关键的问题。其实很多企业在进行所谓“多元化投资、专业化经营”时并没有想明白，企业在形势好的时候就想把投资变成产业，形势不好的时候想把产业变成投资，但这个时候想甩想卖，却往往卖不出去。这时，企业就处在两边摇摆的状态，并不清楚自己到底要做什么。
“大舍”才能“大得”
中国多元化企业未来的真正威胁并非来自多元化企业之间的竞争，而是来自于大批非常专业化的、正在兴起的新企业，这些企业集中全部精力于某一细分市场，他们伴随着发展在迅速崛起。他们将从各个角度以不同的方式蚕食大而不强、大而不当的多元化集团。当这些多元化集团的业务支柱一根根被抽走时，企业也就到了崩溃的边缘。为什么看起来成熟的产业如家电产业，新进入者依然层出不穷。他们认为绝大部分家电企业都是多元化，还有很高的成长空间。
长江商学院接触到上世纪九十年代末开始创业的企业家，他们根本不考虑这些问题，对于他们来说就是把专业化做得最强最好，然后把现代化的多元化集团顶掉，他们的手段非常简单。我在参加的企业家年会里，接触到新生代的企业家不是很多，他们的理念、管理方法、手段、团队很可能会对大家形成非常大的冲击，有的时候多元化企业五十步笑百步。有的老总说自己其实不是很多元化，才四个产业，其他的企业有八个产业甚至十个产业，自己比他好多了。关键是你的竞争对手不是那十个产业的企业，而是只有一个产业非常聚焦的新兴企业。
GE这样的企业是因为专业化的成功而多元化的，他们的发展道路和中国企业希望通过多元化取得成功的路径不同。过去多元化可能是历史阶段，必须经过。未来五到十年，专业化的过程也是必经的阶段，只有基础打得更加扎实了，才可能在更高的平台上重新讲多元化的快速扩张。在这样一个关键的历史时刻，有所不为方能有所为，“大舍”才能“大得”。这些观点企业家不是不知道，但是未必真正理解，更谈不上坚决的执行。
机会总是这么让人诱惑，坚持总是这么寂寞。但是环境的变化要求企业家现在做出真正的取舍，我反复强调“大舍”，其实有点矫枉过正，只是想强调一点，希望企业家能够主动摆脱机会的诱惑，以战略为先，果断放弃很多看似诱人的机会，砍掉现在还在盈利的分支，才有可能大刀阔斧前进，取得发展。等到大家都开始甩业务的时候，或者你的业务开始亏损的时候再想剥离，那时候最好的时机也已经过去了。
我讲的整个观点的前提是，中国的市场经济推进速度到底会有多快，每个行业情况不同，有的可能需要十几、二十年，有的产业已经高度市场经济化了，那么，企业对这个趋势的判断就不一样。你针对大势，先尽可能往专业化靠，还是利用这个环境的不确定性把所有的机会都抓到手上，等到情况明朗了再做专业化或者多元化。这两种做法理论上都是可以的。
一个抓惯了机会的企业，从今天开始练专业化能力，开始练一分一毛的赚钱能力，这个转变是非常痛苦的，而且不是很快能做到的。企业家每个人的理念、信仰、性格、思路有很大的不同，有人天生是狐狸型的企业家，特别善于抓机会，比较适合多元化；有的企业家很可能是刺猬型人才，更注重把一件事情做好，专业化经营对他更加合适，比较典型的就是刘永行和刘永好。这两种类型的企业家性格差别很大，一个走多元化道路，也有可能成功的一天，一个走相对专业化的道路也有他自己的拓展空间。企业家的使命是把5％的可能性做到百分之百，管理学家的使命则是讲出为什么有5％的可能性。
曾鸣：发现战略并购的陷阱
“快速做大做强”是众多中国企业追求的目标。虽然我们已经看到越来越多由于过于追求大和快而导致企业全面崩溃的例子，但抱着“不大就不强”的想法，众多的企业依然把“快速做大”作为企业发展的主导思想。
快速做大最主要的方法之一就是通过并购迅速扩大规模。海尔收购“休克鱼”是经典的案例；东盛药业快速收购管理落后的国有企业是最近的例子；而TCL先后收购施耐德、汤姆逊的彩电部门和阿尔卡特的手机部门，则是中国企业向世界级企业进军过程中通过跨国并购、迅速扩大规模的典范，开创了海外大规模并购的先河；刚刚宣布的联想收购IBM的PC部门更是把这浪潮推向了一个新的高峰。
“战略联盟和并购”是我博士论文的题目，是真正的主业。记得2000年第一次在国内讲“并购战略”时，我发现大家真正关心的只是资产重组、买壳上市等财务型并购，战略并购没有受到多大的重视，于是不再讲这个题目。刚过去三年，没想到战略型的并购突然大发展。当然，这和中国整体环境的变化密切相关。一方面，战略变得越来越重要，另一方面，全国甚至全球范围内产业整合的速度也大大加快。
类似TCL的海外并购，其战略意义显而易见。被收购的跨国公司拥有大量的知识产权，广大的海外渠道和知名的品牌，这些都是中国企业所缺乏的，加上中国企业的低成本优势，国际竞争力似乎指日可待。然而，大量研究证实，这样的并购有两个足以让企业致命的缺陷。
“赢家的诅咒”（Winner’s Curse）：赢得并购的企业往往是开价最高的。但大量的并购研究清楚地指出，在大多数的并购中，买方付出的价格都远远高出卖方的实际价值，而在事后的整合中又往往无法获得足够的回报收回原来的溢价，最终导致并购的失败。结果是，最初得意洋洋的并购赢家变成了最后的投资大输家。由于这种情况非常常见，于是获得了一个专有的名词，就叫“赢家的诅咒”，赢得并购的那一天往往就是诅咒的开始。这也是为什么大部分的时候，当并购消息一宣布买方股价立即下跌而卖方股价上升的原因。说得极端一些，就像俗话所说：“只有错买的，没有错卖的”。
“协同效应的陷阱”(Synergy Trap)：为什么会出现“赢家的诅咒”呢？大部分买家都会说，我付的价格不高，因为这项并购对我们有重要的战略意义，会产生足够的协同效应，而我们共同创造的价值将远远高于并购的价格。问题在于，纸上谈兵、想当然的协同效应很大一部分都无法实现。并购后的整合难度也往往高于最初的预期。这一常见现象也赢得了一个专门的名字——“协同效应的陷阱”，因为想象中的“馅饼”大部分都变成了“陷阱”。
这两个现象是并购只有20％左右的成功率的重要原因。但为什么会有这么多企业仍然前赴后继呢？原因很简单，大部分人都认为自己是“例外”：这次真的有足够的协同效应，而且付出的价格虽高却很合理。听多了这样的话，总会想起巴菲特在1981年针对美国第四次并购浪潮非常尖刻但却一针见血的评论：“显然许多管理人员深受他们幼时听到的一个童话故事的影响：英俊的王子被巫术囚禁在蟾蜍的体内，漂亮的公主用一个吻救了他。于是他们相信自己的‘管理之吻’可以给陷于困境的目标公司的获利能力带来奇迹。若不是出于这种美好但却幼稚的想法，A公司的股东为何要以两倍于市价的价格来收购B公司的股权，而按照这个市价，A公司完全可以直接自行投资建设。”换句话说，投资者总是可以按照“蟾蜍”的现行价格来购买，而不必付出“王子”的价格。我们看到过许多“吻”，但极少会带来奇迹。但是，许多“公主”类管理层仍然对自己“亲吻”的潜能充满信心，即使她们公司的后院早已扔满毫无生还机会的“蟾蜍”！
