供应链企业之间的战略合作关系
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企业为了适应新的竞争环境,如何处理整合内部资源与外部资源是企业实现竞争力的关键之一,这也就是企业与业务伙伴形成战略外包关系的根源。
供应链战略合作关系的形成,是为了降低供应链总成本、降低供应链上的库存水平、增强信息共享水平、改进相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势,以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户满意度以及业绩的改进和提高。显然,供应链企业间的战略合作关系的建立是为了保证供应链的整体竞争力。
一、核心竞争力以及业务外包——供应链企业间战略合作关系的基点
所谓核心竞争力,我们能够定义为企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。例如,本田公司的引擎设计及制造能力,联邦航空公司的追踪及控制全世界包裹运送的能力,都使她们在本行业及相关行业的竞争立于不败之地。企业资源包括内部资源和外部资源两个方面。组织外部资源存在于外部环境时,并不具有某一组织独特的印记,尽管由于市场不完全性和稀缺性的特点,不同企业在获得稀缺性上的机会是不均等的,但在”谁能够获取这些资源”的权利上,不同组织之间并不具有天然的不平等性,只是由于不
同组织在自身知识和能力上的不平衡性,导致在资源获取和利用决策上的不平等性。因此,决定稀缺资源获取和利用上的”异质性”,其根本原因在于不同组织之间的知识与能力差异。而企业外部资源决策的前提是组织内部资源的分析,因为外部资源本身不具有某一组织的特性,而只有当外部资源和内部资源相互作用之后,整合”内部资源-外部资源”才具有了企业特征。因此,如何根据内部资源的特点,去发现、选择、利用外部资源,才是企业核心竞争力的内在反映,而这一决策的前提依然是企业知识和能力的积累。因此,企业为了适应新的竞争环境,如何处理整合内部资源与外部资源是企业实现竞争力的关键之一,这也就是企业与业务伙伴形成战略外包关系的根源。
战略合作的企业体现了企业内外资源的集成与优化利用,也加强了业务外包(Outsourcing)策略的利用。传统”纵向一体化”的管理模式已经不能适应当前技术更新快、投资成本高、竞争全球化的制造环境,现代企业应更注重于高价值生产模式,更强调速度、专门知识、灵活性和革新。与传统的”纵向一体化”控制和完成所有业务的做法相比,实行业务外包的企业更强调集中企业资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务,也就是集中在那些使她们真正区别于竞争对手的技能和知识上,而把其它一些重要的但不是核心的业务职能外包给世界范围内的”专家”企业,并与这些企业保持
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紧密合作的关系。这些企业就能够把自己企业的整个运作提高到世界级(World class)水平,与此同时,还往往能够省去一些巨额投资。最重要的是,实行业务外包的公司出现财务麻烦的可能性仅为没有实行业务外包公司的三分之一。把多家公司的优秀人才集中起来为我所有的概念正是业务外包的核心,其结果是使现代商业机构发生了根本的变化。企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联,形成一个关系网络(即供应链)。企业运作与管理也由”控制导向”转为”关系导向”。
在全球市场竞争环境下,企业成功与否不再由”纵向一体化”的程度高低来衡量,而是由企业积聚和使用的知识为产品或服务增值的程度来衡量。企业在集中资源于自身核心业务的同时,经过利用其它企业的资源来弥补自身的不足,从而变得更具竞争力。据美国<财富>杂志报道,当前全世界年收入在5000万美元以上的公司,都普遍开展了业务外包,邓百氏公司的<1998年全球业务外包研究报告>表明,全球年营业额在5000万美元以上公司在1998年业务外
包的开支上升27%,比1997年业务外包的总开支将增至近2350亿美元。
迄今为止,全球的所有业务外包活动,约有60%集中在美国。1998年,该地区的业务外包开支增加21%,即增加250亿美元,达到
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1410亿美元,而上年的增长率却只有15%。与此同时,欧洲的业务外包活动也在增加,其中最活跃的是英国、法国、意大利和德国。事实上,欧洲这方面的开支的增长速度比美国还要快,增长率为34%。到1999年初,欧洲的业务外包开支已经超过920亿美元。
二、战略合作关系下的供应链扩展企业模型
扩展企业的概念是随着全球化市场、客户化生产、环境保护产品与工艺而产生的。全球市场竞争的日益激烈,以及客户化生产都增加了企业生产有竞争力的产品在全球范围竞争的压力。同时,产品与工艺的环境保护需求迫使企业在生产过程中考虑产品的整个寿命周期中可能出现的问题,以确保产品出厂后是安全的。这些压力使得企业必须考虑更广泛的问题,考虑如何借鉴外部资源释放集中在企业上的压力,这一结果产生了基于供应链管理环境的扩展企业,也能够说是供应链企业战略合作伙伴关系的一种具体表现。
在战略合作关系和业务外包思想的指导下,基于供应链环境的产品制造过程,从产品的研究开发到投放市场,周期大大地缩短,而且顾客导向化程度更高,模块化、简单化产品、标准化组件,使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强。企业集成从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作,这是一种更高级别
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的企业集成模式。新的竞争方式将改变企业的组织结构、管理机制、企业文化,扩展企业模型是在供应链战略伙伴关系和业务外包的基础上产生的一种新的组织结构形式。
扩展企业的出现使企业之间的竞争转化为供应链与供应链之间的竞争。扩展企业的概念同时也是在现代信息技术和通信技术的广泛应用的基础上提出的。IT在供应链企业中的广泛应用以及企业间电子商务的发展是扩展企业的特征之一。
图2是扩展企业模型。从图2中能够看出,它强调在企业与企业之间的合作设计与产品模式、用户驱动的设计、供应链管理与用户定单执行与控制等四个方面的职能。而EDI、先进计算机网络等技术使得整个价值链的集成成为可能,扩展企业的概念从而得以提出和发展。
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一定程度上而言,扩展企业是基于制造企业在设计、生产计划、市场营销、库存和运输等职能之间在企业与企业之间集成的要求而产生的,这不但使得企业与企业之间的职能能够跨越企业的界限得以集成,从而发挥更大的资源配置优势,同时也使得企业之间的文化、工作经验得到交流,信息和数据得以畅通。
