2010年第10期(总第478期)O ct .,2010管理学动态
V o.l 32 N o .10
孵化器的商业模式与自身发展
*
典型案例分析
司春林,梁云志
(复旦大学管理学院,上海 200433)
内容提要:企业孵化器是创业企业成长的摇篮,其能为创业企业提供优质孵化服务的前提是自身的健康发展。本文从商业模式理论出发,对比剖析上海市运行良好的两个孵化器的目标客户、价值主张、价值链、动态能力和收支平衡模型,并探讨这两个典型孵化器如何通过整合社会资源服务创业企业。本研究揭示了孵化器对创业企业的价值源泉是其服务能为创业企业产生正向
现金流,特别指出孵化器为创业企业提供融资能力与其孵化服务能力呈正相关,从而论证了孵化器本质是一个智力型服务机构,可自我持续发展的孵化器是一个能与创业企业、合作伙伴共赢共生的创新生态系统。
关键词:商业模式;孵化器;创业;创新生态系统
中图分类号:F204 文献标志码:A 文章编号:1002 5766(2010)10 0169 11
收稿日期:2010-08-10
*基金项目:国家社科基金重点项目 中国特色自主创新道路研究:自主创新动态演化路径与机制设计 (07A JL014);2007年度上海市科技发展基金软科学研究博士生学位论文资助项目 孵化器商业模式转型:专业孵化器参与创业投资模式研究 (沪科2007第185号-5)。
作者简介:司春林(1946-),男,山东菏泽人。教授,博士生导师,研究方向为创新与技术管理、创业与创业投资。E -m a i:l cls@i fudan edu cn ;梁云志(1973-),女,广西横县人。博士研究生,研究方向为创业与创业投资、商业模式。E -m a i:l 061025021@fudan edu cn 。
一、引言
企业孵化器(Busi n ess i n cuba tor)又称创业中
心,主要是为新创企业提供房屋、物业、公共配套设施等资源和相关服务,协助创业者更好地创业,降低创业失败率,促进技术创新和区域经济发展。国内孵化器经过20年的发展,孵化器数量已居世界第二位,全国已建立华北、西北、西南、华东、中南、东北6个大区的孵化器协作网络,成立了20多个省市孵化器协会。截至2006年末,全国科技企业孵化器达548家(其中国家级168家),孵化场地总面积2008万平方米,在孵企业41434家,累计毕业企业19896家,吸纳1 3万留学回国人员、46万科技人员和众多大学生从事创新创业活动,并培育出569家年收入过亿元的科技企业和53家上市公司(王树海,2007)。孵化器对创业企业成长的促进作用越
来越引起社会关注。
我国孵化器行业在快速发展的同时,仍存在一些突出问题急需解决,如孵化服务不够专业、整合资源能力较弱、收入渠道单一等,简单概括就是我国孵化器需增强自我持续发展能力。 中国科技企业孵化器 十一五 发展规划纲要 提出孵化器对企业的服务急需从物业、政策为主的基础性常规服务向以创业企业成长为核心的孵化服务提升,增强以孵育为主的核心能力。尽管国内学者已开始研究孵化器的核心竞争力、盈利能力、与风险投资融合的经营模式等(郑孝国,2007;石泉、赵黎明,2005;郭田勇、王鋆,2006),但对于孵化器如何整合资源并形成核心能力的机理问题仍缺乏深入系统的探讨。本文认为,商业模式理论能更好地解释一个实体持续发展的逻辑,因此,从提高孵化器创业孵化服务质量、运营效率以及更好地促进创业为出发
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点,有必要从商业模式的角度对孵化器的运营进行深入的研究。商业模式是一种包含一系列要素及其关系的概念性工具,可描述孵化器能为创业企业提供价值的机理,以及孵化器通过内部结构、合作伙伴网络和关系资本等来实现一系列孵化服务活动,并产生可持续盈利收入。
本文选择上海市杨浦创业孵化器(以下简称 杨浦创业 )和上海市多媒体创业孵化器(以下简称 多媒体创业 )为例,通过商业模式的角度,深入剖析所有制不同、服务性质不同的两个孵化器如何为创业企业服务,阐明可自我持续经营的孵化器对创业企业的价值源泉及其商业逻辑,并且通过对比分析两个孵化器商业模式,指出可自我持续经营孵化器商业模式的特点。
二、相关文献回顾
1、国外孵化器运营研究
1956年美国人曼库索(M ancuso)在美国建立世界上第一个孵化器。近30年后, 企业孵化器:基于全国的调查 出版,该书对孵化器的定义、服务内容以及美国当时十多个孵化器的发展情况及取得的业绩进行了详细介绍(Te m ali&C a m pbel,l1984),引起学术界和实业界对孵化器的广泛重视。1985年,美国成立全美孵化器协会(NBI A),截至目前会员已超过1200家,成员包括了全美国的50个州。孵化器为创业企业提供了运营环境和基础服务,如办公地点、物业环境等,而且能够帮助创业者并提供各种创业服务,如人力资源、资本、技术服务、市场拓展和管理咨询等。孵化器自身及其形成的网络给孵化企业带来了增值效果(Sm il o r&G il,l1986;
H ansen e t a,l2000)。
学者们对孵化器运营的研究,主要集中在对孵化器运营中的影响因素、分类研究、比较研究、收入模式、商业模式5个方面,研究方法有简单统计、结构方程的实证分析和案例分析。早在孵化器发展的初期,学者们就发现,尽管孵化器都为创业者提供办公场所和简单的公共服务,但孵化器对创业企业的促进效果还是有着明显的差异,这是因为孵化器的经营中存在一些关键因素影响孵化器的运营,如孵化器经理、对入孵企业的筛选等因素都对创业企业的成功有着正向的影响作用(Fred L Fry, 1987;Lum pkin&Ireland,1988)。而对美国ATI大学孵化器、英国CONNECT政府型孵化器和加拿大CETAC政府型孵化器的国际比较分析表明,成功的孵化器运营模式与规模、范围、当地资源、服务团队中专家的数量以及工作经验等因素也有着密切关系(S i m on&Geo f,f2003)。从出资者性质角度,孵化器可分为政府经营的孵化器、私营孵化器、混和型孵化器和大学孵化器。政府经营的孵化器,采取政府投入和经营的模式,以促进就业和经济发展为目的;私营孵化器主要采取房产出租获取收入的模式;政府和私营企业共同建立的混和型孵化器,普遍采取政府出资源、私营企业经营的模式;研究得最多且备受学术界和实业界重视的大学孵化器,通过走产学研相结合的道路,对大学科技成果的转换起了很大的促进作用(A llen&Rah m an,1985)。近年又出现了一种以提供网络关系服务为主的虚拟或网络孵化器,尽管不为创业企业提供物理空间,但其能够有效地向创业企业提供信息和各种社会资本资源,从而提高创业企业的运作效率和创业成功率(Anne B llingto ft and John P U lh I,2005)。为探讨不同类型孵化器的运营模式对经营业绩的影响,有些学者将孵化器按政府型、私营、大学和混和型进行分类,然后从孵化器结构、政策、服务和业绩(促进经济发展和就业)进行实证分析,但发现不同类型的孵化器在结果上没有显著差别(A llen&M c-C luskey,1990)。
1990年后,一些传统模式经营的孵化器出现持续经营危机,孵化器运营模式开始引起社会和学术界重视。有的学者专门研究了孵化器的收入模式,认为孵化器仅仅依靠房租及物业收入,不能保证孵化器对孵化企业的孵化服务投入。孵化器应该拓展其收入渠道,并探讨其通过咨询服务获取收入和投资创业企业的股权溢价出售获取收入等盈利模式(R ice& M atthe w,1995;Nash-H of,f1988)。为了达到孵化器的战略目标和更好地服务创业企业,不管是赢利性的孵化器还是非赢利性的孵化器,不管是大学孵化器和政府型孵化器,或是私人型和公司型孵化器,都需要建立和发展适合自身特点的商业模式(M ax von Zed-t w itz,2003)。因此可将孵化器分为传统孵化器和新型赢利性孵化器,两种孵化器的商业模式在战略、定位、收入来源、管理团队等因素中均表现出不同的特点,根本差别体现在:新型赢利性孵化器以提供无形服务为主,而传统孵化器以提供有形服务为主(Rosa
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and A lessandr o,2005)。
2、国内孵化器运营研究
国内孵化器建立得比较晚,孵化器的研究也相对滞后于国外。学者们首先介绍世界各国特别是欧美国家孵化器建设的经验(李志能,2000;吴寿仁,2002;李军、孙启新,2006)。国内孵化器在发展初期阶段,主要有完全事业型、事业企业型和企业型三种运营模式,完全事业型孵化器的运营模式是由政府、事业单位投资,对孵化器的管理采取事业单位的运营模式;事业企业型的运营模式是由政府、事业单位投资,孵化器的日常管理按照企业化经营,孵化器要实现收支平衡;企业型孵化器是指孵化器为企业法人,由股东投入资本,完全采取自主经营,自负盈亏方式(肖健,2002)。2000年左右,国内企业化经营的孵化器越来越多,社会和创业企业对孵化服务质量提出了更高的要求,实业界和理论界也开始重新定位孵化器,分别从孵化器的收入渠道、孵化器与创业投资的合作模式、孵化器治理结构调整等角度来探索孵化器的经营模式和持续发展。孵化器是适应经济而诞生的新商业形态,其商业模式重点体现在价值管理方面,即发现创业者的潜在价值,培育创业型企业的市场价值,实现孵化器自身的增值(长城战略研究所,2002)。孵化器可以通过提供增值服务拓展孵化器收入来源渠道,如重庆峡光孵化器,在为创业企业提供市场拓展等服务时不收费,但享有当企业实现收入时从中提取一部分收益的权利(张礼建,王晨旭,2004)。为了提高我国孵化器服务的专业化水平,解决创业企业的种子资金来源,同时降低风险投资对目标项目信息的不对称性和寻找项目成本,一些学者认为孵化器与风险投资的结合,即共同运作风险基金和提供孵化服务,更能帮助初创企业解决其实际问题(李刚、张玉臣、陈德棉,2002)。更进一步,有些孵化器专家提出专业孵化器和创业投资合作比较理想的模式是成立资本型专业孵化器,孵化企业经过金字塔型的四层筛选和孵化,最后输送到资本市场(刘道纯,2003)。公益性科技孵化器为了解决对孵化企业孵化资金和引入民间股东问题,可采取双层股权结构吸引民间资本,然后通过对创业企业资助并占据一定股权获取回报(杨刚,宁婧,2007)。