论腾讯公司发展战略 姓名：李绍娟 年级： 2010级 专业：财务管理专业 学号： 2010128514145 班级： 1011班 教师：麦老师 城市学院
论腾讯公司发展战略 摘要:随着社会的快速发展，互联网对我们的社会生活影响越来越大，扮演着极其重要的角色，在查阅大量资料的基础上，本文就腾讯公司的发展战略进行了分析。 关键词:PEST分析、SWOT分析、波特五力模型分析 企业背景：腾讯公司成立于1998年11月，是中国最早也是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商。目前，腾讯已经形成了互联网业务、无线和固网业务、广告业务、企业服务和品牌授权等五大业务体系。并逐步向个人即时通讯、企业实时通讯和娱乐资讯三大战略方向发展。腾讯的QQ游戏中心在2003年8月推出，提供包括棋牌类游戏、休闲游戏、竞技游戏和QQ 秀聊天室等。现在腾讯退出了QQ幻想、QQ音速、QQ三国等大中型多角色网络游戏，同时，腾讯还代理了韩国的游戏凯旋。腾讯有成为最受尊敬的互联网企业的超前性远景；腾讯公司希望通过通过成熟有效的营销、管理机制，实现企业健康、持续的利益增长，给予股东丰厚的回报；与所有合作伙伴一起成长，分享成长的价值；不忘关爱社会、回馈社会，以身作则，推动互联网行业的健康发展的方式来实现其在全球互联网行业、全球华人社区不断强化腾讯的影响力，保持综合实力在全球前三名的企业方向。其使命是通过互联网服务提升人类生活品质发展自身；经营的主线：腾讯以高品质的内容、人性化的方式，向用户提供可靠、丰富的互联网产品和服务；腾讯的产品和服务像水和电一样源源不
断融入人们的生活，丰富人们的精神世界和物质世界；持续关注并积极探索新的用户需求、提供创新的业务来持续提高用户的生活品质；经营目的：腾讯通过互联网的服务，让人们的生活更便捷和丰富，从而促进社会的和谐进步。管理哲学：腾讯的管理哲学是为了全人类的更加方便丰富的互联网生活而努力，强调自己的服务性质。 组织架构: 马化腾：首席执行官马化腾，执行董事、董事会主席兼本公司首席执行官，全面负责本集团的策略规划、定位和管理。刘炽平：总裁刘炽平， 2005年加盟腾讯公司，出任本公司首席战略投资官，负责公司战略、投资、并购和投资者关系。张志东：高级执行副总裁兼首席技术官张志东，执行董事兼本公司首席技术官，全面负责本集团专有技术的开发工作，包括基本即时通信平台和大型网上应用系统的开发。许晨晔：高级执行副总裁兼首席信息官许晨晔，本公司首席信息官。许先生是主要创办人之一，自1999年起受雇于本集团，全面负责网站财产和社区、客户关系及公共关系的策略规划和发展工作。陈一丹：高级执行副总裁兼首席行政官陈一丹，本公司首席行政官。陈先生是主要创办人之一，自1999年起受雇于本集团，全面负责本集团行政、法律和人力资源事宜。陈先生亦负责本集团的管理机制、知识产权及政府关系。曾振国：高级执行副总裁兼首席财务官。曾振国，自2001年起出任本公司首席财务官, 全面负责财务、会计及投资者关系。加入本集团之前，曾先生曾在BASF
企业竞争战略与策略讲义 目录 第一讲产业内竞争态势研究 (01) 第二讲产业内竞争行为研究 (10) 第三讲迈克尔.波特的竞争战略理论 (27) 第四讲杰克.特劳特的竞争战略理论 (30) 第五讲杰克.特劳特关于商战的理论 (38)
焦作大学经济治理学院 2014年04月 第一讲产业内竞争态势研究 一、产业：企业竞争研究的新视角 当我们开始来研究竞争的时候，我们实际上关注的是谁在与我们竞争，竞争对手在干什么，想干什么，竞争对手的行为可能会对我们产生什么阻碍，我们采取某种措施后竞争对手可能有什么反应，如何样应付竞争对手等等？我们不难注意到，所有上述内容差不多上指向竞争者的。因此，我们需要以竞争者为要紧研究对象，如此就产生了竞争研究的产业视角。 任何经营单一业务的企业或企业集团的某一业务单元都存在于其相应的产业环境中。按照迈克尔?波特（Michael E.Potter）的观点，产业是由生产能够相互替代的同类产品并在同一市场范围内参与竞争的一群企业组成的。显然，那个地点的产业，既不是一、二、三次产业划分中的产业，也不同于通常意义上的行业，它是竞争战略研究中一个独特
的定义。一般情况下，需要同时从两个方面来界定一个产业，一是按产品品类，如电视机产业、西服产业、皮鞋产业、速冻面制品产业、方便食品产业、餐饮服务产业、服装机械产业、石油产业等。二是按市场，能够按照区域市场界定，如全国性市场、某一区域市场、某一都市市场等；也能够按照顾客类不市场界定，如高端市场、低端市场、婴儿市场、青青年市场、教师市场、银行客户市场等。 我们在市场上看到的各种各样争夺市场的行为，如广告、降价、终端促销等，无一不是企业发动和推进的。产业竞争实质上确实是在同一市场范围内相互有竞争关系的企业对市场的争夺。产业视角确实是要在明确产业范围的基础上，研究竞争对手在哪里、竞争寡头之间的相互阻碍，以及在此阻碍下产业内企业对竞争行为的选择等。 二、产业的5种竞争性市场结构 我们常讲竞争无处不在，事实上这只是一个并不准确的、笼统的讲法。现实中的企业面临的竞争形势是各不相同的，举几个显而易见的现象就专门能讲明这一点。如自来水公司因为垄断就不存在竞争对手，而一个农业生产者面对竞争，想要把自己的粮食卖得略微贵一点都不行。一个居民区的小杂货店每天波澜不惊地开着门，而一个大汽车制造商则面临着和它相似的几个汽车制造商的激烈竞争。 按照经济学家的观点，一个市场的竞争程度取决于其市场结构如何。
腾讯公司战略分析与规划 摘要：自上世纪末以来，企业中战略管理的作用日益凸显。好的战略规划与实施是企业健康发展的保证之一。近年来，随着网络技术的日新月异，互联网企业的发展环境也不断变化，腾讯公司作为我国互联网企业的巨头之一，更应该未雨绸缪，做好战略规划。本文中应用SWOT以及波士顿矩阵对腾讯公司的主要业务做了一定的分析规划。 关键字：腾讯公司，战略分析，SWOT分析，波士顿矩阵，多元化战略 一．企业简要介绍 腾讯公司于 1998 年底成立于深圳，目前其已经成长为中国互联网企业中具有举足轻重地位的企业之一，其创始人为马化腾。 腾讯通过QQ、微信、腾讯网、腾讯游戏、QQ空间、无线门户、搜搜、QQ网购、拍拍、财付通等中国领先的网络平台，打造了中国最大的网络社区，从各方面满足了互联网用户沟通、咨询、娱乐和电子商务等方面的需求。 与此同时，腾讯公司也在不停地扩大自己的行业规模，截至 2013 年 8 月 14 日，QQ即时通信的活跃账户数达到8.185亿，最高同时在线账户数达到1.732亿。 腾讯公司的主营业务横跨了网络游戏、即时通讯、网络广告、电子商务等互联网多个主流领域，其业务广度和用户数量远远超过了其他互联网公司，与百度、阿里巴巴并称为互联网行业三大巨头。 二．企业历史 1.腾讯公司推出即时通讯工具QQ