如果一个企业与扩展企业建立了按扩展企业模式运作的合作协议,虽然企业受到合同有关条款的约束,但并不影响她与不在此供应链中的其它企业之间的合作。如图3中的博世公司,它生产小汽车的汽油输入系统,它同时为奔驰和奥地提供该系统,并与两个公司
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的信息系统保持紧密联系。它同时是两个扩展企业的一个子部分,按照分别协议的设计要求、规定的数量和协议的生产计划进行生产供应。同时相互的协议促进博世不断改进产品设计,而且保证在信息交流中不发生奔驰与奥地之间的信息冲突。
三、促进战略合作关系发展的主要因素
1、强调长远的共同利益
在强调长远共同利益的基础上,双方的合作是稳定的,对于强调长远利益的企业也愿意选择合作,企业间更愿意合作,而不是竞争。
2、改变收益结构
收益结构的变化能改变参与方之间的相互作用,从而改变博弈的地位情况。如果收益结构变化,就可能从不稳定合作转变为稳定合作,从非合作博弈变为合作博弈。
3、战略合作的准则和技能
必须建立一定的合作准则和技能,在合作中采用一定的策略,实
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现节点企业的自我控制,增强战略合作的稳定性。
4、供应链整体战略决策的公平性
在知识经济时代,供应链所面临的核心挑战是随着供应链形成和实施其战略决策而获得节点企业积极的和自愿的合作。当节点企业认为供应链整体战略决策公平时,她们在信任和承诺态度的基础上显示出高度的自愿合作。
四、处理好供应链企业合作关系的若干问题
供应链的良好运作是以供应链成员企业相互间充分信任和相互合作为基础。供应链上的企业甚至能够了解到另一个合作企业的生产作业计划,由此可见供应链中的企业相互间是相当信任和合作的。缺乏这种信任和强烈的合作愿望,供应链的有序运作是不可能。可是,供应链不可能永远是一团和气。供应链中的企业都是独立的利益个体,虽然相互间存在战略伙伴关系而却同时存在自身的利益,而这些企业加入供应链的最根本的想法也就是为了获得更多的利益。由于存在利益的分配问题,不免存在着异议、矛盾、甚至冲突。要保证供应链良好的信任和合作,就必须意识到这些问题的客观存在和找到相应的解决办法。
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当前供应链中企业间的连接手段主要是合同,并由核心企业充当事实上链管中心。这种运作方式虽然表现很好,可是在实际运作中依然存在许多问题。首先是在法律上存在许多问题使得供应链的信任和合作缺乏有力的保障,其次是由于对信任和合作没有良好的保障不免损失了供应链的功效。具体地讲,供应链企业间合作关系中存在以下几个方面的问题。
1)合同问题
供应链企业间的合同有两种:一种为长期合同,即原则性合同,确立两企业间的长期合作;另一种是短期合同,如订货合同,这种合同几乎每天都会发生。这两类合同从根本上规范了供应链企业间的行为。可是,由于这两类合同依然存在一些设计上的缺陷,因此有时会让合作双方都对对方不满,而同时双方又都感到很委屈。这是需要进一步研究解决的问题。
2)知识产权问题
由于供应链和知识产权各自的特点,知识产权问题是供应链中所涉及的一个重要法律问题。供应链中的知识产权包括商标权的
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使用、专利权的使用、专属知识产权等。
在供应链上,当一项专利被分解成产品在几个企业之间生产时,如何保护专利所有人的利益?因为一个企业使用某专利的一部分进行生产的产品不但仅只提供给一家企业,而是也同时提供给许多家企业。这种利用某部分专利的专利使用费如何分担总的专利使用费?如果不考虑以上这种情况,单纯的一个生产流的几个共同使用某专利的企业也存在如何分割专利使用费问题?除了专利使用费问题外,一些企业也存在没有申报专利的核心技术(如可口可乐的配方至今没有申请专利)在供应链中使用问题。在这种情况下,核心技术需要严格保密。在保护机密时,如何作到信息充分共享而不致损害合作关系、降低供应链的功效?
商标共用现象在供应链中普遍存在。产品到用户手中时只会有一个商标品牌。这个品牌在名义上属于整个供应链,需要所有参与生产该产品的企业共同去维护。这样就有谁真正承担商标的保证?如何承担?当外侵出现时,对商标的保护比较容易——一致对外;当出现内扰时如何控制?特别在保护策略不同时、如果商标具体属于某个企业时,如何去要求其它企业共同维护这一资源?
在如今的电子产品、软件产品中,企业往往拥有自己的专属知
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识产权。专属知识产权在这些企业中相当于核心能力。可是由于要和其它企业实现信息共享,专属知识产权必须在供应链企业间公开,特别在电子产品、软件产品在制造与开发中,如何保护?如果企业间不了解信息、共享不充分将有损合作,降低供应链的功效。
3)利益协调问题
供应链上合作企业之间的产品传递时必须有一个合理的价格。当前商品定价有两种原则:一是成本价,即以成本为基础制订价格;二是市场价,即依市场竞争结果而形成价格。供应链从根本上说也是一个市场,供应链上产品传递价格理应以市场价为准。但供应链上产品成本构成清晰,交易双方相互间极为了解,隐藏成本价也常常被使用。然而,成本定价对一些优势企业是极为不利的,特别掌握了某些稀缺资源(核心技术)的企业,想获得一些超额利润很可能不被供应链认可。
供应链定价反映共同利润在企业间的合理分配。在供应链环境下,各个企业在战略上是相互合作关系,可是各个企业的利益不能被忽视。供应链获得一个总的利润需要在供应链中各个企业间进行合理的分配,这种合理的分配主要体现在价格上。产品传递价格的高低实质反应企业分配利润的多少,这个原则是什么?
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在供应链上,有时会出现以下两种情况:1)为了积极配合,一个企业总是为另一个企业提供无偿服务,总是付出而得不到任何回报;2)因供应链优化的需要使得某些企业承担额外支出,而另一些企业得到额外收益。例如物流优化时将本应放在B仓库的产品放在A仓库较为有利,这种优化的结果使B节省了库存费用而A却额外支出。如果实际情况只是如此简单的话,将B节省的补给A即可解决问题。事实上发生的情况比这个要复杂得多,首先一般涉及多个企业,其次支出与收益的对象、数量均不易辨别。这两种情况实质反映供应链在运行过程中出现利益需要进一步协调的问题。
在涉及相互间利益协调问题时,相互间利益如何界分?由谁或何机构去界分?虽然法律是社会规范,是法庭的武器,但法律不总是被欢迎。例如,对于足球联赛中出现的纠纷,足协就明确要求先在足协内了结,而且尽可能在足协了结,不去法庭。事实上,也有一些问题确实不在法律调解范围。供应链调解利益时是否需要其它类似足协的机构?
