1、何为精益生产方式J IT >IT？
精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。由美国麻省理工学院组织世界上14个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来。它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，是一种先进的生产管理技术。
战后的日本汽车工业遭到了资源稀缺和多品种、少批量的市场制约。于是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力,到60年代逐步完善而形成，到了70年代，当丰田汽车公司通过运用精益生产方式，把交货期和产品品质 >品质提高到世界领先地位时，精益生产才得到完全准确的描述。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。
2、精益生产方式JIT的优越性
与大批量生产方式相比，精益生产方式JIT的优越性主要表现在以下几个方面：
A) 生产系统及工厂的其它部门所需人员，最低能减至大批量生产方式下的1/2；
B) 新产品开发周期最低可减至l／2或2/3；
C) 生产过程的在制品库存最低可减至1／10；
D) 工厂占用空间最低可减至1/2；
E) 成品库存最低可减至1/4；
F) 产品质量可提高3倍。
3、精益生产的目标
A) 精益生产方式JIT的基本目标
帮助企业最大限度地获取利润 >利润是精益生产方式的基本目标。其核心有两点：零库存、快速应对市场的变化。
a) 零库存一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问题。例如，设备故障造成停机，工作质量低造成废品或返修，横向扯皮造成工期延误，计划不周造成生产脱节等，都可以动用各种库存，使矛盾钝化、问题被淹没。表面上看，生产仍在平衡进行，实际上整个生产系统可能已千疮百孔，更可怕的是，如果对生产系统存在的各种问题熟视无睹，麻木不仁，长此以往，紧迫感和进取心将丧失殆尽。所以，零库存就成为精益生产方式JIT追求的主要目标之一。
b) 快速应对市场的变化
当市场从卖方市场转为买方市场时，生产方式也从单一品种大量生产演变到多品种小批量生产。企业的生产组织形式也应灵活多变，适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。精益生产方式JIT帮助企业在组织、劳动力、设备三方面表现出较高的柔性以实现快速应对市场的变化。
（1）、组织柔性:在精益生产方式JIT中，决策权力是分散下放的，而不是集中在指挥链上，它不采用以职能部门为基础的静态结构，而是采用以项目小组为基础的动态组织结构。
（2）、劳动力柔性:市场需求波动时，要求劳动力也作相应调整。精益生产方式JIT的劳动力是具有多面手技能的多能工，在需求发生变化时，可通过适当调整操作人员的操作来适应短期的变化。
（3）、设备柔性:与刚性自动化的工序分散、固定节拍和流水生产的特征相反，精益生产方式JIT采用适度的柔性自动化技术（数控机床与多功能的普通机床并存），以工序相对集中，没有固定节拍以及物料的非顺序输送的生产组织方式，使精益生产方式JIT在中小批量生产的条件下，接近大量生产方式由于刚性自动化所达到的高效率和低成本，同时具有刚性自动化所没有的灵活性。
B) 精益生产方式JIT的终极目标
零浪费为精益生产方式JIT终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面：
(1)转型号工时零浪费(Products0多品种混流生产)
(2)零库存(Inventory0消减库存)
(3)零浪费(Cost0全面成本控制)
(4)零不良(Quality0高品质)
(5)零故障(Maintenance0提高运转率)
(6)零停滞(Delivery0快速反应、短交期)
(7)零灾害(Safety0安全第一)
4、如何实现精益生产
实施精益生产方式JIT的六个主要方面和要求分别是：
1)、实施精益生产方式JIT的基础
--5S管理（参考咨询项目-5S）是现场管理的基础，因其简单、有效，被认为是提升现场管理水平的第一步。在一个没有5S基础的企业中实施精益生产是不可想象的，同样，不采用IE（工业工程）技术（参考咨询项目-IE 技术），无法排除现场中存在的浪费，推行精益生产不可能取得很好的效果。
2)、准时化生产-JIT生产系统
--在顾客需要的时候，按顾客需要的量，提供需要的产品。通过持续不断的现场改善使企业实现准时化生产（参考咨询项目--现场改善）
3)、质量管理原则
--在精益生产方式中将品质管理贯彻于产品开发和生产全过程，实现提高品质与降低成本的一致性，在生产中导入以下机制：(参考咨询项目
-6Sigma)
操作者的质量责任、操作者主动停线的工作概念、防错系统技术、5个为什么（5WHY）。
4)、团队合作
--发挥员工的主观能动性是精益企业的基本运行方式。要鼓励团队精神，推倒企业各部门之间的墙壁。
5)、目视管理。
不仅是管理者，而且要让所有员工对公司的状况一目了然。信息充分沟通，最好的办法是把所有的过程都摆在桌面上，使之可视化。
6)、不断追求完美。
企业管理理念和员工的思想非常关键，纵然永远达不到理想的完美，即使浪费是微不足道的，进步是点点滴滴的，也要不断前进！
5、咨询项目基本内容
1) 精益生产方式导入，企业管理层需：
a) 了解实施精益生产方式的作用，精益生产的基本内容
b) 确定总的目标，成立精益生产领导团队
2) 现场诊断，列出工作计划表：
a) 根据企业的实际情况，确定精益生产的实施项目
b) 与团队成员一起，制定各阶段目标及实施计划
3) 培训：
a) 在咨询的适当时期，由顾问培训中、高层企业管理人员了解精益生产方式的具体内涵，并掌握相关的知识；
b) 企业内部培训基层管理人员，使其掌握精益生产的相关工具；
c) 企业内部培训精益生产的基础知识，并培养多技能员工。
4) 实施改善：
a) 通过组织实施现场改善活动达致成本降低；
b) 定期举行改善成果发表会，向管理层汇报。
5) 评估：
a) 按照计划进度的安排，定期评估企业精益生产的效果；
b) 根据实施的效果对计划作出及时调整。
6) 持续改进
a) 使企业各层次员工有效运用精益生产的原理，原则和工具是我们的责任，达致精益生产方式是企业长期战略性地任务。
b) 坚持不懈，锲而不舍，追求完美。
1、何谓现场改善(Gemba Kaizen)?
现场意指工作场所，即指产生附加价值的地方。所有的企业，都要从事三
项直接与赚取利润有关的主要活动：开发、生产及销售。若缺少这些活动，公司是无法存在的。因此就广义而言，现场指的是这三项主要活动的场所。然而就狭义而言，现场指的是制造产品或提供服务的地方。
改善指的是一种经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。此词也隐含每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。虽然改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的推移，它会带来戏剧性的重大成果。
2、改善与创新
a) 解决问题的方式有两种：第一种是创新-应用最新、最高成本的科技，例如，发展中的电脑和其它工具，以及投资大笔的金钱。欧美的管理界人士崇尚创新：借科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术，来进行大步伐的革命性改变。创新所带来的是一个充满戏剧性、令人瞩目、感受到实质的成果。
b) 第二种是日本人所推崇的现场改善，他们利用常识性的工具、检查表及技巧，及不须花费多少金钱的改善手法，即能确保阶梯式的持续进步。长期而言，所累积的大成果足以获得回报。改善也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥之处，管理人员随时都可以回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。
3、为什么企业需要现场改善？
a) 如果现场无法使其流程做得很短、有弹性有效率、没有不合格品以及没有机器死机，那就没有指望来降低物料和零件的库存水准，也没有指望变得有足够的弹性，以符合今天苛刻的顾客对高质量、低成本和准时交货的需求。现场改善可以作为这3项范围的改进起始点。
b) 不够可靠及健全的现场，是无法支撑诸如产品开发及流程设计、采购、营销及业务部门的改善的。换言之，借着实施现场改善以及显现确定在现场的问题，可以确认出其它支援部门的缺点所在。
c) 现场改善有助于暴露出在源流管理层面上的缺陷。现场是一面镜子，可以反映出公司管理制度的质量，也是一个窗口，使我们可以看到管理的真正实力。
d) 1999年-2002年各类别的平均改善成果：
换模时间：-66.4% 交期时间： -55.7%
周期时间：-17.9% 停机时间： -52.1%
作业员需求数：-32.0% 半成品： -59.3%
搬运距离/件： -54.1% 成品库存：-43.5%
使用面积：-29.4% 质量不合格成本：-95%
重修数: -71.7% 机台需求数： -34%
4、主要的改善观念
为实现改善策略，管理层必须学习推行一些基本的观念和体系：
a) 改善与管理：在改善的范畴里，管理具有两项主要的功能：维持与改进。维持是指从事于保持现有技术、管理及作业上标准 >标准的活动，以及支持这些标准所需的训练和纪律。而改进则是以改进现有标准为目标的活动，可再区分为改善和创新。日本的管理观点，因此可以浓缩为一句话：维持标准和改进标准。
b) 过程与结果：改善是着重在过程为导向的思考模式上，要改进结果，必须先改进过程。
c) 遵循PDCA/SDCA循环：PDCA的目的是提高过程的水准而SDCA的目的是标准化和稳定现有的过程。
d) 品质第一：不管价格和交期的条件对顾客有多大的吸引力，若是产品或服务缺少了质量，仍无法竞争。
e) 用数据说话：没有确实的资料，就去尝试解决一个问题，与凭借感觉及预感没什么两样，这并不是科学或客观的方法。
f) 下一过程就是顾客：公司内的每一位员工，应当承诺绝不将不合格品或不正确信息，往下一过程传送。
5、主要的改善活动
为成功地达成改善的策略，下列是一些应推行的主要改善活动，从公司层面来展开：TQC/TQM，JIT，TPM，QCC，方针展开，提案建议制度。
从制造现场层面来展开的成本降低改善活动包括：
a) 改进质量：主要是指现场的资源管理（5M1E）。也意味着现场管理人员及员工的工作过程的质量改善。
b) 改进生产力：以较少的资源投入，生产出相同的产品产出，或以相同的投入，生产出较多的产出来提升生产力。
c) 降低库存：库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬运和储存的需求，而且吞食财务资产。
d) 缩短生产线：越长的生产线需要越多的作业员，越多的在制品以及越长的生产交期。生产线上的人越多，表示越多的错误，会导致质量的问题。