腾讯公司成立之初，专注于建立开发面向企业的网路寻呼系统的软件；仅仅在成立几个月后，利用对于ICQ的模仿和创新，腾讯就拓展了该项服务，开通即时通信。 但由于当时中国的互联网还处于起步阶段，缺乏成功的互联网先行者案例，腾讯公司一直处于徘徊的发展阶段——一方面QQ的迅猛发展及强大的吸引力蕴藏着巨大的商机；另一方面公司为了养活QQ，每天都必须花一笔巨额的费用，这是一个处于初创期的小型互联网企业所无法承担的。 2000年，新浪从广告业务上的获利给了腾讯新的启示，此前并不熟悉广告业务的腾讯开始尝试在广告上获取收益。除了在广告业务上做文章以外，腾讯公司还进行了大胆的创新和尝试，推出了会员服务，向付费的用户提供免费用户享受不到的服务。 2.腾讯开始与移动、联通、电信三大通讯运行商的合作 随着2000年互联网寒冬的到来，腾讯另辟蹊径，与联通和移动通信公司联合推出“移动OICQ”服务，提供无线通讯增值服务，大获成功。 2001年初，QQ这项业务取得里程碑式的飞跃，在线用户过千万，注册用户达到五千万，并为腾讯公司带来了盈利。 2002年腾讯的净利润是1.44亿元，比上一年增长了10倍多。 2003年8月，腾讯推出的“QQ游戏”。 随后，针对MSN的竞争，腾讯又推出了腾讯通（RTX）和腾讯TM 这两款办公级的即时通讯工具，有效填补了市场空白。
摘要1：传统商学院的苛刻与僵化，促成了民间力量的自组织，从创业黑马学院到湖畔大学这一批社会化商学院（挟三十多年来的中国经验积累与信息技术革命、移动互联网产业革命之威），将能更好地完成现代管理学教育本应当履行的三大任务：Educating，教育和培养有全球责任感的领导者；Enabling，促成商业组织为共同利益服务；以及Engaging，参与企业的经济转型。 从黑马到湖畔 社会化商学院的时代来临！ 1863年，作为艺术家们获取承认的狭窄通道，由法兰西国家美术院控制的沙龙画展因大师德拉克洛瓦的去世而变得更加苛刻了。数千落选者获拿破仑三世批准又举办了一次“落选者沙龙”。正是在新沙龙上，法官儿子马奈的画作《草地上的午餐》引起舆论大哗。从此时开始，一群孤独而不甘寂寞的人逐渐聚拢到了一起，交流技巧，探索变通，11年后，他们开始以“无名画家、雕塑家、版画家协会”的名义自办画展，与学院分庭抗礼，时人蔑称之为“印象主义者展览会。” 又过了百余年，这批“印象主义者”的大名已变得如雷灌耳：莫奈、马奈、塞尚、毕沙罗、雷诺阿……而当年拒收他们的学院派权威们，姓名却已渺然不可考。 如今回过头来看，也许正是当年学院的苛刻与僵化，促成了民间力量的自组织，并由此将整个法兰西艺术引领到一个群星璀璨的新时代。这些“学院”的叛逆们，恰恰也是新时代的旗手，他们摆脱旧制，放歌前行，身后的一片怀疑与蔑视，渐成满世界的喝彩。
历史是一个“复制”“粘贴”的高手。 2017年起，本来就是一道“窄门”的国内商学院EMBA录取资格，也变得更加苛刻了，将被统一纳入全国硕士研究生考试招生，“由教育部划定统一的分数线并向社会公布，培养院校按照国家统一招生政策自主录取。” 这真是一个好消息。因为它意味着大量的创业者、企业管理者将越来越难以进入“官办商学院”进行EMBA的深造。这将导致两个后果：一方面，这些人提升自己、学习经营管理知识的需求不会消失，伴随着“大众创业，万众创新”的进程，他们学习的需求会愈演愈烈；另一方面，他们也将不再受传统商学院所传授内容的桎梏，正像当年法国草根艺术界终于不再重复文艺复兴时代的意大利画风一样，中国商业界“言必称卡耐基、GE”的现象将会改变，一批“黑马”将会作为新的商业榜样，崛起于中国大地。 实际上，早在六、七年前，中国的社会化商学院的“自组织”形态就已经发轫。从2010年资深媒体人牛文文创办创业培训机构——黑马成长营开始，出身联想的王建庆在柳传志支持之下创办了“联想之星”培训机构，来自美国硅谷的亚杰商会在中国发起了“摇篮计划”，清华紫光前副总裁彭志强创办了盛景网联，原酷六网创始人李善友也在中欧商学院旗下开办“中欧创业营”……这些机构都在向中小企业提供管理培训和创业指导。进入2015年后，更多的明星和大企业开始加入，马云的湖畔大学，以及腾讯与长江商学院合办的长青藤训练营等在媒体上掀起一轮轮波澜，中国的社会化商学院已经蔚然成风。 正如芝加哥大学、卡耐基梅隆大学等崛起于美国工业和电气革命之后，斯坦福大学与加州大学伯克利分校鼎盛于硅谷兴旺之时，这一批中国社会化商学院的兴起，是中国改革开放三十多年来的企业经验积累，与信息技术革命和移动互联网产业革命相互迭加的产物。而且，与十九世纪末的法国艺术界和美国工业界一样，当传统的“学院派”力量已经落后于时代，新的力量必将野蛮生长。 有创业者曾经提到，走进传统商学院，就会感到“浓浓的工业时代气息”。在过去的三十多年中，中国的商学院教授们多是一些“经济学家”而非“管理学家”，更多地聚焦于演绎式的假设检验型研究，这类研究需要从一个十年甚至上
腾讯企业战略管理案例分析大纲 组长：刘博闻102048838 组员：黄钧102048740 郑耕宇102048837 林元成102048840 俞雨102048832 黄清霖102048829 刘春祥102048830 一、简介——刘博闻、林元成 （一）公司背景介绍 腾讯公司成立于1998年11月，是国内最早的互联网即时通信软件开发商，拥有中国最大的互联网注册用户群（1亿多），目前为亚洲最大、世界第三大的互联网即时通讯服务商。成立十多年以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。中国领先的互联网技术公司，致力于围绕互联网即时通讯领域，开发增值业务系统和提供相关服务。目前公司主要产品有IM软件、网络游戏、门户网站以及相关增值产品。 （二）公司的任务 用互联网的先进技术提升人类的生活品质是腾讯公司的使命。它为用户提供了一个巨大的便捷沟通平台，在人们生活中实践着各种生活功能、社会服务功能及商务应用功能；并正以前所未有的速度改变着人们的生活方式，创造着更广阔的互联网应用前景。腾讯以“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标，并基于此完成了业务布局，构建了QQ、腾讯网、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，形成中国规模最大的网络社区。 （三）公司的主要目标 未来，腾讯的目标是为全中国的用户提供在线的生活，他们希望这种在线生活就像水和电一样真正为大家每天进行服务的。保持主导地位于年轻及成熟用户市场，拥有高美誉度，成为全国第一的流量及品牌。 远景目标“最受尊敬的互联网企业的” 二、产业分析——刘博闻、俞雨、黄清霖、刘春祥 （一）产业定义 互联网行业是指从事互联网运行服务、应用服务、信息服务、网络产品和网络信息资源的开发、生产以及其他与互联网有关的科研、教育、服务等活动的行业的总称。 总的来说，互联网行业还是一个多领域行业，我们这个报告针对的主要是一些通俗意义上的互联网企业，比如腾讯、百度、新浪等。 主要的产品有：门户网站、网络游戏、客户端软件等。 （二）产业特征
