汽车制造成本控制
近年来，国外汽车企业以低成本为基础进行价格竞争，争占我国汽车市场。我国轿车企业普遍存在生产能力开工不足、管理技术落后、生产成本过高等问题。为增加我国轿车竞争力，应引进先进的管理技术，实施成本控制的战略。
关键词：成本控制；成本管理创新；传统成本管理；现代成本管理；定额；作业成本
世界汽车市场上汽车巨头的激烈竞争日趋激烈，集中体现在降低成本上，成本控制问题引起了各大汽车集团的高度重视，纷纷聘用有“成本杀手”称号的人担任要职，以成本管理创新为手段，以低成本为基础，以价格竞争作为抢占市场的法宝。作为当今世界上具有最大潜在汽车市场的中国，汽车工业充满了机遇和挑战，将受到全方位的冲击和震撼，价格竞争是入世后我国汽车企业与世界汽车巨头之间无法回避的竞争。因此降低汽车成本是我国汽车制造业的必然选择，成本控制成为各汽车巨头的一种市场战略。
一、成本控制的含义
汽车制造业要做好科学的控制成本，首先就是要正确地认识成本控制的含义，进而才能有效地做到控制成本。
所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。它包括成本预测、成本计划、成本控
制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。这些环节按成本发生的时间先后分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制进行成本预测和成本计划，对控制核算提出要求；事中控制进行成本控制和成本核算，为分析、考核提供依据；事后控制进行成本考核和成本分析，对预测计划提供信息。
二、传统成本管理与现代成本管理
在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。而单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。
从现代成本管理的视角出发来分析成本管理，不难发现单纯地削减成本是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。因而传统成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。随着市场经济的发展，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而应是资源配置的优化和资本产出的高效管理。因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益。尤其是在科学技术高速发达的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，在知识经济时代，企业更多的应靠技术的投入，从而产生更大的收益，也即现代成本管理中所谓的相对降
低成本，从而提高成本效益。
三、成本控制的基础工作
成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。
1、定额制定
定额是企业在进行生产和服务提供活动或执行预算过程中，对人、财、物等各种资源的配置、利用和消耗以及获得成果方面所应遵守的标准和应达到的水平。定额一般包括消耗定额、劳动定额、费用定额、储备定额和设备定额。
定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。
2、标准化工作
标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。
第一、计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供
准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。
第二、价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。
第三、质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。
3、制度建设
在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个问题。一是制度不完善，首先在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，最终导致制度形同虚设。
四、作业成本控制
作业成本作为制造阶段成本控制目标，着眼于成本动因，依照资
源耗费的因果关系进行成本分析。从成本计算的角度看，它是以成本作业为核算对象，而不是以产品为核算对象。通过企业成本的核算，追踪成本的形成和积累过程，由此得出最终产品成本。根据作业对企业价值的贡献，可以把作业分为两类：一类是增加价值的作业，一类是不增加价值的作业。作业成本法不仅克服了传统成本计算方法中间接费用责任不清、信息严重扭曲的缺陷，同时它还提供了一种成本管理的新思路。成本管理的目的就是努力消除不增加价值的作业，提高增加价值的作业，使之发挥最大效用。因此，作业成本法不单纯是一种成本计算方法，而是一种将成本计算与成本管理相结合的新型成本计算方法。
作业成本控制是符合现代企业高风险的经营环境、灵活性的顾客化生产、高度自动化的先进制造环境的一种新型的成本控制方法。它将标准成本制度从为产品制定耗费标准转向为作业制定增值成本标准，费用预算从以数量为基础编制的弹性预算转向了以成本动因为基础编制的弹性预算，差异分析从以数量性变量为基础转向了以成本动因为基础进行，从为各个生产部门之间转移产品或劳务制定以传统成本计算为基础的内部转移价格转向为各个作业中心制定以作业成本计算为基础的内部转移价格。以作业为基础的新的成本控制的理论与方法是成本管理在成本控制方面的重要应用，也是成本控制系统随历史发展的必然趋势。
五、成本控制的范围是产品寿命周期
根据企业经营决策的需要实施成本控制，应把产品寿命周期总成
本作为成本控制的目标。一般将汽车产品寿命周期划分为研究开发、生产制造、消费使用三个阶段，每个阶段都要消耗费用。前两个阶段消耗的费用称为生产成本，后一个阶段消耗的费用称为使用成本。生产成本会随着产品功能的提高而提高，使用成本会随着产品功能的提高而下降。企业生产的产品只有销售才能实现其价值，因此企业成本控制不能局限于生产成本的控制，产品生产必须着眼于用户需要的必要功能，使产品寿命周期总成本达到最低。
根据企业经营决策的需要实施成本控制，应注重产品质量成本控制。质量成本是将产品质量保持在规定的质量水平上所需的全部费用，它包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本。通常把前面两项称为质量保证成本，把后面两项称为质量损失成本。质量损失成本会随着产品质量的提高而下降，质量保证成本却会随着产品质量的提高而提高。因此企业在实施成本控制的过程中，要寻找一个合适的质量水平，使质量成本最低。
以产品寿命周期成本作为新产品开发的成本控制目标。寿命周期成本是揭示每一产品从最初研制开发到最终客户服务和支持的成本，它既包括研究开发、生产制造成本，还包括使用成本。用户在购买商品时不仅会考虑购入价格，而且还会考虑使用时的费用，这就要求企业在进行新产品开发时必须考虑产品寿命周期总成本。