3、孵化器运营研究小结
从已有研究看,国外对孵化器的研究无论是从内容还是从研究方法上说都比较全面和系统,研究方法多样且规范。国内对孵化器的研究还停留在简单分析孵化器实践中遇到的问题,而较少使用规范的结构方程、实证分析或案例分析等研究方法。目前我国孵化器行业经过模仿、学习、实践,正朝着投资主体多元化、专业化、资源配置网络化、效益化、资本化以及企业化经营、市场化运作等方向发展(景俊海,2001;林强,姜彦福,2002),因此研究我国孵化器商业模式已具备了一定的理论和实践基础。从孵化器已有研究看,可持续发展的孵化器具备孵化企业、促进区域经济发展和孵化器能实现收支平衡的能力,具体有以下5个标准:
(1)孵化器收入。孵化器支出主要是人员和办公成本。孵化器收入能力与其孵化服务质量有重要关系。孵化器能否实现自足自给,很大的程度上取决于孵化器的收入能力。
(2)孵化器盈利。在我国现阶段,孵化器主要是体现公益性性质,孵化器的目标是实现收支平衡,至于盈利多少并不重要。
(3)孵化企业数量。该指标体现孵化器为创业企业提供服务的能力。因孵化器对企业毕业的标准存在较大差异,并且是否毕业还需要考虑税收等其他原因,因此毕业企业数尚不能充分反映孵化器的服务能力。
(4)就业人数。指所孵化企业所解决就业的人数,是国内外通常作为促进区域经济发展的主要指标之一。
(5)孵化企业收入。税收是作为促进区域经济发展重要的指标,但考虑到各地区给企业税收优惠政策不一样,且税收和企业收入高度正相关,因此本文将孵化企业收入作为衡量促进区域经济发展的指标更为贴切。
三、研究方法
本文采取基于双案例比较分析的定性理论研究方法。本文在案例分析的过程中,力求采取客观、科学的方法,遵行案例研究的5个步骤:提出问题及研究目的、文献综述,推导分析框架,撰写研究案例,分析案例,研究结论或今后研究方向(欧阳桃花,2004)。本文从商业模式理论和孵化器运营实践出发,定义了孵化器的商业模式,归纳出孵化器商业模式分析的5个要素,选取上海市两个成功运营的孵化器作为研究
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2010年第10期(总第478期) 对象,以两个孵化器的商业模式作为案例的分析单
元,并将孵化器商业模式分析框架的5要素(客户定
位、价值主张、价值链、动态能力和收支平衡模型)作
为5个嵌入式分析单元,将两个案例运营要点分别匹
配到孵化器商业模式分析框架中,最后通过比较分析
和反复讨论得出结论。
1、研究对象选择
可自我持续经营的孵化器能实现孵化创业企
业、促进区域经济发展的目标,同时孵化器要实现自
足自给(梁桂,2007)。孵化器首先要解决自身发展
的问题,才能服务好创业企业,对区域经济发展做出
应有的贡献。基于孵化器自身、政府、创业企业三个
角度,本文从孵化器收入、孵化器盈利、孵化企业数
量、就业人数、孵化企业收入5个角度来选择案例研
究对象。本文选取的2个案例基本符合以上5个原
则(具体数据见表1)。本文研究对象最近三年孵化
器收入均保持50%以上的高速增长,且基本上做到
收支平衡,在孵企业数远高于上海市孵化器平均在孵
企业数60家,解决就业人数远高于平均数942人,孵
化器内企业收入总额均近亿元。因此从上述数据可
见,作为本文研究对象的两个孵化器均满足可持续发
展的要求。此外两个孵化器对促进上海市孵化器行
业发展,促进上海市创业,带动和繁荣地方经济发展
都做出了不可磨灭的贡献。
表12005~2007年本文研究对象的
两个孵化器经营业绩一览表
年度杨浦创业多媒体创业
孵化器收入(万元)2005年1049682 2006年1974943 2007年29462676
孵化器盈利(万元)2005年105-81 7 2006年258 8-5 3 2007年7560 01
孵化企业数(家)2005年137160 2006年110213 2007年90232
就业人数(人)2005年14502000 2006年16422500 2007年15312900
企业收入(万元)2005年1902589076 2006年12795112350 2007年9646102162
资料来源:上海市火炬中心统计资料。
更为重要的是,本文选取的研究对象杨浦创业和多媒体创业均是上海知名甚至是全国知名的孵化器,在上海市孵化器协会最近一次孵化器认定中均被认定为A类孵化器。两个孵化器都采取企业化运作模式,但其发展历程和运作模式却有着极大的不同。杨浦创业成立于1997年,原为国有事业制单位,经过两次改制成为集房地产和孵化功能于一身的国有孵化器企业;多媒体创业成立于2003年,是由创业投资公司和政府共同发起设立,且由创业投资团队进行日常管理,是为多媒体相关企业提供创业孵化服务的专业化孵化器。
2、孵化器商业模式研究分析框架
商业模式的分析方法主要有组成要素法,即通过对组成要素的剖析来分析具体商业模式的内在规律。商业模式9要素法认为商业模式分析框架包括四大项:产品、客户层面、管理结构和财务因素;九个要素包括:价值主张、目标客户、分销渠道、价值配置、核心能力、合作伙伴网络、成本结构和收入模型(A O ster w a l d er,2004)。九要素法比较全面考虑了企业运营的关键因素,特别是强调了公司管理层对合作伙伴网络的控制能力,但该方法不能很好的阐明当公司核心能力发生动态变化时,商业模式所相应发生的变化。商业模式三维分析法从资源观点和内部结构及客户为中心这两个角度出发,从公司价值链的形成、市场创新能力和收入模型三个维度来分析商业模式,并给出四种商业模式,指出公司处在三个维度的不同位置适应不同的模型,但随着公司能力的发展,公司的商业模式是处在动态发展过程中(Lars Schw e-i zer,2005)。
我国科技型孵化器经过多年的发展,目前正处于由提供简单物业和科技政策服务向为创业企业提供管理咨询甚至投资服务演变的过渡阶段,正逐步走向市场化经营的道路。因此孵化器急需要解决为谁服务、如何服务和自身如何生存的问题。由于创业孵化服务是一种溢出现象极强的服务,孵化器仍保留着很强的公益性质,由此孵化器的商业模式及其分析框架不能简单照搬一般企业的商业模式及其分析方法。本文从O ster w alder的九要素方法和Schw eizer的三维分析方法,同时结合目前我国孵化器运营特点,认为孵化器商业模式(Incubator Busi n essM ode,l简称I B M)是阐述孵化器如何整合
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管理学动态内外部资源,为创业企业提供创业孵化服务,并且
通过服务获取收入,弥补孵化器运营成本,达到收
支平衡,实现持续经营的商业逻辑。孵化器需要重
点解决为谁服务,如何组织资源提供服务,价值如
何产生和配置,收支平衡等问题。由此本文从商业
模式组成要素出发,提出分析孵化器商业模式的五
要素(见表2)。
表2孵化器商业模式分析五要素表
要素定义角度
客户定位为谁服务企业入驻企业毕业
价值主张提供何种服务服务内容
价值链价值如何产生、分配及其
流向
参与者
价值配置
动态能力有效整合内外资源,为创
业企业服务,并获取持续
发展的能力
部门
团队
收支平衡
模型收入如何产生,并能弥补
成本
孵化器收入
孵化器盈利
3、资料收集和数据处理
资料和数据主要来源于:(1)企业内部资料:各个孵化器的宣传资料及服务手册、培训手册、管理制度和工作总结等;(2)访谈资料:专门设计了问卷调研,分别对两个孵化器的负责人及中层、普通员工进行面对面沟通,取得了宝贵的第1手资料;(3)网站资料:国家火炬中心网站、上海市孵化器协会网站、本文研究对象的两个孵化器网站;(4)2005~ 2007年上海市火炬中心统计资料和2006年孵化器认定资料;(5)跟踪研究所获得的资料:研究人员自2006年开始研究孵化器商业模式,一直跟踪积累了不少与本研究对象相关的资料,如2006和2007年华东六省一市的孵化器年会,历年 科技创业 杂志上相关案例的研究,参加孵化器论坛获取的相关资料等。总之,本案例研究力求从外部行业信息和统计资料及研究文献,企业内部资料及员工信息,研究者调研3个角度获取资料和数据,符合三角测量法的要求,增强案例研究本身的说服力。
定性数据的分析方法有数据提炼、数据显示和数据推导三种(M iles&H uber m an,1994)。本研究将获取的数据按照孵化器商业模式分析框架的5要素进行提炼,归类显示,并进一步把两个孵化器的数据进行比较列示,最终实现用客观数据清晰地反映出两个孵化器商业模式的各自特点。
4、团队分工
本研究属于国家社会科学重点资助项目和2007年度上海市科技发展基金软科学研究资助项目,案例研究团队共有3名,由1名博士生导师,1名博士研究生和1名硕士研究生组成。博士生导师负责主持案例讨论会和全文的修改;博士生负责案例研究框架,孵化器文献、商业模式文献整理,访谈,数据收集、处理以及文章撰写;硕士研究生负责行业及网站资料收集、协助博士生访谈等。研究团队所有成员全程参与每次的案例研究讨论,并对讨论结果做出不同程度的贡献。
四、案例分析