从0到0.1最难，伟大如何孕育于此？ 湖畔大学曾鸣 ?创新的第一步是最困难的，如何有效地切入？ ?战略有哪四个阶段？ ?淘宝经历了哪四个战略阶段？ ?如何提高0-0.1的成功概率？ ?如何完成最小业务闭环？ 我2006年离开长江商学院，加入阿里巴巴，每天面临各种挑战，在手忙脚乱的应付中不知不觉10年了。 2年前湖畔大学创办，有机会接触到更多创业者，看到他们面临各种各样的挑战，突然发现在阿里的这十年，无论是我们的实践、积累的经验、犯的错误、各种研究和思考，其实对大家会有很多帮助，所以静下心来做很多的思考，和做教授期间积累的很多学术做了新的融合，这次公开课是一种尝试，用一种方法，把一些模块化的思考和穿透力的概念逐步介绍给大家，希望大家在创业路上少走一些弯路，多一些成绩。
一、0-0.1 从0到1的概念，大家提了很多，《从0到1》这本书我看了好几遍，总觉得不过瘾，具体怎么做，没有讲太多，它更多强调创新的价值。其实对于创新最难的是第一步，第一步是最难的，后面到1是扩张的过程，但是平台孕育的过程非常难。 对于使命愿景驱动的企业，有两类典型： ?一个是机会导向，知道客户在哪里，知道怎么切入，企业很快可以滚动起来，起步不难，挑战在于如何继续在浪尖领跑，未来长远的持续发展在哪里； ?一个是能够找到想象未来，最大的困难是找不到切入点，当下怎么给用户提供价值，到底要不要聚焦，从哪里切入，这些是很困难的问题。 所谓“互联网+”就是用互联网、云计算、人工智能等等改造一个个传统行业。“互联网+”本质上都是做平台和生态，这是和往前不一样的类型，所以战略和打法都要过去不一样，也因此在平台型企业中碰到的问题就更大。 我想特别提出一个概念：0-0.1，这是很多企业很难通过的一关。 他们在孕育的时候至少需要两三年，需要安静下来去面对。我们在阿里看到的所有大项目，B2B、淘宝、云计算，到今天的菜鸟等等，我没有看到一个团队能在三年之内找到感觉和突破口的。这是平台型企业普遍遇到的问题，具有典型的意义。
曾鸣：大舍才能大得——中国企业必须从多元化“归核”到专业化经营的历史转变 从理论的角度来说，专业化和多元化是对立的统一，和谐发展的关键是度的把握。 管理学文献花了几十年时间讨论的就是相关性应该如何定义的问题。刚才郭总（上海复星高科技集团有限公司董事长郭广昌）讲的例子，他做的是专业化的医药行业，但是他可能并不专业。泰豪科技股份有限公司做的是六个行业的业务，却非常专业，这是因为泰豪所做的都是建立在对电器工程的核心理解和建立的基础之上，这其中也非常复杂。 我的观点也非常鲜明，“大舍才能大得：中国企业必须从多元化‘归核’到专业化经营的历史转变”。 多元化经营的历史合理性 中国企业的多元化经营有历史的合理性，但是中国环境的变化要求企业未来的发展必须归核为专业化经营、多元化投资。专业化经营的挑战是巨大的，培养管理多元化、多产业集团经营的专业化能力是非常大的课题。如果建立在这样一个大的认识基础之上，可能更多的民营企业需要做减法、做聚焦。 郭总刚才阐释的多元化和专业化之间的差别是非常准确的，英文里面没有混淆。我们讲专业化与多元化的讨论我觉得是合理的基本假设，术业有专攻，一个人的精力，一个企业的资源永远是有限的，用在一个事情上总比用在几个事情上相对来说效率最高。在这样一个假设基础之上，什么时候可以做多元化，我认为最合理的多元化理由就是现在的主业发展到了极致需要开拓新的业务，这里面最典型的就是格兰仕微波炉，格兰仕的微波炉业务做到世界市场份额的40％时，格兰仕开始进入了空调领域。 但是我想指出的是，绝大部分企业会过早放弃对现有主业的深度挖掘，这主要有以下原因： 第一，是因为企业低估主业未来的潜力。专业化非常重要的一点是坚持，就像挖井一样，一定要挖到一定的程度才能出现井喷。低估产业未来发展的潜力是很多企业没有胆量、不敢坚持走专业化道路的根本原因。 第二个原因是企业高估自己在主业的地位，这也是非常容易犯的错误。有些企业总认为，自己在主业已经做得相当不错，竞争优势也很强，但是在这些企业往往在转身的刹那间，他们的竞争对手却迅速壮大起来，这些企业也因此丧失了主业优势。这里面最典型的例子就是浙江的两家企业——华立和奥克斯。奥克斯之所以能崛起是因为，华立1998年进行多元化发展的时候没有关注电表行业，这个不留神就让奥克斯发展起来了。当时华立认为自己的主业非常牢固，所以去拓展其它行业。 多元化发展能够有效分散经营风险，东方不亮西方亮。但是，如果几个产业同时出现问题，风险则会被放大，因为要长线和短线、不同的风险对冲、低进高出的道理大家都知道，但是这个分寸的掌握难度非常大。为什么很多中国企业一出问题就崩盘？因为多元化的风险被放大了，而不是对冲了。国外为什么特别强调专业化经营？因为在一个成熟的市场经济下，企业必须通过专业化来追求效益的最大化。资本市场自己可以通过投资组合来分散风险，而资本市场在分散风险方面，利用投资组合要比企业多元化经营效率高