4)供应链自身的定位问题
供应链在认识上是作为一种生产组织模式,或者是一种管理方
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式,但在运作时却表现出很多的如同一个企业的实体特性,比如作为一个整体与其它供应链竞争、有统一的计划、与外界的边界等。笔者曾经撰文将供应链归结为经济实体。这一思想在许多文献中表露出来,但没有形成广泛的共识,因此接受它还有待时日。但不论怎么说,供应链作为一个许多企业的集合体或联盟是公认的。
我们知道,关于企业的法律非常的多,主要有国有企业法、集体企业法、公司法、独资企业法和合伙企业法等。那么,相同地,供应链也需要得到法律的承认、需要法律来规范,即供应链的法律定位问题。
在一个法治社会,任何活动没有法律的规范是不可想象的。可是到如今依然没有关于供应链的法律。在解决供应链的问题时更多的是借用关于企业的法律,或是将企业法延伸至供应链层次。可是这种做法毕竟有许多它的局限性。因此,必须解决供应链的法律定位问题,并使供应链得到法律的认可。
5)供应链在不同国家法域的协调问题
供应链的全球化已经是客观事实了,供应链的运作涉及许多国家,跨越众多法域。国家的不同,政策、法律就不同。每个国家都有
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自己的海关,都有自己的关税政策。供应链是众多企业一体化的产物,不能因为国界的阻隔和法域的障碍而固守自蔽。供应链的正常运行必须面对这些现实问题。
前些年,一些国际集团利用某些发展中国家对保税区的特殊政策进行合法逃税。这些集团先在某国的保税区设立一个企业,然后以母公司无利润的极低价格将产品卖给这家企业进行交易,再以一个非常高的价格买回这些产品或加工后的产品。这样,母公司根本不盈利,只需交纳非常少的税或者根本不交纳任何税;而保税区的企业盈利极高,但由于保税区免税政策也不用交纳税,从而达到逃税的目的。
1994年在中国南方曾发生过版权与国际私法相联系的一个案例。一部在境外创作完成的职务作品在境内未经授权被使用。这时境外的作者到境内来主张权利。依照中国著作权法,该作品的版权能够属于该作者;而依该境外版权法,职务作品的版权属于单位,该作者根本就不是版权人。
按照供应链的优化成本和资源原则,美国所有的商用卫星都应当在中国发射,因为中国卫星发射成本最低。可是,美国政府多次阻止了美国的卫星或者美国为其它国家制造的卫星在中国发射,因为
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美国怕中国得到它的某些核心技术。
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供应商战略合作协议
供应商战略合作协议 甲方：乙方： 甲乙双方本着平等自愿、互惠互利、共同发展的原则，经双方友好协商，就甲方与乙 方战略合作事宜达成一致意见，并签订如下合作协议：一、 甲乙双方合作物资： 二、 合作期限 为期年，自 __年月日至 __年月日止。三、 甲方权利和义务 1. 优先选择乙方供应采购物料。 2. 定期和乙方沟通，告知乙方物料采购标准、供应商选择标准、公司经营策略。 3. 甲方积极向客户推荐乙方产品。 4. 甲方有责任积极协调乙方与客户的供需事宜,并配合乙方做好售后服务。 5. 甲方有权要求乙方提供质量达标的合格产品,乙方必须出具产品质量检验报告或同类文 相关证明。 6. 甲方有权对正在供货的供应商进行月度考核和年度考核，乙方应配合甲方考核，若考 核不合格，甲方有权终止乙方供应商资格。四、 乙方权利和义务 1. 质量保证
1) 乙方向甲方交纳相应的产品质量保证金：元（大写：），如 乙方的材料质量未出现问题，质保金于 __年月日无息返还乙方。 2) 乙方应当保证供应产品的质量。乙方提供产品的同时，还应该向甲方提供材料的技朮 数据﹑成品测试报告﹑企业标准﹑国标，国内(国际)通过的安全认证及其它认证证书复印件。 3) 乙方应按照双方共同确认的品质要求交货。若因乙方责任导致品质异常而使甲方遭到 客户索赔的，乙方应全额赔偿损失。 4) 乙方供货前应提供供应产品的样品___份作为封样。如果检测不合格，乙方承担由质量 问题引起的所有损失，甲方扣留所有保证金。 5) 乙方应当按照甲方需求，提供给甲方同一品牌、等级、规格的产品，乙方不得以其它 品牌、等级、规格的产品冒充甲方所确定的材料。出现此类情况，甲方有权扣留保证金并更换供应商。 6) 乙方有对甲方相关人员进行供应产品的知识培训或提供相关数据的义务。 7) 甲方和甲方的客户对乙方供应产品质量如有异议,应当场解决,乙方应根据情况给予调
企业供应链管理案例 西门子 德国西门子集团是大型跨国集团，业务范围涉及能源、电子电气、通信技术、医疗设备等。2008年之前，西门子的供应链是垂直型的，各事业部都有自己的供应链。2008年4月，集团制定了供应链管理倡议。11月董事会专门设立了负责供应链管理、可持续发展和全球服务事务的董事一职，由BabaraKux女士担任。供应链董事下设管理团队，共有100多名员工，其中的高管包括集团三个事业部的采购总经理、工业财务总监、中国地区总裁和英国地区总裁。 供应链管理团队分为财务、直接材料采购、间接材料采购、战略和计划以及全球价值采购等几个部门。供应链管理团队是集团最高采购决策机构，已成为集团新战略的运营核心之一。西门子供应链管理的口号是更快、更好、更具创新和更环保。 西门子实施全球采购管理基于以下六大理念: (1)降低采购成本 (2)促进向当地转让技术和投资
(3)降低货币汇兑风险 (4)提高采购安全性 (5)缩短供应链 (6)提升西门子全球形象 西门子确定了供应商关系的15条基本原则如下: (1)寻求业内最佳的供应商，要求在技术和规模上遥遥领先于同行。 (2)其所选定的供应商必须把西门子列为最重要的顾客之一，这样才能保证服务水平和原料的可得性。 (3)供应商必须有足够的资金能力保持快速增长。 (4)每个产品至少由2~3个供应商供货，避免供货风险，保持良性竞争。
(5)每个原材料的供应商数目，不宜超过3个，避免过度竞争关系恶化。 (6)供应商的经营成本每年必须有一定幅度的降低并为此制度化。 (7)供应商的订货份额取决于总成本分析=价格+质量+物流等服务，成本越高，订单份额就越少。 (8)新供应商可以在平等条件下加入西门子的E-Biding系统，以得到成为合格供应商的机会。 (9)当需要寻找新的供应商时，西门子会进行市场研究以找到合适的备选供应商。 (10)对潜在供应商要考察的是其财务能力/技术背景/质量体系/生产流程/生产能力等综合因素。 (11)合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门的设计。 (12)先通过试生产流程的审核，来证明供应商能否按西门子的流程要求，来生产符合西门子质量要求的产品。
战略合作协议 甲方： 法定代表人： 地址： 乙方： 法定代表人： 地址： 鉴于甲方准备向第三方（以下简称：第三方）项目投标，乙方是具有长期从事设备制造供应的企业，为了确保中标后能顺利完成供货，现经甲乙双方经过友好协商，就乙方保证所提供的设备在质量、价格、交货期、服务、安全等方面满足第三方需要达成本协议，以资双方共同遵守。 一、合作内容 甲方将于年月日向第三方项目投标，中标后以甲方名义与招标单位签订供货合同，乙方按照招投标文件、供货合同以及甲方的要求向第三方供货。 二、合作期限 合作期限为【】起至【】止，共计【】。本合作期间内以及合作期限届满后两年内，乙方不得另行与第三方达成新的供货协