杨浦创业商业模式特点:场地+外力资源。杨浦创业1997年8月成立,由上海市创业中心和杨浦区科委共同出资,成为上海第一家在高校附近建立的科技企业孵化器。杨浦创业凭借靠近复旦大学的地理优势,与复旦大学合作大学生创业项目和创业中心,同时提供全方位的创业孵化服务,吸引了以复旦、同济为首的杨浦区高校优质创业项目的入驻。最近三年,随着杨浦创业对科技地产的有效运作,公司收入能力较强,保证了对孵化服务的投入,已逐渐成为上海市乃至全国知名孵化器,孵化效果显著。该孵化器2006年制订的战略明确指出要成为一个主要孵化功能齐全,专业化和特色化显著,拥有自我品牌,可持续发展,不断创新和追求卓越的孵化器产业集团(其基本情况见表3)。
多媒体创业商业模式特点:投资服务+专业咨询。多媒体创业2003年6月成立,由长宁区科委、上海市创业中心和风险投资公司共同出资,在上海市开创了将 风险投资 与 园区及孵化基地建设 相结合的模式。孵化器坚持 简单高效 的服务理念和 以人为本 的管理理念,组建了一支经验丰富的专业管理团队来帮助入驻企业引入战略合作伙伴,并最终帮助企业走向成功。多媒体通过快速培育企业成长获取稳定且丰厚的政府采购服务收入,同时为其风险投资股东筛选有价值的投资对象。该孵化器宗旨是成为创业者和投资者的乐园(其基本情况见表3)。
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2010年第10期(总第478期) 表3研究对象基本情况表
杨浦创业多媒体创业
组织形式企业法人企业法人
股东情况国有背景政府+风险投资
团队情况带有事业单位背
景的社会招聘
职业经理人
团队
孵化器性质综合孵化器专业孵化器
孵化企业数(家)90232
解决就业人数
(人)
15312900
园区收入(万元)9646102162
资料来源:内部资料、访谈和公司网站资料整理,上海市火炬中心统计资料。
1、客户定位
孵化器应制订入驻规定和毕业规定,明确孵化服务对象。孵化器的资源要落实到科技创业企业,服务科技创业者。本文从孵化器确定目标客户、执行方法和执行结果3个方面来描述客户定位(两个孵化器的客户定位情况见表4)。杨浦创业的网站和服务手册均明确其孵化对象是:电子与信息技术、生物医药、新材料及应用技术等九类科技型企业,在调研中杨浦创业发展部经理反映招商部在招商时着重招商和招租,对引进企业的科技含量的关注和把握度不强,对后续孵化工作不利。这与表4中孵化对象占用孵化场所比例偏低是一致的。多媒体创业对入驻企业定位清晰,其入驻条件是:拟入驻企业为从事多媒体行业相关的科技企业;企业负责人应熟悉企业产品的研究和开发,具有较强的经营管理能力;拟入驻企业愿意接受孵化器的管理。 表4研究对象定位情况一览表
角度杨浦创业多媒体创业
目标客户服务定位综合孵化器专业技术孵化器孵化对象电子等9类行业为主从事多媒体行业
执行方法单独入
驻条件
有,一定行业特征
有,专一行业和
创业者要求
单独毕
业条件
无无
执行结果孵化对象
占用孵化
场所比例
81%98%
资料来源:孵化场所比例数据来自2007年上海市火炬中心统计数据。多媒体工作人员表示为了给孵化企业提供更优质的服务,园区内仅有不超过10家服务类型的公司,不到入住企业总数的5%。
2、价值主张
本文研究对象都直接或间接给孵化企业提供场地、物业、代理记账、工商登记、科技政策咨询和企业咨询等服务,但每个孵化器的主要孵化服务都各有特点(具体见表5)。杨浦创业总经理提倡为创业企业提供尽可能多的增值服务,公司I SO9001质量管理体系专门设有创新基金项目申报流程、融资流程、大学生创业项目等八大服务流程。公司宣传册和网站对外宣传杨浦创业主要是通过十大平台为孵化企业提供综合管理咨询服务。多媒体创业主张为企业提供高端的投资咨询服务,其总经理认为多媒体创业孵化服务的最大特色就是为孵化企业提供成功的投融资服务,通过投融资服务带动各种管理咨询服务。多媒体创业从投资人的角度出发,为孵化企业提供从基础的企业入驻到高端的管理咨询、财务顾问共9大类一站式服务,并制订了专门的服务手册。
表5研究对象的价值主张表
杨浦创业多媒体创业主要服务一场地租凭投资服务
主要服务二创新基金申报高端管理咨询
主要服务三大学生创业
主要服务四贷款服务
特色场地+综合孵化投资孵化+管理咨询 资料来源:内部资料、访谈和公司网站资料整理。
3、价值链
孵化器是为初创企业提供技巧、知识和商业咨询的网络(A llen&Bazan,1990)。为孵化企业提供服务是一个系统的过程,不但需要孵化器与孵化企业的共同参与,同时还需要政府、大学、科研机构、咨询公司、会计师事务所等单位的广泛参加,孵化器成为这些资源的整合者(本文研究对象价值链情况见表6)。从调研中了解到,杨浦创业将复旦大学作为其最重要的合作伙伴之一,总经理在多次部门经理及全体员工大学中要求公司工作要围绕复旦创业做文章。多媒体创业在其网站上明确投资机构和创业者是其合作伙伴,其负责人多次强调孵化器的活动是围绕着投资者和创业者开展,投资者和创业者是其服务对象。
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管理学动态 表6研究对象价值链情况表
杨浦创业多媒体创业
主要参与者成员1政府部门投资机构成员2复旦大学创业者成员3物业公司
成员4上海农村商业银行
价值活动活动1创新基金申报投资年会
活动2大学生创业一站式咨询服务活动3物业服务
活动4贷款服务
资料来源:内部资料、访谈和公司网站资料整理。
4、动态能力
企业的动态能力能够有效地对企业内外部的资源进行整合、配置,从而对快速变化的环境做出及时应变,动态能力具有难复制性和难模仿性,是企业获取持续竞争优势的来源(Teece,1997)。孵化器作为科技创新系统的资源整合者,具备一种随着外部环境的变化,快速地调整内部资源从而高效利用内外部资源的综合能力,并且这种能力是不断变化的。企业的动态能力的两个决定因素是组织结构和人力资源管理(Subba,2001)。2006年底,杨浦创业中心对公司组织架构重新调整,并通过员工成长档案加大对员工的培育,来打造一个全新的杨浦创业。多媒体创业负责人最为骄傲的事情之一就是拥有一支高素质的、专业化的服务团队,其团队成员多数来自会计师事务所、律师事务所、专业咨询机构(两个孵化器动态能力情况如表7所示)。 表7研究对象动态能力一览表
杨浦创业多媒体创业
部门设置综合办公室综合管理部企业发展部战略咨询部财务部投资部投融资部项目规建部招商部
物业公司
团队规模(人)1423
大专以上(人)1121
资料来源:部门数据来源于公司网站和企业内部资料;团队规模和大专以上数据来源于2007年上海市火炬中心统计数据。
5、收支平衡模型
鉴于孵化器或多或少带有公益性质,因此在运营过程中对孵化器盈利性要求的关注度不高,但孵化器维持日常收支平衡对孵化器的持续经营有着重要意义,将直接影响其孵化服务内容和质量。杨浦创业收入主要来源于房租收入、政府采购创业孵化服务(根据孵化器企业实现的税收按一定比例支付),其成本主要是孵化人员支出及房屋维护及贷款利息。多媒体创业是通过平价转租为孵化企业提供场所服务,其收入只有政府采购服务,两个孵化器最近三年盈利情况如表8所示。
表82007年孵化器盈利情况一览表
杨浦创业多媒体创业
2005
年
2006
年
2007
年
2005
年
2006
年
2007
年
孵化器收入
(万元)
1049197429466829432676
孵化器成本
(万元)
944171621907639482676
孵化器盈利
(万元)
105258756-81-50 资料来源:上海市火炬中心统计数据。
五、讨论
Lalkaka认为企业孵化器是 一种为培养新生企业而设计的受控的工作环境,在这个环境中,人们谋求创造一些条件来训练、支持和发展一些成功的企业家和盈利的企业 。在现阶段,什么样的孵化器才能有利于初创企业成长?仅仅是提供办公场所和公共秘书服务就可以了吗?孵化器对创业企业的价值源泉究竟是什么?可自我持续发展的孵化器商业模式具有何种特征?本文研究杨浦创业和多媒体创业两个不同类型但已经取得了持续发展孵化器的商业模式,试图找出孵化器对创业企业的价值源泉,同时归纳出孵化器可持续发展的商业模式的特点或特质,以供我国科技型孵化器运作借鉴。讨论主要是围绕上述问题展开。
1、孵化器与创新生态系统
鉴于两个孵化器的商业模式5要素存在差异,决定其具体的商业模式也不一样(如图1和图2所示),但两者都是通过整合社会资源为创业企业提供孵化服务。孵化器不再是仅仅依靠自身的资源为创业企业提供服务,而是和企业、合作伙伴组成
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系统。孵化器是系统的组织者和经营者,创业企业是技术创新主体,政府、科研机构、中介机构等是系统的有力支撑方,系统内各个个体的相互作用,通过技术流、人才流、物流和资金流的流动,形成一个相互依存的创新生态系统。创新生态系统的基本要素有技术创新主体种群和其他相关种群如科研机构、服务机构、政府等(黄鲁成,2004)。杨浦创业孵化器创新生态系统中九类科技企业为技术创新主体种群,复旦大学是技术和人才的提供及储备方,上海农村商业银行为企业提供贷款,火炬中心为企业提供无偿资助,各级政府为企业提供各种优惠政策,而杨浦创业则是系统组织者和经营者。多媒体创新生态系统中多媒体企业作为技术创新种群,维众投资公司及其他投资机构作为创业资本的提供方,上海市多媒体公共服务平台为企业提供技术支持,政府提供政策,多媒体创业是系统组织者
和经营者。
图1
杨浦创业商业模式图
图2 多媒体创业商业模式图
