供应链企业间战略合作伙伴关系研究
作者：陶秀丽
作者单位：沈阳机务段
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1.学位论文张颖供应链企业间战略合作关系的利益分析2006
供应链管理是一种全新的管理思想和管理模式。本文以供应链管理为主要背景，以企业战略合作为前提，对供应链企业间战略合作关系的利益问题进行了相关的研究分析。
论文首先阐述了选题的背景及其研究的意义，对供应链及供应链管理的概念及相关问题进行了介绍，阐述了供应链战略合作关系的产生发展，对供应链战略合作关系的定义、特点、合作模式、建立重要性等做了详尽的说明，为后续的研究提供了理论基础。
其次，论文对供应链企业间的利益机制进行了研究。明确供应链利益的实质，对战略合作给供应链企业带来的利益进行具体描述。应用博弈论对供应链企业间的合作进行博弈分析，建立博弈模型。
另外，论文研究了供应链企业利益分配的模式、利益分配应遵循的原则、利益分配方法，研究了供应链企业利益分配的趋势，对影响利益分配的因素进行分析。根据供应链企业间利益分配的特点，运用委托-代理理论对供应链企业间的利益分配进行了定量的分析，建立利益分配模型。对供应链企业间的利益激励机制进行研究，强调其对维护供应链企业间战略合作关系的重要性。
最后，论文在总结全文的基础上得出结论。
2.学位论文艾上钢供应链嵌入性结构及合作关系研究2005
供应链是由供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成的一个供需网络，是网络组织的一种具体表现形式，其上下游节点企业间的交易主要表现为一种持续重复的关系性交易。因此，对于供应链，仅从经济技术的角度进行研究是不够的，还应从社会性的角度——嵌入性视角来开展研究，才比较全面、完整。
本文共分为十一章。
第一章是导论部分。该部分主要介绍论文选题的由来及意义，评述国内外的有关研究现状，拟订全文的分析框架，确定研究的目标与内容，阐明研究的思路与方法，指出预期的创新点。
第二章是供应链与嵌入性研究的理论基础。该部分主要介绍供应链与关系性交易、嵌入性与嵌入性结构、关系契约与古典契约、交易特征与治理结构、网络组织与战略联盟等概念理论，为本文后面几章的论述打下理论基础。
第三章是供应链嵌入性结构的概念、特征、模型及构成因素。该部分阐述供应链嵌入性结构的概念、基本特征、结构模型及构成因素。供应链嵌入性结构包括关系性嵌入和结构性嵌入，其构成因素包括外部环境因素、经济性因素和非经济性因素。
第四章是供应链嵌入性结构的互动整合。该部分阐述供应链嵌入性结构互动整合的涵义、特点、过程、机理、机制、本质以及产生的效应，互动整合的五个机制的具体内容安排在第五至第九章进行专题系统论述。
第五章是供应链嵌入性结构互动整合中的信任机制。该部分介绍信任的定义和构成要素，并在对信任的嵌入性进行分析的基础上，阐述供应链节点企业之间信任的特点、作用、类型以及供应链企业间信任关系的产生机制和维持与加深机制。
第六章是供应链嵌入性结构互动整合中的沟通机制。该部分在介绍沟通的一般概念、要素、过程及类型的基础上，阐述供应链企业之间沟通的涵义、特点、类型、渠道、作用及影响因素，着重论述供应链企业间沟通机制的建立程序以及供应链企业间的冲突及其处理方式。
第七章是供应链嵌入性结构互动整合中的协调机制。该部分在介绍协调的含义及影响供应链企业间协调的关键因素的基础上，阐述供应链企业间协调机制的建立方式、结构模型及其运行的机理和效果。
第八章是供应链嵌入性结构互动整合中的学习机制。该部分在介绍组织学习的背景意义和定义的基础上，阐述供应链中学习的内涵、特点和作用
，着重论述供应链中学习与知识的产生、共享和转移的机制、企业间学习机制的形式以及企业间学习与知识转移的障碍及其克服机制。
第九章是供应链嵌入性结构互动整合中的集成机制。该部分分别从供应链中的目标集成、信息集成、资源集成、知识集成、文化集成、过程集成六个方面对供应链集成机制进行论述，最后对这六个方面集成之间的关系进行阐述。通过这些集成，从而实现供应链整体的集成，形成一个集成化的供应链。
第十章是供应链嵌入性结构中企业间关系的演进。该部分首先介绍企业关系的模式，然后阐述供应链嵌入性结构互动整合对企业间关系的影响、供应链战略合作伙伴关系的涵义、各种理论解释及其与传统企业关系的区别，最后从理论及实证的角度对建立供应链战略合作伙伴关系的绩效和风险进行分析。
第十一章是全文总结与展望。该部分总结全文主要内容，指出论文的创新点，并提出本研究今后的发展方向。
3.学位论文邓洁需求不确定下响应型供应链系统研究2008
随着世界经济一体化，企业更倾向于依赖有效的供应链管理来获取竞争优势。随着市场竞争日趋激烈，用户需求的个性化、快速变化都对现有供应链提出了新的要求。而响应型供应链正是把客户需求的变化看成是正常现象，随时调整自己的目标、计划、运作方式来适应这种需求的变动，这种商业模式顺应了市场发展的趋势，它将成为未来多个行业供应链的发展方向。
需求不确定性作为一种商业环境中的普遍现象，挑战着供应链的快速响应能力，给响应型供应链成员的所有经济活动都带来了巨大的负面影响。由于很难把握需求，销售商很难制定最得当的订货计划；同样的原因使得制造商很难分配生产能力和制定生产规划，这些都使得消费者期待的完美交付难以实现。
文章以响应型供应链系统作为研究对象，首先，通过对比QR和ERC，对响应型供应链的基本概念及其内涵作了详细阐述。文章认为供应链的响应性不仅仅局限于交货速度的衡量，应该是从包括响应时间、速度、生产能力、服务水平、管理水平在内的几个大方向去细化评价指标。
其次，文章不拘于独立讨论响应型供应链的构建机理，而将其置于需求不确定的环境下进行进一步的研究。论文从不确定需求产生的结构性因素着手，将需求不确定性，归结为外部型不确定需求和系统型不确定需求。深入分析了需求不确定性的产生机理、触发过程以及所产生的危害。虽然需求的不确定性是无法从根本上被消除的，但通过分析得知，可以从建立的需求监控策略和优化系统流程着手，来寻求减少不确定需求进入系统和降低其对于系统的负面影响的途径，以提升供应链的快速响应能力。
再次，通过调研电子制造业等典型响应要求较高的高新技术企业，文章首先分类总结了当前企业对不确定需求的应对策略，并分别从理论研究和企业实际运作的角度讨论现有策略的不足。论文引入CPFR模型来解决当前企业的供应管理问题，提出用协同运作将现有的企业应对策略统一到供应链层面上来，通过构建协同预测模型，制定协调计划以及补给策略来调动供应链各个节点企业，以达到快速响应客户的目标。文章对原有CPFR运作框架进行创新和改进：(1)强调需求导向，增加需求捕获，将供应链上游企业也纳入到需求管理中来，不仅为市场需求提供专业解释，同时也能及时验证需求可行性，很大程度上避免不明确的需求信息进入系统；(2)增加反馈机制，在各个环节之间设置反馈，反映各环节中不确定性存在的空间被挤压的程度，从而达到持续控制系统风险的目的。(3)建立突发事件处理通道，针对突发性需求信息建立此平台，缩短供应链响应事件，实现快速的协同业务。
最后，文章针对响应型供应链企业如何通过改进CPFR模型来抵御需求不确定性风险的问题，提出了企业必须建立相应的响应机制作为配合：在需求获取方面，要快速处理常规信息；运用需求调节工具，挖掘潜在需求；逐步实现供应链知识共享。在信息共享方面，通过网络实现需求信息透明化，达到信息共享的理想状态。在流程优化方面，企业要做好标准、行业、个性流程的配比，在保留核心竞争力的前提下实现流程简化和优化。在信任协作上，供应链企业突破简单的合同约束，在战略层面上建立激励和补偿机制。文章提出的各项响应机制不仅在理论层面研究响应型供应链内涵，并有助于企业构建供应体系，提升响应速度
