企业战略管理里矩阵的意义
最近一些朋友问我，企业为什么要实施矩阵管理？我想从项目管理、绩效管理与知识管理三个方面来回答这个问题。
一，项目管理。企业可以被看作是一个饥渴的生物体，而它的食物就是它所接洽的每一个项目。每一个项目从市场中来，到企业中去，通过企业的作业，成为最终的作品，为市场和企业都带来了新鲜的营养。在此期间，矩阵管理为每个“项目”提供了有效的“消化过程”，使得企业不会因“消化不良”而“缺乏营养”，也不会因“吃错喝高”而“上吐下泻”，这就是矩阵管理为企业的项目管理所带来的“理顺作用”。
二，绩效管理。没有懒惰的员工，只有低效的管理。绩效管理机制就像是企业的开胃药，让所有的“组织机能”都加快地运作起来。然而，这味开胃药却需要一个“药引”——团队。员工就像是企业中的“细胞”，而“细胞”只有形成“器脏”，即团队矩阵，组织才能有所作为，绩效管理机制才能施展作业。因此，实施绩效管理机制有两大前提：第一，目标管理。德鲁克曾说过，没有目标的机构，不能称之为组织。然而目标管理，不是想当然，不是凭感觉，而是靠组织的战略性思维文化。第二，团队管理。团队化的实际操
作包括团队构成、团队责任、团队合作、团队考核与团队学习。这些战略性的组织安排都要产生于矩阵模式之上才会发生应有的功效。
三，知识管理。知识管理是一个开始进入人力资源中层管理难度的、跨专业、跨行业的研究课题（由于涉及领域越发广泛，前两项与之相比只是人力资源的初级管理）。知识管理，是建立学习型企业的过程，是个人发展与组织成长的途径，是激发企业凝聚力、形成企业文化的重要手段，是组织实现经久不衰神话的、变革管理的前提。然而，实现这一切的前提，是人。是以人为本的、健康的组织形态。因此，作为一切中层次和高层次人力资源管理的基石，矩阵管理，从一开始就起着决定性的作用。
综上所述，矩阵管理是强健企业的生命力的基础，是加速企业“新陈代谢”的绩效管理与目标管理的硬件，是实现深层次组织发展的必要的前提。
云南白药集团股份有限公司战略规划研究 一、云南白药公司发展历史及现状 （一）云南白药公司发展历史 云南白药创制于1902年。她不仅凝聚着中华名医曲焕章的心血，也是中华智慧的结晶，蕴涵着深厚的文化底蕴和历史内涵。 1971年，公司前身云南白药厂正式成立，白药开始了专业化生产。 1993年11月30日，云南白药厂注册为云南白药实业股份有限公司，12月15日在深圳证券交易所挂牌上市，成为云南省第一家A股上市公司。 1995年，云南白药(散剂)、云南白药胶囊被列为国家一级保护品种，保护期20年。云南白药酊、膏、宫血宁胶囊和热毒清片被列为国家二级中药保护品种。 1996年，云南白药实业股份有限公司改制为云南白药集团股份有限公司。 1997年，集团获得了企业进出口权。 1999年，云南省医药公司和昆明天紫虹制药厂作为国有优质资产，配股进入云南白药集团，同期云南红塔集团成为云南白药的第二大股东。同年云南白药集团股份有限公司被认定为“高新技术企业业”。 1999年12月，集团出资3000万元组建云南白药集团医药电子商务有限公司。 2000年4月，云南白药集团赞助2000年奥运会中国体育代表团，获得“第27届奥运会中国体育代表团热心赞助商”称号。云南白药系列产品(胶囊、散剂、气雾剂、创可贴、云南白药酊、膏)被指定为2000年奥运会中国体育代表团首选疗伤药品。 2000年5月，云南白药医药电子商务有限公司被云南省科委认定为“高新技术企业。” 2000年5月，云南白药集团成功注册“云南白药”商标，云南白药这一中国著名品牌由阶段性的行政保护上升到永久性的法律保护。 2000年6月，云南白药散剂、云南白药胶囊、云南白药酊、云南白药膏、宫血宁胶囊进入国家基本医疗保险药品目录。 2000年9月，云南白药集团药物研究院正式成立。 2000年10月，胶囊剂，颗粒剂、散剂、片剂、酊剂、气雾剂六个剂型一次通过国家GMP 认证，创造了GMP认证史上的一个奇迹。 至此，云南白药集团已拥有全资、控股、参股企业十余家，集团总资产接近 8亿元，净资产接近4亿，集团汇总性销售收入超过8亿，一跃成为云南省实力最强、规模最大、品牌最优的大型医药企业集团。 （二）云南白药公司经营状况概述 1、产品结构 云南白药的中央产品主要是散剂、胶囊、气雾剂、白药酊、宫血宁胶囊，两翼产品主要有：透皮产品包括白药膏、创可贴、急救包、药妆等；健康产品包括牙膏等，其他产品还包括热度清、田七花精等。 云南白药实施“稳中央、突两翼”的战略,“两翼产品”使企业冲出了发展瓶颈，赢得了奇迹般的崛起。2007年云南白药牙膏的销售额已经突破了6亿元，高露洁和佳洁士都已经把其列为了中国市场上最为主要的竞争对手。 公司产品以云南白药系列和田七系列为主，共十种剂型七十余个产品，主要销往国内、港澳、东南亚等地区，并已进入日本、欧美等国家、地区的市场。“云南白药” 商标于2002年2月被国家工商行政管理总局商标局评为中国驰名商标 云南白药集团股份有限公司目前已是一家集药品研发、生产、销售为一体的综合性企业集团，主要包括化学原料药、化学药制剂、中成药、中药材、生物制品、保健食品、化