采用寿命周期成本法有以下三个优点：第一，它着眼于产品的销售，强调与每一产品相关的收入和成本，克服了传统成本控制只重视制造成本而忽略研究开发成本和使用成本的问题。第二，它突出了产
品寿命周期中各阶段成本发生额的差异，有利于明确成本控制的重点。第三，它揭示了生产经营各阶段成本之间的联系。产品生产各个环节的成本往往存在此消彼长的关系，降低产品使用成本可能导致制造成本的上升，而降低制造成本又可能引起使用成本的上升。采用寿命周期成本法有利于揭示成本之间的内在联系，为企业经营决策提供有用的信息。
六、采用科学的成本控制方法
（一）战略目标指导成本控制目标
成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。
1、确定目标成本
汽车制造业的各个部门以营销目标为导向，通过市场调查，确定消费者需要的汽车产品特性，进而设立该汽车车型的目标成本。目标成本要预先限定该汽车成本的最高限额，规定制造过程中实际消耗的成本不准超过这一限额，然后要求设计、工程、外购材料等部门通力合作达到目标成本。成本战略要求只有在最后工序达到成本降低额的目标后，才能进入实际制造阶段，否则仍要通过多重循环挤压成本，以使实际成本达到目标成本的目标。
汽车制造业的成本控制目标要从传统的生产现场转移到产品的
策划、构思和设计阶段；从业务链的下游转移到源头。直观地说，在设计阶段就对将要发生的产品成本进行虚拟核算，可以使开发新产品的成本大大降低。成本战略中关键的是确定目标成本，即在新产品开发设计过程中，为实际目标利润而必须达到的目标成本值。可表示为：目标成本=期望销售价格—目标利润。目标成本是企业允许的最高成本额。
2、进行行业价值链分析
行业价值链是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游和渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。
3、竞争对手的价值链分析
竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。
（二）成本控制四步法
1、减少目标不明确的项目和任务
在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。
2、明确各部门的成本任务
实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的
最高限额，然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。
3、成本核算，精细化管理
没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，最好建立成本控制手册。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。当然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以成本控制奖励也成为员工工资的一部分。
4、成本管理的“提前”和“延伸”
“提前”就是加大技术投资，控制采购成本；“延伸”就是将上下游整合起来。当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业本身的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。
成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程
中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
本科学年论文 题目：企业物流运输成本控制存在 的问题及解决对策
摘要 物流运输成本是指运输企业为完成特定货物位移而消耗的活劳动与物化劳动的货币表现，就是在提供运输服务时所发生的各种耗费和支出，包括工资、燃料费、折旧费、办公费等等；运输成本是企业物流成本的重要组成部分，控制企业的物流成本很大程度上取决于运输成本的控制；本文对运输成本背景进行了介绍，在汇总了现有的一些文献的基础上，分析了运输成本的概念、构成和影响因素，发现了运输成本控制中的问题，提出合理的改进措施，用以降低运输成本，实现对运输成本的有效控制。 关键字：企业物流；运输成本
Abstract Logistics transportation cost refers to the enterprises to complete the specific goods displacement and consume the living and materialized labor of currency performance, is what happened when providing transportation service all kinds of costs and expenses, including wages, fuel cost, depreciation cost, office cost, etc.; Transportation cost is an important part of enterprise logistics cost, control enterprise's logistics cost depends largely on the transportation cost control; This paper introduces the background of transportation cost, summarizes some of the existing literature, on the basis of analyzing the concept, composition and influence factors of transportation cost, find the problems of transportation cost control, puts forward reasonable improvement measures, to reduce the transportation cost, realize the effective control of the transport costs. Key Words：Enterprise logistics; Transportation cost