创新生态系统是否能够健康发展,关键是各个成员能否受益于系统发展。在杨浦创业创新生态系统中,杨浦创业内部资料反映杨浦创业从上海农村商业银行获得2000万元循环贷款额度,从2005起到2007年底,共为30多家企业发放8000多万元贷款,其融资业务解决了中小企业从银行融资难的问题,得到企业的普遍欢迎。多媒体创业管理团队认为创业投资公司、创业者和政府是孵化器最重要的合作伙伴,其总经理认为其最重要的能力是挑选到真正具备成长能力的创业企业,并为创业企业找到合适的投资者,如其培育的分众传媒27个月成功上市,Soft Bank 、鼎晖投资、TDF 基金通过投资分众传媒获取巨额回报。孵化器能否有效为目标企业提供有效的服务,关键在于其是否能够围绕其价值主张找到适合的合作伙伴,为创业企业提供创造价值的服务,同时价值链上的各个合作伙伴都能受惠于为孵化企业提供服务这一商业活动,形成以孵化器为核心的创新生态系统多赢格局。另外需要指出的是价值链上的合作伙伴并不是越多越好,如杨浦创业总经理提倡为创业企业提供尽可能多的增值服务,杨浦创业也一直探索与各种社会中介如管理咨询公司的合作,但尚未找到双方共赢的合作模式,所以到目前为止与这些机构还仅仅停留在松散的合作关系状态,而不能成为创新生态系统中关键或稳定的成员。孵化器通过整合社会资源,共同为创业企业提供服务,形成共赢的创新生态系统是孵化器形成可持续发展动态能力的关键。由此,我们得到以下命题:
命题1:能自我持续发展的孵化器是创新生态系统的组织者和管理者。
2、孵化器服务与价值
我们在调研中发现,孵化器服务团队普遍面临企业对服务不认可的问题,同时存在如下困惑:企业的成长和孵化器的服务是否有必然的关系?企业最希望得到何种服务?孵化器的价值在哪里?对杨浦创业和多媒体创业的商业模式分析表明,为创业企业提供办公场所或物业服务已经不再是孵化器的核心职责,甚至不是孵化器的直接服务内容。为创业企业成长提供各种无形服务,特别是这种服务能为创业企业带来正向现金流,才是对创业
最有价值的。在调研中,创业企业认为科技政策服务是孵化器重要且最基本的服务,科技政策能为企业带来政府无偿资助、税收优惠等,均是为企业增加现金流或减少现金流支出。杨浦创业通过内部培训和引进专业人员,重新制订战略规划和组织机构重组,通过八大服务流程和十大公共平台为企业提供综合孵化服务,尽管花了大量的人力及物力,
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但结果是并非所有的服务都得到企业认可。经过反复认证,杨浦创业为企业提供的主要创造价值活动有基金申报、大学生创业基金、贷款担保等能为企业带来发展所需资金的服务(如图1所示)。如杨浦创业作为上海市火炬中心科技部中小科技企业创新基金初创期项目受理点之一,杨浦创业历年创新基金申报均取得较好成绩,2007年获得上海市立项14家,国家立项8家,资助金额783万元资金。多媒体创业每年5月份左右举办一年一届的投资对接会,届时全球主要创业投资机构都会应邀参加,并且每届都有投资者与创业者达成投资意向。资金缺乏是中小科技型企业发展的主要瓶颈之一,孵化器的融资服务必定能带给企业的带来重要价值,多媒体创业能够为创业企业从开始的种子资金、成长资金和资本市场对接提供系统的投资服务(如图2所示),通过为企业在不同的成长阶段引入与其发展规模相匹配资金的服务,显然是创业者更加希望的。孵化器要善于利用自身资源、善于创造资源,形成1~2个特色服务,能为孵化器内大多数企业解决成长中遇到的关键问题,就能形成高科技企业成长的聚集地,形成社会效益、经济效益良好的创新生态系统。企业是以盈利为目标的组织,现金流对初创企业成长乃至生存有着重要意义。中小型创业企业在发展过程中,缺乏发展资金和市场,拓展市场是企业重要的核心工作,而融资工作是一项专业工作,创业型企业在发展初期人才匮乏,资源少,难以依靠自身资源获取发展所需的资金,能为企业解决或产生资金流的服务必然是孵化器的核心服务。因此,我们得到如下命题:
命题2:资金增值服务是孵化器对创业企业的价值所在。
3、孵化器作用与融资服务
由图1和图2所示,杨浦创业与多媒体创业商业模式最大的差别在于其客户定位和价值主张的不同,因此孵化效果也不同。多媒体创业2003年成立时,仅服务26家企业,2007年底园区共有232家企业,企业产生的收入总额为10个亿,其服务业绩远高于杨浦创业(2007年,90家企业,企业产生的收入总额9646万)。此外多媒体创业通过房产开发商为创业企业提供办公场所,历年收入均来自政府采购创业孵化服务,其收入呈倍速增长,2007年其总收入2676万元也即将追赶上杨浦创业包括房租收入在内的2946万元。多媒体创业从服务企业的规模、成效、自身效益等方面都充分表明其组织和经营的创新生态系统是一个充满活力和高效率的系统。多媒体创业由创业投资人员组成的团队经营,团队成员来自国内知名会计师事务所、律师事务所、管理咨询公司等,服务能力突出。其每位员工平均服务10 1个孵化企业,远高于上海市孵化器人均服务数4 2。平时孵化器通过其强大的职业经理人团队为创业企业提供从入驻项目规划到企业战略规划,再到资本市场融资等专业的一站式服务。多媒体创业认为创业投资公司和创业者是最重要客户的同时也是最重要的合作伙伴。该孵化器负责人认为, 孵化器之所以能够吸引创业者入驻,最重要的原因之一是多媒体有能力让创业者与全球一流的创业投资机构进行沟通,并且肩负孵化企业和为创业企业投资者提供高收益的双重任务。 好的孵化项目会为投资机构带来高额回报,提高投资机构的资金募集能力,新募集的资金投资新的企业,推动企业快速成长,创业企业的成长能促进经济发展和就业,进而提高政府财政收入,促进政府为孵化企业营造更好的成长环境,形成一个良性循环的创新生态系统。杨浦创业的申报基金服务、大学生创业服务、贷款担保服务虽然能给企业带来现金流,但这些资金数量相对较少,不能解决中小企业在快速发展阶段所需要的资金,同时这些资金带给企业的增值服务有限,对企业形成合理的治理结构,规模企业经营管理作用相对较低。杨浦创业也认识到创业投资服务能够直接影响到孵化器对企业的服务能力,正寻找政府和社会资源,成立一个投资初创期企业的天使基金,解决园区企业成长资金问题。因此,我们得到如下命题:
命题3:融资服务能力的强弱与孵化器能力的强弱呈正相关。
六、结论
本文应用商业模式的相关理论,详细对比分析杨浦创业和多媒体创业两个孵化器的商业模式,认为可持续发展的孵化器商业模式是孵化器和创业企业及合作伙伴形成的创新生态系统,孵化器是系统的组织和经营者。孵化器对创业企业的价值源泉不在于为孵化企业提供多种孵化服务,而在于该种服务能降低创业成本,能解决创业企业成长所需
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发展资金,这类服务才是孵化器的核心服务。通过案例对比分析,我们发现孵化器融资服务能力与孵化器经营生态系统的能力呈正相关,创业投资与专业孵化器结合的商业模式存在极大的生命力,此类孵化器能为创业企业提供系统的融资服务,并通过融资服务规范企业的管理。同行业或相关行业的创业企业在一起,能够形成创新集群,极大促进区域经济的发展。前亚洲孵化器协会主席王荣先生曾指出成功的孵化器商业模式存在多样性,不管何种模式,关键是其商业模式中各要素要互相匹配,有着强的动态能力去整合其合作伙伴,为创业企业提供无形的增值创业孵化服务。
对已有文献的检索表明,对孵化器商业模式的研究刚刚处于起步阶段。本文采取案例分析方法来验证孵化器商业模式的特点是一次初步尝试,所总结出的孵化器价值源泉和商业模式的特点有待于国内不同区域的孵化器和更多的样本来验证,所提出的孵化器商业模式分析框架还需要继续完善,并需要进一步的统计方法进行实证研究,这是作者今后的研究方向。
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K ey W ords:inc ubator;busi n ess m ode;l en trepreneurship;i n novati o na l ecosyste m
(责任编辑:鲁 言)
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商业模式的三大经典案例 （一）百丽鞋业，中国零售市值之王 1.中国鞋业之王 百丽鞋业是中国鞋业之王。在中国女鞋品牌当中，前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌，即：Belle（百丽）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加图）。公司代理的鞋类品牌28个，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百丽亦是中国体育用品最大零售商之一，代理运动服饰品牌产品包括：Nike、Adidas、LiNing；亦代理休闲牛仔名牌Levis。 百丽鞋就是美人鞋。不仅女同志逃不出百丽，男同志很快也逃不出百丽了，因为百丽收购了中国著名的男鞋品牌江苏森达。百丽公司在百货商场进行控盘以后，顾客在商场里选来选去，最终选的都是百丽公司的产品。百丽公司鞋业的综合毛利达到62%。很多高科技企业家听说百丽的毛利率达到62%以后都非常吃惊，因为很多企业的毛利率是非常低的。 2.百丽怎样实现突破 为什么百丽公司能够实现这样的突破？源自于它在零售终端实现了控盘。中国品牌女鞋的71%来自于百货商场，而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场这个零售终端。在每一个百货商场，不同品牌专柜的背后，很多都是百丽公司。很多的女性顾客讲：“我不喜欢百丽，我喜欢思加图。”其实选来选去，选的还是百丽公司的产品。百丽名字取自法语Belle（美人），上市行动代号为“ Cinderella”（灰姑娘），它借助资本的力量实现企业跨越的憧憬之情跃然而现。 3.百丽商业模式的核心 百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润，它靠的是商业模式，正如管理学大师彼得·德鲁克所讲的，21世纪企业的竞争，不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。百丽就是非常经典地体现了这样一个价值观念。 ?牢牢地控制终端 百丽的广告很少，不像奥康、红蜻蜓广告满天飞，但是这样的企业看似默默无闻，其实它却牢牢地控制了零售终端。有的公司打广告、抓生产，其实是在造坦克、大炮，而百丽公司在造核武器，造原子弹，它默默无闻，但是却牢牢地控制了终端。 很多百货商场的女鞋专柜，少则三分之一，多则三分之二，通常一半都是归属百丽公司的。它这样控制了终端，就牢牢地控制住客户，可以获得62%的毛利。 百丽公司的利润是传统卖鞋公司的10倍，它是可以持续发展10年的一个模式，因为它牢牢地控制了终端，这个终端不仅做鞋业的人拿不到，甚至做其它产品的公司也很难。比如保健品利润也很高，而且信用也很好，但要想进百货商场的一楼，对不起，没机会。因为百丽不会把这位置让给你。 ?做成内房地产企业