只有在供应链各企业达成战略合作伙伴关系的前提下，才能利用先进的信息技术和信息管理系统，启动有效的流程优化机制和需求获取机制来确保实现协同运作的目的，从而有效地规避需求不确定性给供应链系统带来的巨大的负面影响。
4.学位论文刘敏供应链战略合作伙伴的评估及风险防范2003
在如今现代化的管理模式下,一个整体的供应链系统通常都是由上百个不同行业的企业组成.在这种形势下,如果供应链上的各节点企业缺乏合作,都只致力于使该企业的效益达到最大化,则势必会影响整条供应链的竞争力.如何使供应链战略联盟的效率和效益都达到最优,是当今理论界和各企业家都很关心的热门话题.因此,如何对供应链上的合作伙伴进行有效的选择、评估并对其中存在的风险进行防范,具有十分重要的意义.该文结合前人的研究成果,阐述了基于战略合作伙伴关系的企业集成模式,选择伙伴的原则、步骤,合作伙伴的评估指标体系及方法,以及防范合作风险的方法及模型,并在文章的最后给出了实证分析籍以佐证该文的结论.在该文的第二章,针对供应链战略合作伙伴的特征,具体阐述了供应链合作伙伴的涵义,合作的模式及选择方法.在该文的第三章,运用作业成本法、粗集理论及交易成本理论等多种定量分析工具对合作伙伴进行评估选择,建立了具体的数量模型和可供参考的指标体系,并利用博弈论分析了供应链间战略合作伙伴之间的关系,从而为降低整条链上的成本提供了理念依据.在该文的第四章,从委托代理机制的角度探讨了供应链企业由于信息不对称而产生的逆向选择和道德风险问题,并建立了激励约束模型,分析如何实现供应链整体利益最大化.论文还从资源共享和风险分担的角度提出战略联盟的结构模式选择模型,用因子分析法、博弈论以及AHP矩阵等方法进行分析,提出了各个合作期间的利润分配方法及供应链战略联盟中可能存在的质量、资源、道德等风险,并对如何规避这些风险给出了较好的解决方法.最后,在该文的第五章,引用宁波服装产业链和汉派服装的发展现状,说明了只有合理地选择战略合作伙伴,才能充分发挥供应链联盟的核心竞争力,提高整条链上的服务水平,使消费者和供应链联盟同时实现"双赢",籍此证明了该文的结论.
5.学位论文钱圣羽航空货运代理企业战略合作伙伴选择研究2008
随着中国加入WTO，越来越多的航空货运代理企业和航空公司开始进入中国市场，航空物流业面临着巨大的竞争压力。与此同时，供应链战略合作伙伴关系已经被认为是现代供应链企业中最具竞争力的战略合作关系。因此，战略合作伙伴关系的建立就成为提高航空物流供应链竞争力的重要方法。
本文从航空货运代理企业所处的行业出发，在阅读了国内外文献的基础上，先对航空货运代理企业的作用、产生和业务背景情况进行介绍，然后对战略合作伙伴关系进行了概括性的阐述，最后结合两者根据航空物流服务供应链结构及其特点，将供应链战略合作伙伴关系选择理论作为航空货运代理企业合作伙伴选择的理论依据。
本文首先根据航空货运代理行业的特点，通过比较航空货运代理企业与航空公司之间传统企业关系与战略合作伙伴关系的区别，运用博弈论分析得出航空货运代理企业与航空公司成为战略合作伙伴必然性的结论，然后在介绍了战略合作伙伴选择的一般原则、步骤与方法后，具体运用“三段法”(初选、建立综合评价指标/单目标评价、综合评价)作为选择步骤，以线性权重模型作为选择方法，达到优化候选队列并将优化后的候选队列按优先顺序排列的目标，最后运用运筹学存储论中的单周期随机存储模型以及最小费用最大流的算法对航空货运代理企业战略合作伙伴选择的数量进行定量分析，为航空货运代理企业供应链战略合作伙伴的选择提供了决策依据和方法。
通过文献阅读，在前人所提及的供应链战略合作伙伴选择方法的基础上，考虑到行业特点和航空货运代理企业的发展状况，对选择指标和模型进行了调整，使其更具有适用性和针对性，最后介绍了作者所在的JHJ国际货运代理公司的基本情况，并对其供应链战略合作伙伴选择的案例进行具体分析。
6.期刊论文陈长彬.陈功玉.CHEN Chang-bin.CHEN Gong-yu供应链合作关系发展探析-物流技术2007,26(2)
从供应链合作关系的界面结构的发展来说明在供应链企业中建立战略合作伙伴关系是供应链合作的必然趋势,同时,分析了影响供应链合作关系形成的驱动力和环境因素,并提出了供应链合作关系与环境关系模型以及影响供应链合作关系的多变量模型.
7.学位论文杨建华战略供应链综合绩效评价体系与实施方法研究2004
本文重点研究了战略供应商、战略分销商和供应链综合的绩效评价体系的构建与实施方法。主要内容分以下七部分：
一、全面概述了供应链绩效评价研究背景；系统总结了供应链及供应链绩效评价研究领域的国内外研究现状；深入分析了此领域目前存在和亟需解决的核心问题。在此基础之上，重点介绍了本论文的研究意义、结构框架、论文研究内容及创新点。
二、透彻研究了供应链管理的基本理念及其对绩效评价的冲击；详细回顾了供应链、供应链管理、供应链绩效评价和供应链战略合作关系的概念和内涵以及与其它相关概念的区别与联系；创新提出了供应链、供应链管理、供应链绩效评价和供应链战略合作关系的定义。然后深入辨析了战略供应链管理与公司经营战略管理的关系；重点分析了供应链绩效评价体系所具有的特点，并对其进行了详细分类。
三、简要回顾了供应链战略合作伙伴关系的定义、产生背景及发展历程；科学提出了供应链战略合作伙伴关系的新定义；全面分析了供应链企业合作关系的制约因素；重点阐述了供应链战略合作伙伴关系的管理方法。
四、重点研究了层次分析法在模糊环境中的扩展——基于对数三角模糊数的层次分析法在供应链绩效评价中的应用。
五、基于动态供应商系统模型，创新构建了战略供应商绩效评价指标体系并进行了详解;实例分析了对数三角模糊数层次分析法在战略供应商绩效评价中的应用。
六、深入分析了战略分销商在供应链中的地位和作用；创新构建了基于供应链的战略分销商绩效评价的指标体系，并且对各项指标进行了量化研究；实例验证了此评价体系和对数三角模糊数层次分析法在战略分销商绩效评价中的应用。
七、创新发展了平衡记分法及其应用的新领域；全新提出了更为重视社会环境和未来发展的增强型平衡供应链记分法；从财务、客户、流程、发展及社会5个方面全面建立了供应链绩效评价指标体系，并对每项指标进行了详解。实例验证了此评价体系和对数三角模糊数层次分析法在供应链综合绩效评价中的应用。
8.学位论文李雄供应链资金流管理研究2007
20世纪90年代以后，随着科学技术的进步和生产力的发展，顾客消费水平不断提高，企业之间的竞争日益加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化，使得整个市场需求的不确定性大大增加。在这种市场环境中，人们自然会将资源延伸到企业以外的其他地方，借助其他企业的资源达到快速响应市场需求的目的，于是出现了“横向一体化”的思维方式。全球供应链及供应链管理是“横向一体化”管理思想的一个典型代表。
供应链管理是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，从而增强竞争实力，提高供应链中各成员的效率和效益，因此资金流管理也是供应链管理体系的重要组成部分，在供应链管理中发挥着极为重要的作用。在供应链资金流管理中，由于供应链上的核心企业与战略合作伙伴之间不存在直接的控制与被控制关系，因而资金流管理的主体不具有绝对的权威性，对供应链上其它企业的管理，不能通过参与各企业的决策或依靠上下级关系以命令的形式来进行。所以，它只能在所订立的供应链协议基础上，采取指标评价和制定财务计划等一些间接管理的方式，对供应链各个节点企业的行为进行协调、控制管理，最终实现供应链企业的“共赢”。
9.学位论文韩海CBT化工有限公司采购与供应管理改善研究2009