企业物流成本控制及案例分析 一、物流成本管理的意义 物 流成本是指伴随着物流活动而发生的各种费用， 是物流活动中所消耗的物 化劳动和活劳动的货币表现，由三部分构成： 1．伴随着物资的物理性流通活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设 备、设施费用； 2 ．完成物流信息的传送和处理活动所发生的费用以及从事这些 活动所必需 的设备和设施费用； 3 ．物流综合管理所发生的费用。 二、降低物流成本与经济效益的关系 （一）从微观的角度观察 从微观的角 度看，降低物流成本给企业带来的经济效益主要体现在以下两个 方面： 1、由于物流成本在产品成本中占有很大比重， 在其他不变的情况下， 降低 物流成本意味着扩大了企业的利润空间，提高了利润水平。 由经济学的基本原理可知， 在充分竞争的市场环境下， 产品的价格由市场的 供求关系所决定， 但价格背后体现的还是产品的价值量， 即产品中所凝聚的人类 抽象劳动的数量。 商品价值并不取决于个别企业的劳动时间， 而是由行业平均必 要劳动时间所决定。 当某个企业的物流活动效率高于所属行业的平均物流活动效 率，物流费用低于所属行业平均物流费用水平的时候， 该企业就有可能因此获得 超额利润， 物流成本的降低部分就转化为企业的“第三利润”； 反之，企业的利 润水平就会下降。 正是由于这种与降低物流成本相关的超额利润的存在， 而且具 有较大的空间， 导致企业积极关注物流领域的成本管理， 致力于降低物流成本的 努力。 2、物流成本的降低，意味着增强企业在产品价格方面的竞争优势， 企业可 利用相对低廉的价格在市场上出售自己的产品， 从而提高产品的市场竞争力， 大销售，并以此为企业带来更多的利润。 （二）从宏观的角度观察 从宏观的角度讲，降低物流成本给行业和社会带 来的经济效益体现在以下三 个方面： 1、如果全行业的物流效率普遍提高，物流费用平均水平降低到一个新的水 平，那么，该行业在国际上的竞争力将会得到增强。对于一个地区的行业来说， 可以提高其在全国市场的竞争力。 2、全行业物流成本的普遍下降， 将会对产品的价格产生影响， 导致物价相 下降，这有利于保持消费物价的稳定，相对提高国民的购买力。 3、物流成本的下降， 对于全社会而言，意味着创造同等数量的财富， 领域所消耗的物化劳动和活劳动得到节约。 实现以尽可能少的资源投入， 尽可能多的物质财 富，节省资源消耗的目的。 企业物流成本的控制方式方法有： 1、 采用目标成本法，进行事前控制、事中控制和事后控制 的冲击和 挤压，而且随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方 式早已 不适应剧烈 竞争的要求。在这内外交困的环境下，企业要想生存和发展下去， 必在物 创造 总成本的意识，加强企业员工的成本管理意识 3 、 加强企业物流基础设施建设 4、 提 高具有竞争优势的物流服务水平，通过效率化的配送来降低物流成本 建立高效的组织模 式和规范的物流模式来控制物流成本 6 、 借助现代化的信息 管理系统来降低物流成本 案例解析： 一、引言 今天的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境。 一方面，国内汽车市场中的消费需求日趋个性化， 且消费者要求能在任何时 候、 任何地点，以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品，从而使市场需 求不确 定性大大增加。 在捉摸不定的市场竞争环境中， 有的企业能够长盛不衰， 有的只 能成功一时，还有的企业却连一点成功的机会都没有。另一方面，伴随 中国加入 世界贸易组织（WTO 组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商 5、 树立物流 2、
有效控制物流运输成本的10种方法 运输功能是整个现代物流七大基本功能之一，占有很重要的地位，运输成本在整个物流系统中所占的比重也很大，运输成本的有效控制对物流总成本的节约具有举足轻重的作用。一、强化运输成本的核算和考核 要树立现代物流理念，引进先进的物流运输管理和优化方法，结合企业自身实际，寻找改善运输管理，降低运输成本的最佳途径。健全物流管理体制，建立物流运输管理专职部门，实现物流管理的专门化。应用物流作业成本法（物流ABC），把反映物流运输成本的数据从财务会计的数据中准确剥离出来，统一企业成本计算的口径。在提高物流服务水平的同时，加强预算管理，强化成本管理意识，实行定额管理和目标成本管理，进行成本控制目标分解，明确责任，实现责、权、利结合，加强成本核算和考核。 二、增强全员的物流成本意识 运输成本占物流总成本和销售额比例较大，凸显了运输成本管理的重要性。对运输成本的控制并不是哪一个或几个部门、哪几个工作人员或哪几个工作岗位就能完成的，而是需要以物流管理部门为主导，物流运输乃至于整个物流功能环节及所涉及到的各个部门、所有人员的共同配合，科学规划和协调，做到人人关心成本管理，全员参与成本控制，共同降低物流运输成本和物流总成本。 三、提高企业物流运输管理水平 运用系统观点不断优化运输资源配置，提高管理技术和手段的运用，提高企业运输管理水平，树立物流战略成本管理的理念，追求整个供应链、整个流通过程的物流运输成本最小化，不断发掘运输成本降低潜力，持续降低物流运输成本水平。 四、消除运输中不合理现象 物流运输不是一个孤立的环节，在组织运输时，要对运输活动及涉及到的其他环节要科学规划，统筹安排，尽量压缩不必要的环节，减少个别环节所占用成本。对有条件直运的，应尽可能采取直达运输，减少二次运输。同时，更要消除对流及隐含运输、迂回运输、重复运输、过远运输等不合理现象。 五、合理选择运输方式，提高运输效率 合理选择运输工具。在目前多种运输工具并存的情况下，必须注意根据不同货物的特点及对物流时效的要求，对运输工具所具有的特征进行综合评价，以便作出合理选择运输工具的策略，并尽可能选择廉价运输工具。 合理选择运输方式。要合理组织多式联运。采用零担凑整、集装箱、捎脚回空运输等方法，扩大每次运输批量，减少运输次数。采用合装整车运输、分区产销平衡合理运输、直达运输、“四就”直拨运输等合理运输形式，有效降低运输成本。 提高运输工具技术装载量。改进商品包装，改善车辆的装载技术和装载方法，对不同货物进行搭配运输或组装运输，可以使同一运输工具装载尽可能多的货物，最大限度利用运输工具的装载吨位，充分使用装载容积，提高运输工具的使用效率。对有条件的货物，开展托盘运输。 六、科学设计运输网络，实现优化运输 在运费、运距及生产能力和消费量都已确定的情况下，可充分运用运筹学、管理数学中的线性和非线性规划技术、网络技术等解决运输的组织问题，制定科学合理的运输计划和方案。配送是运输在功能上的延伸，主要服务于支线运输。通过效率化的配送，提高物流规模效益，实现共同配送也可以降低物流运输成本。选择最佳配送手段，实现车辆运行的效率化，从而降低配送成本。同时也提高了供应保证程度，降低了库存成本，进而降低物流总成本。