国内10个经典商业模式案例分析 1.思维革命的天娱模式对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。“超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都
是商机无限的。2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。盛大之所以能够占据天王山，和
1. 客户界面 (3) 1.1. 价值对象 (3) 1.1.1. 市场细分 (3) 1.1.2. 目标市场选择 (3) 1.1.3. 市场定位 (3) 1.2. 价值内容 (3) 1.2.1. 产品本身质量和性能 (3) 1.2.2. 价格 (3) 1.2.3. 服务 (3) 1.2.4. 体验 (4) 1.3. 价值提交 (4) 1.3.1. 销售渠道 (4) 1.3.2. 品牌设计 (4) 1.3.3. 营销传播 (5) 1.3.4. 销售 (5) 1.3.5. 售后服务 (5) 1.3.6. 客户关系管理 (5) 1.4. 价值回收 (5) 1.4.1. 收费方式 (5) 1.4.2应收款管理 (6) 2. 内部构造 (6) 2.1. 价值对象 (6) 2.1.1. 企业使命 (6) 2.1.2. 利益相关者理念 (6) 2.2. 价值内容 (6) 2.2.1. 客户价值 (6) 2.2.2. 薪酬 (6) 2.3. 价值提交 (7) 2.3.1. 治理结构、资本结构 (7) 2.3.2. 组织结构、决策和领导方式 (8) 2.3.3. 业绩评价和监督体系 (9) 2.3.4. 工艺流程、业务流程 (10) 2.3.5. 质量管理、信息管理 (11) 2.3.6. 价值链管理、企业边界调整 (11) 2.4. 价值回收 (11) 2.4.1. 股利分配 (11) 2.4.2. 股东价值管理 (11) 3. 伙伴界面 (11) 3.1. ................................................................................................................................................ 价值对象.. (11)
2015创业企业十大创新商业模式案例4 2015创业企业十大创新商业模式案例 ——教你如何重新定义客户价值！ 在互联网思维被赋予多重定义的时代，商业模式和传统的商业模式最大的区别在于，重新定义了客户价值。 管理学大师彼得·德鲁克曾经说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。“ 在互联网思维被赋予多重定义的时代，商业模式和传统的商业模式最大的区别在于，不再是关于成本和规模的讨论，而是关于重新定义客户价值的讨论。商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。可见，客户价值以及客户价值主张的重要性非同一般。 2015年是万众创业年，众多创业企业爆发，各种各样的创新型商业模式出现在市场中。品途网梳理了2015年各行各业的创业企业中具有代表性的创新商业模式案例，供中小型创业企业参考。 1.大疆——消费级无人机市场的霸主 企业介绍：深圳市大疆创新科技有限公司(DJI-Innovations，简称DJI)，成立于2006年，是全球领先的无人飞行器控制系统及无人机解决方案的研发和生产商，客户遍布全球100多个国家。它占据着全球70%的无人机市场份额。 创新性：无人机以前主要是应用在军事方面，而大疆是第一个将无人机应用在商业领域并获得成功的企业。大疆无人机如今已被应用在军事、农业、记者报道等方面，是可以“飞行的照相机”。
案例解读：大疆汪滔：遥控无人机王国的“愚者” 品途网短评：这家公司将目标受众从业余爱好者变成主流用户，而且它在这一过程中还能占据市场的主导地位，这种成功的案例在科技行业发展史上实属罕见。创新指数：5颗星。 2.滴滴巴士——定制公共交通 企业介绍：2015年7月15日，继快车、顺风车之后，滴滴快的旗下巴士业务“滴滴巴士”也正式上线。目前滴滴巴士已经在北京和深圳拥有700多辆大巴、1000多个班次。 创新性：滴滴巴士是第一个尝试将巴士进行多场景应用的定制巴士。滴滴巴士是关于定制化出行的城市通勤定制服务。它根据大数据测算并推出城市出行新线路。滴滴巴士还将巴士进行多场景应用，比如旅游线路定制、商务线路定制等扩展了巴士出行的场景。 案例解读：百花齐放的共享巴士，还是捉对厮杀的共享巴士？ 品途网短评：城市通勤定制服务出现的时间并不长，却发展很快。它是关于定制化出行的一种初步尝试。事实上，做定制服务的门槛其实是极高的，而滴滴巴士母公司滴滴出行的互联网技术和用户基础为其创造了有利条件。 3.百度度秘——表面它陪你聊天，其实你赔它消费 企业介绍：度秘（英文名：duer）是百度在2015年世界大会上全新推出的，为用户提供秘书化搜索服务的机器人助理。 创新性：度秘将人工智能带到了可以广泛使用的场景中，是百度强大的搜索技术和人工智能的完美结合体，可以用机器不断学习和替代人的行为。
(案例)八大成功商业模式案例分析 改革开放以来我国的“十大成功商业模式”来源于一批在持续经营、盈利能力、核心竞争力、增长态势、影响力与体量等方面表现突出，在成功度、创新性方面优异的企业。他们的盈利模式是什么?又有哪些创新性? ◆腾讯：从产业价值链定位来看，抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态的机遇，通过建立中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”，通过影响人们的生活方式嵌入主营业务。 盈利模式：在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并借助这种影响嵌入各类增值服务。 创新性：借互联网对人们生活方式改变之力切入市场，通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式。 ◆阿里巴巴：从产业价值链定位来看，抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要集中于B2B的信息流，为所有人创造便捷的网上交易渠道。 盈利模式：通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬，将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。 创新性：通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会，使中小企业降低对传统市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。 ◆携程：从产业价值链定位来看，抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务。 盈利模式：通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购大量降低成本，同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流，客流越多携程的议价能力越强其成本就越低，客流就会更多，最终形成良性增长的盈利模式。 创新性：立足于传统旅行服务公司的盈利模式，主要通过“互联网+呼叫中心”完成一个中介的任务，用IT和互联网技术将盈利水平无限放大，成为“鼠标+水泥”模式的典范。 ◆招商银行：从产业价值链定位来看，抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇，以“金融电子化”建立服务品牌，先后推出国内第一张基于客户号管理的银行借记卡、第一家网上银行，第一张符合国际标准的双币信用卡、首个面向高端客户理财产品的金葵花理财、首推私人银行服务及跨银行现金管理等业务。 盈利模式及盈利能力：通过扩大服务面、延伸服务线取得多方面的利息收入与增值收入。 创新性：将信息技术引入金融业的发展，并以“创新、领先、因你而变”时刻不断推出新服务，引领金融业的发展。 ◆苏宁电器：从产业价值链定位来看，以家电连锁的方式加强对市场后端的控制，同时加强与全球近10000家知名家电供应商的合作，打造价值共创、利益共享的高效供应链，强化自身在整个产业价值链中的主导地位。 盈利模式：基于SAP系统与B2B供应链项目、通过降低整个供应链体系运做成本、库存储备并为客户提供更好的服务这一“节流+开源”的方式实现营收。 创新性：以家电连锁的方式加强对市场后端的控制力，并以此为基础加强向上游制造环节的渗透，使零售与制造以业务伙伴方式合作提高整个供应链的效率，进而打通整个产业价值链以谋求更高价值回报。 ◆华为：从产业价值链定位来看，以客户需求为驱动，定位为通讯设备领域的系统集成