e) 减少机器停机时间：机器停机会中断生产活动，影响交期。不可靠的机器就须以批量来生产，以致过多的在制品、过多的库存以及过多的修理工作，质量也受到损害。
f) 减少空间：输送带，远离主体生产线的工作站，过多的在制品占用了大量的空间。
g) 缩短生产交期：交期是从公司支付购进材料及耗材开始，到公司收到售出的货款的时间为止。包含改进及加速顾客订单的回馈，以及与供应商 >供应商更好地沟通，流水化生产及提高现场作业的弹性也能缩短生产交期时间。
6、咨询项目的主要内容
客户可根据需要选择下列的现场改善项目：
5S，7种浪费改善，快速转产/换模，TPM(全面生产力维护)，总的周期时间改善，流程再造 >流程再造改善。以下是现场改善的基本流程。
a) 改善导入：参观客户现场，确定改善目标，制定改善方案；
b) 培训：中、高层经理人员需接受为期两天的改善入门课程；
c) 组建改善小组：可组建多个小组，但须是跨部门成员；
d) 改善实施：根据选定的改善项目，进行为期五天（或两天）的现场改善（可选一块区域或一条生产线试点）；
e) 改善成果发表：让管理层看看还有多大的改善空间；
f) 成果维持：跟踪处理每一条改善措施，对改善成果标准化；
g) 改善推广：在所有区域或生产线实施改善；
h) 定期评估：每月/季改善成果展示，确认是否达成目标，并确定下一阶段的改善方案。
IE技术网页
1、什么是工业工程IE(Industrial Engineering)（或称管理工程）
A) 工业工程是工程中的一个专门领域：是对有关人员、物质（资）、设备、能源和信息等组成的整体系统进行设计、改进和实施的一门学科。它利用数学、物理和社会科学的专门知识与技能，并且应用工程分析和设计的原理与方法，对上述系统可能获得的成果予以阐述，预测和评估。
B) 工业工程的内容：主要包括动作研究、时间研究，工作简化和质量控制、人事管理、工作绩效评核、工厂布置，物料搬运和生产计划管理，人类工程学、职务设计、人的激励、库存控制、可靠性研究、价值分析等。当然，有些内容已经分离出去成为新的学科。
C) 现在，工来工程所研究的运行系统已超出了工来的范围，进入了其它新领域，（医院、银行、公交运输、政府机构……）
2、为什么企业需要IE技术
1) 精益生产方式JIT与工业工程IE
IE是实现精益生产方式JIT的工程基础，是精益生产方式JIT的重要组成部分。
日本企业在推行精益生产方式JIT时，运用工业工程IE中大量的作业研究、动作研究、时间研究技术，使精益生产方式JIT始终站在科学的基础上，因此生机勃勃、卓有成效。日本企业在运用IE方面极富创造性并卓有成效，使得精益生产方式JIT不仅带来了生产组织方式的质变，而且带来了产品开发、质量控制、内外协作管理、与用户关系等一连串带根本性的企业组织体制、管理体制方面的重大变化和企业经营价值观的重大改变，其中最受影响的还包括日本企业的企业文化。丰田汽车公司生产调查部部长中山清孝认为，丰田生产方式（JIT）就是IE在企业中的应用。
日本从美国引进IE，经过半个世纪发展，形成富有日本特色的IE，即把IE与管理实践紧密结合，强调现场管理优化。我国企业在实施推进精益生产方式JIT的过程中，应该结合现场IE分析，从IE分析及其普及推广入手，进而实现拉动式准时化生产。
2) 贯彻ISO9000的前道工序是IE
ISO9000是国际标准化组织针对产品（含劳务）质量及影响产品质量所有环节的保证措施所制订的国际通用标准。企业贯彻ISO9000的实质无非是采用国际标准化组织科学制订的质量保证体系和质量管理标准来保证企业的产品质量。IE是贯彻ISO9000的前道工序，只有通过群众性地找问题、提问题、改善操作、优化管理，最终对影响产品质量的所有工序、环节、作业都作了改进，在这个基础上制订的标准，才是高质量的、可操作的、有群众基
础的。就事论事搞贯标文件，很有可能是原有的、落后的、不合理的操作和管理程序的简单描述或翻版，国内很多企业贯标取证后，产品质量并未根本解决的事实便充分证明了这一点。因此，贯彻ISO9000应从IE基础做起。
3、IE技术的应用培训：
我们的IE技术的咨询主要是通过培训辅导，帮助企业的生产管理人员和工程人员掌握生产管理的基础技术，科学的进行生产管理，有效地提高企业管理水平，达致精益生产的目标。
课程大纲：
1) 精益生产方式简介
2) IE工业工程介绍
3) IE的程序分析方法
4) IE的动作分析方法
5) IE的时间分析方法
6) 生产线平衡
7) 作业管理
精益生产；IE工程；现场改善
1、何为精益生产方式J IT >IT？
精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。由美国麻省理工学院组织世界上14个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来。它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，是一种先进的生产管理技术。
战后的日本汽车工业遭到了资源稀缺和多品种、少批量的市场制约。于是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力,到60年代逐步完善而形成，到了70年代，当丰田汽车公司通过运用精益生产方式，把交货期和产品品质 >品质提高到世界领先地位时，精益生产才得到完全准确的描述。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。
2、精益生产方式JIT的优越性
与大批量生产方式相比，精益生产方式JIT的优越性主要表现在以下几个方面：
A) 生产系统及工厂的其它部门所需人员，最低能减至大批量生产方式下的1/2；
B) 新产品开发周期最低可减至l／2或2/3；
C) 生产过程的在制品库存最低可减至1／10；
D) 工厂占用空间最低可减至1/2；
E) 成品库存最低可减至1/4；
F) 产品质量可提高3倍。
3、精益生产的目标
A) 精益生产方式JIT的基本目标
帮助企业最大限度地获取利润 >利润是精益生产方式的基本目标。其核心有两点：零库存、快速应对市场的变化。
a) 零库存一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问题。例如，设备故障造成停机，工作质量低造成废品或返修，横向扯皮造成工期延误，计划不周造成生产脱节等，都可以动用各种库存，使矛盾钝化、问题被淹没。表面上看，生产仍在平衡进行，实际上整个生产系统可能已千疮百孔，更可怕的是，如果对生产系统存在的各种问题熟视无睹，麻木不仁，长此以往，紧迫感和进取心将丧失殆尽。所以，零库存就成为精益生产方式JIT追求的主要目标之一。
b) 快速应对市场的变化
当市场从卖方市场转为买方市场时，生产方式也从单一品种大量生产演变到多品种小批量生产。企业的生产组织形式也应灵活多变，适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。精益生产方式JIT帮助企业在组织、劳动力、设备三方面表现出较高的柔性以实现快速应对市场的变化。
（1）、组织柔性:在精益生产方式JIT中，决策权力是分散下放的，而不是集中在指挥链上，它不采用以职能部门为基础的静态结构，而是采用以项目小组为基础的动态组织结构。
（2）、劳动力柔性:市场需求波动时，要求劳动力也作相应调整。精益生产方式JIT的劳动力是具有多面手技能的多能工，在需求发生变化时，可通过适当调整操作人员的操作来适应短期的变化。
（3）、设备柔性:与刚性自动化的工序分散、固定节拍和流水生产的特征相反，精益生产方式JIT采用适度的柔性自动化技术（数控机床与多功能的普通机床并存），以工序相对集中，没有固定节拍以及物料的非顺序输送的生产组织方式，使精益生产方式JIT在中小批量生产的条件下，接近大量生产方式由于刚性自动化所达到的高效率和低成本，同时具有刚性自动化所没有的灵活性。
B) 精益生产方式JIT的终极目标
零浪费为精益生产方式JIT终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面：
(1)转型号工时零浪费(Products0多品种混流生产)
(2)零库存(Inventory0消减库存)
(3)零浪费(Cost0全面成本控制)
(4)零不良(Quality0高品质)
(5)零故障(Maintenance0提高运转率)
(6)零停滞(Delivery0快速反应、短交期)
(7)零灾害(Safety0安全第一)
4、如何实现精益生产
实施精益生产方式JIT的六个主要方面和要求分别是：
1)、实施精益生产方式JIT的基础
--5S管理（参考咨询项目-5S）是现场管理的基础，因其简单、有效，被认为是提升现场管理水平的第一步。在一个没有5S基础的企业中实施精益生产是不可想象的，同样，不采用IE（工业工程）技术（参考咨询项目-IE技术），无法排除现场中存在的浪费，推行精益生产不可能取得很好的效果。
2)、准时化生产-JIT生产系统
--在顾客需要的时候，按顾客需要的量，提供需要的产品。通过持续不断的现场改善使企业实现准时化生产（参考咨询项目--现场改善）
3)、质量管理原则
--在精益生产方式中将品质管理贯彻于产品开发和生产全过程，实现提高品质与降低成本的一致性，在生产中导入以下机制：(参考咨询项目-6Sigma) 操作者的质量责任、操作者主动停线的工作概念、防错系统技术、5个为什么（5WHY）。
4)、团队合作
--发挥员工的主观能动性是精益企业的基本运行方式。要鼓励团队精神，推倒企业各部门之间的墙壁。
5)、目视管理。
不仅是管理者，而且要让所有员工对公司的状况一目了然。信息充分沟通，最好的办法是把所有的过程都摆在桌面上，使之可视化。
6)、不断追求完美。
企业管理理念和员工的思想非常关键，纵然永远达不到理想的完美，即使浪费是微不足道的，进步是点点滴滴的，也要不断前进！
5、咨询项目基本内容
1) 精益生产方式导入，企业管理层需：
a) 了解实施精益生产方式的作用，精益生产的基本内容
b) 确定总的目标，成立精益生产领导团队
2) 现场诊断，列出工作计划表：
a) 根据企业的实际情况，确定精益生产的实施项目
b) 与团队成员一起，制定各阶段目标及实施计划
3) 培训：
a) 在咨询的适当时期，由顾问培训中、高层企业管理人员了解精益生产方式的具体内涵，并掌握相关的知识；
b) 企业内部培训基层管理人员，使其掌握精益生产的相关工具；
c) 企业内部培训精益生产的基础知识，并培养多技能员工。
4) 实施改善：
a) 通过组织实施现场改善活动达致成本降低；
b) 定期举行改善成果发表会，向管理层汇报。
5) 评估：
a) 按照计划进度的安排，定期评估企业精益生产的效果；
b) 根据实施的效果对计划作出及时调整。
6) 持续改进
a) 使企业各层次员工有效运用精益生产的原理，原则和工具是我们的责任，达致精益生产方式是企业长期战略性地任务。
b) 坚持不懈，锲而不舍，追求完美。
1、何谓现场改善(Gemba Kaizen)?