成本案例分析 服务水平与总成本的最优控制 一、目录 二、时下背景 三、案例背景 KLF电子公司是一个美国的电子设备制造商。公司有一个制造场，位于加利福尼亚的圣何塞。 KLF电子公司将其产品A配送到五个地区的仓库，分别位于亚特兰大、波士顿、芝加哥、达拉斯、和洛杉矶。在目前的配送系统中，将美国分成五个主要的市场，每个市场由相应的一个仓库负责供货。顾客一般是零售商，他们直接向本地区的地区仓库订货。这意味着，在目前的配送系统中，每个顾客被分配到单一的市场，并只向一个地区仓库订货。 仓库向制造厂订货。制造厂一般要花费两个星期的时间来满足任何一个地区仓库的订货。目前，KLF公司向顾客提供的服务水平是90%。 在最近几年中，KLF公司注意到来自竞争对手的压力，市场占有率一再下滑。KLF公司CEO坚持无论使用什么配送策略，都要扭转这种局势。 为进一步分析问题所在，公司调出了有关这方面的数据资料。表1-1给出了该产品在过去8周里每个地区的周需求数据。一个订单（仓库发给制造厂）需要5550美元的准备成本，库存持有成本为每单位每周1.25美元。在目前的的配送系统中，从制造厂运输单位产品到仓库的平均成本在表1-2中（见入库一栏）。表1-3还给出了运输单位产品到地区市场个商店的平均成本（见出库一栏），最后，表3.12提供了从现有仓库运输单位产品到其他地区市场的平均成本。 表1-1 历史数据 星期 1 2 3 4 5 6 7 8 亚特兰大33 45 37 38 55 30 18 58 波士顿26 35 41 40 46 48 55 30 芝加哥44 34 22 55 48 72 62 28 达拉斯27 42 35 40 51 64 70 65 洛杉矶32 43 54 40 46 74 40 35 表1-2 每单位运输成本 仓库入库出库 亚特兰大12 13 波士顿11.5 13 芝加哥11 13 达拉斯9 13
企业成本管理中存在的问题及解决对策指导教师： 专业：会计学 入学时间：2011 年春季 学生姓名：董玉梅 学号：1021201203780 直属/分校：瓦房店电大 大连广播电视大学 2012年9月
开题报告 一、选题理由 我目前就职于一家工业企业，在日常的工作中，深刻体会到成本管理在企业管理中占据了举足轻重的位置。研究意义：预期目标管理是企业永恒的主题。随着当今世界经济全球化和一体化过程的加快，企业将更广泛、更直接地融入到世界市场的竞争中，而同时面临的国际市场竞争当然也是日益激烈，现代企业若想在这么激烈的市场竞争中求得生存发展，必须紧紧跟随外部环境及内部条件的变化，不断创新成本管理，取得长期竞争优势，而能否获得并保持长期竞争优势是企业生存和发展的关键所在。现代企业管理的目标已慢慢转向如何取得长期竞争优势，以实现企业价值最大化。尽管企业可以采用不同的战略来开发其竞争的优势，但其实无论采用哪种方式，最终都离不开成本管理。因此，本文探讨的目标之一是：当前企业成本管理中存在的问题及其产生的原因。目标二在于：全面探讨如何加强企业成本管理及其对策。 二、文章结构 主要研究内容1当前企业成本管理中存在的问题。1.1成本管理缺乏驱动因素分析。1.2不能对成本进行有效的控制。1.3成本管理方法和手段落后。1.4成本管理认识不足。1.5成本管理与市场脱节。1.6成本信息的严重失真。2企业成本管理存在问题的原因分析2.1企业成本管理手段滞后。2.2成本激励约束机制尚未健全。2.3技术创新动力不足。3加强企业成本管理的对策3.1树立成本管理的效益观念3.2运用多动因理论加强成本管理的分析与研究。 3.3大力加强企业成本的系统管理3.4建立现代化的企业成本管理模式3.5成本管理人才专业化。3.6引入先进的成本管理方法和手段3.7企业应建立有效的成本管理激励机制3.8应该以技术人员作为成本管理的主力军。通过案例分析当前成本管理在企业管理中的重要作用。三、实例分析 成本管理是工业企业利润的“守护神”。利润=收入-成本费用，成本管理是工业企业获取利润的保证。工业企业如果忽视成本管理，再优良的市场收益，也会由于过渡的浪费而抵消。在市场经济中，企业增加利润的途径有三种：一是提高售价；二是降低成本；三是另上新产品。提高售价受市场供求限制，买方不接受就无法实现。另上新产品是一项复杂的工程，既要考查，又要筹资，投产后还不一定盈利，从当前看，上新项目失败的多、成功的少。一旦失败，不仅不能带来新效益，而且还会带来新包袱，影响原有效益。而降低成本则完全不同：首先，主动权在企业自已手中，企业挖潜改造、生产经营都可以利用原有的资金、人才、技术等方面的优势，投资少、见效快。本文以某服装公司降低成本为例对此论题展开说明。四、个人见解 任何一种成本管理方式都不是一成不变的，它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化。所以，结合企业的实际情况，通过加强现代成本管理控制，努力降低成本，充分运用现代的先进成本管理方法以增强企业的竞争力。全球经济一体化的同时，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存至关重要。而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。在我国，对成本控制的研究和应用更是迫在眉睫的任务，企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念，要以发展的观念去研究成本管理方式，不断创新成本管理方式，以适应形势发展的需要。企业才能保持积极向上的发展势头，在商海竞争中争取尽可能多的市场份额。 目录 一、当前企业成本管理中存在的问题4 （一）成本管理缺乏驱动因素分析4 （二）不能对成本进行有效的控制5 （三）成本管理方法和手段落后.5
物流高成本原因及对策研究 2011 年 5 月，中央电视台播出了有关物流的系列节目“聚焦物流顽症”，对物流业的相关问题进行了曝光，指出物流成本过高是造成物价高的重要推手，这引起了社会各界对于物流问题的广泛关注。中国物流成本到底高在哪儿? 采取什么措施能够有效降低物流成本? 这值得我们深入思考和研究。国际物流界通常将社会物流总费用占 GDP 的比重作为衡量一个国家或地区物流发展水平和运作效率的主要标志，其比重越低，说明物流效率越高。国家发展改革委员会权威统计显示，近年来中国社会物流总费用占当年 GDP 的比重一直保持在18% 左右，相比于欧美发达国家的 8% ～ 10% ，中国经济运行中的物流成本依然较高。从宏观角度看，物流成本比重偏高与中国当前的经济发展阶段、产业结构特点等因素有关，现阶段中国物流运送的主要是工业品和低附加值的大宗物资，这是导致物流成本占 GDP比重偏高的主要、宏观原因，这些因素在短期内难以改变。而从微观角度看，物流成本由运输、仓储等关键环节的成本构成，如果运输等关键环节的成本能够得到有效控制或者运输效率得到较大提高，整个物流成本将会大大降低。 近年来，国内物流学界对物流成本问题的研究也越来越广泛和深入。其中的代表性观点有:徐亚华等借鉴美国发展经验，提出通过推广应用甩挂运输等先进运输组织方式、发展无车承运人等措施来提高运输效率，降低物流成本；彭彤丽试图从比较中美物流成本的角度，提出完善物流成本核算办法、发展第三方物流、加强库存成本控制等降低物流成本的措施；蒋惠园等从统计的角度对美国企业的物流成本管理进行了分析，提出实行物流成本单独核算、加强对存货成本控制等措施；王宁认为，加强物流基础设施建设、建立资源整合协调机制、加强物流专业人才培养，可以提高物流运输效率；朱鹂等基于组织模式角度，提出通过建立直线—矩阵复合型物流组织模式来降低物流成本。国内学者基于物流成本控制、物流组织模式优化、运输效率提升等不同视角，对物流成本控制问题进行了广泛的研究。本文拟在前人研究的基础上，从物流成本和运输成本、运输效率间的关系角度研究控制社会物流成本的可行路径。 一、物流成本构成分析 (一)物流成本分析