议或直接与第三方形成事实上的买卖合同关系，否则视为乙方违约，乙方因此获得的全部收益应当归甲方所有，且应赔偿因此给甲方造成的全部损失。 三、供货 在甲方向第三方项目投标前，乙方已完全知悉第三方项目的招标要求及甲方的投标内容，完全同意甲方的投标内容，并同意按照中标后甲方与第三方达成的《供货合同》来执行每次具体设备的供应活动。 供应合同的具体内容应包括订单号、材料名称、规格型号、订货数量、单价、总价、交货期、交货地点、运输方式、技术标准、质量要求、付款方式、违约责任以及其他要求等。 甲方在签订《供应合同》后应在24小时内将该合同的内容通过传真件或电子邮件或其他方式告知乙方。 四、甲方权利和义务 1. 甲方指定乙方为唯一供应商。 2. 甲方有权要求乙方提供质量达标的合格设备,乙方必须出具设备质量检验报告（如有）。 3. 甲方有权要求乙方及时供货,延误后果由乙方承担。 4. 甲方有权对正在供货的供应商进行考核，乙方应配合甲方考核，若考核不合格，甲方有权终止乙方供应商资格。 五、乙方权利和义务 1. 质量保证
案例1：货迟发了一天 供应链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。 下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。 案例简介 有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V MI）。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。 最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待
在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末，便是5天。难怪分部怨声载道。 案例分析 先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。假定各分部总库存为300 0万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。假定库存成本为25%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面注意，从而采取切实行动。 再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐子的蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题。这个案例中，问题是几方面的：( 1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成配
戴尔公司供应链管理案例分析 戴尔公司供应链管理案例分析 在网络和信息技术迅速发展的今天，面对电子商务的出现和兴起，企业最关心 的是如何通过电子商务解决供应链管理问题. 戴尔计算机公司于1984年创立，戴尔是目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商.戴尔公司能够有如此成就离不开他日渐完善的供应链管理模式与销售模式. 戴尔公司的供应链管理策略主要是: 一是零库存.零库存的关键是按定单生产.这样就要求对用户的需求把握要很准.零库存也能最大限度地降低成本.戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城和中国的厦门.它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但 条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除.戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料 到组装完出货只要4小时.从而达到了零库存，降低库存成本，不用为库存堆积而蒙受损失. 二是强化供应链上的信息流通速度和透明度.和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存 不够被戴尔撤换.对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常.这牵涉双向的信息流通和信任.它必须确保这一 整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高，因为学习曲线是效率的损失.戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合. 三是找到最短的到达客户路径，也就是说，用户对DELL直接提出需求.这种最 短的途径最好的办法就是直销.直销可以直接获得客户的需求，最“懂”市场. 戴尔计算机因采取直销方式，库存量低于同业，可将成本下降迅速回馈给消费者. 四是低成本.DELL采用的直接模式、生产方法和对供应链的管理有助于降低成本，包括DELL对办公地点的选择和对新技术的研发，也是着眼于不降低质量为前提的降低成本.这些削减的成本最后会反映到用户身上.他们买产品的价格就 会趋于更加合理.从这个意义上来说，DELL喜欢进入技术标准化，但是“利润 不合理(很高)”的行业.通过DELL的这种“低成本”运作，实现在这个行业中 具备领先优势迫使竞争对手调整自己的管理和策略，降低价格. 五是客户关系管理，是戴尔公司重点关注的服务.在顾客方面，整合了顾客关系管理的软件，让顾客那一头的下单状况透明，使得工厂和后续供货商那边可以 配合更好，预估做得更准确. 六是接单生产的模式.电子商务的出现及网络化的普及，使得戴尔采取直接接单再生产的流程，这种模式越过经销商、直接和消费者打交道.可以更确切的知道客户的需求.也因此，没有存货在店面的货架上，所以，一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉.这就实现了零库存，从而大大的提高了供应链效率.顾客 下单到出货存货周转天数只要4天，交货时间提升到只要8个小时. Dell目前供应链的运转状况可说是业界最成功的，不管是与上下游的厂商的整
第五章供应链合作伙伴的选择与评价 在过去的十多年里，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化。许多企业（特别是汽车行业企业）都应用JIT方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作。全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离，站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合作关系。 建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。第一节供应链战略合作伙伴关系 一、供应链合作伙伴关系的含义 供应链合作关系，也就是供应商-制造商关系，或者称为卖主/供应商-买主关系、供应商关系。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。 这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。