理解矩阵，矩阵背后的现实意义作者：郭博 这是很早以前已经看过的，最近无意中又把保存的文章翻岀来时，想起很多朋友问过矩阵，虽对 矩阵似懂非懂，但却很想弄懂它，希望这几篇文章能帮你一下，故转之： 线性代数课程，无论你从行列式入手还是直接从矩阵入手，从一开始就充斥着莫名其妙。比如说, 在全国一般工科院系教学中应用最广泛的同济线性代数教材（现在到了第四版），一上来就介绍 逆序数这个前无古人，后无来者”的古怪概念，然后用逆序数给岀行列式的一个极不直观的定义，接着是一些简直犯傻的行列式性质和习题一一把这行乘一个系数加到另一行上，再把那一列减过 来，折腾得那叫一个热闹，可就是压根看不岀这个东西有嘛用。大多数像我一样资质平庸的学生 到这里就有点犯晕：连这是个什么东西都模模糊糊的，就开始钻火圈表演了，这未免太无厘头 了吧！于是开始有人逃课，更多的人开始抄作业。这下就中招了，因为其后的发展可以用一句峰 回路转来形容，紧跟着这个无厘头的行列式的，是一个同样无厘头但是伟大的无以复加的家伙的 岀场一一矩阵来了！多年之后，我才明白，当老师犯傻似地用中括号把一堆傻了吧叽的数括起来，并且不紧不慢地说：这个东西叫做矩阵”的时候，我的数学生涯掀开了何等悲壮辛酸、惨绝人寰 的一幕！自那以后，在几乎所有跟学问”二字稍微沾点边的东西里，矩阵这个家伙从不缺席。对 于我这个没能一次搞定线性代数的笨蛋来说，矩阵老大的不请自来每每搞得我灰头土脸，头破血 流。长期以来，我在阅读中一见矩阵，就如同阿Q见到了假洋鬼子，揉揉额角就绕道走。 事实上，我并不是特例。一般工科学生初学线性代数，通常都会感到困难。这种情形在国外皆然。 瑞典数学家Lars Garding在其名著Encounter with Mathematics中说："如果不熟悉线性代数的概念，要去学习自然科学，现在看来就和文盲差不多。”然而按照现行的国际标准，线性代 数是通过公理化来表述的，它是第二代数学模型，…，这就带来了教学上的困难。”事实上，当 我们开始学习线性代数的时候，不知不觉就进入了第二代数学模型”的畴当中，这意味着数学的 表述方式和抽象性有了一次全面的进化，对于从小一直在第一代数学模型”即以实用为导向的、 具体的数学模型中学习的我们来说，在没有并明确告知的情况下进行如此剧烈的paradigm shif t，不感到困难才是奇怪的。 大部分工科学生，往往是在学习了一些后继课程，如数值分析、数学规划、矩阵论之后，才逐渐能够理解和熟练运用线性代数。即便如此，不少人即使能够很熟练地以线性代数为工具进行科研 和应用工作，但对于很多这门课程的初学者提岀的、看上去是很基础的问题却并不清楚。比如说: 矩阵究竟是什么东西？向量可以被认为是具有n个相互独立的性质（维度）的对象的表示，矩 阵又是什么呢？我们如果认为矩阵是一组列（行）向量组成的新的复合向量的展开式，那么为什 么这种展开式具有如此广泛的应用？特别是，为什么偏偏二维的展开式如此有用？如果矩阵中每 一个元素又是一个向量，那么我们再展开一次，变成三维的立方阵，是不是更有用？ 矩阵的乘法规则究竟为什么这样规定？为什么这样一种怪异的乘法规则却能够在实践中发挥如 此巨大的功效？很多看上去似乎是完全不相关的问题，最后竟然都归结到矩阵的乘法，这难道不
对企业战略管理的理解和认识
对企业战略管理的理解和认识 摘要：随着信息技术的飞速发展和经济全球一体化的趋势，市场需求呈现出分散化、复杂化、多样化，国界疆域已不能既定企业竞争的领域，全球因素成为了所有企业在企业管理必须考虑的因素。市场环境的复杂多变，使企业之间的竞争更加激烈。这就要求企业必须把握宏观环境，综合协调市场营销、财务会计、生产作业、研究和开发等各个系统的工作，扬长避短，不断进行创新。为了应对种种挑战，企业战略管理应运而生。 关键字：企业战略管理层次内容意义 一、企业战略管理的概述 企业战略管理的兴起于20世纪60年代，提出了以环境为基础的经典战略理论。其中小阿尔福莱德·D·钱德勒全面分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。设计学派的代表人物哈佛商学院安德鲁斯采用了SWOT分析法，将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来。计划学派代表人物安索夫则将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。20世纪80年代又提出了以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论。如美国哈佛商学院教授波特提出的产业竞争的五种力量和三种基本的竞争战略。到20世纪90年代出现了以资源和知识为基础的核心竞争力理论，21世纪初则出现了以企业网络和整体竞争力为基础的企业（产业）集群理论。通过半个世纪的发展企业战略管理不断地成熟起来，也提出了较为完整的企业战略管理的定义。 管理学家们认为企业战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。它是整合性的管理理论，是企业最高层次的管理理论，是企业高层管理人员最重要的活动和技能，可以提高企业对外部环境的适应性，从而做到可持续发展。 战略管理的过程一般情况下分为七个步骤：确定企业使命，确定企业目标，战略态势分析，战略制定，战略评价与选择，战略的实施和战略控制与反馈。它是一个完整的过程其中最主要包括：战略分析，战略选择和战略实施。战略分析包括对环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影响的分析，对组织的地位、
某企业战略管理论文 《浅议企业战略管理》 摘要：实行战略管理是企业在复杂多变的经营环境中获得竞争优势的重要途径。在当今企业环境因素越来越多、越来越复杂多变， 竞争越来越激烈的时代，战略管理作为高层管理人员的活动内容， 越来越显示出它在企业中的重要性。 关键词：企业战略管理品牌战略 由此，可以将战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实 现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以 及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 一、战略管理的制定要结合企业实际 二、企业战略管理的方案 企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益为目的。在中国，由于长时间的计划经济体制的影响，企业战略管理还仅仅是一个开头。企业要发展就必须要有自己的战 略目标，有了战略目标关键看怎样去实现，这是重中之重，然而将 目标一步一步实现并不是一朝一夕的事，在有了战略目标之后，制 定一套完整的战略方案来保证战略目标的顺利实施也是相当重要的 一个程序。 随着我国经济市场化的日益加深，市场竞争日趋激烈，战略管理也逐步变成企业中不可缺少的一部分，要用科学发展观指导战略观，企业战略目标才会实现。 参考文献： [1]刘翼生.企业战略管理[M].清华大学出版社，2007：17-19