第2章企业物流成本计算示范案例 2.1生产制造企业物流成本计算及企业物流成本表填写 例一、甲公司是一个小麦加工为主的中外合资面粉生产企业。截至2006年底，该公司资产总额6186万元，2006年实现销售收入1.23亿元，实现利润总额6562万元。内部设有会计部（兼做信息工作）、人事部、采购部、生产部、质量部、仓储部和销售部7个部门，共有员工145人，其中采购人员5人，生产人员60人，营销人员20人，其余为管理人员。该公司有一个总面积为10000平方米的仓库，用于储存小麦、面粉等存货，而运输业务和装卸搬运业务均由外部人员承包，公司支付运费和装卸搬运费。 本案例以甲公司2006年12月有关成本费用资料为依据，计算2006年12月的物流成本。甲公司的成本费用科目有生产成本、制造费用、销售费用、管理费用、财务费用、营业外支出和其他业务成本，其中营业外支出2006年12月无发生额。具体计算步骤如下： 1、获取甲公司2006年12月相关成本费用发生额及明细资料 并逐项分析哪些与物流成本相关。具体分析结果见表 2.1、表2.2、表2.3、表2.4和表2.5。
管理费用明细项目发生额 (元) 是否与物流 成本相关 备注 工资94044.09 是含物流信息人员工资 折旧费36049.57 是含物流信息设施折旧 办公费2566.24 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用差旅费12267.10 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用工会经费5176.08 否 董事会费45000.00 否 坏账损失2147087.44 否 应酬费24777.00 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用税金71351.83 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用职工福利费15996.30 是含物流人员费用 职工培训费631.00 是含物流人员费用 劳动保险费39102.00 是含物流人员费用 待业保险费3908.68 是含物流人员费用 劳动保护费1028.34 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用邮电费426.81 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用汽车19241.31 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用诉讼费3683.00 否 低值易耗品摊销129.00 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用其他65749.45 否 住房公积金17203.40 是含物流人员费用 环境保护费2940.56 否 修理费5915.00 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用统筹医疗金17827.50 是含物流人员费用 照明电费25182.68 是含仓库电费 合计2657284.38 制造费用明细项目发生额 (元) 是否与物流 成本相关 备注 折旧费58654.90 是含车间包装设备折旧费 修理费61841.90 是含车间包装设备修理费 水费10345.81 否主要为车间制造耗用水费 差旅费5813.30 否主要为车间人员支出费用 邮电费1510.00 否主要为车间人员支出费用 保险费21684.00 是含库存和包装设备保险费用劳动保护费3358.50 是含包装工人费用 职工福利费1025.95 是含包装工人费用 试验检验费2906.42 否主要为制造产品而发生的费用低值易耗品摊销99.00 否主要为车间低值易耗品摊销
企业物流成本控制及案例分析 一、物流成本管理的意义物流成本是指伴随着物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，由三部分构成：1．伴随着物资的物理性流通活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备、设施费用； 2．完成物流信息的传送和处理活动所发生的费用以及从事这些活动所必需的设备和设施费用； 3．物流综合管理所发生的费用。 二、降低物流成本与经济效益的关系（一）从微观的角度观察从微观的角度看，降低物流成本给企业带来的经济效益主要体现在以下两个方面： 1、由于物流成本在产品成本中占有很大比重，在其他不变的情况下，降低物流成本意味着扩大了企业的利润空间，提高了利润水平。 由经济学的基本原理可知，在充分竞争的市场环境下，产品的价格由市场的供求关系所决定，但价格背后体现的还是产品的价值量，即产品中所凝聚的人类抽象劳动的数量。商品价值并不取决于个别企业的劳动时间，而是由行业平均必要劳动时间所决定。当某个企业的物流活动效率高于所属行业的平均物流活动效率，物流费用低于所属行业平均物流费用水平的时候，该企业就有可能因此获得超额利润，物流成本的降低部分就转化为企业的“第三利润”；反之，企业的利润水平就会下降。正是由于这种与降低物流成本相关的超额利润的存在，而且具有较大的空间，导致企业积极关注物流领域的成本管理，致力于降低物流成本的努力。 2、物流成本的降低，意味着增强企业在产品价格方面的竞争优势，企业可以利用相对低廉的价格在市场上出售自己的产品，从而提高产品的市场竞争力，扩大销售，并以此为企业带来更多的利润。 （二）从宏观的角度观察从宏观的角度讲，降低物流成本给行业和社会带来的经济效益体现在以下三个方面： 1、如果全行业的物流效率普遍提高，物流费用平均水平降低到一个新的水平，那么，该行业在国际上的竞争力将会得到增强。对于一个地区的行业来说，可以提高其在全国市场的竞争力。 2、全行业物流成本的普遍下降，将会对产品的价格产生影响，导致物价相对下降，这有利于保持消费物价的稳定，相对提高国民的购买力。 3、物流成本的下降，对于全社会而言，意味着创造同等数量的财富，在物流领域所消耗的物化劳动和活劳动得到节约。实现以尽可能少的资源投入，创造出尽可能多的物质财富，节省资源消耗的目的。 企业物流成本的控制方式方法有： 1、采用目标成本法，进行事前控制、事中控制和事后控制 2、树立物流总成本的意识，加强企业员工的成本管理意识 3、加强企业物流基础设施建设 4、提高具有竞争优势的物流服务水平，通过效率化的配送来降低物流成本 5、建立高效的组织模式和规范的物流模式来控制物流成本 6、借助现代化的信息管理系统来降低物流成本案例解析： 一、引言今天的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境。 一方面，国内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品，从而使市场需求不确定性大大增加。在捉摸不定的市场竞争环境中，有的企业能够长盛不衰，有的只能成功一时，还有的企业却连一点成功的机会都没有。另一方面，伴随中国加入世界贸易组织(WTO)组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商