显然，战略合作关系必然要求强调合作和信任。 实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。供应商为制造企业的生产和经营供应各种生产要素（原材料、能源、机器设备、零部件、工具、技术和劳务服务等）。供应者所提供要素的数量、价格，直接影响到制造企业生产的好坏、成本的高低和产品质量的优劣。因此，制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面： （1）让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量； （2）向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标； （3）企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。 供应链合作关系发展的主要特征就是从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。在集成/合作逻辑思想指导下，供应商和制造商把他们的相互的需求和技术集成在一起，以实现为制造商提供最有用产品的共同目标。因此，供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，还包括一系列可见和不可见的服务（设计、信息、物流等）。 供应商要具备创新和良好的设计能力，以保证交货的可靠性和时间的准确性。这就要求供应商采用先进的管理技术（如JIT、TQM等），管理和控制中间供应商网络。而对制造商来说，要提供的活动和服务包括：控制供应市场、管理和控制供应网络、提供培训和技术支持、为供应商提供财务服务等。 二、供应链战略合作伙伴关系的形成与发展
沃尔玛公司供应链管理案例分析 “让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资，这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。为此，沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据计算机信息收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列拜访，营造舒适的购物环境。 沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。 沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使得供应商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛叫做零售链接。任何一个供应商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天，今天，上一周，上个月和去年卖得怎么样。他们可以知道这种商品卖了多少，而且他们可以在24h之内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司的每一个店当中，及时了解到有关情. 另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。 随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。现在沃尔玛的配送中心，分别服务于美国18个州约2500间商场，配送中心约占第10万m2。整个公司销售商品85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50%-65%的商品集中配送。如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。 供应链的协调运行是建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。沃尔玛投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。沃尔玛在全球4000多家门店通过全球网络可在1h之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，所以在沃尔玛的门店，不会发生缺货情况。20世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立了自动订货系统，该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令，获取数据和装运清单等，同时也让供应商及时准确把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货。该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。
供应链合作伙伴关系及合作伙伴的选择 A. 克莱斯勒公司(Chrysler Corporation)与洛克维尔公司(Rockwell)之间的长期合作伙伴关系克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是26~28周，现在的目标是将它缩短至24周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。 B. 北美金属行业企业之间的合作伙伴关系 北美金属行业的企业之间正在形成一种高度集成化的合作联盟，包括制造商、分销商和最终用户，实际上构成一条供应链。他们之间逐渐加强的信任关系在金属行业产生巨大影响。金属制造商可以直接与最终用户对话，从而在他们之间形成一种新的解决问题和满足用户需求的途径。制造商与分销商之间的联盟或紧密的合作关系也使其成为可能。他们之间的这样一种紧密的合作关系是为了更好地了解掌握用户的需求，并共同合作满足这些需求。显然，用户对于特殊金属材料（具有特殊工艺）的需求是制造商与分销商之间合作关系的驱动力之一。分销商也为最终用户提供诸如库存管理、成本分析服务、采购、长期计划协助等服务。整个供应链上的企业都为了给最终用户带来最大化的价值而紧密地合作在一起。 C. 本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系 位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到9 0%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。 在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商： ①2名员工协助供应商改善员工管理； ②40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量； ③质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题； ④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持； ⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题； ⑥直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量； ⑦定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等； ⑧外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。