[2]项保华.战略管理-艺术与实务[M].华夏出版社，2001：8 [3]范晔.战略管理在企业中的应用研究[J].商场现代化，2007.(6)：12 《企业战略管理初探》 关键词：企业战略管理发展过程战略风险趋势 企业战略管理是企业最高层次的核心管理，其定义为：企业确定其使命，根据其外部环境和内部条件确定企业的战略目标，为保证目标的实现进行规划。并发扬其内部能力将这种规划和决策变成现实，以及在实现过程中进行控制的动态管理过程。现代企业所面临的是一个复杂和迅速变化的生存环境。企业为了生存和达到盈利的目的，必须了解企业战略管理的过程以及在战略管理过程中产生的风险，这样才能使企业在竞争中取得自身的优势，获得长远发展。 一、战略管理理论的发展过程 (一)传统战略管理理论 传统的战略管理理论是以环境因素为基础的。在这期间产生了三种设计学派： 1设计学派。设计学派的起源可以追溯到1957年塞兹尼克的《经营中的领导能力》和1962年钱德勒的《战略与结构》两本书。但以1965年安德鲁斯等的《经营策略：内容和案例》为代表著作。核心内容就是SWOT模型，即使企业内部的优势与劣势与外部环境的机会与威胁相匹配。并将战略划分为4个要素：市场机会、公司实力、个人价值观和渴望。社会责任。 2计划学派。1965年安索夫所著的《公司战略》是计划学派最有影响力的著作。计划学派指出，战略产生于一个有控制、有意识的更加独立和系统的正式计划过程，由计划人员具体制定和实施计划并仅对高层管理者负责，战略应详细具体并细分为目标、预算、程序等实施计划。
矩阵的物理意义 如果不熟悉线性代数的概念，要去学习自然科学，现在看来就和文盲差不多。”，然而“按照现行的国际标准，线性代数是通过公理化来表述的，它是第二代数学模型，这就带来了教学上的困难。” * 矩阵究竟是什么东西？向量可以被认为是具有n个相互独立的性质（维度）的对象的表示，矩阵又是什么呢？我们如果认为矩阵是一组列（行）向量组成的新的复合向量的展开式，那么为什么这种展开式具有如此广泛的应用？特别是，为什么偏偏二维的展开式如此有用？如果矩阵中每一个元素又是一个向量，那么我们再展开一次，变成三维的立方阵，是不是更有用？ * 矩阵的乘法规则究竟为什么这样规定？为什么这样一种怪异的乘法规则却能够在实践中发挥如此巨大的功效？很多看上去似乎是完全不相关的问题，最后竟然都归结到矩阵的乘法，这难道不是很奇妙的事情？难道在矩阵乘法那看上去莫名其妙的规则下面，包含着世界的某些本质规律？如果是的话，这些本质规律是什么？ * 行列式究竟是一个什么东西？为什么会有如此怪异的计算规则？行列式与其对应方阵本质上是什么关系？为什么只有方阵才有对应的行列式，而一般矩阵就没有（不要觉得这个问题很蠢，如果必要，针对m x n矩阵定义行列式不是做不到的，之所以不做，是因为没有这个必要，但是为什么没有这个必要）？而且，行列式的计算规则，看上去跟矩阵的任何计算规则都没有直观的联系，为什么又在很多方面决定了矩阵的性质？难道这一切仅是巧合？* 矩阵为什么可以分块计算？分块计算这件事情看上去是那么随意，为什么竟是可行的？* 对于矩阵转置运算AT，有(AB)T = BTAT，对于矩阵求逆运算A-1，有(AB)-1 = B-1A-1。两个看上去完全没有什么关系的运算，为什么有着类似的性质？这仅仅是巧合吗？ * 为什么说P-1AP得到的矩阵与A矩阵“相似”？这里的“相似”是什么意思？ * 特征值和特征向量的本质是什么？它们定义就让人很惊讶，因为Ax =λx，一个诺大的矩阵的效应，竟然不过相当于一个小小的数λ，确实有点奇妙。但何至于用“特征”甚至“本征”来界定？它们刻划的究竟是什么？ 今天先谈谈对线形空间和矩阵的几个核心概念的理解。首先说说空间(space)，这个概念是现代数学的命根子之一，从拓扑空间开始，一步步往上加定义，可以形成很多空间。线形空间其实还是比较初级的，如果在里面定义了范数，就成了赋范线性空间。赋范线性空间满足完备性，就成了巴那赫空间；赋范线性空间中定义角度，就有了内积空间，内积空间再满足完备性，就得到希尔伯特空间。 总之，空间有很多种。你要是去看某种空间的数学定义，大致都是“存在一个集合，在这个集合上定义某某概念，然后满足某些性质”，就可以被称为空间。这未免有点奇怪，为什么要用“空间”来称呼一些这样的集合呢？大家将会看到，其实这是很有道理的。 我们一般人最熟悉的空间，毫无疑问就是我们生活在其中的（按照牛顿的绝对时空观）的三维空间，从数学上说，这是一个三维的欧几里德空间，我们先不管那么多，先看看我们熟悉的这样一个空间有些什么最基本的特点。仔细想想我们就会知道，这个三维的空间：1. 由很多（实际上是无穷多个）位置点组成；2. 这些点之间存在相对的关系；3. 可以在空间中定义长度、角度；4. 这个空间可以容纳运动，这里我们所说的运动是从一个点到另一个点的移动（变换），而不是微积分意义上的“连续”性的运动， 事实上，不管是什么空间，都必须容纳和支持在其中发生的符合规则的运动（变换）。你会发现，在某种空间中往往会存在一种相对应的变换，比如拓扑空间中有拓扑变换，线性空间中有线性变换，仿射空间中有仿射变换，其实这些变换都只不过是对应空间中允许的运动形式而已。 因此只要知道，“空间”是容纳运动的一个对象集合，而变换则规定了对应空间的运动。下面我们来看看线性空间。线性空间的定义任何一本书上都有，但是既然我们承认线性空间是个空间，那么有两个最基本的问题必须首先得到解决，那就是： 1. 空间是一个对象集合，线性空间也是空间，所以也是一个对象集合。那么线性空间是什么样的对象的集合？或者说，线性空间中的对象有什么共同点吗？ 2. 线性空间中的运动如何表述的？也就是，线性变换是如何表示的？