业务流程再造和供应链管理是当今企业运作的理论基础和基本的管理方法。
采购管理作为连接供应链问各企业的基础环节，已经不是传统的管理的操作管理
职能，而是日益成为现在企业的战略管理职能。在供应链环境下的采购管理，是
谋求建立双赢的长期战略伙伴关系。同时，采购管理的改善，不仅涉及企业内部
的流程改善，还要加强部门与部门之间，企业与供应商之间的信息共享与沟通。
事实证明，现代企业的竞争体现在供应链与供应链的竞争而不是单个企业对单个
企业的竞争。
本文以现代企业CBT化工有限公司的采购管理为研究对象，针对该公司现有
采购管理中存在的问题提出了解决方案，分析了实际效果并进行了相应的探讨。
1、遵循物流采购体系优化的原则，按照采购体系优化的目标，重新设置采购
部组织结构，并针对原料油采购、化工品采购和杂品(包材类和备件类)采购都
设立不同的管理流程，解决采购流程单一，效率低下的问题。
2、明确供应商选择的重要性和准则，依据供应商评价标准对供应商进行评价、
分类，综合帕累托法则和ABC法则的核心思想进行供应商管理，解决企业供应商
选择评价方法主观性强的问题。
3、通过统一质量标准，引入第三方检验，从根源上保证质量，整合供应商，
减少供应源，同时简化供应环节，并签订长期合作框架协议，建立战略合作伙伴
关系。公司创建JIT采购班组、推行供应商培训、继续改进，由此来扩大成果。
施行上述一系列措施来解决企业原料油采购提前期长、质量问题多、库存水平高
和资金积压严重的问题。
4、通过建立信息化采购平解决CBT化工和供应商库存及其他信息情况沟通不
畅的问题，借助企业本身ERP系统建设，提高企业部门与部门之间，企业采购与
供应商进行信息共享，提高了采购效率。达到了公司内部整合、供应商关系管理，
以达到供应链企业的共赢的目的。
关键词：核心竞争力，业务流程再造(BPR)，供应链管理，采购流程
10.期刊论文陈长彬.陈功玉供应链合作关系的形成与发展研究-工业技术经济2006,25(11)
供应链合作关系的核心就是供应链合作伙伴之间的关系,本文从供应链合作关系的界面结构的发展来说明在供应链企业中建立战略合作伙伴关系是供应链合作的必然趋势,同时,分析了影响供应链合作关系形成的驱动力和环境因素,并提出了供应链合作关系与环境关系模型以及影响供应链合作关系的多变量模型.
本文链接：https://www.doczj.com/doc/b01846518.html,/Conference_6314739.aspx
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建立新型工商战略合作伙伴关系的途径 烟草行业新型工商关系的产生不是偶然的，是在工商分开后生产力迅速发展、旧的工商关系不能满足行业发展的新背景下出现的。近年来，各工商企业严格按照行业的发展趋势以及国家局的工作部署，在如何构建新型工商关系上做了大量的分析、研究和探索，并取得了一定的成绩。但在行业不断发展的进程中，部分商业企业存在着市场管理能力不强、品牌运作体系不健全、工商沟通协调不及时、现代物流体系仍未建立等问题。如何应对和妥善处理这些问题，如何建立新型工商战略合作伙伴关系，是摆在工商企业发展面前的头等大事。 一、构建规范有序的竞争平台 市场是商业企业实现效益的载体，也是工业企业竞争的舞台。建立一个统一开放、竞争有序的市场，是贯彻国家局“大市场、大企业、大品牌”战略的具体体现，更是商业企业与工业企业建立新型战略合作伙伴关系的客观需要。 1、运用法律武器净化卷烟市场。“假、私、非、超”等非法卷烟扰乱了市场流通秩序，严重损害了卷烟品牌的形象。从长远来看，专卖体制存在弱化的趋势。正因如此，要充分利用手中的法律武器，强化打假打私，全力净化市场。
同时，要高度重视诚信等级管理这一专卖管理新模式，促使广大零售客户自觉遵纪守法、诚信经营，为卷烟工业企业营造良好的硬环境。 2、运用市场化手段调控好市场。各种品牌的发展进程及其市场占有率的高低，应由自身的竞争力所决定。在培育新品牌时，我们应该通过科学的市场评估，在区域内合理的品牌体系框架下，运用符合经济规律的手段进行有效促销，而不是简单的通过停止或减少一种品牌的货源投放来腾出市场空间，来达到培育另一种品牌的目的。同时，更要改变凭主观臆断或感情好恶制定政策，控制某些厂家订货数量的做法，为工业企业营造良好的软环境。 3、按照规范化要求搞好卷烟销售。商业企业要规范市场，按市场规律、消费者要求订购卷烟产品，在销售中严格执行统一的价格，给经营户一定比例的利润，充分调动零售商的卷烟销售积极性。工业企业要规范生产行为，在生产过程中确保产品内、外质量的稳定，及时给商业企业供货，满足市场供应和消费者需求。商业和工业还要共同做好品牌培育工作，达到工商“双赢”目的。 二、确立科学合理的品牌体系 全国卷烟工业企业联合重组已取得了阶段性成果，卷烟品牌集中度明显得到了提高，商业企业要确立科学合理的品牌体系。
供应链管理办法 第一章总则 第一条为了打造以供应链为核心的营销交付一体化管理体系，实现采购行为的规范、高效、透明、可控，保障项目收益最大化，特制订本办法。 第二条本办法适用于公司及控股子公司。 第三条组织机构 1、经营管理委员会是公司供应链管理工作的决策机构，负责供应链管理制度的批准、谈判人任职资格条件的设定、《合格供应商名录》的审批。 2、营销管理委员会是公司供应链管理工作的审核机构，负责谈判人任职资格的审批、《合格供应商名录》的审核，对于供应链管理中出现的问题出具处理意见。 3、产品负责人负责产品线技术方案的确定、外购产品的选型、技术验证，负责供应商开发、准入评价及日常管理，负责组织外购产品的商务谈判，负责推荐谈判人；负责《投标设备成本》的核算、批准，负责《采购预算变更》（金额增加）的批准。 4、销售负责项目土建成本的核算，《投标报价成本》的批准，推荐供应商；负责项目交付过程中的采购执行，包括采购下单、组织设备进场、采购付款申请、到货验证及质量跟踪。 5、资本经营中心负责采购资金计划的制定、发布及执行，负责项目资金收支计划的制定、发布及执行。
6、风险控制中心负责相关制度的拟定，负责《合格供应商名录》的更新及发布，负责对制度执行情况进行监督、检查，对执行结果进行汇总分析及定期发布。 第四条岗位职责 1、谈判人 1）负责供应商准入谈判； 2）按照采购成本下浮的目标，完成年度、季度、月度谈判工作； 3）在项目交付阶段，按照单项合同价格下浮目标，完成谈判工作。 2、主设计师 1）项目投标阶段，负责《投标设备成本》核算； 2）项目深化设计完成后，按照工程实施方案调整《投标设备成本》； 3）完成《项目采购预算》的导入。 3、大项目经理 1）负责项目土建成本的核算； 2）负责审核《投标设备成本》。 4、工程项目经理 1）负责拟定《项目设备进场计划》； 2）负责项目交付过程中的采购执行，包括采购下单、组织设备进场、采购付款申请、到货验证及质量跟踪。 第五条供应链管理原则
银行股份有限公司供应链融资业务管理办法 第一章总则 第一条为支持供应链融资业务发展和中小型客户基础拓展，统筹协调我行公司金融相关产品，规范我行供应链融资业务，根据我行现行有关管理规定，特制定本办法。 第二条通过本办法，对供应链融资的业务原则、产品配置、风险控制、定价及核算等进行统一规范，搭建我行供应链融资业务管理架构，实现前台营销、中台管理、后台操作的高效协调运作，提高业务拓展效率和质量，以核心客户为切入点，延伸到其供应链的上下游，为客户提供全面、综合的解决方案，从而扩大客户基础，提高综合收益，提升我行市场竞争力。 第三条供应链融资业务拓展和管理应遵循以下原则 （一）统筹性原则。统筹协调国际结算、公司业务、国内结算、中小企业等公司金融产品，有效整合营销资源和产品资源，建立统一的、系统的供应链融资管理架构和运行平台，提升我行供应链融资专业化水平和综合服务能力。 （二）“1+N”原则。依托供应链中的核心客户，向上向下延伸到其上下游企业，将我行的公司金融产品渗透到供应链的各个环节和所有参与者，实现以点带面，以一带多的链条式发展。 （三）客户导向原则。从客户需求出发，针对客户供应链的特点，制定个性化的解决方案，为客户提供集支付结算、资金融通、风险管理、财务管理于一体的全面综合服务。 （四）差异化原则。评估供应链的整体资信，充分考虑供应链融资的封闭性、自偿性，根据客户及行业的特性，制定符合供应链融资特点的差异化的授信政策和定价政策。