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解百丽成功的核心； ●学习中国动向的成功模式； ●熟悉凡客诚品商业模式的突破。 成功商业模式经典案例 一、百丽商业模式的核心——控制终端 1.中国鞋业之王 百丽鞋业是中国鞋业之王。在中国女鞋品牌当中，前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌，即：Belle（百丽）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加图）。此外，百丽公司还代理有28个鞋类品牌，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百丽亦是中国体育用品最大零售商之一，代理运动服饰品牌产品有Nike、Adidas、LiNing等；其同时也代理休闲牛仔名牌Levis。 在百丽收购中国著名的男鞋品牌江苏森达后，百丽鞋不仅吸引女性，同样也虏获了大批男性。尤其百丽公司在百货商场进行控盘以后，顾客最终选的几乎都是百丽公司的产品。百丽公司鞋业的综合毛利也一度达到62%，远远高于其他同行企业。 2.百丽的突破实现 百丽公司之所以能够实现如此大的突破，源自于在零售终端实现了控盘。 在中国，71%的品牌女鞋来自于百货商场，而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场的零售终端。因此，几乎在每个百货商场不同品牌专柜的背后，大多都来自百丽公司。 3.百丽商业模式的核心 百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润，其靠的是商业模式。正如管理学大师彼得?德鲁克所讲的，“21世纪企业的竞争，不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。百丽非常经典地体现了这个价值观念。 牢牢地控制终端 百丽的广告很少，看似默默无闻，实际上却牢牢地控制了零售终端。在很多百货商场的女鞋专柜，几乎一半都归属于百丽公司，而百丽就通过控制终端，牢牢地控制住客户。 由于百丽所控制的终端，同行和其他产品公司的都很难进入，因此，百丽公司的利润是传统卖鞋公司的10倍，其所运用的商业模式可以持续发展10年，甚至更久。 做成内房地产企业 目前，尽管房地产公司的商业模式简单而粗暴，很难在资本市场去发展，但事实上，全世界超过40%的项目最终的利润来源都是房地产，也就是说，全球利润来源中的一个核心支撑点是来自于房地产。因此，商业模式中有无能够将房地产做为一个支撑点的要素，这是企业在设计未来商业模式的时候要思考的地方。 对于风险投资来说，最好的项目是连锁。连锁业的本质就是房地产，是类房地产，百丽就是个类房地产企业，其对百货商场零售柜台的控制，让连锁业包括鞋业及任何其它领域的
一、轻资产运营 【案例八十一】铜锣湾超限站 【基本概况】 截至2005年，国各地上马的MALL多达百余家，但运营商们往往都局限于一隅。被手头的几个项目"深度套牢"。而唯有铜锣湾"快马轻刀"，在以旋风般的速度进行着全国性布局。铜锣湾的奥秘在于它独特的商业模式选择。 MALL是一个专业而复杂的系统。除了房产开发，还涉及到定位、招商、功能区规划、系统管理、业主品位筛选等各方面的整体融合，跨足36个行业，其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店要复杂得多。国外运营商运作MALL，总是一板一眼，先从买地开始，设计、规划、施工、招商，一个项目少说也要5年。最近几年. 随着商业地产概念的炙手可热，国许多实力雄厚的房地产开发商也纷纷涉足MALL ，基本上就是照搬了国外的模式。 这种标准模式看起来理所当然。但弱点是致命的：一是投资太大，一个MALL动辄投资十几亿甚至几十亿元；二是周期太长，实现盈亏平衡至少要5年，要收回全部投资就得十几年甚至几十年。 要让MALL在全国连锁，没有比尔，盖茨的钱袋和愚公移山的耐心，谁都投不起，谁也等不及。"所有的开发都要我做，做一个就头破血流了，我这一辈子能做成三个就不错了。"铜锣湾总裁智决定给这个行业换种"玩法"----每个城市都不缺在建和建好的商业地产。而合理规划、快速招商，最终为MALL带来人气和客流的专业能力才最稀缺。 很快开发商们发现，坐在谈判桌对面的智尽管资本实力不如自己，却比自己还"牛"。"商业地产要求独立一栋或度身定做。首层必须高过5. 8米，给人以通透感；层高不要超过3层，逛起来方便；而且要有足够共享空间、景点……否则免谈合作"。 同时，他们也发现智是如此不可拒绝---把MALL交给铜锣湾规划和招商，5个月就可以搞定，而自己做却要足足2年，光是时间成本就价值几个亿，还不要说铜锣湾带来的人气效应对房价地价的提升。因此对智提出的在强弱电设备、装修、品牌推广和租金方面给予优惠和支持的要求，开发商往往把算盘简单一拨便爽快答应下来。 就这样，智找到了一种轻资产经营、低成本扩的模式，这也几乎是MALL在中国实现快速扩唯一可行的路径。 在这种模式下，投资额大大降低，同行运作一个MALL的资金，智运作5个都不止，原本需要10多年的投资回收期现在被缩短到了平均18个月，而铜锣湾在华侨城和的投资，更是不足一年就全部收回。 找准了方向，铜锣湾越走越快，越走越顺，公司对MALL的规划、设计、创新能力越来越强，供应商资源越来越丰富，遍布全国各地；根据市场需求变化调整货品种类所需要的时间越来越短，
商业模式案例——海尔品牌创新 海尔久已实行的缝隙战略源自于毛泽东兵法：在总体战略上处劣势、防御、内线作战的部队，可以而且必须力争在局部战役、战斗上造成优势，实施进攻，变为外线作战。今天，海尔冰箱在美国的日益旺销这一案例，正是兵战战法转用商战的一个经典版本。 上世纪末，在国内家电市场已处于恶劣竞争环境和消费者“需求不足”的情势下，海尔开始大力推进国际化战略，直取世界最高端市场，以“缝隙产品”进入美国。时至今日，海尔已成为美国消费者认可的家电品牌，开始树起了中国产品决不再是什么贴牌产品“质低价廉”的光鲜新形象。一切事物的发展都有它的缘由，并不是一开始就能自然而然产生的。同样，一个企业的成功也必定有它艰难的发展历程，海尔缝隙战略的成功又雄辩地表明了这一点。海尔这种模式的基点可以追溯到上世纪90年代初，当别人都在引进技术一味搞贴牌、做出口的时候，海尔便开始了以自主品牌出口。事实已表明，海尔的创牌发展把整个商业运行模式推进到了一个崭新的阶段。 为什么海尔敢于而且能够从一开始就自主创牌（OBM），而非贴牌（OEM）呢？最根本点并不在于资本、实力、技术、研发水平等个别环节的优势，关键在总体商业模式的颠覆性创新与创造。在我看来，海尔全新的卓越的商业模式是一种“营消”范式类型的原创。 大致说来，它的模式起码形成了以下几个特点： 1.摸准了“营消”单元生态基础，抓准了生活方式演进的大致路径 我以为，每个企业同他的客户群是一个鱼水相连——经营者与消费者生死与共的，经“营”与“消”费融合为一的“营消”单元。最初，海尔出口到美国市场时发现，在美国，160立升以下的市场需求量不大，像GE、惠尔普这样的国际型大公司都没有投入多少精力去开发市场。海尔在其深入市场调研中发现了这一新的市场商机，这就是：消费客户群的消费方式正在悄悄逆转。由于美国的家庭人口正在变少，小型冰箱日益受到欢迎；同时，小冰箱更受到独身者和留学生的尊崇，可这小型冰箱正是原有世界级品牌打造者们不生产的缝隙产品。海尔摸准了这一窍门，开始集中优势兵力打歼灭战，把火力多集中到160立升以下，向全局市场开火。海尔的电脑桌冰箱上市后很快风靡美国大学校园，并迅速占到美国市场50%的份额。事实最终证明海尔冰箱靠这种源在生活、需求本身的市场细分之差异化战略，赢得了美国新生代的认可。直到第一批大学生参军后仍然点名购买海尔冰箱。 2.扣准了营销“核心用户对象”的需求脉搏，抓准了具体的目标客户群 这就是说，海尔从实实在在的生活底蕴视角上建立起了同美国年轻一代息息相通的企客互动的融合关系。 其一，他们自身生活习惯倾向于用小不用大。在美国社会中，诸多独身者和留学生，从他们的生活习惯来讲，在冰箱的容量上并没有太大的需求。由于是一个人，也就没有太多的食物需要储放；再者对于留学生来讲，他们多半住在学生公寓里，需求更趋向于既方便又适用的小型冰箱，因此对大冰箱并不“感冒”。 其二，尚未形成对大冰箱的观念性依赖。对于年轻一代来讲，他们刚开始拥有自己的第一个公寓或者正在建立自己的第一个家，买自己的第一台电冰箱，对家电还没有形成固化的购买——使用模式，在此当口进入其新型消费理念比较容易。由此，海尔冰箱定位于年轻人的战略不仅顺利地赢得了市场，并进而成为美国新生代的首选品牌。