现场意指工作场所，即指产生附加价值的地方。所有的企业，都要从事三项直接与赚取利润有关的主要活动：开发、生产及销售。若缺少这些活动，公司是无法存在的。因此就广义而言，现场指的是这三项主要活动的场所。然而就狭义而言，现场指的是制造产品或提供服务的地方。
改善指的是一种经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。此词也隐含每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。虽然改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的推移，它会带来戏剧性的重大成果。
2、改善与创新
a) 解决问题的方式有两种：第一种是创新-应用最新、最高成本的科技，例如，发展中的电脑和其它工具，以及投资大笔的金钱。欧美的管理界人士崇尚创新：借科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术，来进行大步伐的革命性改变。创新所带来的是一个充满戏剧性、令人瞩目、感受到实质的成果。
b) 第二种是日本人所推崇的现场改善，他们利用常识性的工具、检查表及技巧，及不须花费多少金钱的改善手法，即能确保阶梯式的持续进步。长期而言，所累积的大成果足以获得回报。改善也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥之处，管理人员随时都可以回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。
3、为什么企业需要现场改善？
a) 如果现场无法使其流程做得很短、有弹性有效率、没有不合格品以及没有机器死机，那就没有指望来降低物料和零件的库存水准，也没有指望变得有足够的弹性，以符合今天苛刻的顾客对高质量、低成本和准时交货的需求。现场改善可以作为这3项范围的改进起始点。
b) 不够可靠及健全的现场，是无法支撑诸如产品开发及流程设计、采购、营销及业务部门的改善的。换言之，借着实施现场改善以及显现确定在现场的问题，
可以确认出其它支援部门的缺点所在。
c) 现场改善有助于暴露出在源流管理层面上的缺陷。现场是一面镜子，可以反映出公司管理制度的质量，也是一个窗口，使我们可以看到管理的真正实力。
d) 1999年-2002年各类别的平均改善成果：
换模时间：-66.4% 交期时间： -55.7%
周期时间：-17.9% 停机时间： -52.1%
作业员需求数：-32.0% 半成品： -59.3%
搬运距离/件： -54.1% 成品库存：-43.5%
使用面积：-29.4% 质量不合格成本：-95%
重修数: -71.7% 机台需求数： -34%
4、主要的改善观念
为实现改善策略，管理层必须学习推行一些基本的观念和体系：
a) 改善与管理：在改善的范畴里，管理具有两项主要的功能：维持与改进。维持是指从事于保持现有技术、管理及作业上标准 >标准的活动，以及支持这些标准所需的训练和纪律。而改进则是以改进现有标准为目标的活动，可再区分为改善和创新。日本的管理观点，因此可以浓缩为一句话：维持标准和改进标准。
b) 过程与结果：改善是着重在过程为导向的思考模式上，要改进结果，必须先改进过程。
c) 遵循PDCA/SDCA循环：PDCA的目的是提高过程的水准而SDCA的目的是标准化和稳定现有的过程。
d) 品质第一：不管价格和交期的条件对顾客有多大的吸引力，若是产品或服务缺少了质量，仍无法竞争。
e) 用数据说话：没有确实的资料，就去尝试解决一个问题，与凭借感觉及预感没什么两样，这并不是科学或客观的方法。
f) 下一过程就是顾客：公司内的每一位员工，应当承诺绝不将不合格品或不正确信息，往下一过程传送。
5、主要的改善活动
为成功地达成改善的策略，下列是一些应推行的主要改善活动，从公司层面来展开：TQC/TQM，JIT，TPM，QCC，方针展开，提案建议制度。
从制造现场层面来展开的成本降低改善活动包括：
a) 改进质量：主要是指现场的资源管理（5M1E）。也意味着现场管理人员及
员工的工作过程的质量改善。
b) 改进生产力：以较少的资源投入，生产出相同的产品产出，或以相同的投入，生产出较多的产出来提升生产力。
c) 降低库存：库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬运和储存的需求，而且吞食财务资产。
d) 缩短生产线：越长的生产线需要越多的作业员，越多的在制品以及越长的生产交期。生产线上的人越多，表示越多的错误，会导致质量的问题。
e) 减少机器停机时间：机器停机会中断生产活动，影响交期。不可靠的机器就须以批量来生产，以致过多的在制品、过多的库存以及过多的修理工作，质量也受到损害。
f) 减少空间：输送带，远离主体生产线的工作站，过多的在制品占用了大量的空间。
g) 缩短生产交期：交期是从公司支付购进材料及耗材开始，到公司收到售出的货款的时间为止。包含改进及加速顾客订单的回馈，以及与供应商 >供应商更好地沟通，流水化生产及提高现场作业的弹性也能缩短生产交期时间。
6、咨询项目的主要内容
客户可根据需要选择下列的现场改善项目：
5S，7种浪费改善，快速转产/换模，TPM(全面生产力维护)，总的周期时间改善，流程再造 >流程再造改善。以下是现场改善的基本流程。
a) 改善导入：参观客户现场，确定改善目标，制定改善方案；
b) 培训：中、高层经理人员需接受为期两天的改善入门课程；
c) 组建改善小组：可组建多个小组，但须是跨部门成员；
d) 改善实施：根据选定的改善项目，进行为期五天（或两天）的现场改善（可选一块区域或一条生产线试点）；
e) 改善成果发表：让管理层看看还有多大的改善空间；
f) 成果维持：跟踪处理每一条改善措施，对改善成果标准化；
g) 改善推广：在所有区域或生产线实施改善；
h) 定期评估：每月/季改善成果展示，确认是否达成目标，并确定下一阶段的改善方案。
IE技术网页
1、什么是工业工程IE(Industrial Engineering)（或称管理工程）
A) 工业工程是工程中的一个专门领域：是对有关人员、物质（资）、设备、能源和信息等组成的整体系统进行设计、改进和实施的一门学科。它利用数学、物理和社会科学的专门知识与技能，并且应用工程分析和设计的原理与方法，对
上述系统可能获得的成果予以阐述，预测和评估。
B) 工业工程的内容：主要包括动作研究、时间研究，工作简化和质量控制、人事管理、工作绩效评核、工厂布置，物料搬运和生产计划管理，人类工程学、职务设计、人的激励、库存控制、可靠性研究、价值分析等。当然，有些内容已经分离出去成为新的学科。
C) 现在，工来工程所研究的运行系统已超出了工来的范围，进入了其它新领域，（医院、银行、公交运输、政府机构……）
2、为什么企业需要IE技术
1) 精益生产方式JIT与工业工程IE
IE是实现精益生产方式JIT的工程基础，是精益生产方式JIT的重要组成部分。
日本企业在推行精益生产方式JIT时，运用工业工程IE中大量的作业研究、动作研究、时间研究技术，使精益生产方式JIT始终站在科学的基础上，因此生机勃勃、卓有成效。日本企业在运用IE方面极富创造性并卓有成效，使得精益生产方式JIT不仅带来了生产组织方式的质变，而且带来了产品开发、质量控制、内外协作管理、与用户关系等一连串带根本性的企业组织体制、管理体制方面的重大变化和企业经营价值观的重大改变，其中最受影响的还包括日本企业的企业文化。丰田汽车公司生产调查部部长中山清孝认为，丰田生产方式（JIT）就是IE在企业中的应用。
日本从美国引进IE，经过半个世纪发展，形成富有日本特色的IE，即把IE 与管理实践紧密结合，强调现场管理优化。我国企业在实施推进精益生产方式JIT的过程中，应该结合现场IE分析，从IE分析及其普及推广入手，进而实现拉动式准时化生产。
2) 贯彻ISO9000的前道工序是IE
ISO9000是国际标准化组织针对产品（含劳务）质量及影响产品质量所有环节的保证措施所制订的国际通用标准。企业贯彻ISO9000的实质无非是采用国际标准化组织科学制订的质量保证体系和质量管理标准来保证企业的产品质量。IE 是贯彻ISO9000的前道工序，只有通过群众性地找问题、提问题、改善操作、优化管理，最终对影响产品质量的所有工序、环节、作业都作了改进，在这个基础上制订的标准，才是高质量的、可操作的、有群众基础的。就事论事搞贯标文件，很有可能是原有的、落后的、不合理的操作和管理程序的简单描述或翻版，国内很多企业贯标取证后，产品质量并未根本解决的事实便充分证明了这一点。因此，贯彻ISO9000应从IE基础做起。
3、IE技术的应用培训：
我们的IE技术的咨询主要是通过培训辅导，帮助企业的生产管理人员和工程人员掌握生产管理的基础技术，科学的进行生产管理，有效地提高企业管理水平，达致精益生产的目标。
课程大纲：
1) 精益生产方式简介
2) IE工业工程介绍
3) IE的程序分析方法
4) IE的动作分析方法
5) IE的时间分析方法
6) 生产线平衡
7) 作业管理
现场改善的有效工具-----工业工程(IE分析)
IE(Industrial Engineering)的定义:
IE是对综合人、材料、设备、能源等所有系统进行设计、改善、稳定化为目的的。IE是以人为本形成的技术。以人为本形成并以管理系统为对象。
IE是把系统设计的改善与稳定化作为重点。设计或者新系统的稳定化过程中预测到会发生什么样的结果而做出评价是很重要的。依赖于系统与运营者的作用以及组织化。为了对应生产技术的变化必须改变系统运营者的作用，并对其进行规定和组织化。