公司战略与风险管理 国贸1301 庄雅兰 学号：2 摘要：在当前的市场经济体系下，企业面临的各种风险普遍存在，企业的风险 管理是企业经营的重要内容；风险管理对于企业目标的实现、经营效率的提高、企业报告的可靠以及有关政策法规的执行都将是十分有益的，对于提升企业生存能力、增强企业核心竞争力具有不可替代的作用。如果不能正确处理风险，那么将会给企业带来巨大的经济损失，但同时如果可以正确认识和处理风险，它也会带给企业巨大的经济效益，它也是企业获得利益的主要源泉。因此，现代企业应该正确认识和处理风险，采取积极主动的措施来进行科学的风险管理，这样才能够保证企业的顺利发展。 关键词：企业，风险管理，市场经济 一．企业风险管理的含义 企业风险管理是指生产过程中，风险管理部门对可能遇到的各种风险因素进行识别、分析、评估，以最低成本实现最大的安全保障的过程。从表层上分析，风险管理就是对生产活动或行为中的风险进行管理，从深层上研究，风险管理是指主体通过风险识别、风险量化、风险评价等风险分析活动，对风险进行规划、控制、监督，从而增大应对威胁的机会，以成功地完成并实现总目标。风险管理的主体是管理人员，客体是生产活动中的风险或不确定性，大型、复杂的生产活动过程应设置专门的风险管理机构和相应的风险负责人。 风险管理是一个过程，由风险的识别、量化、评价、控制、监督等过程组成，通过计划、组织、指挥、控制等职能，综合运用各种科学方法来保证生产活动顺利完成；风险管理技术的选择要符合经济性原则,充分体现风险成本效益关系，不是技术越高越好，而是合理优化达到最佳，制定风险管理策略,科学规避风险；风险管理具有生命周期性，在实施过程的每一阶段，均应进行风险管理,应根据风险变化状况及时调整风险应对策略，实现全生命周期的动态风险管理。 全面风险管理是风险管理理论演进与研究的最新阶段，与传统的风险管理有着诸多不同。全面风险管理强调与企业战略的结合，整体上考虑企业的风险，并由专门的风险管理部门进行管理和实施，并考虑到了所有者利益关系人的共同利益最大化。传统风险管理方式往往仅由各个职能部门就业务领域的单个风险实施风险控制，缺乏整体性，而全面风险管理则不然。 二．现代企业风险管理的基本内容 1.风险意识 在现代企业战略与风险管理中，风险意识是其中最基本的内容。是指在风险
线性代数课程，无论你从行列式入手还是直接从矩阵入手，从一开始就充斥着莫名其妙。比如说，在全国一般工科院系教学中应用最广泛的同济线性代数教材（现在到了第四版），一上来就介绍逆序数这个“前无古人，后无来者”的古怪概念，然后用逆序数给出行列式的一个极不直观的定义，接着是一些简直犯傻的行列式性质和习题——把这行乘一个系数加到另一行上，再把那一列减过来，折腾得那叫一个热闹，可就是压根看不出这个东西有嘛用。大多数像我一样资质平庸的学生到这里就有点犯晕：连这是个什么东西都模模糊糊的，就开始钻火圈表演了，这未免太“无厘头”了吧！于是开始有人逃课，更多的人开始抄作业。这下就中招了，因为其后的发展可以用一句峰回路转来形容，紧跟着这个无厘头的行列式的，是一个同样无厘头但是伟大的无以复加的家伙的出场——矩阵来了！多年之后，我才明白，当老师犯傻似地用中括号把一堆傻了吧叽的数括起来，并且不紧不慢地说：“这个东西叫做矩阵”的时候，我的数学生涯掀开了何等悲壮辛酸、惨绝人寰的一幕！自那以后，在几乎所有跟“学问”二字稍微沾点边的东西里，矩阵这个家伙从不缺席。对于我这个没能一次搞定线性代数的笨蛋来说，矩阵老大的不请自来每每搞得我灰头土脸，头破血流。长期以来，我在阅读中一见矩阵，就如同阿Q见到了假洋鬼子，揉揉额角就绕道走。 事实上，我并不是特例。一般工科学生初学线性代数，通常都会感到困难。这种情形在国内外皆然。瑞典数学家Lars Garding在其名著Encounter with Mathematics中说：“如果不熟悉线性代数的概念，要去学习自然科学，现在看来就和文盲差不多。”，然而“按照现行的国际标准，线性代数是通过公理化来表述的，它是第二代数学模型，...，这就带来了教学上的困难。”事实上，当我们开始学习线性代数的时候，不知不觉就进入了“第二代数学模型”的范畴当中，这意味着数学的表述方式和抽象性有了一次全面的进化，对于从小一直在“第一代数学模型”，即以实用为导向的、具体的数学模型中学习的我们来说，在没
这就是加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格（H。Mintzberg）对战略做出的5P解释，从这也就可以看出，我们在给企业做出合理化的规划战略时，得认真做5P分析，用到我们身上就是，在给自己写人生规划或者职业生涯的时候，也要对自己提出明确的规划（也就是Plan）；为了实现我们的目标，我们要付出一定的行动和做一些准备（也就是Ploy）；我们在给出了规划和要采取的行动后，我们还要对自己进行分析，分析自己有些什么能力，有什么优势，能够在实施行动中合理安排步骤（也就是Pattern）；在有了规划、准备和自我分析后，我们还得对自己有个合理的期和自身实际的分析，自己在这个大环境中处于个什么样的地位，处于什么样的水平，这样在采取行动时能够明确自己的行动有多大的成绩（这就是Position）；在有了这四方面的分析后，我们还要考虑在取得成功