企业成本管理中存在的问题分析 长期以来，我国经济的高速发展一直是以经济资源的大量消耗为代价，在财务上表现为成本高、盈利少。企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，忽视其他方面的成本分析与研究，这成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。下文通过对企业的成本管理中存在问题进行研究分析，帮助企业克服成本管理中存在的问题，从而完善企业成本管理体系，为企业经济效益的提高和长远发展奠定基础。 一、成本管理观念落后，没有形成系统的成本管理体系 企业在成本管理中只注重生产成本的管理，忽视其他方面的成本分析与研究，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。有的企业成本管理工作并没有形成一个有机的整体，主要表现在成本控制与成本核算、成本分析与成本考核之间存在脱节。 有些企业领导只注重生产质量和销售情况，对销售定单、产品的设计研发、产品质量等非常重视，成本管理观念落后，成本管理仅局限于降低成本，却很少从效益角度来看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式。由于多年来形成的成本管理观念，说起成本管理、挖潜增效，就只会想到对那些在企业成本管理中表面的那些费用的控制，如采购环节的原材料价格、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等。而对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低途径，则很少考虑，如提高设备利用率、提高劳动生产效率、提高产品品质等。
在成本管理上缺乏全局观念，在实施成本管理的过程中，只注重成本核算，只重视生产成本的降低，只重视财务和成本报表，利用报表中的数字去管理成本。这种做法虽然对降低成本起到一定的作用，但归根结底成本核算还是事后控制，对成本没有做到预先控制和发生过程中的控制。 从传统成本管理看来，节约成了降低成本的基本手段，而从现代成本管理的角度出发，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本的费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的管理方式。因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上的效益。在科学技术快速发展的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，企业更多地应依靠技术的投入，从而产生出更大的收益，也即相对降低成本，从而提高成本效益。 二、成本管理方法不当，没有形成有效的目标成本指标体系 成本管理是企业经济管理的重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力来自于企业对效益最大化的需要，但是有的企业并未充分意识到这一点，成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，而忽略成本管理对企业经营管理的重要作用。 目标成本是指企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。目标成本法在我国已得到较普遍的运用，企业根据市场价格及目标利润形成目标成本
如何加强物流运输成本控制工作 在车队的管理中，成本控制一直是一个比较令人头疼的问题，当然成本控制的难度会因管理的模式而难易度有所不同。 1、常见的车队管理模式有以下几种： a、公司完全控股，所有的车辆是由公司投资购买，司机的报酬是以工资的形式发放，有少量奖金。司机积极性不高，调度的工作难度较低，司机的积极性主要通过奖金来调动。 b、公司完全控股，所有的车辆是由公司投资购买，司机的报酬是基本工资+营运收入，无奖金，营运收入是指车辆每出一次车均有一定的报酬给司机，但金额不会很大，司机的收入会多于a的方式，司机工作有积极性，车辆调派时对调度要求比a高。 c、公司完全控股，所有的车辆是由公司投资购买，司机是以承包公司车辆的形式来运营，司机每月向公司缴纳一定的费用，公司在客户处接到生意后，提取利润后结合市场的运价给司机订立一个折中的价格，司机按此价格在公司拉货运营。在公司承包的车辆原则上必须保证公司货物的运输，不能在外面接私活。一般效益比较好的公司货量基本可以满足承包车辆的需求。这种方式对调度的要求较高，因为是承包车辆，司机会追求效益最大化，这种情况下请客送礼的情况会增加，调度的公平性尤其重要，这种情况下，单依靠调度是无法控制局面的，需要公司有一个好的监督系统来解决这个问题。 d、公司部分控股，车辆是由司机和公司共同购买的，公司在购车款的支付中大于司机，掌握对车辆的控制权，司机以现金或者分期付款向公司贷款的方式买车，双方签订一定期限的合同，保证司机在收回成本前，公司不会终止合同。合同到期后，公司有对车辆的优先收回权，如果公司无意向收回，司机可收回车辆，亦可公开拍卖。这样的合作方式通常使用于大的长期的项目上，因为大项目的货源固定、收益客观、服务要求较高，所以固定送货车辆、司机、工人有利于项目的发展。这种运作方式对调度的要求不是太高，因为客户群固定，在项目的初期如果能确定一个良好的操作方式和操作氛围，调度的工作只是一个例行工作，难度不高，更多的是负责跟踪而不是对车辆的调遣。 e、司机自带车辆加盟公司，挂靠在公司名下，接受公司管理，每月向公司缴纳
京东商城是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。其经营范围涉及数码产品、大小家电等十多个领域。但提到京东，人们首先想到的就是它自建自营的物流体系。强大的物流能力带来良好的购物体验，一直是京东吸引并抓住用户的金字招牌。2011年完成C 轮融资后，刘强东表示“京东将在未来3年投资100多亿加强物流系统”。3年过去了，京东物流投资规模有多大？处理能力有多强？自建自营物流与通过第三方相比节约了多少费用？巨额固定资产投入会不会成为包袱？另外，对于电商行业来说，如何改进现有物流系统，实现物流成本的降低，增加企业利润？这些都是此案例需要重点关注的问题。 一、 案例概要 （一）京东商城基本情况介绍 京东商城成立于2004年，是中国电子商务领域最大、认可度最高、最具有影响力的电子商务网站之一。目前在全国范围内有6000多万客户注册了其网站，而且每天以新注册1万的速度增力口，每日有50多万订单需要处理，网站日均页面浏览量超过1亿；京东商城是中国最大的自营式电商，近几年来，其在自主销售为主的电商购物网站市场中，一枝独秀，占据该市场50%左右的份额，在电商购物网站交易规模市场格局中，也仅次于天猫。2014年5月，京东在美国纳斯达克证交所挂牌上市，发行价19美元。这一年的净营业收入也达到了1150亿元，比2013年的亿元增加%。 目前，京东的经营范围涉及13个领域，拥有3000多万种产品，种类齐全，多种多样，除了最开始数码产品、大小家电以外，还包括服装鞋帽、家居摆设、化妆护肤品、书籍娱乐等，更有一系列的虚拟商品（如：机票预订、话费充值等），京东还在2013年成立了金融集团，除了针对自营平台的供应商，还扩大到非自营平台。截止到2014年底，京东已经建立了7大物流中心，覆盖全国30多座城市，拥有80多个仓库。另外，京东在全国476座城市拥有1485个配送站和212个自提点，如：211限时达、隔日达、夜间达和极速达等，还有使用GIS 包裹实时追踪、售后100分、免费退换货以及家电上门安装等服务。京东自开始涉足电子商务领域以来，便在该领域投入了大量的时间和精力，在上海、广州等地建立京东商城物流成本控制案例分析报告 【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】