IE的作用:
IE是为了把企业的利益最大化、损失最小化，各阶层管理者为了完成目标，利用IE进行改善。即是为了提高人与一切资源的利用率而在业务上开发计划或管理系统、工作系统来协助各阶层管理者的工作。
工序改善原则:
最终目的是减少无价值的工序
工序组合的变更
产品、设备、作业内容的最佳化
减少运输量及次数
检查工序位置的最佳化
减少停滞量及次数、时间
工序改善目的：
成本节约:
1,节约材料费：提高利用率、降低不良等；
2,节约工时：线体平衡率、人员编制、能力负荷对策、内外作业区分、运输改善等；
3,节约制造费用：通过对工序及其他管理系统的改善，节约管理费、实现设备和工器具的合理化；
提高生产力:
1,通过对瓶颈工序的人员增援或设备增设，提高能力；
2,通过交班制，增加运转时间；
3,采取提高运转率（人员及设备）或减少不良品的对策；
4, 增设新生产线并计算最佳生产线数量。
减少材料损伤并维持质量:
1,采取防止搬运工序上的振动、冲击、摔落、压缩引起的变质、破损的对策；
2,探讨防止材料损伤或影响质量的包装形式或运输容器等；
3,防止在管理时因取放不好产生的损伤，保管或储藏方式不当引起的劣化及变质；
4,设备的选择或改善对产品质量的影响；
5,确认质量、探讨质量检查工序方式和工序系列内检查位置。
减少在制品(日程、交货期):
1,研讨整个工序系列的工序管理；
2,研讨各工序间的同期化；
3,生产工序和运输设备调整；
4,设备平面布置图变更或搬运次数增加等的对策。
空间有效利用:
1,提高保管、储藏效率；
2,排除设备等的布置变更引起的浪费或空间浪费；
3,实现灵活运用立体空间进行规划。
4,提高安全、环境条件
5,安全、噪音、振动、粉尘、气体
动作经济原则
“动作经济原则”又称“省工原则”，是使作业（动作的组成）能以最少的“工”的投入，产生最有效率的效果，达成作业目的的原则。“动作经济原则”是由吉尔布雷斯（Gilbreth）开始提倡的，其后经许多工业工程的专家学者研究整理而成。熟悉掌握“动作经济原则”对有效安排作业动作，提高作业效率，
能起到很大的帮助。
1．四项基本原则
动作的改善基本上可以以四项基本原则作为基本思路：
①减少动作数量
进行动作要素分析，减少不必要的动作是动作改善最重要且最有效果的方法。
②追求动作平衡
作平衡能使作业人员的疲劳度降低，动作速度提高。比如双手动作能比单手大大提高效率，但必须注意双手动作的协调程度。
③缩短动作移动距离
无论进行什么操作，“空手”、“搬运”总是必不可少的，而且会占用相当一部分动作时间。“空手”和“搬运”其实就是“空手移动”和“负荷移动”，而影响移动时间的最大因素就是移动距离，因此，缩短移动距离也就成为动作改善的基本手段之一了。
④使动作保持轻松自然的节奏
前面三项原则是通过减少、结合动作进行的改善。而进一步的改善就是使动作变得轻松、简单。也就是使移动路线顺畅，使用易把握的工具、改善操作环境以便能以更舒适的姿势进行工作。
左右动作效率的主要有以下几个方面
1.操作条件
操作条件主要包含以下一些因素：
对象物的大小、形状、重量等；
使用的设备、仪器、治工具；
操作的环境。
2.操作方法
使用身体的部位手指、手掌、手腕、手臂、躯体、腿脚；
移动的距离、方向、路线；
第九篇工业工程与现场改善 1、对IE之认识 2、工作研究 3、方法研究 4、工程分析 5、动作研究 6、动作经济原则 7、时间研究 8、规范时间 9、工作简化法 10、生产线平衡法 草率的把工作「做了」，那不叫「做」，把工作「做好了」而且能让自己与别人均满意，这才叫「做了」。 工业工程与现场改善 （Industrial Engineering） 企业的目的均系希望以最小的投入（Input）得到最大的产出（Output），以获得最大的效益。 这些投入包括资金、人力、材料、机器及厂房，并随着大量消费、大量生产、型态的转变而加大，如何将这些投入，做最有效的组合，以达到效率高、品质稳定、交期准、浪费少、成本低的目的，也是近代工业界工业工程（IE）迅猛发展的原因。工业工程（IE）比起企业经管，起步较晚，但在像美国这样的国家里，在20世中期以后，发展相当的快速，几乎
取代了相当大部分的传统经管工作。 IE是一门应用科学，它兼有经管及工程技术的知识领域，它将传统的工程技术融合于现代的科学经管技巧之中，随着IE的导入，可弥补原有经管及工程技术之脱节。 一、对IE之认识 1、IE是以工程技术为基础，配合科学经管的技巧发现问题、解决问题、预防问题。 2、IE最终目的是经由经管的动作，使企业能获得最大的利益，是故与成本或经济效有关包括制度、作业方法、机器、模具、夹具均应予掌握并加以改善。 3、IE是一门用科学，其操作理论均要能符合实际的需要，是故IE工程师均应具备身体力行的能力，而使学理与实务相得益彰，保证经管效果。 4、IE是动用重点经管的技巧，在任何问题上做重点突破。 5、美国IE协会（AIIE）对IE下的定义如下： IE是在工学之中以设计，改善，设定来综合人、材料、设备等系统的结合。为了明示、预测、评价该系统所产生的结果而使用工学分析或设计原理与技法，并融合数学、自然科学、社会科学等专门知识与经验。 对上面的定义我们可以了解： IE是藉着设计、改善或设定人、料、机的工作系统，以求得到更高生产力的专门技术。 上面所提的「设计」是指制订新的系统。 「改善」是指把原有的系统修改得更完美更适合。
生产主管车间现场改善与管理技能提升 大量生产现场图片展示 2010年9月11-12日深圳，来一人送一人，额满为止 【主办单位】上海普瑞思管理咨询有限公司 【标准费用】2600元/两天，来一人送一人（含学费、讲义、午餐、税费、茶点等） ================================================================================= 【学员对象】制造企业总经理/厂长/总监、生产、品质、工程等部门经理/主管/管理人员、和与此相关的人仕。 ================================================================================= 【课程背景】 生产主管承担着车间管理和生产过程控制的重任，需要较强的管理能力和解决各种问题的能力。生产主管普遍面临如下问题： 1、每天面对和需要处理的工作很多，工作也确实做了不少，但效果就是不能令人如意，如何才 能有效地推进车间管理工作？ 2、管理要改善，成本要降低，生产现场如何有效地发现与解决问题，做到持续改善？ 3、品种多、交期短,生产任务忽高忽低、计划变化频繁,如何安排和应付车间生产,确保准时交货？ 4、生产过程不稳定，经常出现停工待料现象，如何与计划、采购等部门协调配合？ 5、产品质量问题经常发生，生产出现受阻，重复返工、报废，导致严重浪费，至使交货延误与客 户抱怨，如何来控制生产过程质量提升品质？ 6、机器、模具常常出现故障，如何预防和提高设备、模具的利用率？ 7、生产运作中存在的问题，在生产现场得以充分暴露，但由于部门间的“本位主义”，问题发生 后，人人相互推诿，事情一拖再拖，如何有效地与相关部门、同事沟通与协作？ 8、人员流动频繁与下属素质普遍偏低下，如何培训下属、激励下属，提升团队的工作效率？ 要求改变现状，有志提升管理水平的企业，应该把培养和提升管理人员的管理技能作为工作中的一个重点。 微利时代10%的成本降低，可以带来双倍利润的增长，而生产现场是提升效率、降低成本的关键环节。 企业改善永无止境，企业家和高层对此应给予高度的重视，该是炼内功的时候了，暴利时代已离我们远去。 ==================================================================================== 【课程特色】 1、教练式＋体验式+咨询式 2、老师讲授、案例分析、互动研讨、疑难解答、结合大量的生产现场图片展示。 【课程收益】 1、培养主管人员应有的管理意识与工作思维方式 2、充分认识到当今工厂管理面临的压力与挑战 3、树立问题意识，提升发掘问题与解决问题的能力与方法 4、掌握降低成本、提升效率与品质的手段与方法 6、了解和掌握IE工程的应用 5、掌握生产过程控制管理的各种技能和方法 7、懂得如何进行现场成本控制 8、懂得如何进行现场品质改善与提升 9、懂得如何带好下属，提升士气与效率
第一篇 方法/工具篇第一章方法研究
第一节方法研究的概述 一. 定义 方法研究------对现有的或拟议的工作(加工,制造,装配,操作)方法进行系统的纪录和严格的考查,作为开发和应用更容易,更有效的工作方法,以及降低成本的一种手段. 二. 方法研究的目的 1.改进工艺和程序 2.改进工厂,车间和工作场所的平面布置 3.改进整个工厂和设备的设计 4.改进物料,机器和人力的利用, 5.改善工作环境 三. 方法研究的内容： 包括程序分析,操作分析和动作分析三个层次 四. 方法研究的基本程序 1.选择研究对象,弄清问题； 2.通过直接观察,纪录有关的全部事实； 3.应用恰当的技术,严格而有序地分析事实； 4.考虑各种可能出现的因素,开发最适用,最经济,最有效的方法； 5.建立新的标准工作方法； 6.通过定期检查,推动标准方法的实施 五. 纪录和分析的方法 1. 6种符号： 表示操作 表示搬运,运输 表示检验 表示暂停或等待 表示储存 表示操作和检验同时进行 2. 分析时的六大提问技术: (5W1H) What---完成了什仫? Where---何处做? When---何时做? Who---由谁做? How---如何做? Why---为什仫要这样做?