第四条供应链是指产品和服务提供过程中，由供应商、生产商、服务商、批发商、销售商以及最终消费者组成的供需传输链条，即由原材料获取、产品加工、服务提供及销售实现这一过程所涉及的企业组成的链条。 供应链中一般涉及三类企业： （一）核心企业：指在整个供应链中具有规模大、实力强、技术优势明显等特点，并在供应链中居于核心地位、起决定性作用的企业。 （二）上游企业：指在供应链中为核心企业直接提供原材料、零配件或服务的企业。 （三）下游企业：指在供应链中购买核心企业产品用于继续加工或者销售的企业。 本办法将上游企业与下游企业统称为“上下游企业”。 第五条供应链融资是指在核心企业对上下游企业进行有效管理或提供信用支持的前提下，凭借核心企业自身实力和核心企业与上下游企业真实的基础交易，对核心企业和上下游企业提供全面综合的金融产品和服务的一种金融模式。 目前，我行提供的供应链融资产品可以划分为以下三类： （一）应收账款类融资:以真实交易产生的应收账款为基础，主要基于应收账款转让或质押，为企业提供的融资和结算服务。主要产品包括：福费廷、保理、银行承兑汇票贴现、商业承兑汇票贴现、融信达、融易达、国内信用证卖方押汇/议付、融通达、通易达、票据置换通、应收款转让、出口退税托管账户质押融资等。 （二）预付/应付类融资：以真实交易中产生的预付款或应付账款为基础，为企业提供的，主要以交易中的商品及其产生的收入作为还款来源的融资及结算服务。主要产品包括：订单融资、打包贷款、
“供应链的构建”习题库及参考答案 一、单项选择题 1.供应链的设计是否合理并有效运营可以从灵敏度、应变能力、精简、柔性和（）几个方面考察。D A.高效 B.低成本 C.风险防范 D. 协调 2.（）是供应链设计的一个重要原则，为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是精洁的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。A A.简洁性原则 B. 集优原则 C. 协调性原则 D. 动态性原则 E. 战略性原则 3.费希尔(Fisher)按市场需求模式将产品分为两类，即功能性产品和创新性产品。下面是功能性产品的是( )。D A．流行服装B．电脑C．手机 D．钢铁 4. 下列不属于功能性产品特征的是（）。 C A. 产品生命周期较长 B. 边际利润较低 C. 平均缺货率高 D. 预测误差率低 5. 下列属于功能型产品特征的是（）。A A. 边际贡献率5％－20％ B. 产品生命周期为3个月－1年 C. 平均缺货率10％－40％ D. 季末平均打折百分比10％－25％ 6. 下列属于创新型产品特征的是（）。 C A. 产品多样性低 B. 市场需求可测性高 C. 季末降价率高 D. 产品生命周期长 7. 在为企业产品寻找有效的供应链之前，必须先确定市场需要的（）、企业供应链的类型以及企业的业务层战略，并使他们相匹配和相适应，从而实现企业产品和供应链的有效组合。（）。 A A. 产品的类型 B. 分析供应链构成 C. 分析企业现状 D. 提出供应链设计 8. 产品生命周期引入期的供应链策略之一是（ B ） A. 建立配送中心 B. 高频率、小批量的发货 C. 大批量发货，较多库存 D. 建立网络式销售通路
■现代管理科学■２００７年第１１期 随着市场竞争程度的日益激烈，各个企业为了自身的生存和发展，彼此之间纷纷建立各种合作关系，从传统的买卖或供需关系一直到目前许多企业采用的动态联盟或虚拟企业合作形式，无不是为了适应外部激烈的竞争环境的需要。２０世纪９０年代以来，供应链管理作为一种新的竞争战略模式一出现便被许多企业广泛使用。供应链管理目标的实现主要是通过对供应链上的成员进行业务集成，而这种集成的核心则是供应链合作关系。而实质上供应链合作关系就是一种契约关系，是供应链上合作伙伴之间订立契约进行合作的一种具体存在形式。 一、供应链合作关系的含义 马士华（２０００）把定义为供应链合作关系（ＳｕｐｐｌｙＣｈａｉｎＰａｒｔｎｅｒｓｈｉｐ，ＳＣＰ），也就是供应商—制造商（Ｓｕｐｐｌｉ－ｅｒ—Ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｅｒ）关系，或者称为卖主／供应商—买主（Ｖｅｎｄｏｒ／Ｓｕｐｐｌｉｅｒ—Ｂｕｙｅｒ）关系，是指以供应链为基础，在利益驱动机理作用下，通过各种协议、契约结成的供应商与用户之间共享信息、共担风险、共同获利的一种合作关系。这种战略合作关系形成于供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。供应链合作关系形成的原因通常是为了降低供应链运作的总成本、降低库存水平、增强合作伙伴之间的信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。显然，供应链合作关系必然要求强调合作和信任。比如供应链的成员之间在新产品、新技术合作开发以及Ｒ＆Ｄ的共同投资方面、各种销售和库存数据和信息的交换与共享，以及更为关键的是在供应链各个节点企业之间的无缝连接和合作，使各个节点企业相互在设计、生产、竞争策略等方面进行良好的协调。当然这种合作关系并不仅仅局限于供应商和制造商之间，还可以包含供应商、制造商以及零售商等供应链上的各个节点企业之间的合作。因此，在供应链合作伙伴关系环境下，合作伙伴之间应建立一种长期稳定的、信任与合作的双赢的战略联盟关系，建立战略联盟关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。 二、供应链合作关系形成的驱动力 １．企业核心竞争力。企业的核心竞争力是指企业具有某种能力，这种能力使其他企业不能模仿或者其他企业能够模仿但需付出极大的成本或代价而使得难以拥有这种能力。它是建立在企业核心资源的基础之上，企业技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映，同时也是一个组织内部具有的一系列互补的技能和知识的结合，既有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力，又为顾客提供某种特殊的利益。马士华等（２０００）则认为核心竞争力是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量。企业核心竞争力具有价值优越性、难替代性、差异性和可延伸性等四个特点，从而说明具有核心竞争力的企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，能为顾客带来较大的利益，生产出来的产品在市场上不会轻易被其他产品所替代，在同行业中与众不同，至少比其他竞争者优越，不仅能为当前提供某种特殊的产品或服务，而且还可以帮助企业下一步开发新的产品或进入新的领域。