制造企业成本费用控制措施 一、什么是成本费用控制 成本费用控制是指企业在生产经营过程中，按照既定的成本费用目标，对构成成本费用的诸要素进行的规划、限制和调节，及时纠正偏差，控制成本费用超支，把实际耗费控制在成本费用计划范围内。其控制的内容包括材料消耗成本控制、工资成本控制、费用成本控制。 二、成本费用控制的步骤 成本费用控制工作的基本程序大致可以分为以下几步： (1)制定成本费用控制标准，建立成本费用标准体系。 成本费用标准是对各项费用开支和资源消耗规定的数量界 限，是成本费用控制和成本费用考核的依据，并便于分清部 门责任。成本费用控制标准种类繁多，要在实践中不断总结 整理，使其形成有机的科学体系，以提高控制的实际效果。 (2)建立成本费用控制的组织体系和责任体系。即要由财务部门负责，在各个费用发生点建立成本费用控制责任制，定岗、定人、定责，并定期检查。对成本费用的形成过程严格按照成本费用标准进行控制和监督。 (3)建立成本费用控制信息反馈系统，及时限确地将成本费用标准与实际发生的成本费用之间的差异，以及成本费用控制实施情况反馈到企业决策层，以便适时地采取措施，组织协调企业财务活动，圆满完成成本费用计划。
三、改进成本费用控制的对策措施 1.做好成本费用控制的准备工作 (1)加强成本核算与成本分析 一是区别对待材料采购过程中产生的辅助费用。原材料在采购过程中会产生各种辅助费用,如运输费、税金、入库前的挑选整理费用、运输途中的合理损耗等,报关进口的原材料还会产生报关费用、保险费等。按照会计准则的规定,这些费用都是要计入原材料成本的,但在实务中要区别对待,因为会计理论是在完全理想化的前提下展开论述的,而实际情况与假设前提会大相径庭。如运输费、来料加工的报关进口材料的报关费、保险费等的处理，实务中单据传递不及时的现象时有发生,加上业务流程不规范、部门之间沟通不顺畅，财务人员不了解采购条款。通常是在采购材料入账后一段时间,运输费用单据才传递到财务部门。如果某单位的运输承包给运输公司,几个月结算一次运输费,单据传递就更慢了,来料加工的报关进口材料的 报关费、保险费等费用单据的传递也是如此。这些费用的金额,有些是无法预知的,有些实际的金额会不同于合同的约定,如在收到单据后,调整原材料的入账价值,就会造成财务数据一直处在修改状态。这样处理不仅烦琐,而且在某些情况下是根本无法实现的。对于这类费用应单独设置费用项目,作为期间费用核算。由于这类费用在原材料的成本中的比重较小,这样处理可以不用经常修改原材 料成本数据,简化会计处理,只要前后各期采用相同的处理方法,同 一原材料之间的采购价格之间就有可比性。又如增值税的处理,小规
物流成本是指伴随着企业的物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，其由三部分构成：①?伴随着物资的物理性活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备、设施的费用?②?物流信息的传送和处理活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备和设施的费用?③对上述活动进行综合管理的费用。 标准定义:物流成本指产品在空间位移(含静止)过程中所耗费的各种劳动和物化劳动的货币表现。具体地说，它是产品在实物运动过程中，如包装、装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、财力和物力的总和。 关于物流成本的管理就是对它的要素进行管理,物流成本的管理也是物流管理中永恒一话题，物流成本水平的衡量指标主要包括企业物流费用占销售收入的比重和社会物流成本占国内生产总值（GDP）的比重两个方面。 企业降低物流成本的途径可以从以下四个方面来运行： 1. 树立现代物流理念，健全企业物流管理体制 2. 树立物流总成本观念，增强全员的物流成本意识 3. 加强物流成本的核算，建立成本考核制度 4. 优化企业物流系统，寻找降低成本的切入点 下面就从制造业中最具有代表性的汽车行业对物流成本的管理进行讲解，以上海通用公司为例，来看看他们是如何降低物流成本的？ 秘笈一：精益生产及时供货 随着汽车市场竞争越来越激烈，很多汽车制造厂商采取了价格竞争的方式来应战。在这个背景下，大家都不得不降低成本。而要降低成本，很多厂家都从物流这个被视作“第三大利润”的源泉入手。有资料显示，我国汽车工业企业，一般的物流成本起码占整个生产成本的20%以上，差的公司基本在30%到40%，而国际上物流做得比较好的公司，物流的成本都控制在15%以内。 上海通用在合资当初就决定，要用一种新的模式，建立一个在“精益生产”方式指导下的全新理念的工厂，而不想再重复建造一个中国式的汽车厂，也不想重复建造一个美国式的汽车厂。 精益生产的思想内涵很丰富，最重要的一条就是像丰田一样——即时供货(JIT，JustInTime)，即时供货的外延就是缩短交货期。所以上海通用在成立初期，就在现代信息技术的平台支撑下，运用现代的物流观念做到交货期短、柔性化和敏捷化。 从这几年的生产实践来说，上海通用每年都有一个或以上新产品下线上市，这是敏捷化的一个反映。而物流最根本的思想就是怎样缩短供货周期来达到低成本、高效率。这个交货周期包括从原材料到零部件，再从零部件到整车，每一段都有一个交货期，这是敏捷化至关重要的一个方面。 秘笈二：循环取货驱除库存“魔鬼” 上海通用目前有四种车型，不包括其中一种刚刚上市的车型在内，另外三种车型零部件总量有5400多种。上海通用在国内外还拥有180家供应商，拥有北美和巴西两大进口零部件基地。那么，上海