3. 分析时的“ECRS”四大原则 (1).取消(Eliminate)---改善的最佳效果,取消不必要的工序,操作,动作 (2).合并(Combine)---对于无法取消而又必需者,看是否能合并 (3).重排(Rearrange)---经过取消,合并后,进行重排使其具有最佳的顺序 (4).简化(Simple)---经过上述三步后,考虑能否采用最简单的方法及设备,以节省人力,时间及费用 第二节程序分析 一. 程序分析概述 1. 定义: 程序分析以现行工艺为基础,采用专用的图表和符号对其进行详细的观察,记录,应用5W1H 技术和ECRS四大原则进行分析,最后通过改进,提出合理的工艺流程和车间平面布置与物料搬运
工業工程與現場改善 工業工程在歐美企業謂之IE( Industrial Engineering)，在日本企業界稱為"生產技術"或"管理工學"。IE最早起源於"工作研究"，而"工作研究"的主要構成是來自泰勒(F. W. Toylor 1856~1915)的"時間研究"與吉爾布雷斯(F.B. Gilbreth 1868~1924)的"動作研究"，相對"企業管理"來說，IE起步較晚，但發展快速. 二十世紀中期以后，在美國企業界，IE幾乎取代了大部分的傳統管理工作。 企業的目的是希望以最小的投入(Imput)得到最大的產出(Output)，以致獲得最大的效益這些投入包括資金(Fund)、人力(Manpower)、材料(Material)、機器(Machine)及廠房(Wor kshop)等。如何將這些投入，做最有效的組合，以達到效率高、品質穩定、納期準、浪費少、成本低之目的, 是IE之主要工作內容. 故IE是一門應用科學，兼有管理及工程技術的內容。隨著IE的導入，傳統的工程技術融合於現代的科學管理技巧之中，可彌補原有管理及工程技術的脫節，起到省錢增效之最終目的。 現階段IE之主要工作內容 1. 工程分析(Engineering analysis) 用工程符號(" "代表加工、" "代表物料停滯、" "代表搬運、" "代表檢查) 將產品從原材料到成品的生產過程制成流程圖，發現其瓶頸工序並運用IE手法改善之，使生產線趨於平衡； 2. 價值分析(Value analysis) 通過成本核算(Cost accounting)，可知產品之制造成本(含人工費、機器折舊費、用房租金、輔料等)的合理性，通過IE手法，降低制造成本，提高產品競爭力，是我們的主要工作內容之一； 3. 動作研究(Motion Research) 目的是分析每一個基本動作的合理性。即對一個工作者使用兩眼、兩手、兩腳的動作予以細分並進行分析及研究，把"不必要"的"去除"，把"有必要"的動作變為既"有效率"，又"不易疲勞"的最"經濟性動作"。"動作研究"對於大批量生產型(Mass-production)企業作用更大，往往一個動作的改善，可獲得相當可觀的效果。 IE理論將基本動作分為三大類(共十七種動作要素)，即： 第一類：A..空手移動(Transport Empty); B. 抓起(Grasp)；C. 載重移動(Transport Loaded); D. 位置(Position); E.組合Assemble)；F. 分解(Disassemble)；G. 使用(Use); H. 放下(Release load)。 第二類：I. 尋找(Search)；J.選擇(Select)；K.檢查(Inspect)；L.思考(Plan)M.放置前面 (Pre-position) 第三類: N. 保持(Hold); O. 不可避免的等待(Unavoidable Delay), P. 可避免的等待
生产现场品质改善措施 经营企业并非作慈善事业，企业不赚钱是一种罪恶，企业追求的目标是创造利润。而为达成此目标，非得有高效率的团队，高品质的产品，低成本的进料。团队成员需有：不畏艰难，不畏缩，不达目标，不罢休之精神。 —、品质管理 外部市场的竟争不外乎是品质、价格、服务三要项。谁要主宰市场就必需要取得品质、价格、服务的绝对领先。 从品质管理来看： 1、大量新进员工缺乏品质管制意识。 2、基层干部缺乏工作教导实务经验。 3、整体忙于目标产值追求，品质问题盲点即不断重复发生。 4、虽然问题有分析，但是落实度很差，执行力度欠缺。 5、人的品质待教育，生产制程要改善，产品合格率须提升。 内部品质管理 1、内部品质管理包函三个层面：现品，现场，现人。（即产品的品质，过程的品质和人的品质）。只有高素质的人在最佳的过程中，从事研发生产，管控到位，才可能制造出优良的产品。 2、产品品质好坏必是决定于生产过程中5M （人、机、料、法、环）尤其人的品质是决定产品品质的关键。 3、品质异常处理：要以QC手法（层别法、查检表、管制图、散布图、鱼骨图、直方图、柏拉图）依不良因素分析，但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行，一般工厂不良因素主要是人为管理，物料异常最多，而人为管理疏失往往是产品重工及客诉的最大要因。 4、、对策：以教育训练提升人的品质，并落实改善品质措施。 A:短期（立即执行） 用QC手法对问题进行探讨，认真实施对策，依循PDCA寸时从不同角度考量如何改善。 B:中期（有效训练措施） 实施班QC（活动（每周两小时）针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况（当然最起码报表必须是真实的）让作业员对品质管理提出看法与问题，使其有参与感，进而加重其责任心，品管圈活动中可运用QC手法，品质改善提案，QCC竟赛等各类管理训练措施。C:长期（积极教育训练） 1、不定期或按计划全面实施职前，在职，重点，机会品质教育。 2、公司举办年度品管圈竟赛，品质征文，征图，品质标语，并品质演讲等意识教育，用来凝聚形成公司全体品质意识，从而提升全员无形中的品质观念。 3、落实IS09000之精神，教导全员ISO是平时的作业规范，而并非是应用一时审查稽核，ISO精神在公司内作横向及纵向全面展开，则公司全员皆为审查员。 二、生产管理 管理是让过去的问题不再重演，想出办法并实行改善；是对将来的问题先作预测。并作出对策方法。万一发生了问题，要想出如何在最短的时间内，正确并能把问题发生控制在最小范围内的方法，并立即实行。 生产管理重点是品质高，成本低，交期快，即通常所说的QCD无论是ISO精神，还是PDCA或目标管理，最重要的是决定好的事一定要遵守。 生产管理要对总体生产力进行管理，总体生产力=品质合格率X生产效率X设备嫁动率X目标达标率X周转率。 如何提升总体生产力？
IE工业工程现场改善：2作业测定1 工业工程现场改善：第二章作业测定 第一节作业测定概述 一. 作业测定定义与目的 1. 作业测定的定义： 国际劳工组织的工作研究专家对作业测定下的定义是“作业测定(工作衡量)是运用各种技术来确定合格工人按规定的作业标准,完成某项工作所需标准时间.”他是采用时间研究﹑工作抽样﹑预定时间标准﹑标准数据法等特定程序和方法﹐来研究完成一定的作业所需标准时间的一种方法 合格工人: 定义为“一个合格工人必须具备必要的身体素质,智力水平和教育程度,并具备必要的技能知识,使他所从事的工作在安全、质量和数量方面都能达到令人满意的水平。” 作业标准：“经过方法研究后制定的标准工作方法，及有关设备、材料、负荷、动作等的一切规定。 2. 作业测定的目的 (1)作业测定是正确设计和合理改善操作系统的依据 (2)作业测定用与管理工作﹐可以正确和核算企业生产工作量﹐做为编制计划﹑合理安排生产进程﹑计算操作人员的需求量﹑调整劳动组织等的依据﹔可以正确计算劳动消耗﹐做为计算产品成本和计件工资的重要依据
二. 标准工时制定方法比较 1. 经验判断法 根据生产的实际情况凭经验估算出工时消耗来制定定额的方法 是一种估计法，简便易行，但误差较大。 2. 历史纪录法 根据原始记录和统计资料推断出同等内容工作的时间 是一种统计分析法，比经验法具有科学性，但不够精确、可靠。 3. 作业测定 在方法研究的基础上，对生产时间和辅助时间加以分析研究，从而制定标准时间的方法是一种科学研究的方法，客观、令人信服。 三. 作业测定的主要应用 1. 不同工作方法,同样条件下时间短者为好方法; 2. 平衡作业成员之间的工作量; 3. 决定每个作业人员能操作的机器数量; 4. 提供编制生产计划和调度的基础数据; 5. 提供销售价格和合同评审的依据之一;
广东德美精细化工股份有限公司 工业工程(IE现场改善方法 一线班组长管理技能培训 内训策划案 讲师简介 马老师,资深职业讲师,曾长期任职于某著名合资企业精益生产推进项目负责人,从事过生产现场管理、工业工程等多项管理的负责人,长期的企业实战经历使他对企业的生产方式运作有深入了解,丰富的实际工作经验和培训经验,使得他在讲授生产课程方面倍具说服力。他思路清晰、逻辑严密、善于运用通俗易懂的语言对课程内容进行讲授,并且案例详实、融会贯通。其课程互动性强,课堂生动有趣。 马老师培训及咨询服务过的企业有:中国航天、中石油、宝钢集团、海南航空、一汽集团、上汽集团、东风汽车、东南汽车、宇通客车、重庆长安铃木、万家乐集团、成飞集团、沈飞集团、建龙钢铁、中铁轨道、武汉铁路局、浙江移动、甘肃移动、四川长虹、夏新股份、美的集团、联合电子、法雷奥、盖茨优霓塔、锦湖轮胎、韩泰轮胎、蒂森克虏伯、浙江钱潮集团、福臻模具、罗比照明、ABB、埃梯梯、无锡唐纳森、东方通信、虹信集团、广北电、杰普智能卡、金斯顿、西蒙电器、赛尔康电子、升德升电子、东莞科泰电子、柏瑞安电子、安费诺电子、华联电子、华科光电、株州电力机车、北京博维航空设施、斯奈克玛航空发动机、斯必克制冷、远东控股、睿固精密件、波尔亚太、金洲刀具、库尔兹烫印、成都印钞、宜宾纸业、渤海能克、上海金泰、辽宁电力、中山电力、盘山发电、蒙牛集团、伊利集团、光明乳业、辉山乳业、顶新集团、汇源果汁、中烟集团、三得利啤酒、百威啤酒、泰山啤酒、北京空港配餐、青岛康地恩、天士力药业、九芝堂药业、双鹤药业、敖东制药、吉斯特药业、永康制药、诺康医药、英科制药、京博农化、海科化工、拉法基水泥、秋水伊人服装、云南阿舍冶炼等。 目录01诠释工业工程(IE