后，能不能和自己的家人、朋友分享自己的蛋糕呢！如果我们能够坐到这五点，那么在生活中、学习中、工作中就会有条不紊，有目标，有节奏，离我们的理想也就越来越近 了。 作为一个企业的掌舵者得为自己的企业制定出一个利于自己企业发展的战略目标，而这个战略既不能是太让人感觉遥远飘渺，触不可及，只可远观而不可亵玩焉，那样的战略反而不利于企业的发展，但也不能制定的太小了，容易实现的的战略那还是战略吗？因此制定企业战略的时候也得注意企业战略具有的特征：全局性、长远性、指导性、竞争性、风险性、相对稳定性、适应性。但也得注意不要把战略看成是战术、定式、运营、管理工具、地图、可以先于执行的、是左脑使然的、是时尚的。 我们知道了企业发展需要制定企业战略，那么还得知道企业战略是由哪些要素构成的呢？它有什么样的结构层次呢？企业战略构成的要素有：活动领域、资源配置、竞争优势、协同优势。当知道了制定战略的因素后，那么在制定企业战略的时候可以避免不全面，不完整，缺乏指导意义。企业战略有三个层次结构，分别为：公司战略、经营战略、职能战略。三大战略在企业战略四要素中的地位：公司战略在四要素中的地位依次下降，甚至没有地位，经营战略由弱到强在到弱，职能战略在四要素中的资源配置和协同优势中的地位是一样的，活动领域和竞争优势中的地位略显低。
论企业战略管理论文范文 摘要：在当今的图像化时代，视觉传播是最基本表现方式。但是，视觉传播导致了人们意识的碎片化，这种负面效果也必然影响到品 牌传播。品牌的视觉叙事将视觉与叙事相整合，构建了一种深度的 品牌传播模式。品牌的视觉叙事主要有包装设计和广告两种表现方式，这两者相互关联构成了品牌视觉叙事的核心模式。 关键词：品牌视觉叙事图像整合 一、图像传播与品牌视觉叙事 当今，我们处于一个图像传播。图像不仅成为一种重要的传播方式，也成为了一种重要的叙事方式。图像叙事是诉诸于视觉的感受 形式，它消解了受众的深度阅读和理性思考，把人们的世界的感受 方式引向了对视觉对象的直觉的反应。因此，现今的品牌传播与表 现深刻地打上了视觉叙事的烙印。 叙事是人类的基本表达方式和传播方式，也是认知世界、了解自我最重要的途径之一。而人类的最原始的叙事方式正是从视觉叙事 开始的。在西班牙发现的世界最早的岩画，表现了人们狩猎的过程，这是保存到现在最完整的视觉叙事的样本;中国的结绳记事是一种视 觉叙事;人类早期的图腾本质上还是视觉叙事的形态。因此，人类的 传播活动实际上就是从视觉叙事开始的。“叙事是人们将各种经验 组织成有现实意义的事件的基本方式。叙事既是一种推理模式，也 是一种表达方式”。 顾名思义，叙事的原始含义是讲述故事。“叙事就是对一个或一个以上真实或虚构事件的叙述”。叙述涉及到故事、故事的讲述者 和听众。故事的叙述者决定着讲述的内容、讲述的表现方式和与听 众互动的方式，由此产生了叙事学(Narratology)，它研究叙事结构 的理论。普林斯的《叙事学辞典》介绍了两种观点：一种以托多罗 夫为代表，认为叙事学研究的对象就是叙事的本质、形式、功能， 无论这种叙事采取什么样的媒介，如文字、图画还是声音，它着重
企业战略管理学 第一章 企业战略的含义是什么？（判断） 理解企业战略概念应注意的要点有哪些？ （选择） 1、立足于长期性和发展性。 2、应体现对内外部环境的预测性。 3、应有前瞻性和主动性的意识。 4、应使企业能扬优弃劣。 企业战略的主要特征是什么？（简答） 1、全局性：制定和执行企业战略，应站在企业、行业、国内外 的高度上。 2、长远性：以未来利益的最大化为企业战略的主导因素。 3、指导性：应对企业发展期限内起着指导作用。 4、竟争性：以占有市场份额的维度及其扩大作为企业实力的体 现。 5、风险性：应全面分析和预测可能遇到的风险，体现应避险的 方案。 6、动态性：随着企业内外环境的变化，应对企业战略作出相应 的调整，使企业的动态性与稳定性相结合。 7、适应性：企业战略应根据不可改变的客观因素的产生而进行 调整，以增强其适应性。 企业战略管理的含义是什么？（判断） 企业战略管理与企业战略的区别是什么？（判断） 是实施方案与方案的区别。 企业战略管理与经营管理的区别是什么？（判断） 是扩大投入产出管理与投入产出管理的区别。 企业战略管理与长期计划的区别是什么？（判断）
是依据企业过去、现在和未来各客观因素进行制定与依据过去、现在各客观因素进行制定的区别。 企业战略的重要性表现在哪些方面？（选择） 企业战略管理工作对管理者的能力要求表现在哪些方面？ （选择） 1、技术技能：指操作技术上体现出的能力。 2、人际技能：指团队协作方面体现出的能力。 3、概念技能：指思维认识层面上体现的能力。 制定企业战略应考虑的环境因素有哪些？（选择） 2、应清楚了解外部因素对企业发展方向的影响。 3、应清楚了解外部因素对企业性质和程度的影响。 企业战略管理相对稳定性的含义是什么？（选择） 1、企业战略规定的内容不应朝令夕改，应便于执行。 2、企业战略规定的内容是动态下的相对稳定。 企业战略管理的主要特征有哪些？（选择） 企业战略管理的主要层次有哪些？（选择） 企业战略管理公司层战略的侧重点是什么？（选择） 企业战略管理职能层战略的含义是什么？ （判断） 企业经营战略的含义是什么？（判断） 企业高层领导人在现代经营思想的指导下，在分析内外部环境条件的基础上，对企业的发展带有长期性、全局性和根本性的问题，进行总体谋划的过程和活动。 企业经营战略的主要内容有哪些？（简答） 1、经营战略的思想：主要由一系列的观念和观点构成，是企业 领导者及员工对经营中发生的各种重大关系和重大问题认识和态度 的总和。