企业竞争优势的取得就在于是否拥有核心竞争力，因为任何一个企业拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的企业业务领域中都获得竞争优势，因此必须将有限的资源集中在具有核心竞争力的核心业务上，企业的核心竞争力的本质是企业特有的知识和资源（马士华，２０００），供应链合作伙伴关系既是保持和增强自身核心竞争力的需要，也是企业在其他领域利用其他企业核心竞争力的需要，同时与其他企业的合作伙伴关系也是保持企业核心竞争力的有效手段，企业通过把非核心业务由合作伙伴来完成，那么企业就能集中精力在核心竞争力的培养，集中企业内部的各个方面的资源、能力不断增强核心竞争力。 ２．不断变化的顾客期望。２０世纪９０年代初期，随着供应链管理的出现与应用，以及技术的飞速发展和日益复杂、市场竞争的更加激烈、消费需求的越来越多元化和快速变化，对企业运作提出了更高的要求，企业很难拥有足够的资源生产价值增值链上的众多产品，即使企业拥有足够的资源和能力，由于规模不经济等原因，产品价格也不具有竞争力。与此同时，产品的生命周期越来越短，对产品革新的要求越来越高，大规模生产越来越被满足客户个性化需求的定制生产所取代。企业为满足消费者需要不断进 供应链合作关系发展及制约因素分析 ●陈长彬杨忠 摘要：供应链合作关系的核心就是供应链合作伙伴之间的关系，文章从供应链合作关系形成与发展的过程来说明在供应链企业中建立战略合作伙伴关系是供应链合作的必然趋势，同时，分析了影响供应链合作关系形成的驱动力和环境因素，并提出了供应链合作关系与环境关系模型以及影响供应链合作关系的多变量模型。 关键词：供应链合作关系；形成；发展；制约因素 ■名家观察 １２ －－
供应链合作伙伴关系的构建及管理 专业：信息管理与信息系统0801 学生：白绍洋 学号：9119080402
供应链合作伙伴关系的构建及管理 摘要：在竞争日益全球化的今天，企业间的竞争逐步变为供应链之间的竞争，企业在竞争中获胜很大程度上取决于整个供应链的水平。供应链合作伙伴关系的构建及管理作为供应链管理的重要组成部分，也就愈发重要。如何有效地协调处在供应链节点上的各个企业，增强供应链的稳定性，提升供应链的整体竞争力，达到共赢的局面，是建立稳固长期的供应链合作伙伴关系的重要内容。本文分析了供应链合作伙伴关系的关系，论述了供应链合作伙伴的构建及管理，看到发展供应链合作伙伴关系的重要性。 关键字：供应链合作伙伴关系构建管理重要性 经济全球化进行的加快使企业间的竞争更加激烈，供应链及供应链管理也得到了更加重视，在现代企业中供应链管理己成为一种新的管理理念和管理方法。供应链管理通过对供应链上各个环节的活动加以协调，以实现企业的最佳绩效。随着业务外包及采购全球化的兴起，供应链下合作伙伴选择成为当前企业供应链管理的焦点。 供应链战略合作伙伴关系的构建与管理是供应链管理的核心内容。供应链合作伙伴的选择是供应链运行的前提和基础，直接关系到企业的生存与发展，而供应链合作伙伴关系的协调管理更具有现实意义，直接关系到合作关系的维持以及合作各方的共同利益。在制造商与供应商的重复交易中，最终追求的都是“利益”，只要双方都关心彼此的长期利益，那么双方建立战略合伙关系就是上上之选。 一、供应链战略合作伙伴关系 1、定义 供应链合作关系（Supply Chain Partnership，SCP），又称为供应链战略联盟，是指供应链中上游供应商和下游买方在一段较长时间内达成的承诺或协议，其内容包括信息公开、分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风险等。 这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。其形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库
供应链合作伙伴关系及合作伙伴的选择 A. 克莱斯勒公司(Chrysler Corporation)与洛克维尔公司(Rockwell)之间的长期合作伙伴关系克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是26~28周，现在的目标是将它缩短至24周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。 B. 北美金属行业企业之间的合作伙伴关系 北美金属行业的企业之间正在形成一种高度集成化的合作联盟，包括制造商、分销商和最终用户，实际上构成一条供应链。他们之间逐渐加强的信任关系在金属行业产生巨大影响。金属制造商可以直接与最终用户对话，从而在他们之间形成一种新的解决问题和满足用户需求的途径。制造商与分销商之间的联盟或紧密的合作关系也使其成为可能。他们之间的这样一种紧密的合作关系是为了更好地了解掌握用户的需求，并共同合作满足这些需求。显然，用户对于特殊金属材料（具有特殊工艺）的需求是制造商与分销商之间合作关系的驱动力之一。分销商也为最终用户提供诸如库存管理、成本分析服务、采购、长期计划协助等服务。整个供应链上的企业都为了给最终用户带来最大化的价值而紧密地合作在一起。 C. 本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系 位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到9 0%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。 在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商： ①2名员工协助供应商改善员工管理； ②40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量； ③质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题； ④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持； ⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题； ⑥直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量； ⑦定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等； ⑧外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。
文件修订记录
一、目的：为适应公司发展要求，充分调动员工的积极性，同时激励销售人员工作士气，从而提 升公司绩效，保证公司总体经营目标的实现，特制定本办法 二、适用范围：适用于20XX年度的业务经理开发提成计算及分配，除另有规定外，均依照本办法所 规范的体制考核与激励。 三、职责： 3.1人力资源部：负责本制度的修订、完善；安排提成预发放及审核提成年终结算数据。 3.2综合部：负责提交业务开发部门提成计算所须的相关数据；并审核季度预发放数据。 3.3营销副总：负责对业务部门经理的绩效管理及业务提成的核算。 四、业务经理收益核算基础 4.1业务经理收入构成 业务经理收入=月度基本工资+月度绩效奖金+个人业务提成+管理提成-扣减项目 4.2月度绩效奖金 a)月度绩效奖金=个人月度绩效奖金包x月度绩效系数 b)月度基本工资：月度绩效奖金基数=1：1 4.3业务提成 a)业务提成=业务毛利x 提成比例 x客户级别调整系数 b)针对36个月以上的客户业务提成方式建议采取打包形式给到业务员后，将客户转化为 公司的存量客户，由专门的小组负责（方案A） c)成熟客户打包价：4-6%，分三年发放（方案A） d)将大于 12个月且在36个月以内的客户增量毛利提成比现行同期毛利提成提高5% （方 案B） 4.4业务毛利 业务毛利计算详见附件9.1业务毛利及相关规定。 4.5提成比例计算公式：