一个车间设施优化案例 精益生产是以消除不增加价值的等待、排队和其他延迟活动为目标，按照确定的生产节拍进行生产并且每次仅生产单件产品的一种先进的生产方式。与以往的靠计划系统发出指令的推动式生产方式不同，精益生产系统通过采用拉动的生产方式，来实现快速响应顾客实际需求的目的 改善，是指以实现更好为标准而进行的持续改进或改变的过程，是精益生产实施中的重要基础组成部分[2]。通过对生产加工车间的布置和生产节拍进行改善设计，可以平衡生产线，使产品在生产线上的流动更加和谐，使之更有利于满足顾客的需要；通过建立“一个流”的生产方式，可以消除或简化生产过程中不产生任何价值的工作，使整个企业的潜在价值得以开发。我们对某变压器厂箱体车间的物流设施布置进行了深入地分析，通过引入精益思想，提出了对目前大批量“成批与排队”生产线的改善设计步骤及方案。在充分考虑了原有箱体生产加工的工序、工艺设计基础上，通过对原有设备进行改动，大大减少了产品和在制品的库存量及产品的交货时间，增加了生产线的柔性，提高了生产率。 1、生产车间的现状及存在的问题 箱体车间主要生产S9/10KV A-2000KV A的19个种类变压器的箱体，箱体车间的布置现状图见图1。由于每个箱体的大体结构相同，其加工工艺也十分相似，由此，该车间将箱体的生产分为大件生产区和小件生产区，其中小件工件通常是由人工搬运，而大件工件通常是由车间内部的天吊来完成。通过对箱体车间的深入分析，得出该车间存在如下几点问题：
(1) 物流的路线太长(见图1)，造成运输时间的浪费，并且各工序之间的衔接过程存在许多Muda(浪费)，造成各工序的生产效率很低； (2) 生产现场存在大量闲置不用的生产设备，占用了大量的空间，同时生产现场显得十分混乱； (3) 生产设备之间的距离较大，操作人员移动距离较大，使得操作人员每人每次只能操作一台机床，不利于操作人员工作效率的提高。 2、在精益思想指导下的生产车间的改善设计 针对以上存在的问题，以精益思想为基础，我们提出了如图2所示的设施规划改进程序模型。 2.1 模型分析 根据图2所示模型中的各项，并结合该变压器厂的具体实际情况，得出如下分析： (1) 企业现有状况的分析并确定设施目标:该厂多年来虽然因装备和工艺的改善而形成的合理性积淀，但对厂内的生产物流系统、车间的总体布局、各车间内的物流设施从未做过详尽的、系统的规划和设计。
1、何为精益生产方式J IT >IT？ 精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。由美国麻省理工学院组织世界上14个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来。它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，是一种先进的生产管理技术。 战后的日本汽车工业遭到了资源稀缺和多品种、少批量的市场制约。于是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力,到60年代逐步完善而形成，到了70年代，当丰田汽车公司通过运用精益生产方式，把交货期和产品品质 >品质提高到世界领先地位时，精益生产才得到完全准确的描述。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。 2、精益生产方式JIT的优越性 与大批量生产方式相比，精益生产方式JIT的优越性主要表现在以下几个方面： A) 生产系统及工厂的其它部门所需人员，最低能减至大批量生产方式下的1/2； B) 新产品开发周期最低可减至l／2或2/3； C) 生产过程的在制品库存最低可减至1／10； D) 工厂占用空间最低可减至1/2； E) 成品库存最低可减至1/4； F) 产品质量可提高3倍。 3、精益生产的目标
A) 精益生产方式JIT的基本目标 帮助企业最大限度地获取利润 >利润是精益生产方式的基本目标。其核心有两点：零库存、快速应对市场的变化。 a) 零库存一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问题。例如，设备故障造成停机，工作质量低造成废品或返修，横向扯皮造成工期延误，计划不周造成生产脱节等，都可以动用各种库存，使矛盾钝化、问题被淹没。表面上看，生产仍在平衡进行，实际上整个生产系统可能已千疮百孔，更可怕的是，如果对生产系统存在的各种问题熟视无睹，麻木不仁，长此以往，紧迫感和进取心将丧失殆尽。所以，零库存就成为精益生产方式JIT追求的主要目标之一。 b) 快速应对市场的变化 当市场从卖方市场转为买方市场时，生产方式也从单一品种大量生产演变到多品种小批量生产。企业的生产组织形式也应灵活多变，适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。精益生产方式JIT帮助企业在组织、劳动力、设备三方面表现出较高的柔性以实现快速应对市场的变化。 （1）、组织柔性:在精益生产方式JIT中，决策权力是分散下放的，而不是集中在指挥链上，它不采用以职能部门为基础的静态结构，而是采用以项目小组为基础的动态组织结构。 （2）、劳动力柔性:市场需求波动时，要求劳动力也作相应调整。精益生产方式JIT的劳动力是具有多面手技能的多能工，在需求发生变化时，可通过适当调整操作人员的操作来适应短期的变化。 （3）、设备柔性:与刚性自动化的工序分散、固定节拍和流水生产的特征相反，精益生产方式JIT采用适度的柔性自动化技术（数控机床与多功能的普通机床并存），以工序相对集中，没有固定节拍以及物料的非顺序输送的生产组织方式，使精益生产方式JIT在中小批量生产的条件下，接近大量生产方式由于刚性自动化所达到的高效率和低成本，同时具有刚性自动化所没有的灵活性。 B) 精益生产方式JIT的终极目标 零浪费为精益生产方式JIT终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面：
生产实习目的 1.通过实习了解工业工程领域的知识的应用背景。 2.深入了解企业中工业工程各种基本知识和原理的实际应用情况，巩固和加深 对知识的理解，并加以整合，提高综合分析问题和解决问题的能力。 3.了解实习企业的生产管理的基本情况，发现存在的问题并提出解决方案。 4.掌握提案改善的一般流程及具体做法，在团队中(或个人)如何完成一个提案 从提出到发表的全流程，为毕业后的实操奠定坚实基础。 5.学习企业管理人员，工程技术人员对企业的高度责任感，对工作尽职尽责， 勇于改革，不断进取创新的奉献精神。 实习任务 从数据统计得出的各类产品装配各工件装配SPT ,及拉平衡状况分析表,及原因分析与改善建议。 装配部部门简介 装配部，作为车模生产的最后一道工序，肩负着车模成品的组装和包装的全部生产过程。装配部现有六条生产线和一条样办组装线。 常用的设备有：钻床，电批，手啤机，风批，烙铁，高周波，封口机等。 为了更好的完成各种的生产任务，装配部引入了精益生产工艺流程。精益生产是目前工业界公认最佳的一种生产组织体系和方式。通过合理的排拉，达到合理生产，提高效率和质量的目的。 例子一： DCP1/25 货车，按流程标准可分成：车身半品( 10人)，车身组合(16人)，内座组合(4人)，车底组合(11人)，成品组装(7人)和包装(9人)共六个小组(57人)来完成。每个小组会有一次或以上的自检。 例子二：YTB002 1/42莱茵之星单层客车按流程标准可分成：内座组装(12人)，车底组装(9人)，车身组装(20人)，成品包装(6人)共四个小组(47人)来完成，在其中也加入了多少的自检。 装配车间平面分布图
生产车间改善案例 一、在精益思想指导下的生产车间的改善设计案例 精益生产是以消除不增加价值的等待、排队和其他延迟活动为目标，按照确定的生产节拍进行生产并且每次 仅生产单件产品的一种先进的生产方式。与以往的靠计划系统发出指令的推动式生产方式不同，精益生产系 统通过采用拉动的生产方式，来实现快速响应顾客实际需求的目的。 改善，是指以实现更好为标准而进行的持续改进或改变的过程，是精益生产实施中的重要基础组成部分。通 过对生产加工车间的布置和生产节拍进行改善设计，可以平衡生产线，使产品在生产线上的流动更加和谐， 使之更有利于满足顾客的需要；通过建立“一个流”的生产方式，可以消除或简化生产过程中不产生任何价 值的工作，使整个企业的潜在价值得以开发。我们对某变压器厂箱体车间的物流设施布置进行了深入地分析，通过引入精益思想，提出了对目前大批量“成批与排队” 生产线的改善设计步骤及方案。在充分考虑了原有 箱体生产加工的工序、工艺设计基础上，通过对原有设备进行改动，大大减少了产品和在制品的库存量及产 品的交货时间，增加了生产线的柔性，提高了生产率。
1、生产车间的现状及存在的问题 箱体车间主要生产S9/10KVA-2000KVA的19个种类变压器的箱体，箱体车间的布置现状图见图1。由于每个 箱体的大体结构相同，其加工工艺也分相似，由此，该车间将箱体的生产分为大件生产区和小件生产区， 其中小件工件通常是由人工搬运，而大件工件通常是由车间内部的天吊来完成。通过对箱体车间的深入分析，得出该车间存在如下几点问题： 物流的路线太长，造成运输时间的浪费，并且各工序之间的衔接过程存在许多Muda，造 成各工序的生产效率很低； 生产现场存在大量闲置不用的生产设备，占用了大量的空间，同时生产现场显得分混乱； 生产设备之间的距离较大，操作人员移动距离较大，使得操作人员每人每次只能操作一台机床，不利于 操作人员工作效率的提高。 2、在精益思想指导下的生产车间的改善设计 针对以上存在的问题，以精益思想为基础，我们提出了如图2所示的设施规划改进程序模型。 模型分析 根据图2所示模型中的各项，并结合该变压器厂的具体实际情况，得出如下分析：