企业战略管理的论文范文 企业战略管理的论文范文 企业管理工作是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等方面管理。以下是WTT为大家搜集整理提供到的企业战略管理的论文，希望对您有所帮助。欢迎阅读参考学习！ 企业战略管理的论文范文1 《浅谈企业管理中的企业文化建设》 1911年泰勒发表的《科学管理原理》使经济学家，企业家等群体对企业管理的问题日益感兴趣，科学的企业管理成为一个企业立于不败之地的重要法宝。而当今时代，已经进入知识经济时代，文化竞争力在综合国力中的地位越来越突出，相应的，企业文化建设已经被提到重要的位置上来。一个目光卓远的企业家，必然重视企业内部的文化建设，创立独具特色的文化品牌，扩大在公众中的影响力与美誉度。 一、企业文化建设在企业管理中的必要性 企业文化建设在当今企业管理中的地位是极其显要的，它的必要性主要表现在以下几个方面： 1.凝聚人才力量的必需
企业要获得进一步发展，人才资源是不可或缺的。当今世界中赫赫有名的大企业，都有强硬的文化品牌，这成为吸引人才的一大优势。优秀的人才在选择应聘的公司时，除了要考虑薪资待遇问题，长远一些要考虑自身的发展潜力与企业的潜力。其中，自身的发展潜力是指自身的优势能否与企业的价值观念相一致，个人的工作方式与习惯以及擅长的方面是否与企业的行为方式和价值体系相合拍;对于企业而言，优秀人才的这些考量恰好是他们选拔人才的重要依据。可见，企业文化的建设是需要花费很大心力来使其系统化，条理化的。有一个明确的文化目标与相应的体系，可以使外界更好的了解企业，文化品牌已成为企业与社会沟通的一种方式。比如，著名企业海尔，多年以来形成了以“创新”为核心的文化价值体系，吸引了众多的人才为企业效力。 2.激励企业员工的精神领袖 企业文化对于员工的影响是潜移默化的，深远持久的。在员工与企业长期的磨合中，必会受其文化的感染，逐渐形成一种归属感和责任感，并遵循企业的行为方式和价值理念，有利于企业的管理。企业文化就如同一面旗帜，指引着员工的行为准则，提醒他们作为该企业的员工，要以身作则，设身处地地维护企业的名誉。同时，企业文化还满足了员工的精神需求，
战略管理的意义是什么 随着经济全球化、市场国际化的步伐不断加快，世界范围内大规模经济结构调整正在兴起，战略管理的重要性不容忽视。 1、企业战略管理有助于企业正确评价外部环境的危机与 机遇。 外部环境分析对企业非常重要，其重点是识别和评价超出某一企业控制能力的外部发展趋势和事件，从而揭示了企业所面临的主要机会和威胁，企业能够对这些因素做出进攻性或防御性的反应。企业只有正确识别和评价外部机会与威胁才能制定明确的任务，设计实现长期战略目标所需的战略及相应的政策，并随着企业外部竞争环境的变化做适度的调整。 2、企业战略管理有助于明确企业核心能力，制定企业有 效的战略活动领域，使企业获得长久的竞争优势。 通过战略管理中对企业的内部分析，使企业认清自己的优势与弱势，明确企业的核心能力，并以企业核心能力为主题，明确企业发展的领域，保证企业的专业性;制定企业发展战略，从而使企业获得持久的竞争优势和稳定的超额利润。企业采取基于核心能力的发展战略，不仅能够保证企业专业化的发展，还可以在多样性的业务上具备很强的竞争力。通过战略管理对企业的内部分析，可以使企业依据自身的具体情况对企业战略进行适度的调整。 3、实行战略管理可以优化组合企业人力资源，增强企业 的执行力，营造企业文化。 一个企业执行力的高低取决于其人力资源水平。保持企业战略和人力资源战略的一致性是战略优化的核心内容。由于很
多企业忽视人力资源问题，导致在战略匹配中出现严重问题，最终企业战略实施失败。战略管理是一个企业内部各方面高度相互作用的过程，要求对企业内部各种职能领域进行有效的协调。 各个部门的管理者和职员共同工作并提供想法和信息，参与制定企业的战略，加强组织内的协调与沟通，有助于增强员工的归属感和责任感，并形成企业特有的软实力……与企业战略目标一致的企业文化。成功的企业文化能为企业战略的制定提供成功的动力，是企业战略顺利实施的关键，也是维持企业战略优势的重要条件。保持(企业文化一战略管理)路径的通畅可以使企业战略管理能力得到持续提高，最终提高企业核心竞争力水平。 4、战略管理有助于企业建立起基于消费者价值的战略评价与控制系统。 在战略管理中，对战略的实施情况进行系统化的检查、评价、和控制是一项极为重要的工作，企业的战略评价与控制系统必须具有灵活性、创新性和主动性。由于战略评价与控制并不是企业的主要任务，要求控制系统在经济性，可行性的基础上，能够真实的反应企业的经营情况，并且促进其他各职能部门的沟通与理解。很多大企业，由于规模较大，组织协调难度加大，很难把握战略控制的分寸。
企业战略管理论文——浅谈中小企业的战略管理 ——浅谈中小企业的战略管理 摘要：随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。 关键词：中小企业战略管理创新战略分析战略定位 所谓企业战略，是在分析企业外部环境和内部条件的基础上，为在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策它具有全局性——以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为；纲领性——规定着企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要；长远性——为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景；竞争性——为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低；应变性——根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况企业战略是企业发展和拓业必须遵循的原则和方针它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定他一般应包括：发展方向战略、企业经营战略、管理战略、企业文化战略、市场