4.6客户级别系数 4.7管理提成 业务经理从业务员的业务提成中提取一定比例作为管理提成，管理提成提取比例建议为5%-40%，具体提升比例由业务经理根据业务实际开展贡献与业务员商定。 若业务开发部门内部的提成分配不能达成一致，则由公司建立协调机制，处理内部提成的分配 纠纷。 4.8扣减项目 扣减项目的内容：部门业务费用50% 、部门薪资总额（入职1年内新业务员除外）、坏账损失按比例承担部分。 4.8.1坏帐损失： ●坏账解释：客户停业、倒闭导致账款无法支付；客户仍在营业但已超期6个月以上未 收回的账款视同坏账。 ●坏账损失在30万（业务经理额度审批权限）以内，业务部门承担坏账金额10% ；坏账 金额在30-300万之间的，业务部门和业务中心负责人各承担5% ； ●如发生超大金额坏账（比如300万以上）公司将根据实际业务情况，分析原因判定责任 后个案处理。 ●坏账通过催收、诉讼等途径收回后，公司将返还之前相应的扣款 五、业务经理考核指标 5.1月度考核指标 月度考核指标详见附件9.3 5.2年度考核指标
构建供应链管理之战略框架 供应链策略的目的就是寻求效率和柔性之间的平衡以便取得与公司竞争策略的吻合。为此，公司必须利用四个主要的供应链驱动（Drivers）——库存、运输、设施和信息。 构建供应链管理的战略框架 战略吻合（Strategicfit）意味着竞争和供应链策略具有相同的目标，竞争策略所要满足的“客户优先”和供应链策略所要建立的“供应链能力”之间要保持一致。 实现战略吻合是供应链设计阶段所要考虑的一个关键问题。 供应链决策 成功的供应链管理需要制定与信息、物料和资金流动相关的各种决策。而这些决策，又可分为供应链策略、计划与运作三个阶段，这三个阶段的决策对整个供应链营利与成功有着重大影响。 在策略制定阶段，公司决定如何构造供应链，决定供应链的配置以及供应链的每个环节（组织）执行什么样的流程。这些决策通常也称为“战
略供应链决策”。公司的战略决策包括生产和仓储设施的位置和能力、在各个地点制造或存放的产品、根据不同交货行程采用的运输模式以及将要使用的信息系统的类型。公司必须保证供应链配置支持其在这一阶段的战略目标。 在供应链配置确定之后，公司需要有相应的“供应链计划”，即制定一整套控制短期运作的运营政策。供应链计划从预测市场需求开始，包括决定哪个地点供应那些市场，计划库存多少，是否外协制造，补货和库存政策，备货点设定及促销时间和规模等有关政策。 而“供应链运作”是根据既定的供应链计划做出具体实现客户订单的有关决策，其目的是以尽可能好的方式实施供应链计划。在这一阶段，公司分派订单给库存或生产部门，设定订单完成日期，生成仓库提货清单，指定订单交付模式，设定交货时间表及发出补货订单。由于供应链运作是短期决策，通常具有更小的需求不确定性。因此，运作决策的目的就是要利用这种不定因素的减少，在供应链配置和计划政策的约束下取得最优性能。 供应链流程管理 在供应链运作中，因为流程清楚地区分了供应链各成员组织的作用和责任，因此，“流程管理”成为供应链决策的重要内容。供应链包括一系列流
供应链企业间战略合作关系分析 当今，全球经济一体化步伐加快，信息技术和网络技术飞速发展，产品生命周期不断缩短，企业面对市场需求多样化和个性化、提高产品质量、降低成本、改进服务以及对市场变化快速反应等压力，所处的竞争环境日益激烈。在这种情况下，诞生于20世纪九十年代的供应链管理成为企业界的宠儿，它打破了传统的“纵向一体化”思维模式，建立供应链上的“横向一体化”战略联盟。在供应链管理思维的指导下，企业集中使用自身优势资源专注于核心业务，增强核心竞争力。同时，将非核心业务外包给其他优势企业，形成强强联合，从而提高企业的运营绩效，越来越多的企业将供应链视为企业获取竞争优势的战略资产。 21世纪的市场竞争已不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链管理的精髓就是将整条供应链上的企业当作战略合作伙伴，并系统地进行集成管理，以实现跨越组织边界的流程重组，使供应链上物流、信息流、资金流趋于合理与优化，使供应链系统成本最小化并最大限度地满足顾客需求，从而提高整个供应链的竞争能力。 一、供应链成员企业间关系类型 供应链企业间合作关系可分为以下几种类型。（图1） 1、交易型合作。企业之间只具有日常的业务交往关系，制造商处于供应链的核心地位，供应商处于从属地位，制造商主要是依据价格来决定与之交易的供应商，供应商与制造商之间很少沟通与合作，企业之间只交换日常生产和经营中的普通信息，很少需要先进信息系统支持。 2、协作型合作。供应链上企业进行功能整合以及内部业务流程重组，提高各成员企业与整体之间的功能、业务的互动关系，制造商与供应商的战略层合作和信息交流程度进一步加强。 3、协调型合作。供应链企业之间紧密协调跨组织的业务流程，以实现企业间流程的同步性。越来越多的制造商把供应商关系管理纳入自己的战略体系，对供应商的技术和生产能力要求更高，以实现双方需求和技术上更高层次的集成与合作，在信息共享与服务支持方面进一步完善，使供应链更具竞争力。 4、协同型合作。供应链企业间建立战略联盟（即战略合作关系），实现企业内外资源的集成与优化利用，这种合作关系使供应链系统在多变的市场中敏捷性显著增强，利用各方协作实现任何一方无法实现的目标。在战略联盟阶段，供应链企业具有共同战略目标和价值取向，共同研发新项目，共同设计供应链，共同
采购与供应管理总复习资料 第一节采购与供应管理的概念（掌握） 一、采购与供应（掌握） 1、采购定义：所谓采购，是指在市场经济条件下，在商品流通过程中，各企业及个人为获取商品，对获取 商品的渠道方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。 2、采购与供应管理：是指为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确包质量的前提下，在适当 的时间，以适当的价格，采购适当的数量的商品所采取的一系列管理活动。 二、采购与供应管理的目标（掌握） 1)提供不间断的物料、供应与服务，以便使整个组织正常地运转。 2)使库存投资和损失保持最低限度。 3)保持并提高质量。 4)发现或发展有竞争力的供应商。 5)当条件允许的时候，将所购物资标准化。 6)以最低的总成本获得所需的物资和服务。 7)在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系。 8)以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标。 9)提高公司的竞争地位。 第二节采购与供应管理的作用（重点） 一、采购与供应管理的作用： 1)利润杠杆作用：这种采购成本减少很少比例，就可以带来很大比例销售利润增加的现象，称为利润 杠杆效应。 2)资产收益率作用 3)信息源作用：采购部门与市场接触可以为企业内部各部门提供丰富的、有用的信息。 4)主要包括：价格、产品的可用性、新供应源、新产品及新技术信息。 这些信息对企业中其他许多部门都具有重要的作用，可以提高其他部门的经营绩效，间接地为企业做出了重要贡献。 5)营运效率作用采购部门运作的有效性将直接反映在其他部门的运作上；而且会造成直接的、间接的 成本的增加或降低。 6)对企业竞争优势的作用：如果采购部门不能够把工作做好，企业就不能提供给顾客要求的质量、合 理的价格的产品或服务。采购部门在和供应商打交道的时候，还会直接影响企业的公共关系和企业形象。所以，采购部门不能够把工作做好，企业的竞争优势将会降低。 第三节 采购按不同标准分类：（掌握） 1)按采购范围分类，国内采购、国外采购； 2)按采购时间分类，长期合同采购、短期合同采购； 3)按采购主体分类，个人采购、企业采购、政府采购； 4)按采购制度分类，集中采购、分散采购、混合采购； 5)按采购输出结果分类，有形采购、无形采购； 一、按采购范围分类：（掌握） （一）国内采购：指企业以本币向国内供应商采购所需物资的一种行为。 优势：首先，国内采购不会遇到商业沟通的困难； 其次，国内采购不存在国际贸易运输、定价的问题，省却了在国际贸易中洽商运费、保险、交货付款条件等问题； 再次，国内采购一般用时较短，面临的不确定性和风险较小。 （二）国外采购：又称国际采购或全球采购，主要是指国内采购企业，直接向国外厂商采购所需要的物资的一种行为。 优势：首先，企业，尤其是大型跨国公司，对采购产品质量有严格的要求，国外采购扩大了供应商