案例研究报告摘要 腾讯由最初的一个通讯软件开发公司，到现在作为国内的IT行业巨头，其发展的速度令同行望尘莫及，更令世人惊叹不已。虽然其发展的方式受到了不少人的质疑，但是腾讯企业取得的成功却不得不让人们重新审视其发展方式，尤其是它的战略管理。本文通过综合运用《企业战略管理》一书的理论和课堂上老师教授的基础知识，从实际出发，由腾讯的发展历史和发展模式入手，分析了腾讯企业的外部环境和内部环境，企业发展的核心竞争力以及企业存在的劣势，仔细研究了它的战略管理，尤其是其企业战略的制定与选择。从而找到了它取得成功的关键因素，并认识到企业战略管理对一个企业未来发展的重要性，对整个行业乃至整个社会的重大影响。 腾讯公司的战略分析 一．腾讯公司的背景分析 1.腾讯公司的发展历史 1998年11月12日，马化腾和他大学时的同班同学张志东正式注册成立"深圳市腾讯计算机系统有限公司"。 1999年2月，腾讯公司开通即时通信服务OICQ，这是当时流行的ICQ汉化版。马化腾以BBS为营销工具，到11月，OICQ用户注册数达到100万。 2000年4月，由于美国在线（AOL）的起诉，腾讯的OICQ更名为QQ，注册用户数达到500万人。5月27日晚，QQ同时在线人们首次突破10万，成为中国最大的即时通信服务商。 到2001年底，腾讯实现营业收入4908万元，净利润1022万元，成为中国即时通信市场的领导者。当时其它国内IM软件的真实在线人数未超过万人，QQ注册用数超过9000万，占有95%以上的市场份额。从0到9000万，腾讯QQ只用了3年时间。 2002年3月，腾讯QQ注册用户数突破l亿。7月，倡导行业自律，签署《中国互联网行业自律公约》。2002年度，腾讯净利润为1.44亿元，比2001年增长l0倍多。 2003年开始，腾讯公司从单一的即时通信领域进入到多项互联网业务中，开展相关多元化经营。 从2003年以后，腾讯不仅巩固了中国即时通信市场的领导者地位，而且快节奏地进入多项互联网业务领域：网络游戏、门户网站、网络购物和搜索引擎等，以庞大的即时通信用户群为基础开展运营活动，而且在较短的时间内，采用了诸多的创新策略后来居上，成为中国互联网业中极少见的“多项冠军”企业，使各业务的龙头企业刮目相看，甚至被人称为“人民公敌”。 2.腾讯公司的使命和战略 用互联网的先进技术提升人类的生活品质是腾讯公司的使命。腾讯的发展深刻地影响和改变着数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，它为用户提供了一个巨大的便捷沟通平台，在人们生活中实践着各种生活功能、社会服务功能及商务应用功能；并正以前所未有的速度改变着人们的生活方式，创造着更广阔的互联网应用前景。 腾讯以“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标，并基于此完成了业务布局，构建了QQ、腾讯网、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，形成中国规模最大的
战略决策--中欧商学院教授-曾鸣的战略与竞争讲义企业家的三大问题强有力的价值诉求 E-commerce IBM Direct Model Dell Just do it Nike Everyday low price Walmart 什么是战略? 战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。重 fit 、专一性 focus 和统一性 consistency 。战略要点在于行动的适应性素我们为顾客提供的价值是什么? 我们如何提供顾客价值? 我们对于竞争对手是否有优势? “战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不同的行动方案以提供独特的价值组合。” 价值创造价值创造对比价值获取 ? 将战略从SWOT 到现代战略分析将战略作为创造力价值作为堡垒将战略作为能力创新: 重新定义规则“ 不战而屈人之兵，善之善者也” 行业设想 : 行业状况可以塑造战略重点: 创造买方价值的重大突破以支配市场动态的战略以动态的观点看待战略定义行业行业定义怎样划分行业的边 界最终取决于这种分析的意图和内容。分销链:可乐 & 百事 可乐大战的启示曾鸣教授欧洲工商管理学院 INSEAD 分销链:可乐 & 百事广告的规模经济可乐市场份额图6 最近的可口和百事的对比市场份额 90年代末可口可乐: 43 % 的美国市场份额百事: 31 %的美国市场份额总计: 74 %的美国市场份额美国: 软饮料渗透到 98% 的家 庭产业结构为什么演变到 这种方式? 关键教训: 产业结构是不确定的目前的产业结构是可乐和百事早期选择的竞争工具的结果: 扩大市场，但不是用价格战不在价格，边际成本方面竞争。而
联想风云下载 【篇一：联想风云下载】 联想风云简介： 联想风云内容介绍： 《联想》中介绍联想公司是一个传奇。创造这个传奇的柳传志表现自己激情和智慧的舞台不只是一个企业而是整个国家。中国科学院前院长周光召说：他们的主要贡献是为中国开创了一条新的道路，是引起了中国科技界观念的彻底改变，这是具有历史意义的。 《联想风云》向读者展示了柳传志和他的团队及联想公司战胜严重危机的智慧及最终走向成功的经历。联想公司成立时，只有二十万元，它的第一笔生意是一次被欺骗的惨痛经历，导致十四万元血本无归。联想经历了20世纪80年代的混乱、90年代初期的萧条，疯狂地成长起来。 联想风云内容截图： 联想风云目录： 前言 引子中国故事 第一部分叛逆者(1984-1989) 第一章脚踩两只船 1984年10月17日 物质匮乏的国度 名正言顺地追求新生活 义无反顾，但不分道扬镳 到哪里去寻找第一桶金 第二章忍辱负重 柳传志、倪光南的共同梦想 李勤的出场 通往个人电脑的道路 初战告捷 80年代中期的联想人 被损害与被欺骗的痛苦经历 汉卡之喜与汉卡之忧 工程化 你得明白自个儿是谁
被遗漏的历史记录 第三章远见 80年代中国的世界主义潮流 香港联想 人穷志不穷 加入我们，一起创业 两代人 把ast控制在自己手里了 紧日子 联想式汉卡得其美名 新闻媒体的狂轰滥炸 联想式汉卡的发明权之争 无名英雄竺廼刚 市场的微笑曲线与公司的曲线救国危机 技术至上主义带来的麻烦 奖金税 80年代结束了 第二部分领袖的时代(1990-1994)第四章斯巴达克方阵 第五章曾是西风漫卷时 第六章 1994：转折点 第三部分笑在百花前(1995-1999)第七章联想高于一切 第八章两线作战 第九章起跳 第四部分变革或死亡(2000-2004)第十章巅峰时刻 第十一章冬天 第十二章急流勇进 尾声新联想 附录联想之路：45条成功法则 联想风云相关资料： 【免责声明】
企业战略管理 —腾讯的“模仿”成功之路一、企业背景 腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。1998年11月12日，马化腾和他大学时的同班同学张志东正式注册成立"深圳市腾讯计算机系统有限公司"。当时公司的主要业务是拓展无线网络寻呼系统。在公司成立当初主要业务是为寻呼台建立网上寻呼系统，这种针对企业或单位的软件开发工程可以说是几乎所有中小型网络服务公司的最佳选择。成立十年多以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。目前公司主要产品有IM软件、网络游戏、门户网站以及相关增值产品。2011年7月7日，腾讯公司决定斥8.9亿港元投资金山软件。2012年5月18日，腾讯正式宣布，为顺应用户需求以及推动业务发展，将进行公司组织架构调整。从腾讯内部发文了解到，腾讯将从原有的业务系统制（Business Units，BUs）升级为事业群制（Business Groups，BGs），把现有业务重新划分成企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG），整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群（TEG），并成立腾讯电商控股公司（ECC）专注运营电子商务业务。 在满足用户信息传递与知识获取的需求方面，腾讯拥有门户