精益生产—IE实践从一数到十 从业IE俩年半，经历过精益咨询公司的吹拉弹唱、也历练过现场IE改善的摸爬滚打。Foxconn的IE号称无所不在，无所不能；模具是工业之母，IE是工业之父；在大大小小的培训中，雏鹰计划、秣马厉兵、快马加鞭，都离不开以上IE理论的培训！ 非IE专业，都会觉得道理很浅显，假装听听，做做笔记；IE专业反而会觉得过于理论，枯燥乏味。只有在亲身实践或者见识过IE实际运用之后，你才会恍然大悟。然后，大家都会谈到IE意识。 听裴工谈起，中央厨房总负责人陈宇是IE(工业工程)出身，整个中央厨房运行也以工业流水线方式设计，包括米饭线、炒锅线、水锅线、蒸锅线……考虑到中央厨房每顿要供应6万份餐食，厨房需要约500人工作。光是Foxconn员工的衣食住行流程化，可显IE强大之一斑！ 总的来说，Foxconn推行IE口号方面分为“一二三四五六七八九十”十大方面： 一、一个不忘——不忘动作经济原则 关于人体动作方面：双手并用；对称反向；排除合并；降低等级；免限制性；避免突变；节奏轻松；利用惯性；手脚并用；适当姿势。 有关工具设备方面：利用工具；工具合并；易于操作；适当位置。 关于场所布置方面：定点放置；双手可及；按工序排列；使用容器；利用重力；近实用点；避免担心；环境舒适。 二、LP二大支柱——俩个基本思想 JIT—JustinTime（准时化生产）；自働化。 三、现场异常处理三即三现 立即赶往现场；即时了解现状；即刻处理现状。 四、ECRS四大原则 取消(Eliminate)；合并(Combine)；重排(Rearrange)；简化(Simplify)。 五、五项作业分析 操作分析；搬运分析；检验分析；储存分析；等待分析。按经典IE划分：程序分析，操作分析(人机、联合、双手)，动作分析。 六、六大提问（5W1H） 七、IE七大手法 简单用口诀来记：五抽双动防人流，IE何止七大手法，以上比较常用而已。 八、八大浪费 也可以用口诀来记，智慧：如何快速记住＂七大浪费＂，虽然有点小不雅。口诀为＂O,TMD,WIP!＂O(Overproduction,过量生产）；T(Transportation,搬运）；M(Motion,多余的动作）；D(Defect,不良品）；W(Waiting,等待）；I(Inventory,库存）；P(Processing,过量加工）八大浪费增加管理浪费(Manager)，所以口诀小改动＂O,TMMD,WIP!＂--！ 九、解决问题的九大步骤 哪九个步骤就不赘述，跟解决品质问题办法之8Disciplines（8D）是否有相似之处呢：1.成立改善小组(FormtheTeam)；2.描述问题(Describetheproblem)；3.实施及确定暂时性对策(Contain)；4.原因分析及验证真因(Identifytherootcause)；5.选定及确认长期改善行动效果； 6.改善问题并确认最终效果； 7.预防再发生及标准化(PreventtheProblem)； 8.项目结案及未来规划(CongratulatetheTeam) 十、十S推动
NANCHANG UNIVERSITY 基础工业工程课程设计 Basic IE Curriculum Design （2011—2012年） 题目昌大四食堂就餐改进方案 学院：经济与管理学院专业班级：工业工程
学生姓名：学号： 目录 1.食堂简介 2.选题背景 3.课程设计及其目的 4.昌大四食堂场景描述 4.1.昌大四食堂平面布置线路图 4.2.对目前食堂就餐流程进行记录、分析 4.3. 模特排时法对改进前的动作分析 4.4.改进前流程程序图（物料型） 4.5.改进前人员流程程序图 4.6. 食堂存在的问题及弊端 5.食堂就餐改善方案 5.1.就餐要点改进 5.2.改进后食堂就餐要点 5.3. 改进后人员流程程序图 5.4.模特排时法对改进后的动作分析 5.5.改进后流程程序图（物料型） 5.6.改善后分析及结论
6. 改善后分析及结论 一、食堂简介 温饱是人类生存最基本的需求，不管你是在哪里，你首先要考虑的就是先解决温饱问题，而食堂就是帮你解决温饱问题的一个场所。由于每个地方的风俗以及外界环境不同，每个食堂的管理制度也是不相同的，因此，不同地方的食堂都有不同的现状。 二、选题背景 大学食堂的状况与大学生有着密切的联系。对于休闲广场这边，由于四食堂的地理位置比较好，其它方面也不错，因此四食堂已经成为休闲广场这边的大学生就餐的首要选择。四食堂的经营方式是以私营和合伙承包为主，它的规模比较大。四食堂以大学生为主要消费人群，价格较低，通过向大学生提供经济快捷的餐饮服务来赚取利润。 三、课程设计及其目的 本课程设计的主要选择大学生在四食堂就餐过程进行流程程序分析。 此次课程设计主要通过自己平时对生活的观察。作为一名工业工程的学生，养成敏锐的观察力是非常重要的，同时也是理论联系实际的一个过程。通过观察生活，把工业工程方面的知识运用到生活中去，进一步的理解、消化、掌握课堂上所学习的专业基础知识。同时我们通过对身边事物的观察以及思考，能够更好的使学生掌握工业工程的方法研究，时间研究和现场管理的知识、技术及技能，同时也让我们及早的学会综合运用工业工程专业方面的知识去解决生活方面的问题的方法和程序。通过不断的改进和优化从而达到提高效率和节约时间的目的。 此次进行流程程序分析的研究是为了提高四食堂运作效率，缓解在高峰时期因就餐人数过多而造成的拥挤的情况。确保同学们能够迅速的就餐，从而节约同
车间现场改善和新一代员工管理 课程编号：41926 举办时间：2011-01-08 (报名中) 会务组织：中华品牌管理 网 现有评论：0条(我要发言) 课时安排：2天(周六~周日) 讲师：陈景华老师关注度：479 举办地点：广州课程类别：生产管理赠送积分：2200分(换大礼)课程费用：2200元 下载报名表： 核心提示：本课程旨在培养主管人员应有的管理意识与工作思维方式，使学员充分认识到当今工厂管理面临的压力与挑战，树立问题意识，提升主管发掘问题与解决问题的能力与方法，掌握降低成本、提升效率与品质的手段与方法，掌握生产过程控制管理的各种技能和方法... 课程特色与背景 【课程背景】 三“M”现象处处可见，问题何在，如何解决？ 管理要改善，成本要降低，生产现场如何有效地发现与解决问题，做到持续改善？ 品种多、交期短，生产任务忽高忽低、计划变化频繁，如何安排和应付车间生产，确保准时交货？ 产品质量问题经常发生，生产出现受阻，重复返工、报废，导致严重浪费，至使交货延误与客户抱怨，如何来控制生产过程质量提升品质？
生产运作中存在的问题，在生产现场得以充分暴露，但由于部门间的“本位主义”，问题发生后，人人相互推诿，事情一拖再拖，如何有效地与相关部门、同事沟通与协作？ 新一代员工成为企业的主力军，然而却面临人员流动频繁，如何有效引导和激励新一代？ 企业改善永无止境，企业家和高层对此应给予高度的重视，该是炼内功的时候了。 【课程特色】 1、教练式＋体验式+咨询式 2、老师讲授、案例分析、互动研讨、疑难解答、结合大量的生产现场图片展示。 【课程收益】 1、充分认识到当今工厂管理面临的压力与挑战 2、提升发掘问题与解决问题的能力与方法 3、掌握提升效率与提高品质的手段与方法 4、了解和掌握现现场改善的工具与方法 5、掌握生产过程控制管理的各种技能和方法 6、了解和掌握新一代员工的心理与行为特征和价值取向 7、学会如何引导和激励新一代员工
降本增效:IE工业工程现场效率改善培训 【培训时间】2016年03月25-26日深圳05月20-21日深圳07月08-09日深圳2016年08月19-20日深圳10月28-29日深圳12月23-24日深圳【主讲老师】：郭晓宁老师（富士康IE学院外聘主力IE讲师） 【培训费用】：3600元/人（含培训费、学习用品、午餐、茶点、税费）。 【招生对象】：厂长、各制造相关部门经理、精益生产项目实施经理、主管、工程师、工业工程（IE）及工艺工程（PE）工程师、技术员等 【课程目标】 了解现场IE工业工程的基本知识，建立系统全局观 对于有基础的IE/PIE人员通过二天的学习，学员可以对IE（工业工程）有较系统的了解，并初具实战工作能力，经过一段时间的锻炼与经验积累，可具备一个IE专业人员的基本专业素质，为更高层次的管理活动---精益生产奠定一个非常好的理论与实务基础。 理解现场管理的主要目的和手段，学习发现浪费的方法并分析浪费成因掌握工业工程改善手法的运用，包括流程分析、动作分析、时间研究和生产线平衡、标准工时统计、布局改善以及搬运分析等 提高学员现场管理和现场改善的业绩能力 改善过程中人际关系的处理与资源的合理调配，以及获取持续推进IE的方法体系及维持改善成效的有效防反弹措施 【课程背景】 如果您想了解：IE工业工程有哪些手法？如何运用这些手法（表单）在现场收集数据？收集那些数据？面对数据收集不准怎么办（标准工时不准，实际产量不准，生产周期不准，计划不准，WIP不准等等）？如何分析数据？这些数据的分析具体需结合什么方法获得改善方案以及有哪些改善目标？如何判断改善方案具有严密性和逻辑性？方案如何实施？实施后的评价标准是什么？实施后怎么防止反弹？ 如果您想了解：IE工业工程的活动（改善方案的实施）怎么才能获得决策层的支持？推行过程中面对其他部门管理人员不理解、不支持、推行阻力大，遇到钉子户怎么办？方案实施后怎么获得员工的配合以及如何激励员工提高士气？ 如果您觉得：公司导入精益生产效果不好，精益生产理论性太强（多），而能运用的手法（表单）不多，且感觉手法间缺乏严密性和逻辑性，是懂非懂。