关于建立战略合作伙伴关系的邀约函 尊敬的： 首先衷心祝愿贵单位万业兴旺，事事成功！ 万也智能(OneAccess)是一家专注于智能产品软硬件自主研发及智慧系统解决方案的提供商。核心产品涵盖智能可穿戴设备、智能通卡、智能阅读器等智能硬件。产品功能已全面覆盖基于NFC、蓝牙、WIFI等多种通讯方式上的移动支付、智能控制、数据采集、信息溯源、距离感知、环境监测等应用领域，结合卓越的解决方案，可广泛应用于智慧城市生态链中的智慧系统。未来，OneAccess将进一步加强政产学研合作，以联合创新实验室为依托，有效整合全国知名院校、科研机构工作成果和资源优势，融合发展，开展更加全面、务实、多元的合作。 2016年6月，万也智能为回报社会和大学校园，推出了一个服务于全国各大高校和企业的公益平台--校企联。校企联是一个整合企业和高校资源，通过线上策划、线下执行，采用众包模式，为企业提供全套精准的校园推广方案，引导企业与校园社团进行良性对接，为高校社团提供标准化校园赞助，服务于全国各大高校的校园活动平台。该平台致力于通过协助高校各类大型校园活动的开展，从而推动全国高校学生的素质教育发展。与此同时，提升企业的社会形象和促进校企间的合作也是我们的另一大服务目标。 如今教育正朝面向社会、服务企业的方向发展，校企合作已是大
势所趋。为增进企业和校方之间的联系和共同发展，校企联正努力打造校企联盟和企业联盟两大战略合作平台，继而更好地为企事业单位提供更优质、更有效的服务。我们渴望与贵单位建立起密切合作、互惠共赢的战略合作伙伴关系，并真诚地希望贵单位能在以下几个方面开展合作。 1．实习实训合作：企业可通过校企联平台进行校园人才选拔活动，在学生的最后一学年选拔人才，签定聘用意向书；校企联可按照企业的岗位要求，无偿为学生进行有关职能培养方面的实训教学，并安排学生入企实习。 2．招聘就业合作：校企联平台的合作院校覆盖全国，可为用人单位提供各所高校的人才信息和资料；共同举办宣讲会、招聘会等专场招聘洽谈活动；可利用我司的校企联微信平台发布招聘信息，进行网上招聘等。 3．活动赞助合作：如今国家政府大力推崇大学生创业，多所高校拟开展模拟创业大赛，为响应党中央的号召，支持高校顺利开展校园活动，我司特邀请贵单位加入校企联盟，共同赞助校园活动。校企合作既是为学生谋福利，也是为企业今后在校园内的推广营销搭桥铺路；加强企业责任感的同时，亦能进一步地深化企业的社会形象及影响力。 4．成立合作伙伴单位企业家俱乐部，形成企业联盟。校企联会不定期地举办会展、培训、讲座等社会性质的公益活动，邀约知名企业家、优秀企业管理者、学者参与，为企业成长解决实际问题。
供应链管理部工作职责与工作标准 一、目的作用: 1、可作为供应链管理部开展工作的规范依据。 2、可作为公司领导考核供应链管理部工作业绩的衡量依据。 3、可作为与供应部人员工作中相互监督与协作配合的依据。 二、管理归口 总经理(助理)就是供应链管理部的上级直接领导。 供应链管理部的工作直接对总经理(助理)负责。 三、工作职责 1、服从总经理(助理)的统一指挥,严格执行工作指令,一切管理行为向 总经理(助理)负责; 2、制订本部门的工作标准与目标; 3、根据企业经营目标参与制定采购战略规划,为重大采购决策提供建 议与信息支持; 4、了解市场上公司所需采购的物资、备品的变化的情况,调查研究本 行业采购物资、备品的发展规律; 5、对供应部的物资采购方式(货到付款、款到发货、批量采购、零星采购等)根据权限进行设定,特殊情况进行报批。 6、负责日常大宗产品的价格审核与评定,规范采购价格; 7、负责建立健全供应商评价体系及标准,对主要供应商进行等级、品 质、交货期、价格、服务、信用等能力的评估;
8、了解供应商生产流程与关键控制点,协助生产过程或质量控制方面 的问题,避免出现质量事故; 9、对各供应商进行准确记录,定期分析并及时提出相关问题与改进 建议; 10、处理与协调与供应商之间的关系,迅速解决供应商产品的质量、 交货问题,并不断提高采购质量; 11、负责体系认证资料的收集整理,保证体系认证目标的完成; 12、完成临时交办的其她事宜; 四、工作标准 1、坚决执行总经理下达的各项工作指令,并且圆满地完成。 2、供应商管理、供应渠道的建立等方面的工作均符合企业规定要求。 3、对供应商的管理办法行之有效,所建立的物资供应渠道及供应网络 牢固可靠,对物资供应的情报工作及物资供应档案资料管理均达到规范要求,建档率达到80%以上,来往账目核对频次至少六个月一次。 4、对常用大宗物料的采购价格进行市场考察与审核,保证所购物料价 格不高于同档企业标准。 5、对采购质量事故及时有效的处理,及时率达到100%。 6、提高对现有产品供应商的开发力度,保证大宗产品同类物料的供应 商不得低于2家。 7、加强对供应商的考核,月均开发或末位淘汰至少一家供应商。 8、监督采购合同的制定、签署,指导价格谈判的方法与技巧,每月至
题目名称浅谈供应链合作伙伴关系姓名马里彬 班级统本电商1201 学号12340621151517 课程供应链管理 任课教师丁杨 物流贸易学院 二〇一五年五月
浅谈供应链合作伙伴关系看到供应链这本书的时候就在想物流的问题，深入简出的这门课确实有许多我不曾思考到的物流环节问题。但是供应链和物流又不能混为一谈，触类旁通下彰显出作为新商业文明日新月异的今天被大家越来越重视的重要性和实用性。而供应链更注重于环节处存在问题，从而更高效的提高物流效率。供应链主要是衔接协调制造商和供应商的，而供应链的合作伙伴关系更准确的定位解释了这一点，供应链合作伙伴关系不仅仅体现了供应链的重要性，也让我们在学习中意识到了合作以及伙伴选择的重要性。 1.供应链合作伙伴关系的理解 供应链合作关系也就是供应商—制造商关系，也称卖主和买主关系供应链合作关系可以定义为供应商和制造商在一定时期内共享信息，共担风险，共同获利的协议关系。建立供应链合作关系就意味着在合作伙伴只见共同开发新产品，技术，贡献术结合信息交换，共创市场机会，共担风险及共享收益在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务，技术革新，产品设计等方面进行良好合作的供应商。供应链合作伙伴关系是在市场竞争激烈、混乱，顾客对产品的质量要求日益提高的情况下应运而生的。这不得不是企业在经营战略上做出正确的调整，来及时的应对市场的变化。 供应链合作伙伴关系的产生是企业竞争激烈下为了更好地解决产品质量问题，信息化一体相对称，企业自身技术以及服务水平而产生的。这是一个不断发展成熟的过程，所以基于战略合作伙伴关系的企业及城模式也分为资源优化配置，委托实现机制的企业合作；信息共享，技术支持的联合开发；同步化作业，后勤保障的服务协作三种集成模式。从这里可以看出企业间的合作不仅仅局限于传统的供需合作关系，而是更进一步的实现了纵向一体化的信息共享的密切合作关系。 2.传统与现有供应链合作伙伴关系的对比 传统的供应链合作伙伴关系主要是以生产为中心的供需合作关系型，我们现在看到的企业间的供应链合作伙伴关系更深层次的在信息共享，技术层的合作，服务支持延伸了最初的以生产为中心的合作方式，让企业将能更柔性化，