供应商战略合作协议书 甲方：AAAAAAAAA公司 乙方： 甲乙双方本着平等自愿、互惠互利、共同发展的原则，经双方友好协商，就甲方与乙方战略合作事宜达成一致意见，并签订如下合作协议： 第一章战略合作的主要内容 第一条乙方提供合作的物资：。 第二条合作期限：自2014年月日起至2015年月日止； 第三条甲、乙双方签署合作协议后，双方正式建立合作关系； 第四条本协议中涉及的物资，甲方工程项目中应优先从乙方采购，乙方提供产品的单价应在同类产品中具有竞争优势。 第二章产品品质保证 第五条乙方所提供的产品，由乙方保证质量年（自产品交付之日起算）。 第六条乙方应当保证所供应产品质量，如合作期间发现有假冒产品替代或产品质量不符合要求，由此引发的任何法律责任由乙方承担；同时给甲方带来品牌负 面影响，甲方有权追究乙方法律责任，乙方需赔偿甲方所有的经济损失。 第七条每次批量订货，乙方均需要提供产品准确的生产日期、合格证和材质单。 第三章产品价格 第八条合作期间乙方必须规范市场价格体系，保证同一品牌、同一型号的产品在同一地区以最低报价与甲方合作。 第九条产品如有价格变动，乙方需提前两周书面通知甲方，通知上须注明价格调整原因，交由甲方负责人签收，同时将该产品的新报价提供给甲方，如乙方市 场价格体系变动未及时通知甲方由此影响到甲方利益的，给甲方所造成的一 切损失由乙方承担。 第十条甲、乙双方约定：订购产品数量，产品单价为： 订购产品数量，产品单价为： 订购产品数量，产品单价为：
第十一条紧急情况需要乙方送货，运费核算为： 0-30公里： /袋 30-80公里： /袋 80-150公里： /袋 150-220公里： /袋 220公里以上： 或者是直接确定到各个项目运费 第四章付款方式 第十二条甲、乙双方约定按月对采购产品进行货款结算。 第十三条乙方应当在每月23日至25日把配有甲方指定采购人员签字的入库单及结算清单一并送至（或传真）甲方公司物资管理部，物资管理部在每月25日 至月末完成对单及核算后通知乙方结款。 第十四条甲、乙双方指定专人核算签字后，甲方将结算货款以转账支票的方式支付给乙方。 第五章售后服务约定 第十五条乙方接到甲方售后电话12小时内安排人员核实问题，具体问题协商解决，若在售后服务中引起客户的不满或纠纷，乙方承担因此引发的所有责任，。第十六条产品质量方面的问题参照第十一条处理。 第十七条发生以下情况，解除本协：乙方调价甲方不接受；乙方发生断货严重影响甲方；甲方严重拖欠货款；发生其他情况，双方协商一致。 第六章协议生效及持续合作 第十八条本协议一式肆份，双方各执贰份，自双方签订本合作协议之日起生效；后期合作沟通函经双方确认，作为合同组成部分，具有同等法律效力。 第十九条合作期满，双方可续签协议继续合作。 第二十条合作期满，双方不再签订协议的，双方之间如发生销售（采购）行为的，仍可采用本协议内容履行，双方另有协议的除外。 第七章纠纷处理
实训一供应链管理案例集讨论 一、案例分析 案例一：Wal-Mart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方（生产厂家），由生产厂家对Wal-Mart的流通库存进行管理和控制。即VMI。Wal-Mart让供应方与之共同管理营运Wal-Mart的流通中心。在流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和Wal-Mart的库存方向。在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。发货的信息预先以ASN形式传送给Wal-Mart，以多频度小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式（Continuous Replenishment Program简称为CRP）。由于采用VMI和CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少Wal-Mart的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。另外，对Wal-Mart 来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货,提高客户响应时间，这些为Wal-Mart进行价格竞争提供了条件。 1、问题：试分析Wal-Mart采用的是哪种企业供应链管理方法，并说明它的作用。 答：快速反应法（QR）。Wal-Mart的实践显示，QR是一个零售商和生产家建立（战略）伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补货等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理。 案例二 戴尔公司的供应链包括有两个有效环节：顾客订购和生产环节，原材料与零部件的获得环节。戴尔公司的销售模式为直销，不通过中间商或分销商来销售产品，而是直接面对顾客，它是通过生产而不是通过成品库来满足顾客的需求。因此，其生产环节便成为顾客订购环节中顾客定单完成过程中的重要组成部分。戴尔公司的生产哲学是“每单定制”，这种生产成功主要取决于终极仓库概念和先进的软件平台基础上的物流系统。戴尔公司每年的在制品周转次数大约为264次，而戴尔公司本身只保持不超过6天的库存。来自全球范围内的50~60家部件
战略合作伙伴 合 作 框 架 协 议
签约地点： 签约时间： 2018年度战略合作伙伴合作框架协议 甲方：（以下简称甲方）中山市福瑞卫浴设备有限公司 乙方：（以下简称乙方） 甲乙双方在前几年默契合作的基础上，为提高服务质量、提升服务档次，拓展服务领域，走长期合作共赢的路子。经过友好协商，决定建立战略合作伙伴关系，特签订本协议： 第一条、合作原则 （一）平等原则。双方在自愿、平等的前提下，经过双方充分协商签署本协议。（二）稳定合作原则。双方的合作基于彼此充分信任，着眼于长期利益，双方致力于稳定的合作。 （三）共同发展原则。本协议旨在利用各自的资源和条件开展合作，互惠互利、共同发展。 （四）双方通过资源共享、优势互补与业务创新，共同为客户提供更优质、更全面的产品服务，推动双方业务实现跨越式发展 （五）诚实守信、市场化原则。双方恪守本协议中所作之承诺，确保双方的共同利益，具体合作事项应按市场化方式运作。 第二条、优惠政策 战略合作伙伴将获得以下优惠政策：
1、优先共享新产品、新技术、新资源等信息； 2、邀请参加公司战略发展的重大活动； 3、在同等条件下优先考虑签订相应的服务合同：优先的内容包括新产品开 发应用、产品定价、货款结算等； 4、根据合作方要求公司可以提供一年1-2次的免费对口咨询服务，以提高 服务的质量； 5、在可能的范围内实现战略合作伙伴之间的新产品、经济、技术、渠道、 人力资源、市场推广等资源共享； 6、双方在企业文化建设、企业管理、员工联谊等方面互通有无，经验共享。第三条合作举措 1、品质：按照甲乙双方签订的“品质协议”或“品质补充协议”执行。 2、交期：甲乙双方约定按照5天内交期，补货时当天退，次日交。 3、交易数量：日常交易每天350片左右，淡季时每天200片左右，旺季时 每天500片左右。每月累计交易总数量差异不超过20%，否则，须在下个月补足或抵消上月差异数量。 4、服务：同等的条件下，优先为对方提供优先服务，优先满足对方需求。第三条合作期限 合作期限：2017年11月30日至甲乙双方书面签字同意结束之日止。 第四条附则 （一）双方约定：本协议内容，以及在双方具体合作过程中可能相互需要提供专有的具有价值的保密信息，未取得提供方事先书面同意前提下，须各自遵守保密义务，不以任何理由或目的向第三方披露。法律、法规另有规定除外。