精益生产现场IE 一.精益生产方式概要 1.何谓精益生产方式： 1.1. 精益生产（Lean Production）是美国麻省理工学院数字国际汽车计划组织 （IMVP）专家对日本“丰田（Just In Time）生产方式”的赞誉之称。 精：少而精不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场 急需产品（或下道工序急需的产品） 益：所有的经营活动都要是有效的，具有经济性的。 1.2.精益生产主要目标： a.最大限度地减少企业生产所占用的资源。 b.降低企业管理和运营成本。 c.精益求精，尽善尽美，永无止境地追求零的终极目标 1.3.精益生产的关键：管理过程 a.人事组织管理的优化----精简中间管理层，组织扁平化，减少非直接生产人 力。 b.推进生产均衡化，同你好化，实现零库存与柔性生产。 c.推行全生产过程质量保证体系，实现零不良。 d.减少和降低任何环节上的浪费。 1.4.精益生产的特点： 消除一切浪费，追求精益求畏和不断改善。 ＊：去掉生产环节中一切无用的东西，第个人及岗位的安排原则是必须增值。 2.精益生产方式的优越性及其意义
2.1.人力资源减至1/2 2.2.新产品开发周期可减至1/2或2/3 2.3.生产在制品库存可减至1/10 2.4.工厂占用空间可减至1/2 2.5.成品库存可减至1/4 2.6.产品质量可提高3倍 3.精益生产管理方法的特点： 3.1.拉动式（Pull）准时化生产（Just In Time） a.以最终用户的需求为生产起点。 b.强调物流平衡，追求零库存，要求上工序加工完的零件立即可进入下一工序。 c.组织生产线依广告牌的形式，由广告牌传递工序间需求信息。 d.生产中的节拍可由人工干预控制，保证生产中的物流平衡。 e.生产中的计划与高度实质是由各个生产单元自已完成，在形式上只作最终产 品的生产计划，过程中各个生产单元自主协调极为必要。 3.2.全面品管：强调质量是生产出来的，而非检验出来的，过程质量管理保证最终质 量。 3.3.团队工作法：(Teamwork) a.每位员工在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策 &辅助决策的作用。 b.组织团队的原则并不完全按行政组织划分，而主要根据业务划分。 c.团队成员强调一专多能，要求能比较熟悉团队内其它工作人员的工作，保证工 作协调，顺利进行。 d.团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。
精益IE技能
精益IE技能-方法改善与流程分析
主讲：马辉
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精益IE技能
讲师简介
马老师,资深职业讲师，曾长期任职于某著名合资企业精益生产推进项目负责人，从事过生产现场管理、工 业工程等多项管理的负责人，长期的企业实战经历使他对企业的生产方式运作有深入了解，丰富的实际工作经验 和培训经验，使得他在讲授生产课程方面倍具说服力。他思路清晰、逻辑严密、善于运用通俗易懂的语言对课程 内容进行讲授，并且案例详实、融会贯通。其课程互动性强，课堂生动有趣。 马老师培训及咨询服务过的企业有：中国航天、宝钢集团、海南航空、一汽集团、上汽集团、东风汽车、宇 通客车、重庆长安铃木、东南汽车、万家乐集团、成飞集团、建龙钢铁、浙江移动、甘肃移动、四川长虹、夏新 股份、美的集团、联合电子、法雷奥、盖茨优霓塔、锦湖轮胎、韩泰轮胎、蒂森克虏伯、浙江钱潮集团、福臻模 具、罗比照明、ABB、埃梯梯、无锡唐纳森、东方通信、虹信集团、广北电、杰普智能卡、金斯顿、西蒙电器、 赛尔康电子、升德升电子、东莞科泰电子、柏瑞安电子、安费诺电子、华联电子、华科光电、株州电力机车、北 京博维航空设施、斯奈克玛航空发动机 、斯必克制冷、远东控股、睿固精密件、波尔亚太、金洲刀具、库尔兹 烫印、成都印钞、宜宾纸业、渤海能克、上海金泰、辽宁电力、中山电力、盘山发电、蒙牛集团、伊利集团、光 明乳业、辉山乳业、顶新集团、汇源果汁、中烟集团、三得利啤酒、百威啤酒、泰山啤酒、北京空港配餐、青岛 康地恩、天士力药业、九芝堂药业、双鹤药业、敖东制药、吉斯特药业、永康制药、诺康医药、英科制药、京博 农化、海科化工、拉法基水泥、秋水伊人服装、云南阿舍冶炼等。
主讲：马辉
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精益IE技能
01 诠释工业工程（IE）
目
02
五五法
录
03
流程法与设施布置
04
人机法
主讲：马辉
3
IE培训-工业工程与精益现场改善 培训目标： 伴随人类社会工业化的进程，工业工程走过了百年历史。工业工程（IE ）是一门旨在提高生产效率和经 济效益的工程技术，其任务是研究生产经营及管理系统的设计、改善和实施；其方法是综合运用自然科学、社会科学和工程技术知识，进行科学的规划、设计、实施、评价和创新，把各种生产要素（人员、物料、设备、能源、场地和信息等）组成更富有生产力和有效运行的整体系统，从而不断降低成本、确保质量、提高生产率。是一门把技术与管理有机地结合起来学科通过本课程培训，使学员实现从传统的生产管理，工程技术支持向现代的工业工程技术支持，精益生产管理模式的转变，帮助学员通过工艺及流程程序分析、操作分析、动作分析，改善工艺流程，提高人机协作效率，提高动作的经济性并使动作更加符合人因工程学，从而提高生产效率，并保护操作员工的身体健康；通过工厂布局及路径分析提高作业场地的利用率，减少无价值增值的移动。通过时间研究，工作抽样，预定动作时间标准来科学地制定标准工时及工作定额。通过生产线平衡来消除流水线作业中的瓶颈，缩短制程时间。 课程大纲： 第一单元：工业工程概论 ?工程的定义 ?工业工程的作用和应用 ?工业工程的发展 ?工业工程的意识 第二单元：方法研究---程序分析 ?工作研究的内容和步骤 ?程序分析 --工艺程序分析 --工艺程序分析介绍 --案例：产品生产工艺程序分析实例 --练习：用工艺程序分析的方法画出你所熟悉的工艺生产流程 --流程程序分析 --流程程序分析介绍 --案例：某产品生产流程分析实例 *人型*物料型--练习：用流程程序分析的方法画出你所熟悉的工艺生产流程--布置与路径程序分析 --布置与路径分析的意义 --几种Layout布局类型 *基于流程的布局*基于产品的布局*固定式布局-大型设备的生产*细胞式生产布局 * 柔性制造生产布局 * 混线式生产布局 -- 案例: 路径与布置分析. -- 练习：用路径与布置程序分析的方法画出你所熟悉的产品生产流程布局有关生产布局的视频. ?程序分析改善
精益方式IE现场生产 目的：提高工作效率，降低成本，提高质量，追求系统整体优化。 一.精益生产方式概要 1.何谓精益生产方式： 1.1. 精益生产（Lean Production）是美国麻省理工学院数字国际汽车计划组织 （IMVP）专家对日本“丰田（Just In Time）生产方式”的赞誉之称。 精：少而精不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场 急需产品（或下道工序急需的产品） 益：所有的经营活动都要是有效的，具有经济性的。 1.2.精益生产主要目标： a.最大限度地减少企业生产所占用的资源。 b.降低企业管理和运营成本。 c.精益求精，尽善尽美，永无止境地追求零的终极目标 1.3.精益生产的关键：管理过程 a.人事组织管理的优化----精简中间管理层，组织扁平化，减少非直接生产人 力。 b.推进生产均衡化，同你好化，实现零库存与柔性生产。 c.推行全生产过程质量保证体系，实现零不良。 d.减少和降低任何环节上的浪费。 1.4.精益生产的特点： 消除一切浪费，追求精益求畏和不断改善。 ＊：去掉生产环节中一切无用的东西，第个人及岗位的安排原则是必须增值。 2.精益生产方式的优越性及其意义 2.1.人力资源减至1/2 2.2.新产品开发周期可减至1/2或2/3 2.3.生产在制品库存可减至1/10 2.4.工厂占用空间可减至1/2 2.5.成品库存可减至1/4 2.6.产品质量可提高3倍
3.精益生产管理方法的特点： 3.1.拉动式（Pull）准时化生产（Just In Time） a.以最终用户的需求为生产起点。 b.强调物流平衡，追求零库存，要求上工序加工完的零件立即可进入下一工序。 c.组织生产线依广告牌的形式，由广告牌传递工序间需求信息。 d.生产中的节拍可由人工干预控制，保证生产中的物流平衡。 e.生产中的计划与高度实质是由各个生产单元自已完成，在形式上只作最终产 品的生产计划，过程中各个生产单元自主协调极为必要。 3.2.全面品管：强调质量是生产出来的，而非检验出来的，过程质量管理保证最终质 量。 3.3.团队工作法：(Teamwork) a.每位员工在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策 &辅助决策的作用。 b.组织团队的原则并不完全按行政组织划分，而主要根据业务划分。 c.团队成员强调一专多能，要求能比较熟悉团队内其它工作人员的工作，保证工 作协调，顺利进行。 d.团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。 e.团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一你好 工作的检查，提高工作效率。 f.团队的组织是变动的，针对不同的事物建立不同的团队，同一个人可属于不同 的团队。 3.4.并行工程（Concurrent Engineering） 在产品的设计开发期间，将概念设计，结构设计，工艺设计，最终需求等结合起来。 4.精益生产与大批量生产方式管理思想的比较： 4.1.优化X围不同 4.2.对待库存的态度不同 4.3.业务控制观不同 4.4.质量观不同 4.5.对人的态度不同 5.精益生产的结构体系及主要项目： 5.1.结构体系