竞争战略、人才管理战略、企业信息化战略等等企业战略一般应随企业资源优势的变动而变动 没有战略的企业，其生命力是短暂的一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键 。 一、中小企业战略管理存在的问题 1.缺乏战略制定和执行方面的技能 我国有些中小企业缺乏战略思想,对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足,认为战略只是“镜中花”、“水中月”,可望而不可及的东西,因此短期行为严重,缺乏长远目标。但更多的企业由于改革开放的深入、经济活动的频繁和自身认识的提高,也逐渐认识到了战略的重要性,但是很多中小企业的领导者由于自身能力的原因,对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效地执行战略等问题缺乏认识。很多中小企业把企业赢利当成企业的战略目标,但对挣哪方面的钱、挣谁
理解矩阵（个人认为这是关于矩阵最精彩的理解，推荐~~）来源：曾雅文的日志 线性代数课程，无论你从行列式入手还是直接从矩阵入手，从一开始就充斥着莫名其妙。比如说，在全国一般工科院系教学中应用最广泛的同济线性代数教材（现在到了第四版），一上来就介绍逆序数这个“前无古人，后无来者”的古怪概念，然后用逆序数给出行列式的一个极不直观的定义，接着是一些简直犯傻的行列式性质和习题——把这行乘一个系数加到另一行上，再把那一列减过来，折腾得那叫一个热闹，可就是压根看不出这个东西有嘛用。大多数像我一样资质平庸的学生到这里就有点犯晕：连这是个什么东西都模模糊糊的，就开始钻火圈表演了，这未免太“无厘头”了吧！于是开始有人逃课，更多的人开始抄作业。这下就中招了，因为其后的发展可以用一句峰回路转来形容，紧跟着这个无厘头的行列式的，是一个同样无厘头但是伟大的无以复加的家伙的出场——矩阵来了！多年之后，我才明白，当老师犯傻似地用中括号把一堆傻了吧叽的数括起来，并且不紧不慢地说：“这个东西叫做矩阵”的时候，我的数学生涯掀开了何等悲壮辛酸、惨绝人寰的一幕！自那以后，在几乎所有跟“学问”二字稍微沾点边的东西里，矩阵这个家伙从不缺席。对于我这个没能一次搞定线性代数的笨蛋来说，矩阵老大的不请自来每每搞得我灰头土脸，头破血流。长期以来，我在阅读中一见矩阵，就如同阿Q见到了假洋鬼子，揉揉额角就绕道走。 事实上，我并不是特例。一般工科学生初学线性代数，通常都会感到困难。这种情形在国内外皆然。瑞典数学家Lars Garding在其名著Encounter with Mathematics中说：“如果不熟悉线性代数的概念，要去学习自然科学，现在看来就和文盲差不多。”，然而“按照现行的国际标准，线性代数是通过公理化来表述的，它是第二代数学模型，...，这就带来了教学上的困难。”事实上，当我们开始学习线性代数的时候，不知不觉就进入了“第二代数学模型”的范畴当中，这意味着数学的表述方式和抽象性有了一次全面的进化，对于从小一直在“第一代数学模型”，即以实用为导向的、具体的数学模型中学习的我们来说，在没有并明确告知的情况下进行如此剧烈的paradigm shift，不感到困难才是奇怪的。 大部分工科学生，往往是在学习了一些后继课程，如数值分析、数学规划、矩阵论之后，才逐渐能够理解和熟练运用线性代数。即便如此，不少人即使能够很熟练地以线性代数为工具进行科研和应用工作，但对于很多这门课程的初学者提出的、看上去是很基础的问题却并不清楚。比如说： * 矩阵究竟是什么东西？向量可以被认为是具有n个相互独立的性质（维度）的对象的表示，矩阵又是什么呢？我们如果认为矩阵是一组列（行）向量组成的新的复合向量的展开式，那么为什么这种展开式具有如此广泛的应用？特别是，为什么偏偏二维的展开式如此有用？如果矩阵中每一个元素又是一个向量，那么我们再展开一次，变成三维的立方阵，是不是更有用？ * 矩阵的乘法规则究竟为什么这样规定？为什么这样一种怪异的乘法规则却能够在实践中发挥如此巨大的功效？很多看上去似乎是完全不相关的问题，最后竟然都归结到矩阵的乘法，这难道不是很奇妙的事情？难道在矩阵乘法那看上去莫名其妙的规则下面，包含着世界的某些本质规律？如果是的话，这些本质规律是什么？ * 行列式究竟是一个什么东西？为什么会有如此怪异的计算规则？行列式与其对应方阵本
企业战略管理里矩阵的意义 最近一些朋友问我，企业为什么要实施矩阵管理？我想从项目管理、绩效管理与知识管理三个方面来回答这个问题。 一，项目管理。企业可以被看作是一个饥渴的生物体，而它的食物就是它所接洽的每一个项目。每一个项目从市场中来，到企业中去，通过企业的作业，成为最终的作品，为市场和企业都带来了新鲜的营养。在此期间，矩阵管理为每个“项目”提供了有效的“消化过程”，使得企业不会因“消化不良”而“缺乏营养”，也不会因“吃错喝高”而“上吐下泻”，这就是矩阵管理为企业的项目管理所带来的“理顺作用”。 二，绩效管理。没有懒惰的员工，只有低效的管理。绩效管理机制就像是企业的开胃药，让所有的“组织机能”都加快地运作起来。然而，这味开胃药却需要一个“药引”——团队。员工就像是企业中的“细胞”，而“细胞”只有形成“器脏”，即团队矩阵，组织才能有所作为，绩效管理机制才能施展作业。因此，实施绩效管理机制有两大前提：第一，目标管理。德鲁克曾说过，没有目标的机构，不能称之为组织。然而目标管理，不是想当然，不是凭感觉，而是靠组织的战略性思维文化。第二，团队管理。团队化的实际操