战略合作协议书 甲方（供方）： 乙方（需方）：河南省昊鼎装饰工程有限公司 1、质量标准： 甲方所供材料的质量必须达到国家或行业标准，符合质检部门的质检要求，甲方在供应材料时应按批提供乙方采购材料的相关质检证明文件，包括产品质检报告、合格证、环保证书以及进口商品准入证、报关单等并加盖甲方销售印章。 2、包装要求及费用： 甲方所供材料应由国家或行业规定的包装，必要时，甲方应按乙方要求进行包装，费用由甲方承担。 3、供货时间： 甲方应在乙方材料人员通知的时间内将所需材料运至指定的施工现场，不得耽误乙方施工，品种、数量、规格型号等应符合乙方订货要求。 4、验收办法及质量异议： 甲方严格按照乙方要求将材料运至乙方施工现场，经建设单位、监理单位及乙方共同验收合格后方可办理验收入库手续，若验收时发现材料存在质量或与提供样品不符等问题时，乙方有权拒绝接收该批材料，甲方应承担由此给乙方造成的一切损失；工地现场因条件所限不能立即进行验收的材料，乙方可在两周内向甲方提出质量异议。材料在乙方验收合格入库前的毁损、灭失风险由甲方承担，验收入库之后由乙方承担。 5、调换货及退货办法： 材料在使用过程中甲方应按乙方要求进行产品材料的调换（如调换同等质量产品颜色、品种规格等，订货除外），乙方工程结束时剩余产品在不影响二次销售的情况下甲方应全额退货。 6、付款方式、质量保证金及时间：
（1）金额万 （2）工程若甲方提供产品为成品（含制作安装施工）部件或特殊规格要求的产品，在施工完成后需留5％质量保证金二年，质保期内无质量问题二年后全额付清。结算时间为达到协议金额或工程完工验收合格后次月15—20号之间，若签订有购货协议或合同则按协议或合同条款进行支付（后附有公司材料款支付程序）。 7、甲方应严格按照乙方要求保质保量进行材料供应，同时应积极配合乙方的质量、环境、职业健康安全贯彻执行工作。 8、甲方为乙方配送物资材料时应做好材料防护，特别是带有粉尘或易燃易爆危险品材料，粉尘材料必须加盖防护蓬或采用厢货运输，易燃易爆危险品如油漆、稀料运输车辆必须配备灭火器等灭火措施。 9、甲方材料运输司机在材料运输过程中禁止吸烟，并防止材料损坏及危险品泄漏给周边环境及人员健康造成威胁。 10、甲方运送材料人员到达乙方施工现场时，必须严格按照乙方项目部管理人员要求将材料卸至指定地点，不经过乙方项目部管理人员允许不得进入施工现场，如需进入施工现场必须严格遵守乙方施工现场管理办法，否则安全责任自负。 11、售后服务： 甲方必须遵守质保承诺提供完善的售前、售中、售后服务，包括工程前期配合乙方向建设单位提供样品、资料、设计方案、报价等，材料在施工供应过程中甲方应全程跟踪，密切配合乙方工作，工程完工后配合乙方做好成品保护及保养、验收工作。 12、双方约定： 甲方必须保证为乙方提供产品质优价廉，若在协议有效期内发现甲方给其他单位供货价格低于我公司供货价，乙方有权要求甲方将所多收部分全额退还或从甲方货款中直接扣除，否则将视为甲方自动解除协议，本协议终止。 13、其他：
供应商战略合作协议 甲方：乙方： 甲乙双方本着平等自愿、互惠互利、共同发展的原则，经双方友好协商，就甲方与乙 方战略合作事宜达成一致意见，并签订如下合作协议：一、 甲乙双方合作物资： 二、 合作期限 为期年，自__年月日至__年月日止。三、 甲方权利和义务 1.优先选择乙方供应采购物料。 2.定期和乙方沟通，告知乙方物料采购标准、供应商选择标准、公司经营策略。 3.甲方积极向客户推荐乙方产品。 4.甲方有责任积极协调乙方与客户的供需事宜,并配合乙方做好售后服务。 5.甲方有权要求乙方提供质量达标的合格产品,乙方必须出具产品质量检验报告或同类文 相关证明。 6.甲方有权对正在供货的供应商进行月度考核和年度考核，乙方应配合甲方考核，若考 核不合格，甲方有权终止乙方供应商资格。四、 乙方权利和义务 1.质量保证 1)乙方向甲方交纳相应的产品质量保证金：元（大写：），如 乙方的材料质量未出现问题，质保金于__年月日无息返还乙方。2)乙方应当保证供应产品的质量。乙方提供产品的同时，还应该向甲方提供材料的技朮 数据﹑成品测试报告﹑企业标准﹑国标，国内(国际)通过的安全认证及其它认证证书复印件。 3)乙方应按照双方共同确认的品质要求交货。若因乙方责任导致品质异常而使甲方遭到 客户索赔的，乙方应全额赔偿损失。 4)乙方供货前应提供供应产品的样品___份作为封样。如果检测不合格，乙方承担由质量 问题引起的所有损失，甲方扣留所有保证金。 5)乙方应当按照甲方需求，提供给甲方同一品牌、等级、规格的产品，乙方不得以其它 品牌、等级、规格的产品冒充甲方所确定的材料。出现此类情况，甲方有权扣留保证金并更换供应商。 6)乙方有对甲方相关人员进行供应产品的知识培训或提供相关数据的义务。 7)甲方和甲方的客户对乙方供应产品质量如有异议,应当场解决,乙方应根据情况给予调 整或更换。2.价格保证 1)乙方保证按照产品的市场最低价向甲方供货，乙方对甲方给予优惠_____折，对甲方 返利_____%，返利日期为______。 2)乙方保证在价格调整前_____日内,书面通知甲方,并将最新价格提供给甲方，采购单价
战略合作协议书 甲方：广州兴泰商业保理有限公司 乙方：广东xx通讯建设有限公司 鉴于： 1.甲方为供应链金融企业，主营应收账款登记，应收账款担保，应收账款融资及应收账款催收，可以为企业解决应收账款融资及提供供应链金融服务。 2.乙方为通讯建设工程企业，拥有大量应收账款不能及时收回，影响企业正常生产经营，同时，新承接项目需要继续投入，资金规模小，影响企业快速发展。 经协商，甲乙双方就供应链金融合作达成以下协议： 一、合作内容 1，应收账款融资。主要包括应收账款登记，应收账款担保，应收账款融资及应收账款催收。 2，供应链金融服务。主要指通讯工程从项目招投标到项目资金收回的供应链金融服务，包括工程招投标保函，原材料采购资金及发包方付款金融服务等。 二，合作形式。 甲方为乙方应收账款及供应链金融服务商，签订战略合作协议，达成战略合作关系。甲方根据乙方业务情况及资金使用计划确定融资方案并实施，每笔业务
单独签订合同。 三、融资服务费及支付方式 1、甲方为乙方提供的融资及服务，按本协议的约定乙方向甲方支付融资服务费。 2、甲乙双方确认，乙方自甲方的每笔融资款项到账之日起5（伍）个工作日内，乙方应将融资服务费支付给甲方，银行等其他金融机构融资成本由乙方自行承担。如乙方逾期支付融资服务费，每逾期一日应支付应付未付款总额的0.1%(千分之一)的逾期付款违约金。 四、双方的义务 1、甲方的义务： 1) 就乙方业务情况及资金使用计划制定融资方案。 2) 为乙方定身确定合作金融机构。 3）根据乙方企业情况及项目信息为乙方提供应收账款融资及供应链金融服务。 4）按照本协议的约定保守商业秘密。 2，乙方的义务 1）乙方须按照甲方的要求提供该融资项目（企业）的详细资料，包括但不限于该项目（企业）的基本资料（营业执照、企业机构代码证，税务登记证）、商业计划等资料，并如实填报有关表格内容等。 2）在本协议执行过程中，乙方须尽可能为甲方工作提供必要的支持和协助。 3）乙方应当按照甲方的要求，向甲方提供企业融资材料并出具有效签章的确认函。 4）乙方应当向甲方及时通报企业投融资接洽、谈判及合作情况，特别是重要协议的签署、投资款项的到位情况等。 5）按照本协议约定保守商业秘密。 6）乙方应按本协议约定向甲方支付融资服务费等。