供应链管理
Supply Chain Management
第一节 供应链构建的体系框架
整个供应链体系的构建是一个庞大而 复杂的工程，主要有以下几方面的内 容：
? 供应链管理的组织架构模型 ? 供应链环境下运作组织与管理 ? 供应链管理环境的物流管理 ? 基于供应链的信息支持系统
第二节 供应链构建的设计原则
? 自顶向下的设计和自底向上相结合的设 计原则
? 简洁性原则 ? 集优原则（互补性原则） ? 动态性（不确定性）原则 ? 协调性原则 ? 创新性原则 ? 战略性原则
第三节 供应链构建的几个基本问 题
一、供应链构建的系统观
? 供应链的整体性 ? 供应链的相关性 ? 供应链的结构性和有序性 ? 供应链的动态性 ? 供应链的目的性 ? 供应链的环境适应性
第三节 供应链构建的几个基本问题(续)
二、供应链构建与物流系统
物流系统是供应链的物料流通道，是供应链管 理的重要内容。物流系统设计是指原材料和零部 件所经历的采购入厂存储—投料—加工制造—装 配—包装—运输—分销—零售等一系列物流过程 的设计。
三、供应链构建与先进制造模式
供应链管理适应了这种趋势，因此，供应链 的设计应把握这种内在的联系，使供应链管理成 为适应先进制造模式发展的先进管理思想。
第四节 供应链的结构模型
一、供应链拓扑结构模型
（一）供应链的模型1：静态链状模型
自供 然应 界商
制
分用
造
销户
商
商
图 1 模型 I：静态链状模型
建立供应链合作伙伴关系的意义和价值 一、建立供应链合作伙伴关系的意义 1)对于制造商/买主 ①降低成本（降低合同成本） ②实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 ③提高产品质量和降低库存水平 ④交货提前期的缩短和可靠性的提高 ⑤提高面向工艺的企业规划 ⑥更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度 ⑦强化数据信息的获取和管理控制 2)对于供应商/卖主 ①保证有稳定的市场需求 ②对用户需求更好地了解/理解 ③提高运作质量 ④提高零部件生产质量 ⑤降低生产成本 ⑥提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 ⑦获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润 3)对于双方 ①改善相互之间的交流 ②实现共同的期望和目标 ③共担风险和共享利益
④ 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成。 ⑤ 减少外在因素的影响及其造成的风险 ⑥ 降低投机思想和投机几率 ⑦ 增强矛盾冲突解决能力 ⑧ 订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 ⑨ 减少管理成本 ⑩ 提高资产利用率 二、供应链合作伙伴关系价值 1）对国家的价值作用 供应链合作伙伴关系能够合理配置国家资源，有效消除浪费。这一点在资源紧缺的现代社会具有十分重要的意义。 2）对企业的价值作用 供应链合作伙伴关系对每个企业的价值和影响力是不言而喻的。减小不确定因素，降低库存 ? 通过相互之间的合作消除供需关系不确 定因素（？） ? 通过合作，共享需求与供给信息，能使 许多不确定因素明确。 加强企业的核心竞争力 ? 以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。 快速响应市场 ? 集中力量于自身的核心竞争优势,能充 分发挥各方的优势，并能迅速开展新 产品的设计和制造，从而使新产品响 应市场的时间明显缩短 用户满意度增加 ? 在产品设计、制造、售后服务等方面增加用户满意度。 ? 制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品 和服务质量，增加用户满意度。
供应链系统运行管理制度
供应链系统运行管理制度 供应链系统运行管理 吉成集团采购中心是供应链系统的归口管理部门。 ⒈基本档案 ⒈⒈公共资料 ⒈⒈⒈公共基础资料与平台是NC系统的基础和根本，系统对于各类档案实行“统一管理、统一分配、专人维护”的办法。公共基础资料分为集团统一控制的公共基础资料和各子公司自行控制的公共基础资料。除有明确规定维护责任的，集团统一控制的公共基础资料档案信息由业务部门确定并由集团领导安排专人负责维护与分配；由各子公司自行控制的公共基础资料由基础资料所属业务部门维护、所在子公司财务负责人审核确认。各项公共基础资料的维护要求及规范应严格按照NC 系统档案维护规范操作执行。 ⒈⒈⒉负责公共资料档案维护的人员，在接到相关档案信息维护申请单后，必须首先对申请的档案信息进行是否存在或需要修改的检查，并依据检查结果做出建立、修改、分配或者退回等处理决定，对于不需维护的，应当即时与申请人联系，说明原因。维护申请单的内容应当完整准确，否则维护人有权拒绝维护。 ⒈⒈⒊公共资料档案信息维护人员对于控制规则（参数）、供应链与财务基础档案、单据号及格式、业务流程（配置）、单据生成凭证规则（平台）、岗位及权限设置等须确保集团范围内的一致性。 ⒈⒈⒋对于各类公共资料维护的申请单，维护人应当对单证进行编号，并存档备查。 ⒈⒈⒌各项系统日常维护的工作，应当在收到批准的申请后一个工作日内完成。 ⒈⒉控制规则（参数） ⒈⒉⒈为保证系统安全有序运行，系统的控制规则（参数）需要改变时，由采购中心依据日常运行需要提出，经由采购中心总监、财务总
监和负责信息技术的副总裁审核批准后执行。 ⒈⒉⒉系统的控制规则发生变化，由集团信息技术部办理，并以知会文件形式发出知会。 ⒈⒊集团、公司公共基础资料 ⒈⒊⒈以下公共基础资料信息由集团统一控制，主要包括： 系统参数：各业务模块参数设置； 基础数据：币种、会计期间、公司目录； 组织机构：采购组织、销售组织、会计主体； 人员信息：人员类别、集团人员档案、人员档案约束条件； 客商信息：地区分类（客户分类）、地址档案、客商基本档案； 存货信息：产品线档案、存货分类、计量档案、存货基本档案； 项目档案：项目档案类型、项目基本档案； 结算信息：账户档案、结算方式； 财务会计信息：科目方案、会计科目、凭证类别、常用摘要、收支项目、现金流量项目、科目类型、科目预留、基础档案对照等； 业务信息：收发类别、税目税率等； 资产信息：固定资产卡片样式、资产类别、卡片项目、增减方式、使用状况、折旧方式、账簿信息、变动原因、资产组合； 单据模板：单据模板设置、查询模板设置、账表模板设置、打印模板设置、模板分配等； 流程配置：业务类型管理、业务流程配置、审批流用户管理、工作项目配置；单据号管理：对象标识管理、单据号管理； 应收应付基础设置：单据类型设置、单据协同设置 ⒈⒊⒉以下公共基础资料信息由所在公司控制，主要包括：组织机构、部门档案、人员信息、人员管理档案、客商信息、地点档案、客商管理档案、库位信息、货位档案、存货信息、存货管理档案、物料生产档案、项目档案、项目管理档案。 ⒈⒋机构组织设置 ⒈⒋⒈组织机构设置包括库存组织、部门档案、采购组织和销售组织、会计主体设置，是进行库存业务、采购业务和销售业务、财务会计