李宁品牌重塑：勇敢者的行动
古语云：“十年磨一剑，霜刃未曾试。”品牌的成长与发展，“十年”同样为一节点，有着承前启后的里程碑意义。回顾李宁品牌过去发展的十年，从1999年提出品牌国际化战略，到2004年缓慢开始国际化探索，延伸至今将国际化的抱负演绎为一个具体可感的目标呈现于公众之前，李宁的国际化之路终在摸索前行中走向了大踏步的实践阶段。李宁不再满足于在国际知名品牌与国内“晋江”运动品牌的中间地带生活，积极谋变、再造，力图涅槃重生、振翅高飞。这就是“90后李宁”的抱负。
对于李宁而言，2009年可谓是6年品牌追赶过程中值得庆贺的年份。当年财报显示，李宁销售收入达到了83.87亿元，而阿迪达斯大中国区同期销售额仅为9.67亿欧元。这意味着，在2009年中国运动品牌市场，李宁已成功超越阿迪达斯，成为了国内体育用品销售额排名第二的企业。
然而，就在年报发出后的3个月，李宁却拿着自身最核心也最满意的品牌资产：标识和口号“动刀”，提出了全面品牌重塑的战略规划，目标直指未来十年的国际市场，从2009年开始的新5年计划中，要在中国市场上从耐克手中重新夺回冠军位置；而在2014年至2018 年的下一个5年，李宁的目标是进入世界排名前5位的体育用品制造商之列，成为一个名副其实的全球性品牌。很显然，这个酝酿筹备了三年的品牌发展大计，是磅礴野心和难测风险兼具的决案。
2010年6月30日，李宁本人及其CEO张志勇正式对外发布了其品牌新标识，“人”字型替代“L”拼音标识，“一切皆有可能”的宣传口号也变成了“让改变发生（Make The Change）”。新标识LOGO灵感来自李宁自创金牌鞍马动作“李宁交叉”，新口号也更具个性色彩。李宁公司希望以此来摆脱与耐克标识类似、与阿迪达斯口号雷同的嫌疑，更重要的是，它希望借此在新一代消费者中重塑自己的品牌形象。
几乎在同一时间，由林丹、伊辛巴耶娃等代言的“90后李宁”的品牌广告也陆续上线，李宁的户外广告更是弥漫在了人们上下班视线可及的所有范围中，以此来证实此次品牌重塑的决心和信心。与此同时，李宁的实体店设计、产品陈列、柜台展示都相继跟进，仿佛一夜之间，那个温和、值得信赖的、积极向上的李宁不见了，酷、时尚、国际化和个性化成了它的标签。
一、缘何“求变”
“依靠分销优势产生增长驱动力的时代已经过去了，”张志勇在李宁品牌战略发布会上意味深长地表示。李宁2009年全年新增门店1004家，其中80%位于二三线城市，但同店销售额增长却从2008年25.8%的增幅掉到了-2.3%。如果不是新增门店带来收入增长的抵消，这简直是难以想象的灾难。虽然在三、四线城市还有继续扩大零售终端的空间，但来自李宁公司内部的数据显示，店租成本已经占到经销商销售额的25%到30%，由于租金和人工成本的上升，单店利润率在逐年下降。与此同时，由竞争导致的产品同质化现象在体育用品行业中同样存在，品牌标识成为了很多产品相互区隔的唯一符号。
张志勇对未来体育消费品市场的判断是，400元以上的价格区间将是市场最大增量的部分，李宁必须做到“越卖越贵”。而在这一市场区间，李宁将无可避免地与耐克、阿迪达斯展开正面交锋。品牌创新和产品创新成为李宁下一阶段的竞争关键。
2007年进入李宁公司担任首席市场官的方世伟一上任就加入到公司“更换标识”的系统研究中。方世伟向《广告主》透露，体育用品的核心消费者为14岁至45岁的人群，2007
年度李宁公司对消费者的市场调查报告却显示，其品牌实际消费人群整体偏大，近35至40岁的人群超过50%。李宁品牌急需让自己对80后、90后的新一代消费者产生粘性，使得品牌重塑成为李宁必然的选择。
二、“求变”之辩
从2008年奥运会后，李宁的换标工作正式进行，而相关李宁品牌重塑的前期调研，包括市场消费者调研、渠道和内部员工调研，早在一年多前就已展开。其间，“李宁品牌的定位是什么？”、“消费者是谁？”、“品牌DNA是什么？”等三个关键性问题成为了公司高层会议上讨论的焦点。
“换标压力，最先来源于公司内部，”方世伟介绍，最赞成的是鞋产品部。原因是李宁原来的L O G O比较柔和，鞋产品的设计师们希望新的L O G O可以在物理功能方面对鞋面产生一定的支撑作用，所以希望新的L O G O看起来更有力量感、速度感，更具年轻活力。市场部门和服装系统也对此表示支持。但销售部门却提出强烈的反对意见，如果经销商有意见怎么办？消费者不认可怎么办?