企业成本控制与管理 摘要 加强成本控制管理是企业提高管理水平，增强市场竞争力，提高企业获利能力最重要的因素之一。笔者对成本控制管理的方法从机构设置、物资采购、材料消耗、工资薪酬、期间费用等几个环节进行了分析探讨，提出了一些简便易行的控制管理方法。 关键字：成本；控制管理；方法 佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。”[1]当前竞争激烈的市场条件下，企业要想生存、发展、壮大，除了拥有先进的研发、生产技术和雄厚的资本实力外，企业管理水平的高低在生产经营过程中起到的作用将会越来越大，尤其成本管理环节的控制作用更是至关重要。成本控制最明显的作用就是，企业通过管理控制的功能，得到提升企业管理水平，增强市场竞争力，为企业谋求更高获利水平的目的。但如何有效地降低企业成本，加强成本的管理控制，是大家在研究和探讨的问题，笔者在这里提出一些思路与大家共同商榷。 一、企业成本管理存在的问题： 1、成本管理观念落后。 主要表现在成本管理的范围、目的与手段等方面的认识存在差异。传统成本管理主要通过一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。这些落后的观念已经不适应竞争日益激烈的经济环境。如在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。 2、成本管理基础薄弱。 一是各项定额管理、原始记录还不健全；二是计量基础工作不到位，水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重；三是生产用料大手大脚；四是在原材料、物资采购等方面存在一定的质量及浪费问题；五是只重视生产过程成本管理，忽视供应、销售过程成本管理。如物资采购中“暗箱”操作现象严重，采购成本居高不下。 3、分工过细，人浮于事，员工成本意识淡薄，感受不到市场压力，导致企业管理的协调成本过高，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失或人力资源的严重浪费，并在一定程度上导致信息的损耗和失真。 4、在现有企业成本管理中，以降低成本为主要目的，节约成了降低成本的基本手段，这种成本降低是治标不治本，属于降低成本的一种初级状态，局限于企业内部，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部价值链更是视而不见，使企业未能获得全面的发展竞争战略，不能形成系统的成本管理方法体系，缺乏战略管理的思维。 5、资金管理中存在资金入不敷出，资金缺口严重，资金被挪用、被占用，应收账款居高不下，坏账损失严重等问题，造成资金成本上升。 二、企业成本与管理措施 一、对预算管理与控制的机构进行合理设置 加强成本管理离不开科学合理的预算制度，建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制的机构进行合理的设置，做到事前有预算，事中有控制，事后有分析。 （一）设立一个专门的预算部门
成本控制，对于产品的定价尤其重要，如果成本控制不好，算得不够准确, 就会导致前端销售报价困难，报高了客户不下单，报少了又没有利润。所以制造业成本控制应是所有制造企业永恒的课题。 结合多年来为企业提供ERP实施服务过程中发现的一些企业的浪费问题（赶紧看下你的企业中了以下几条），总结出验证后卓有成效的七大成本控制方法: 第一，有效管理库存 即通过有效管理企业库存，提高库存周转率及库存变现率达到制造业成本控制的目的。 许多老板按每个项目来算，好象都是盈利的。到年终的时候要发奖金的时候, 拿不出现金，结果认真一算都变成材料了，有一些材料项目做完可能又不能用在新项目上面，特别电子元器件，有一些料时间久了就成了呆坏料。 所以合理的安全库存对于企业来说可以提高资金运转率，减少没有必要的浪费。企业可以通过ERP系统的安全库存提醒和及时准确的MRP运算等进行合理采购来解决这个问题。 同时库存的内部管理也很重要，许多制造企业库存数量都不准确，领料随便 领，半成品、成品、原料也没有合理的管理，这也会造成很大的浪费。ERP系统可以帮助企业做到按单准确领料。 第二，减少停工待料 由于采购算料不精确、产线维修、生产工艺不平衡、工作量变动大等，都会造成停工待料。一旦停工待料，就产生很大的浪费。工人的人力成本提高，时间 大量浪费，在制品增加等将会给生产制造企业带来很大的损失。可以说，停工待料是制造业成本控制最不容忽视的一个方面。 制造企业可以通过ERP系统的料件齐套提醒、MRP运算、合料、工单排产等作业，来减少停工待料，从而提升产线的管理。
第二，减少搬运浪费 制造业成本控制的一个很重要的方面，也是往往容易被忽视的部分就是搬运的控制。搬运是一种无附加值的动作，不会产生直接的价值。企业应对车间及仓库等进行合理的布局，避免没有必要的搬运。 第四，减少工艺浪费 企业工艺设计人员，应该多想想工艺的改进。有一些工艺是否可以合并，是否可以通过合理的工具来改善等，以缩短生产周期。如果同一个产品别的企业生产周期比较长，我们通过工艺改进缩短了生产周期，那么对制造业成本控制将会有很大的帮助，利润因此就可以多出很多。 第五，减少在制品的移动 如果在制品移动过多，会增加物品架、增加搬运时间、生产空间等，从而造成很大的浪费。所以需要减少在制品的移动，如果是前后对接的产线，尽量靠近一点。通过将在制品直接放在设计好的搬运车上面容易推走等方法来减少没有必要的浪费从而实现制造业成本控制。 第六，多找一些替代料 替代料或替代方案在制造业成本控制上也有着不可替代的作用。不少经验证明，研发人员在保证质量的情况，可以通过多研究找一些可替代的方案，或者多找一些价格相对便宜的替代料，可以降低产品的成本。ERP系统可提供替代料管理，帮助企业解决对替代料管理的后顾之忧。 第七，减少没有必要的损耗 没有必要的损耗是制造业成本控制的大敌。通过分析成品的不良率，找出真正的原因：是由于工作操作不当，还是材料本身容易产生损耗，或者设备经常出问题等综合原因，对症下药避免没有必要的损耗。
浅谈企业成本管理存在的问题及对策 [内容摘要]在当今经济飞速发展、全球经济日趋一体化的时代，市场已进入了微利时代，要在激烈的市场竞争中立足，迫在眉睫的事情就是要控制成本，也就是必须要做好生产经营中的成本管理。然而，传统的成本管理思想已不能适应现代成本理念，成本管理不仅仅是单独的降低成本，而应从公司的长远发展策略及企业外部环境来考虑。本文从我国的企业成本管理现状、企业成本管理中所存在的问题及对策三方面来做浅显论述。 [关键词] 成本管理；现状；问题；对策 一个企业产品的成本高低，不仅影响到企业自身发展，而且和职工群众的利益息息相关。随着我国市场经济体制改革的不断深入，各行各业市场竞争激烈。改进成本管理问题已日益引起人们的重视和关注。加强财务管理，运用现代的先进成本控制方法是企业生存和发展的一个关键，其中不断提高成本管理水平尤为重要。 一、企业成本管理的现状及存在的问题 我国成本管理经过多年的发展，取得了许多成绩，但同时也存在很多问题，主要有以下几点： 1．成本管理观念落后 我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象，特别是在民营中小企业。表现在对成本管理的范围、目的及手段等方面的认识还不够。很多中小企业仍将成本管理的范围停留在产品的生产过程中，强调生产过程中材料的耗费。以减少原料的消耗量来降低产品成本，忽视非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。以此降低成本费用，可能会导致产品质量和企业形象、效益的下降。 成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的作用，降低成本的手段主要依靠节约的方式，没有认识到设计本身存在质量缺陷以及工艺过程不合理，设备、工艺陈旧落后等所带来的潜在成本的增长。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。