网站腾讯网、QQ即时通讯工具、腾讯Q+[1]、QQ邮箱以及SOSO搜索；满足用户群体交流和资源共享方面，腾讯推出的QQ空间（Qzone）已成为中国最大的个人空间，并与我们访问量极大的论坛、聊天室、QQ群相互协同；在满足用户个性展示和娱乐需求方面，腾讯拥有非常成功的虚拟形象产品QQShow、QQ宠物、QQ游戏和QQMusic/Radio/Live （音乐/电台/电视直播）等产品，同时，还为手机用户提供了多种无线增值业务；在满足用户的交易需求方面，c2c电子商务平台——拍拍网已经成为用户的创业实验田，并完成了和整个社区平台的无缝整合。 二、企业环境分析 1、企业外部环境分析 （1）. 宏观环境因素分析 ①.政治法律因素：自20世纪90年代以来，随着互联网技术的快速发展，中国网名数量开始急剧上升。今年来，中国高度重视互联网法律法规建设，规范互联网秩序，相关的法制建设与网站备案等基础性工作正在稳步推进，先后颁布了《全国人大常委会关于互联网安全的决定》、《互联网新闻信息服务管理规定》等。 ②.经济因素：随着中国互联网产业的快速发展，互联网作为一个巨大的信息平台，网络用户可以公平地进行比较和选择，直到找到最优。腾讯公司作为拥有海量用户资源，依靠即时通讯为平台，互联网全业务发展的企业，截至2009年第二季度，腾讯即时通讯工具QQ的注册账户已经超过10.57亿。腾讯网已经成为中
长江商学院EMBA营销20大法 一、抓住“眼球” 这点是从长江商学院的网站上可以看出，长江的网站做的非常漂亮，力图每个细节都通过这个网站来展示，不错过任何一个到访她网站的人，从她的网站可以让人感觉到她独特的商学院文化。 二、处处留情 献爱心只是手段，EMBA做宣传才是目的。因为通过这种方式给社会认为他们有社会责任感，同时媒体有愿意去报道，这样就达到了他不花钱做宣传的目的，因为捐赠的钱都是动员学员捐赠出来的。 事例一：喀什上课完毕，由王明亮先生代表长江EMBA五期全体师生向喀什地区文体局捐赠，以建立一支“长江流动放映队”，解决当地农民看电影难的问题； 事例二：为了能够让更多特困学生有机会读书，接受教育，长江EMBA学员积极举牌参与竞拍，以实际行动展示了企业家的社会责任感和长江文化所提倡的人文精神。7月2日，此次活动所筹款项将全部捐赠给北京慈善协会“爱心成就未来”助学项目，主要用于北京周边地区特困学生的资助工作。 事例三：9月10日教师节当天，由我院多名EMBA同学发起、参与的“为了山里的孩子”捐资助学活动在北京世纪金源酒店召开了新闻发布会。我院EMBA四期同学、《为了山里的孩子》北京文化发展中心副主任兼秘书长、合展集团董事长田伟，EMBA六期同学、北京团市委书记关成华、EMBA六期同学、北京富力城房地产开发有限公司副总经理郭宝田作为捐资助学活动的主要负责人出席了本次新闻发布会。我院行政副院长齐大庆教授也应邀出席本次活动并在会上发言。 三、院长作秀，煽情又动心 项兵院长在学术上是有非常深的造诣的一个人，在企业界也被称为老总门的魅力领袖，业内人士称他为“逆向思维的洗脑教授”，他所到之处的演讲，都能受到一大帮企业家的追捧。所以他的演讲，既煽情又动心，很多报读EMBA的学员是为了追随项院长而选择了长江EMBA项目。 四、崇洋不媚外 在“取势、明道、优术”的战略选择和“中西贯通”的办学理念的指引下，长江案例通过具有全球视野、国际一流的长江教授的解读，把西方管理学的最新成果与具有本土特色的原创性案例高效地融合，具体指导中国企业和跨国公司的实践活动。 五、特殊课堂，移而动之 长江在上《跨文化管理》和《国际战略与管理》的这门课时。安排在喀什这样一个地处中南亚经济圈中心位置，融合了多个民族的城市学习关于国际战略和跨国文化管理方面的课程，让学员于课堂之外更多了一些对课程主题的深切体会。 这样一种移动课堂，不但使学员收益深切，同时也为长江EMBA项目布局全国播下了种子。 六、“掏钱还说好” 事例：按照惯例，9月2日面试当晚，长江EMBA为参加此次面试的申请者举行了互动酒会。长江EMBA 项目主任罗譞先生主持了酒会。结束了当天的面试，大家完全放松了身心，充分享受这难得的轻松和愉悦。项兵院长也专程赶来参加此次酒会并为大家带来了精彩的演讲，与各位申请者一起分享了长江商学院的创办历史、发展现状和战略以及发展前景。酒会从一开始就形成了良好的互动，多位申请者就自己关心的关于学院和EMBA项目的问题，甚至是具体的企业管理问题与项院长进行了愉快的交流。 ……. 七、精神之剑，统而治之 长江整体的发展战略、定位、发展思路，以及中国经济快速发展的现实，即在中国办一所商学院、为中国培养把中国企业带向世界的一批企业家、从而使得整个中华民族得以复兴的伟大梦想吸引着年轻而有激情的教师队伍和优秀的教职员工。 同时，项兵也塑造了一个让他的EMBA学员非常向往的目标和理想，给人那些有抱负的企业家感觉到长江商学院是一个实现梦想的地方，并且汇集了一群志同道合的有梦的人，一起去追求这种理想。 八、鸿门宴之圆桌论坛
重庆大学战略管理课程论文 一直在模仿，从未被超越——基于腾讯战略管理分析的发展预测 姓名张悦 学号20132486 班级工业工程02 指导老师陶凤鸣 重庆大学机械工程学院 二〇一五年十二月