（）：盖茨地商业模式 盖茨是一个天才，在年他岁地时候创办了微软公司.年月微软上市，他岁时，就成了亿万美元富翁！资料个人收集整理，勿做商业用途 但他为什么一个人能赚这么多钱？” 其实，盖茨地亿万财富并不是说他已经实现了这么多地盈利收入，而是在他公司上市后，股票市场对微软未来地收入非常看好，然后愿意给微软地股票很高地价格，也就是说，盖茨今天地财富更多地是反映微软未来地收入，反映微软未来能赚多少钱，是股市帮助盖茨把未来地收入提前变现，他今天地财富不是靠过去已赚地收入累计起来，而是未来收入地提前累计.所以，是股市帮了他地忙，是股市非常看好微软地未来”.资料个人收集整理，勿做商业用途那么，为什么微软会这么赚钱？它跟别地公司有什么差别？原因当然很多.第一个原因可能是软件商业模式地特点，因为一旦微软花成本开收回一种软件，比如像你们喜欢用地，那么每多卖一份系统软件，其价格是美元，其成本对微软公司来说接近零，也就是说，这美元是纯利润，净赚.世界上今天有亿多地电脑用户，那怕中间只有一亿人付这个价钱，这也是亿美元地收入！你说，这么大数量地销售市场，同时每卖一份软件地边际成本又几乎为零，这种商业模式怎么不赚钱呀！”资料个人收集整理，勿做商业用途 边际成本是什么意思？是说，一旦你已经把开发成本、广告成本投入，为了再多卖一份产品，你还要付出多少成本.比如，你们可能觉得丰田公司造一种车会卖很多钱，但是，你要知道，每辆车地制造成本会很高，而且每辆地会基本一样.也就是说，为了多卖一辆车，丰田必须买这些汽车部件，比如发动机、车身、轮胎、方向盘等等，这些部件一样也不能少，况且他们要付很多地工人工资、退休金以及其它福利，所以每辆地边际成本很高，丰田汽车公司地利润空间永远无法跟微软相比.这就是为什么大家喜欢微软地股票，喜欢盖茨创办地公司，而不会太热爱汽车公司股票.”资料个人收集整理，勿做商业用途 是呀，这也是为什么人们开餐馆开了几千年，但没有人开出一个亿万富翁来.实际上，农业地利润空间更小.因为每亩地需要地资源投入和劳动投入都是一样地，边际成本是常数，没有规模效应，不要说跟微软地商业模式比这要差很多很多，而且跟汽车公司比也差很多，原因是通过机械化生产，丰田公司能利用规模生产减少每辆车地制造成本.所以，农业远不如工业，而工业又不如微软这样地行业.这就是为什么西方国家通过工业革命在过去年领先中国，而今天美国又通过像微软这样地行业领先世界所有其他国家，超过包括工业革命地发源地——英国.资料个人收集整理，勿做商业用途 当然，类似微软这样地商业模式越来越多，比如，网络游戏.中国地陈天桥先生创办盛大网游，他地特点也是“零边际成本”，一旦互联网游戏软件已开发好，多一个客户对盛大地成本是零，所以来自千百万个新客户地付费都是净利润，你说那不赚吗？基金管理业也是基本如此，像我们地对冲基金公司有个工作人员，只要所管理地资金在一亿美元至几十亿美元之间，我们不用增加太多费用开支，收入地边际成本也几乎为零“.资料个人收集整理，勿做商业用途 （）：为什么星巴克会这么成功？ 如果微软产品地边际成本几乎是零，而餐馆、制造公司等等地运营成本、材料成本很高，那为什么还有人去开餐馆、建制造公司呢？这些公司还存在并且有人继续在开新地，这本身不就说明还能赚钱吗？资料个人收集整理，勿做商业用途 地确是这样，各个行业都可以有赚钱机会，关键还得看有没有办法降低成本，或者巧妙地创新商业模式.比如说，我们经常去地星巴克咖啡店，你不是也喜欢那里吗？本来，咖啡先起源于世纪地埃塞俄比亚，随后传入中东，到世纪由威尼斯商人带入意大利，经过英国东印度公司地海外贸易于世纪初传入英国、荷兰等其它西欧国家，并立即成为西欧地时尚饮料，咖啡馆是人们社交、休闲地场所.到年，仅英国就有多家咖啡馆，那时地英国移民也把咖啡带
1.思维革命的天娱模式 对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。 如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。 “超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。 从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。 《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。 2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。 盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。 购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。 这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。 新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。 盛大之所以能够占据天王山，和其得势不饶人的扩张战略有关，这就和打仗一样，历代的战争，最大的战果往往不是在决战中取得，而是存在于战胜后的扫荡与追击中。 企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。 3.概念为王的分众模式分众传媒不是面向客户卖广告，而是面向资本市场卖网络，这里面需要的是传统的企业没有的资本经营的眼光。 与盛大不同，分众传媒在纳斯达克完完全全地是一个中国“概念股”。盛大上市前，其主营业务--网络游戏已经为其持续的带来巨大的利润与现金流，而2002年才开始冒头的分众传媒能在如此短的时间内名扬海外，因为它一开始就是瞄准上市去的。
商业模式有哪些十大商业 模式案例分析 Ting Bao was revised on January 6, 20021
商业模式有哪些十大商业模式案例分析 文章导读: 中国商业模式有哪些十大商业模式案例分析：包括IT行业的联想、华为，互联网行业的百度、阿里巴巴、腾讯、巨人、携程，还有金融业的招商银行，电商的苏宁，汽车行业的比亚迪。 十大商业模式之一：联想 从产业价值链定位来看，依托强大的销售网络，以“贸工技”向“创新驱动”的路径，围绕国际计算机及信息服务产业价值链，从加工代销的低端环节向重研发、重服务的高端环节与高级业态攀升与演化。 盈利模式：在产业升级的过程中，逐步由以往的大规模低成本制造作为盈利源开始向以服务增值作为盈利增长点的方向转变。 创新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知识产权的“弯路”下，依托庞大的国内市场与政府支持，利用民族情结建立起庞大的营销体系、服务网络与市场优势，逐步以产业后端(市场)的控制力提高对产业中端资本的控制力，进而以产业中端(资本)的控制力提升对产业前端(技术)的控制力。 十大商业模式之二： 从产业价值链定位来看，以客户需求为驱动，定位为通讯设备领域的系统集成服务商与量产型公司，为客户提供有竞争力的端到端通信解决方案，并围绕通讯设备领域的整个产品生命周期形成完整的产品线。 盈利模式：主要依靠整个通讯产品的整个产品生命周期赚钱。 创新性：凭借通讯设备领域整个产品生命周期上完整的产品线的营收，以牺牲暂时的亏损为代价将投入市场的新产品按两三年后量产的模型定价，利用企业规模效益、低耗与高效的供应链管理、非核心环节外包、流程优化等方法挖掘出的成本优势挤垮或有效扼制国内竞争对手，并利用研发低成本优势快速抢夺国际市场份额，打压在成本上处于劣势的西方竞争对手，形成着名的“华为优势”。 十大商业模式之三：百度 从产业价值链定位来看，力求“让人们最便捷地获取信息，找到所求”，为网民提供基于搜索引擎的系列产品与服务，全面覆盖了中文网络世界所有的搜索需求。
商业模式决胜未来 “21世纪企业之间的竞争不再是产品与产品的竞争，而是商业模式之间的竞争”。 现代管理学之父彼得·德鲁克 什么是商业模式？是思维方式？是方法论? 是一套百战百胜的模板？何为商业模式？ 商业模式就是构建利益相关者的交易结构，让企业持续赚钱的系统组合，帮企业家转换看问题的角度，绕过那些产品难买、钱难赚的地方。只需要改变商业模式，优化产业链的各个环节，实现最佳的交易组合。不需要转行、换产品，就可以轻松地实现客户、股东、合作方、内部分公司和员工的多方共赢。 一方面减少自己负责的环节，另一方面又能增加自己赚钱的渠道；一方面把资源价值扩大，另一方面又能降低风险。一个好的商业模式总是能获得资本市场所以商业模式创新是企业家的首要任务。 商业模式：三大模块六大系统 由美国BSE企业家商学院和北京大学实践家商业模式研究中心共同研发美国BSE企业家商
学院华文版，致力于帮助本土企业发展，将西方理论通过东方思维的洗礼，传承优秀的商业模式，创新成功的商业模式，融汇成更适合中国的商业模式。 美国BSE企业家商学院华文版-----专为中国企业家量身定制 不仅让您学习到商业模式，更重要的是让您学到以后马上实践应用，在实践中创建和完善您自己企业的商业模式，不再让企业和企业家互相牵制。让您找到企业的真正价值，并引导我们去探索企业家的理想人生，让企业家安身又安心！ 北京大学实践家商业模式研究中心中国第一个商业模式研发与企业实践深度融合的研究机构 先进的国际模式也需要结合本土的经济环境特点，为此，实践家与中国管理界的最高学府北京大学，联合冠名了“北京大学实践家商业模式研究中心”，提供整套的针对本土企业商业模式的研究和咨询。在这样的合作平台上，成功的为国内外众多的企业和企业家提供了咨询与辅导服务，将国内商业模式的教学提升到一个崭新的高度。 世界范围商业平台-----为您的事业发展打造黄金商业圈 这是第一所让中国学员可以到世界各地免费复训的商学院，她不仅带来了世界最先进的商业模式，同时还带领我们走出国门，走向世界。中国企业走向世界的进程中，最大的威胁是诚信问题，而BSE这个国际企业家商学院建立了一个英语\华语的全球BSE商学院“家人的商业平台”。 全球终身免费复习 1、您可以在大陆、台湾、新家坡、马来西亚、香港等国家和地区终身免费复习。 2、每次国外复训可帮助您快速打开海外市场，因为每次复训都可以结识200位举办地国家各行各业优秀的企业家。 经典案例分析：