作包括团队构成、团队责任、团队合作、团队考核与团队学习。这些战略性的组织安排都要产生于矩阵模式之上才会发生应有的功效。 三，知识管理。知识管理是一个开始进入人力资源中层管理难度的、跨专业、跨行业的研究课题（由于涉及领域越发广泛，前两项与之相比只是人力资源的初级管理）。知识管理，是建立学习型企业的过程，是个人发展与组织成长的途径，是激发企业凝聚力、形成企业文化的重要手段，是组织实现经久不衰神话的、变革管理的前提。然而，实现这一切的前提，是人。是以人为本的、健康的组织形态。因此，作为一切中层次和高层次人力资源管理的基石，矩阵管理，从一开始就起着决定性的作用。 综上所述，矩阵管理是强健企业的生命力的基础，是加速企业“新陈代谢”的绩效管理与目标管理的硬件，是实现深层次组织发展的必要的前提。
新理解矩阵1 前边我承诺过会写一些关于自己对矩阵的理解。其实孟岩在《理解矩阵》这三篇文章中，已经用一种很直观的方法告诉了我们有关矩阵以及线性代数的一些性质和思想。而我对矩阵的理解，大多数也是来源于他的文章。当然，为了更好地理解线性代数，我还阅读了很多相关书籍，以求得到一种符合直觉的理解方式。孟岩的blog已经很久没有更新了，在此谨引用他的标题，来叙述我对矩阵的理解。 当然，我不打算追求那些空间、算子那些高抽象性的问题，我只是想发表一下自己对线性代数中一些常用工具的看法，比如说矩阵、行列式等。同时，文章命名为“理解矩阵”，也就是说这不是矩阵入门教程，而是与已经有一定的线性代数基础的读者一起探讨关于矩阵的其他理解方式，仅此而已。我估计基本上学过线性代数的读者都能够读懂这篇文章。 首先，我们不禁要追溯一个本源问题：矩阵是什么？ 我们不妨回忆一下，矩阵是怎么产生的。矩阵可以看成是一个个向量的有序组合，这说明矩阵可以类比向量；但是向量又是怎么产生的？向量则是一个个数字的有序组合，这又把我们的研究方向指向了“数字是什么”这个问题上。比如，数字1是什么？它可以代表1米，可以代表1千克，也可以代表1分钟、1摄氏度甚至1个苹果。它为什么有这么多的表示意义？答案很简单，因为在本质上，它什么都不是，它就是数字1，一个记号，一个抽象的概念。正因为它抽象，它才可以被赋予各种各样直观的意义！回到矩阵本身，我们才会明白，矩阵的作用如此之大，就是因为书本上那个很枯燥的定义——矩阵就是m行n列的一个数表！它把矩阵抽象出来，让它得到了“进化”。它是一个更一般化的概念：一个向量可以看作一个矩阵，甚至一个数都可以看成一个矩阵，等等。 代数方面的理解 当然，上述说法是含糊的，我们还是需要确切知道它究竟有什么用？这可以从代数和几何的角度来分析，因为做到数形结合才是最完美的。首先我们知道数学最基本的元素就是数字，严格来说是自然数，如0，1，2，...；有了数字，我们就可以做到很多东西。但是数字是单一的，而我们很多时候都要批量处理一些类似的运算，比如同时要计算1+2，1+3，2+3，4+5这四个算式。不论是从记录还是从研究的角度来说，分开研究它们都是比较繁琐的。于是一种“批量”的记号产生了，我们记为(1,1,2,4)+(2,3,3,5)，用两个不同记号记录它们，比如 A =(1,1,2,4), B =(2,3,3,5)，我们就可以将它记为A +B 。这样不论在研究还是记录方面都能够给我们方便。于是一个我们称之为“向量”的东西产生了，也就是说，从代数的角度来讲，向量是为了研究批量运算而产生的。但是向量并没有解决所有的批量运算的问题。比如3元一次方程组 a11x1+a12x2+a13x3=b1 a21x1+a22x2+a23x3=b2
三一文库（https://www.doczj.com/doc/4f14397423.html,）/论文 〔企业战略管理的论文范文〕 企业管理工作是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等方面管理。以下是小编为大家搜集整理提供到的企业战略管理的论文，希望对您有所帮助。欢迎阅读参考学习！ 企业战略管理的论文范文1 ▲《浅谈企业管理中的 企业文化建设》 1911年泰勒发表的《科学管理原理》使经济学家，企业家等群体对企业管理的问题日益感兴趣，科学的企业管理成为一个企业立于不败之地的重要法宝。而当今时代，已经进入知识经济时代，文化竞争力在综合国力中的地位越来越突出，相应的，企业文化建设已经被提到重要的位置上来。一个目光卓远的企业家，必然重视企业内部的文化建设，创立独具特色的文化品牌，扩大在公众中的影响力与美誉度。 一、企业文化建设在企业管理中的必要性 企业文化建设在当今企业管理中的地位是极其显要的，它的必要性主要表现在以下几个方面： 1.凝聚人才力量的必需 企业要获得进一步发展，人才资源是不可或缺的。当今
世界中赫赫有名的大企业，都有强硬的文化品牌，这成为吸引人才的一大优势。优秀的人才在选择应聘的公司时，除了要考虑薪资待遇问题，长远一些要考虑自身的发展潜力与企业的潜力。其中，自身的发展潜力是指自身的优势能否与企业的价值观念相一致，个人的工作方式与习惯以及擅长的方面是否与企业的行为方式和价值体系相合拍;对于企业而言，优秀人才的这些考量恰好是他们选拔人才的重要依据。可见，企业文化的建设是需要花费很大心力来使其系统化，条理化的。有一个明确的文化目标与相应的体系，可以使外界更好的了解企业，文化品牌已成为企业与社会沟通的一种方式。比如，著名企业海尔，多年以来形成了以“创新”为核心的文化价值体系，吸引了众多的人才为企业效力。 2.激励企业员工的精神领袖 企业文化对于员工的影响是潜移默化的，深远持久的。在员工与企业长期的磨合中，必会受其文化的感染，逐渐形成一种归属感和责任感，并遵循企业的行为方式和价值理念，有利于企业的管理。企业文化就如同一面旗帜，指引着员工的行为准则，提醒他们作为该企业的员工，要以身作则，设身处地地维护企业的名誉。同时，企业文化还满足了员工的精神需求，加强了企业内部的凝聚力。一个凝聚力极其强大的公司，在市场竞争中才会更占优势。 3.适应文化管理的新模式