一直在模仿，从未被超越 ——基于腾讯战略管理分析的发展预测 工业工程02 20132486 张悦 摘要：腾讯公司是目前中国最大的互联网综合服务提供商，也是中国服务用户最多的互联网企业。随着时代的通信、网络与智能化发展，腾讯公司的各种产品与服务已经渗透到中国人生活的方方面面。综观腾讯公司的发展历程与企业战略决策，都可总结为“模仿-深化-超越-垄断”的基本模式。本文将基于此模式，首先，从腾讯发展史出发，概况其发展背景与现状；其次，对其外部、行业环境利用PEST法和波特“五力模型”进行分析；再次，利用VRIO模型分析其内部发展条件并依次总结腾讯的核心竞争力，再利用SWOT分析法进行战略总结；最后依据所得分析结果对腾讯发展趋势进行战略预测，得出并购协同战略的结论。 关键词：腾讯公司战略管理发展预测协同并购战略 一、腾讯简介 （一）公司简介 深圳市腾讯计算机系统有限公司成立于1998年11月，由马化腾、张志东、许晨晔、陈一丹、曾李青五位创始人共同创立。腾讯是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。腾讯多元化的服务包括：社交和通信服务QQ及微信/WeChat、社交网络平台QQ空间、腾讯游戏旗下QQ游戏平台、门户网站腾讯网、腾讯新闻客户端和网络视频服务腾讯视频等。 2004年6月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市（00700），董事会主席兼首席执行官是马化腾。 图1 腾讯注册用户发展图 2014年全年，腾讯总营收789.32亿元，净利润238.1亿元。2015年第二季度，腾讯总营收458.28亿元，净利润194.08亿元。腾讯公司发布2015年第三季度财报显示，腾讯本季度总收入为人民币265.94亿元，同比增长32%，环比增长1.8%。[1]
长江商学院教授简历 长江商学院教授简历 项兵（阿尔伯他大学博士） 长江商学院会计学教授及创办院长 曾任教于北京大学光华管理学院、香港科技大学、香港中文大学 研究及教学领域：比较企业制度、法人治理、国营企业转制和管理、家族企业经营模式以及企业在新兴市场中的竞争战略 在国际知名的会计学科重要学术杂志上发表论文 曾为多家世界知名的高层经历培训项目执教，包括密西根大学、纽约大学等 世界顶级学术杂志的特约审稿人，知名的管理（尤其是财务方面）专家。被GE公司外聘为首位演讲嘉宾，还作为国资委国有重要骨干企业领导人员培训的主讲嘉宾。项教授有丰富的世界500强企业及中国顶尖国有和民营企业高级经理人员培训经验，曾为国内外数十家知名企业进行过管理培训。如诺基亚、西门子、郎讯、摩托罗拉、IBM、中国电信、华为科技、中国工商银行、深圳证券交易所、南方证券、德隆集团、中海油等 创办北京大学光华管理学院的在职高级经理人员EMBA及高级经理EDP课程 任多家香港及内地上市公司的独立董事和多家知名企业的管理顾问 曹辉宁（加州大学洛杉矶分校博士/耶鲁大学病理学博士） 长江商学院金融学教授 曾任教于加州大学伯克利分校、北卡罗来纳大学Chapel Hill分校 研究及教学领域：投资组合管理、期权定价、资产定价、市场微观结构、国际财务 陈宏（斯坦福大学博士） 长江商学院运作管理学教授 曾任教于不列颠哥伦比亚大学讲座教授、香港中文大学、香港科技大学、佐治亚理工学院 研究及教学领域：生产过程与交流网络随机模型设计与分析、供应链管理、经济与金融系统、排队网络理论
长江商学院教授简历 黄明（斯坦福大学博士/康奈尔大学物理学博士） 长江商学院中国企业研究中心研究学者、斯坦福大学商学院金融学副教授 曾任教于芝加哥大学商学院 研究及教学领域：行为金融学，公司金融学，信用风险及金融市场 蒋炯文（明尼苏达大学博士） 长江商学院市场营销学教授、副院长 曾任教于美国罗彻斯特大学、圣路易斯华盛顿大学、香港科技大学、新加坡国立大学 研究及教学领域：消费者选择理论、促销效果分析、新产品/服务开发研究、电信业竞争研究和客户关系管理 李乐德（西北大学博士） 长江商学院运作管理学访问教授、耶鲁大学商学院管理学教授 曾任教于麻省理工学院、美国西北大学、香港科技大学 研究领域：生产管理与战略、工业组织、博弈论、随机程序与控制、供应链管理、服务运作、国际制造网络的管理 李伟（密歇根大学经济学博士） 长江商学院经济学访问教授、达顿商学院副教授 曾任教于杜克大学商学院 研究领域：Transition economics,中国经济；政治经济学；Emerging markets finance；公共金融学；应用经济 李伟教授的研究成果多见于如《美国经济学期刊》、《政治经济学期刊》、《经济学研究期刊》等国际一流学术杂志。因其出色的教学和研究工作，李伟博士曾多次获奖，如1992年获梅隆博士学奖学金；1991年获Rackham奖学金; 1991年获Rackham奖学金等任世界银行顾问 李秀娟（麻省大学博士）
论腾讯公司发展战略 ：绍娟 年级： 2010级 专业：财务管理专业学号： 45 班级： 1011班 教师：麦老师 城市学院
论腾讯公司发展战略 摘要:随着社会的快速发展，互联网对我们的社会生活影响越来越大，扮演着极其重要的角色，在查阅大量资料的基础上，本文就腾讯公司的发展战略进行了分析。 关键词:PEST分析、SWOT分析、波特五力模型分析 企业背景：腾讯公司成立于1998年11月，是中国最早也是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商。目前，腾讯已经形成了互联网业务、无线和固网业务、广告业务、企业服务和品牌授权等五大业务体系。并逐步向个人即时通讯、企业实时通讯和娱乐资讯三大战略方向发展。腾讯的QQ游戏中心在2003年8月推出，提供包括棋牌类游戏、休闲游戏、竞技游戏和QQ 秀聊天室等。现在腾讯退出了QQ幻想、QQ音速、QQ三国等大中型多角色网络游戏，同时，腾讯还代理了国的游戏凯旋。腾讯有成为最受尊敬的互联网企业的超前性远景；腾讯公司希望通过通过成熟有效的营销、管理机制，实现企业健康、持续的利益增长，给予股东丰厚的回报；与所有合作伙伴一起成长，分享成长的价值；不忘关爱社会、回馈社会，以身作则，推动互联网行业的健康发展的方式来实现其在全球互联网行业、全球华人社区不断强化腾讯的影响力，保持综合实力在全球前三名的企业方向。其使命是通过互联网服务提升人类生活品质发展自身；经营的主线：腾讯以高品质的容、人性化的方式，向用户提供可靠、丰富的互联网产品和服务；腾讯的产品和服务像水和电一样源源不断融入
人们的生活，丰富人们的精神世界和物质世界；持续关注并积极探索新的用户需求、提供创新的业务来持续提高用户的生活品质；经营目的：腾讯通过互联网的服务，让人们的生活更便捷和丰富，从而促进社会的和谐进步。管理哲学：腾讯的管理哲学是为了全人类的更加方便丰富的互联网生活而努力，强调自己的服务性质。 组织架构: 马化腾：首席执行官马化腾，执行董事、董事会主席兼本公司首席执行官，全面负责本集团的策略规划、定位和管理。炽平：总裁炽平， 2005年加盟腾讯公司，出任本公司首席战略投资官，负责公司战略、投资、并购和投资者关系。志东：高级执行副总裁兼首席技术官志东，执行董事兼本公司首席技术官，全面负责本集团专有技术的开发工作，包括基本即时通信平台和大型网上应用系统的开发。许晨晔：高级执行副总裁兼首席信息官许晨晔，本公司首席信息官。许先生是主要创办人之一，自1999年起受雇于本集团，全面负责财产和社区、客户关系及公共关系的策略规划和发展工作。一丹：高级执行副总裁兼首席行政官一丹，本公司首席行政官。先生是主要创办人之一，自1999年起受雇于本集团，全面负责本集团行政、法律和人力资源事宜。先生亦负责本集团的管理机制、知识产权及政府关系。曾振国：高级执行副总裁兼首席财务官。曾振国，自2001年起出任本公司首席财务官, 全面负责财务、会计及投资者关系。加入本集团之前，曾先生曾在BASF及赫斯特等跨国企