在互联网思维被赋予多重定义的时代，商业模式和传统的商业模式最大的区别在于，不再是关于成本和规模的讨论，而是关于重新定义客户价值的讨论。商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。可见，客户价值以及客户价值主张的重要性非同一般。 现在正处于万众创业年，众多创业企业爆发，各种各样的创新型商业模式出现在市场 中。 下面让行知优才来盘点一下十大创新商业模式代表案例，梳理2017年各行各业的创业企业中具有代表性的创新商业模式案例，供创业者们参考。 1.人人车——“九死一生”的C2C坚挺的活了下来 企业介绍：人人车是用C2C的方式来卖二手车，为个人车主和买家提供诚信、专业、便捷、 有保障的优质二手车交 易。 创新性：它首创了二手车 C2C虚拟寄售模式，直接对接个人车主和买家，砍掉中间环节。 该平台仅上线车龄为六年且在10万公里内的无事故个人二手车，卖家可以将爱车卖到公道价，买家可以买到经专业评估师检测的真实车况的放心 车。 点评：C2C虚拟寄售的模式被描述为“九死一生”，是因为：第一，二手车属非标品； 第 二，卖车人和买车人两端需求是对立的；第三，国内一直缺乏第三方中立的车辆评 估，鱼龙 混杂。因此二手车C2C 交易困难重重、想法大胆又天真。人人车不被看好却能逃过 “C轮 死”的魔咒，是因为其省去所有中间环节，将利润返还与消费 者。创始人李健说：“如果我能成功，B2C都要失业了。” 2.滴滴巴士——定制公共交通 企业介绍：20xx年7月15日，继快车、顺风车之后，滴滴快的旗下巴士业务“滴滴巴士” 也正式上线。目前滴滴巴士已经在北京和深圳拥有700多辆大巴、1000多个班次。 创新性：滴滴巴士是第一个尝试将巴士进行多场景应用的定制巴士。滴滴巴士是关于定制化出行的城市通勤定制服务。它根据大数据测算并推出城市出行新线路。滴滴巴士还将巴士进
解析服装巨头ZARA的商业模式创新 ZARA创始于1975年，它既是服装品牌，也是专营Zara品牌服装的连锁店零售品牌。Zara公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。 Zara品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。随着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，Zara品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。在2005年，Zara在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把Zara品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将Zara品牌视为研究未来制造业的典范。Zara作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。 一些国际服装品牌巨头明知Zara厉害，就是学不来，模仿不了。为什么？因为Zara的是以快速时尚服装为核心以供应链全程控制为基础的商业模式系统创新，这也是Zara之所以成功的关键所在。 Zara商业模式创新之一：锁定个性化消费需求 Zara的成功最重要的在于它把握了个性化消费的潮流。 在传统行业里，大规模生产的同质化产品只能依靠廉价来吸引消费者，以赚取微薄的利润，但没考虑到消费者对于满足自己个性化的产品是愿意付高价的，而这正是Zara瞄准的客户对象。 Zara商业模式创新之二：提供“与众不同”、“独一无二”的产品价值 “品种少，批量大”是传统制造业的天条，而在“长尾市场”中，“款多量小”却成为当红的商业模式。Zara以其“多款式、小批量”，创造了长尾市场的新样板。 Zara值得大多数传统企业借鉴的是，它有意识地在自己的产品中“制造短缺”。虽然一年中它大约推出12000种时装，但每一款的量却并不大。即使是畅销款式，Zara也只供有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。总裁Isla说：“我们不想所有人都穿同样的衣服。”随着每周两次补充新货物，公司使顾客养成经常来逛的习惯。 如同邮票的限量发行提升了集邮品的价值，Zara通过这种方式，满足了大量个性化的需求，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”，Zara实现了服装企业商业模式的突破。 款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被https://www.doczj.com/doc/4016894828.html,销售出去。在Zara你总是能够找到新品，并且是
国内10 个经典商业模式案例分析 1.思维革命的天娱模式对企业而言，意味着每一个旧思 维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。“超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱; 将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。从2004 年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿” 的过程。《超级
女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。2. 得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动; 拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2 亿，同时在线人数超过100 万，运营它需要至少6000 台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒
国10个经典商业模式案例分析 1.思维革命的天娱模式对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。如果要评选出最成功的商业策划，非天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。“超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是
商机无限的。2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候，并不存在天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，天桥的商业天才有了发挥的舞台。购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。这种得势不饶人的扩，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的国人只能反过来求天桥继续做《传奇》。新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。盛大之所以能够占据天王山，和其得势不饶人
商业模式新东方案例分析新东方目前就是中国大陆规模最大的综合性教育集团。该公司成立于1993年,经过短短十多年的发展,新东方教育科技集团已发展为一家以外语培训与基础教育为核心,拥有短期语言培训系统、基础教育系统、职业教育系统、教育研发系统、出国咨询系统、文化产业系统、科技产业系统等多个发展平台,集教育培训、教育研发、图书杂志音响出版、出国留学服务、职业教育、新东方在线教育、教育软件研发等于一体的大型综合性教育科技集团。2006年9月7号,新东方教育科技集团在美国纽约证券交易所成功上市,成为中国第一家在美国上市的教育机构。 截止2011年底,新东方已在全国39个城市设立了41所学校、400多个学习中心与6家子公司,累计培训学员近1200万人次。 1993年－1995年:单一模式阶段 针对当时国内出现的“出国热”这一市场机遇,开办小型辅导班为留学人员提供出国考试培训,客户锁定在选择参加出国留学英语考试的考生。 1996年－2000年:快速扩展阶段 开始向英语培训的其它领域与相关行业进行扩展,其业务主要包括留学考试培训、基础英语培训、英文培训书籍出版、出国咨询服务等。 2001年－现在:集团化运作阶段 对内部组织结构进行重组,将“分封制”的松散结构改造成紧密的集团化运作模式,在培训市场扩展的同时,向正规教育领域扩展,提供包括英语、IT、会计等技能培训,职业与基础素质教育,在线教育,图书、软件等教育相关产业与出国咨询服务。 市场机会 出国热→各种英语证书含金量的增加、考研热→全民英语的热潮、网络技术的发展、市场对于专业人员需求的增加、民营教育的蓬勃发展 客户价值 校训:追求卓越,挑战极限,从绝望中寻找希望,人生终将辉煌 1、多样化的培训内容可以满足不同层次学员的需求,并为学员提供个性化的培训方案与一站式的服务内容。 2、实用技巧与应用技巧的完美结合,全面提高语言的掌握、应用与应试能力。 3、倡导积极的人生态度,激发学员对于人生理想的追求与努力。 以学员为中心,不断创新,努力提供差异化的服务 盈利模式 1、在英语培训领域,通过开设涵盖从初级到高级的各系列课程,建立产品金字塔结构,满足从低端到高端各层次学员的需求,通过为学员提供个性化的培训方案从中获取利润。 英语培训的产品金字塔结构: 初级(少儿英语培训班、英语语法培训班、美语口语初级班) 中级(英语四级培训班、新概念英语培训、英语写作强化班等) 中高级(英语六级、考研英语、高级口译等) 高级(托福、雅思、GRE) 2、开辟新的价值获取源泉。例如借助品牌优势,进入电脑、会计等专业认证考试培训领域(非英语专业)向职业教育与基础素质教育领域扩展,例如北京的IT教育学院、扬州的中小