/ 宝洁公司供应链管理案例分析报告 学号： 姓名：张天 学院：通信与信息工程学院 摘要：1998-2000年左右，保洁公司通过整合供应链，度过了中年危机，并开创“宝玛”模式。宝洁公司的供应链的是当前世界上最高效的的供应链之一。在经济全球化的今天，企业间的竞争，一定程度上就是供应链的竞争，宝洁公司优秀的供应链管理必将给它带来更大的收益。 关键词：宝洁、供应链 宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，拥有约300个品牌，畅销160余个国家和地区，每天与全球30亿消费者发生着亲密接触。并且在其拥有的品牌中，有23个单个品牌销售额超过10亿美元，有20个单个品牌销售额在5亿至10亿美元之间。可以说，宝洁的发展演绎了辉煌的商业传奇。1998-2000年左右，保洁公司通过整合供应链，度过了中年危机，并开创“宝玛”模式。而其优秀的供应链管理，则被各大公司模仿。 采购管理 ( 2005年起，宝洁将原有采购人员重组为数个不同的采购池(Spend Pool)，每个采购池负责某一类的技术。比如，所有包装材料采购人员现在分在一起，每个人针对一个更小的细分市场，但服务于多个产品线、甚至多个地区。 “采购池”模式图 这种采购池模式重整了采购资源和供应商资源，消除了重叠。加强采购专业化，更利于创造价值。提高了效率，缩短了采购响应时间。 库存管理
就库存管理，宝洁寻求适应的供应链，缩短订货至发货的循环周期，削减不必要的安全存货，实现快速流通配送。这里就需要用到一些信息技术上的工具。宝洁采用了模拟供应链的方法来达到这一目的，模拟供应链的方法。 首先，模型代表了一个理想的情形，其中的消费者每天都在同样的商店购物，每次购买一瓶洗发水，支付同样的价格。在这个理想世界中，每件事情都有条不紊地平稳发展着，供应链就像瑞士手表一般以精确和可预测的方式工作。 接着，在创建了在消费者方面没有不稳定状况的理想模型后，开始引入不稳定性，并测量其影响。这被称为"基于事件的模拟器"，这些模型是根据消费者行为的概率分布以及货架的状态来建立的。 # 宝洁的这一举措使得库存量经常保持在合理的水平上，同时保证了正常的企业生产、经营需求。同时掌握了库存量动态，适时，适量提出订货，避免超储或缺货；降低了库存总费用。最后则是达到了控制库存资金占用，加速资金周转的目的。 销售管理 在销售管理方面，宝洁逐渐开始向重点零售商直接供货。与此相匹配，全球销售部门重组同时进行。宝洁与分销、零售企业的衔接，将与大客户合作的客户业务发展团队中的财务、IT、物流、市场、品类管理与销售等环节的人员综合组成“联合团队”，将“后台部门”推到“前台”直接服务客户、解决问题，以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙伴的关系，以降低成本、提高效率。 “宝玛模式” 最后作为宝洁供应链管理的成功案例，“宝玛模式”不得不提到。总体来看，宝玛模式的发展经历了以下三个主要阶段。 a建立持续补货系统,即ECR 最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，具体形式是：双方通 过EDI（电子数据交换）和卫星通讯实现联网，借助于信息系统，宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤的销售量、库存量、价格等数据。这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，" 防止滞销商品库存过多，或畅销商品断货。 “持续补货系统” (半自动—— ECR)示意图
(第一篇) 依照传统思想,大多数企业把自己看做一个独立的整体,认为必须同其他企业竞争才能生存。进入90年代以来,市场竞争变得异常激烈,单个企业完全凭借自身的力量已难以在激烈的市场竞争中获胜。21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。供应链是相互关联的企业形成的网络,要求位于上下游的企业间相互联系,在不同进程和活动中以产品或服务的形式创造对客户有用的价值。供应链管理的本质就是各节点企业的核心竞争力进行整合,通过各企业之间建立战略合作伙伴关系,以强强联合的方式,取得竞争优势。如何维护供应链上企业间的合作关系,即供应链的稳定性就成为现代市场竞争的一个重要课题。 一、供应链合作伙伴关系的概念 供应链合作伙伴关系(supplychain partnership,SCP)一般是指,在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系,以保证实现某个特定的目标或效益。建立供应链合作伙伴关系的目的,在于通过提高信息共享水平,减少整个供应链产品的库存总量、降低成本和提高整个供应链的运作绩效。随着市场需求不确定性的增强,合作各方要尽可能削弱需求不确定性的影响和风险。供应链合作伙伴关系绝不应该仅考虑企业之间的交易价格本身,还有很多方面值得双方关注。比如,制造商总是期望他的供应商完善服务,搞好技术创新,实现产品的优化设计,等等。供应链合作伙伴关系的潜在效益,往往在SCP建立后三年左右甚至于更长的时间,才能转化成实际利润或效益。企业只有着眼于供应链管理的整体竞争优势的提高和长期的市场战略并能忍耐一定时间,才能从供应链的合作伙伴关系中获得更大效益。 二、建立供应链合作伙伴关系的意义 1.可以减少不确定因素,降低库存。建立供应链合作伙伴关系使供应链上企业所面对的供需关系上的不确定因素,可以通过相互之间的合作消除。而且通过合作,共享需求与供给信息,能使许多不确定因素明确化。 2.快速响应市场。建立供应链合作伙伴关系能够集中力量于自身的核心竞争优势,能够充分发挥各方的优势,并能迅速开展新产品的设计和制造,从而使新产品响应市场的时间明显缩短。 3.加强企业的核心竞争力。以战略合作关系为基础的供应链管理,能发挥企业的核心竞争优势,获得竞争地位。 4.增加用户满意度。通过建立供应链合作伙伴关系,从产品设计到产品制造过程最后到售后服务,制造商帮助供应商更新生产和配送设备,加大对技术改造的投入,提高产品和服务质量,增加用户满意度。 三、建立供应链合作伙伴关系应该注意的问题 (一)注意供应链合作关系的制约因素 1.高层态度。良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴,企业之间才能保持良好的沟通,建立相互信任的关系。 2.企业战略和文化。解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍,并适当地改变企业的结构和文化。在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制,解决业务流程和结构上存在的障碍。一是要加强企业间的沟通,实现团队建设;二是要提高供应链内企业各自的核心竞争力;三是要加强管理移植,即将一种文化中成功的管理思想、方法、制度和技术转移到另一种企业文化中,以求得相应的效果;四是建立虚拟企业,重构企业文化。