下面我将一一解构这27位阿里合伙人： 程立：花名鲁肃，39岁的摩羯座，工号3896。隶属小微金服集团—共享平台事业群—平台技术部，上级主管为另一合伙人井贤栋。 其现任支付宝首席构架师。什么是架构师？做架构就像造房子要打地基一样，程立就是那个为支付宝网站和系统打地基的人。 2004年2月，一个偶然的机会，程立接触到阿里巴巴，彼时他还在上海交大攻读博士，以外包架构师的身份协助支付宝网站的建设。几番合作下来，程立即放弃博士学位，2005年2月，他正式加入了支付宝。其严谨务实、逻辑严密，被支付宝员工誉为“神一样的存在”。 合伙理由：支付宝核心员工之一。 戴珊：花名苏荃，现年37岁的她更为阿里员工所熟知的一个名字是MM，员工和同事也乐意如此称呼。 这位巨蟹座的海南人，毕业于杭州电子科技大学。阿里创业之初即跟随马云，让她有幸成为阿里十八罗汉之一。 工号11。自阿里巴巴集团成立以来，分管过销售、市场推广及人力资源等多项业务，现任阿里巴巴集团首席客户服务官，统筹阿里全集团客服的工作。其主管为陆兆禧，隶属于管理执行委员会。 戴珊有个女儿，其经常带女儿出席阿里内部各种活动，素有“好妈妈”之称。 合伙理由：阿里巴巴元老，客户服务部主管。 樊路远：花名木华黎，41岁，山东聊城人。2007加盟阿里巴巴，工号10766。现主观着小微金服集团的国内事业群，受彭蕾直接领导。 “木华黎”是蒙古国磊将、开国功臣，与博尔术最受器重，被铁木真誉为“犹车之有辕，身之有臂。”以沉毅多智、雄勇善战著称，这点双鱼座的樊路远与其颇为相似。此外，员工对这位小微金服副总裁的评价是对业务狂热，有真性情！ 合伙理由：阿里小微金融服务集团主要业务负责人之一。 胡晓明：花名孙权，44岁。2005入职小微金服集团，工号3782 。现担任阿里小微金服首席风险官。 摩羯座的胡晓明与樊路远一样，主管都是彭蕾。在加入阿里之他前曾任职于中国建设银行和中国光大银行等金融机构。据有关人士透露，胡晓明曾经是阿里小贷原负责人，主导推出支付宝透支业务，但因项目中途夭折，其本人也曾许下诺言，“项目不成，就离开阿里小贷”。一诺成畿，今年4月，原阿里小贷负责数据业务的娄建勋接任胡晓明职位，后者则晋升为现在的职位。
战略是科学，也是艺术和手艺 战略也好、管理也好，本质上有三个方面，一个是科学的一面，一个是艺术的一面，还有一个是手艺的一面。 第一是科学的一面。其实商学院成立40年来，都是反复研究管理到底能不能作为一门科学存在，尽可能用科学的方法把规律性的东西总结出来，这是管理也好、战略也好科学的方面。 我有一次碰到柳传志，我们一起参加对话栏目进行交谈，柳传志有一句名言，企业家最重要的使命是把5%的不可能的事情做成可能。我那次跟他开玩笑，管理学家的使命就是告诉你，为什么这件事情只有5%的可能，只有这样才能把5%的可能性做好。 科学学院第一部分讲的就是科学的东西，讲的是普遍规律。比如战略型的并购有大量的管理文献证明，一般买家都会出高价，只有战略性并购宣布出来，买家的股票会下跌，卖家的股票会上升，背后有一些逻辑的推演，多了解这样的背景知识对你的决策肯定有帮助。 艺术这一块大家都很熟悉，企业家有很多天生的艺术在里面，有天马行空、特立独行，非常有创造力的部分，这是商学院没法教的。 另外一部分也是容易被大家忽略了，战略当中的很多事情本身就是人做的事情，是经验的积累，只能言传身教，只能手把手的教、手把手的带，从这个角度来说是肯定能学会的，但是另一方面学起来的成本和代价是很高的，因为它不是可以量化的、可以清楚的说得明白的东西，更多的是一种经验的累积和传承。我原来上课的时候最怕别人问怎么制定战略，因为这个问题没法回答。一年要开多少次会？企业要不要设战略部？或者战略部要有多少个人？以及战略制定时候的微妙把握、判断力的分析。 我今天想更多的跟大家分享手艺的体会和经验，科学的大家看书都可以明白，艺术的我也讲不了，所以我跟大家交流一下手艺方面的心得。 战略起什么作用 具体展开战略之前，想跟大家讲一下战略在企业当中起到什么作用。 同样，因为人的思维基本上是三维的，超过三维大概就思维不了，从三个角度切入。一个好的企业长远到底要什么？基业常青的企业需要什么？Mission 还是 Vision？ 企业三基石──使命（Mission） Mission是大家熟悉的使命，我自己的体会是，一个真正好的企业一定有超越金钱之上的追求，没有钱是万万不能的，但是钱绝对不是万能的，对于一个好的企业来说，一个真正的企业要想招到真正的人才，要想做出一番事业的话，肯定要给大家自我成就感，一种超出小我的大追求。 为什么要有使命感？本质上是解决跨位。什么叫组织？组织是一群人走到一起，完成任何一个单个人不能完成的任务，什么样的人为了什么样的目的走到一起，这是企业存在的终极目标。如果仅仅以钱作为存在的目的，用战略学的角度来说是没有差异化，因为钱是过于同质化的东西，没有差异化就没有办法吸引到更好、更不一般的人才。所以，使命感是一个企业非常重要的基石。 企业三基石——远见（Vision） Vision，很多人翻译为愿景，但愿景带着太多的个人意愿，我一般把它翻成远见，就是看未来的能力，对未来的预测、把握。为什么Vision这个词特别好，因为“看”是一个动词，能不能看到未来？未来在你面前能不能活生生的浮现出来？ 战略最重要的两个要求，一个是前瞻性，一个是差异化。 前瞻性从何而来？就是站得高、看得远。前瞻性的源头在于你对未来与众不同的判断，你比别人能够更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态。你能看到未来，自然就比别人走得更好。就像我们现在看过去，如果知道会有金融危机，今天的世界肯定完全不一样，遗憾的是我们没有这样的远见，能够预见会出现金融危机。 第二个重要的方面，它决定的是What。这一群人在一起干什么事情？你的企业存在是为了这个目的，是使用什么样的手段和方法达到目的，你到底要做什么事情？组织解决的是什么问题？原来叫人力部、组织部其实都是比人力资源更精彩的提法，组织是什么？正确的人用正确