然而，令销售部人员始料未及的是，在2010年1月份召开的经销商内部会议上，有90%以上的经销商对于换标表示支持，这让他们彻底松了一口气。在进行了系列的调研和讨论后，李宁品牌DNA最终聚焦到了四个点上：卓越一脉相承（Heritage）、激发一切可能（Inspiration）、无处不创新（New play）、中国体验走向大未来(Chinese experience)。其中“卓越一脉相承”包含的灵敏、平衡、柔韧、精准之义，无不是中国人所擅长的运动特质，手握着丰富体育赞助资源和能力的李宁，基于专业性的时尚落地开花，强调的依旧是体育本身。这彰显了李宁与KAPPA等时尚运动品牌的根本区别。
为了加强自身的专业性，在组织结构上，李宁也改变了以往产品线按照服装产品、鞋产品等基本类别划分的管理模式，根据重点发展的羽毛球、跑步、篮球三大体育项目，划分成三个纵向的事业部，然后再横向地分出品牌、市场、产品、供应、成本等22个由原初创意到达消费者的流程环节，从而形成一个清晰的矩阵式组织结构。如此一来，每个运动项目都有专人负责，品牌的专业性需求得到有力支撑。
三、90后李宁
如今，“90后李宁”的广告已全面得以上线，画面中林丹宣称，“不是我喜欢标新立异，我只是对一成不变不敢苟同。”“让改变发生”，新口号体现从敢想到敢为的进化，鼓励每个人敢于创新求变、勇于突破，而与广告气质吻合的李宁升级版的形象店——第六代店铺也在一线大城市扩展到了17家。
然而，李宁的系列动作再次遭受市场质疑。“李宁的新标很山寨”、“以后不买李宁了，它成了90后”。对于可能引发的忠实消费群流失，负责“90后李宁”整合营销传播活动的上海李奥贝纳主席及C E O陈薇薇表示，“90后李宁”不是为品牌贴一个标签，它讲述的是一种态度，并不具有排他性，它只是摘取了90后DNA中最好的部分：热情、向上，敢闯敢做的态度，将其作为一种理念的号召，来劝服打动80后甚至是70后，鼓励他们用实际行动争取“改变发生”。
为了深度演绎传播这一精神内涵，李宁位于波特兰、香港和北京三大设计中心的设计师们更是想方设法潜入到80后、90后内部，观察他们如何生活、消费，了解他们对酷和时尚的理解，以开发出真正满足新一代消费者需要的产品。李宁全新推出的X艺术家跨界设计系列产品图，在网上互动社区一经公布就引发热烈追捧。李宁公司在与第三方设计公司Ziba 合作中发现了中国青年独有的运动习惯，喜欢上完课或下班后就直接去运动，整个过程中穿的都是同样的衣服——生活和运动紧紧连接在一起，这催生了李宁在此次品牌重塑过程中的
新产品线——“都市轻运动”。
有别于耐克的“酷”，李宁酷得更“东方”。“灵敏、平衡、柔韧、精准”作为品牌的特质，既包含了品牌的内涵“运动员精神”，又不像西方运动品牌那样一心追求赢，更符合中国文化对运动的理解。李宁公司2009年获奖的龙鳞篮球鞋、年轮篮球鞋、太极足球鞋都取材于中国文化。“这是谁也无法从我们手上拿走的东西，也能够让我们与其他国际品牌形成明显的区别，”张志勇自信地表示。
四、勇敢者的行动
对于李宁此次的品牌重塑，业界最直观的解读是，李宁希望借此来提升品牌定位，改变“腹背受敌，活得很累”的夹心层局面。品牌上位最直观的举措之一便是调整产品价格，据李宁公司COO李建新透露，在今年第四季度的订货会上，李宁产品的平均单价鞋类将上涨7%，服装上涨1 0%以上，李宁还将进一步加大在北京、上海、广州等一线城市店中高端产品的比重。
2004年的一次提价经验也给了李宁足够的涨价信心。李宁下线了原来200多元主流价格段的产品，将产品价格升至350元以上，如今国内这个价格段上的运动产品，李宁可谓一枝独秀，这一事实表明，国内的消费升级远比想象中要快，李宁不能一直充当着“为他人做嫁衣”的身份，消费者一旦拥有更高的消费能力，他们就会向国际品牌投怀送抱，这便是头脑份额和市场份额的差距。
李宁已将东南亚、欧洲、美国作为第一目标市场，在新加坡、美国，李宁已推出了旗舰店。李宁公司首席产品官徐懋淳介绍，在东南亚市场，李宁公司将主推羽毛球类的运动用品，而在美国则主推篮球用品。这意味着李宁将在国际市场上与耐克等国际品牌展开正面交锋。
对此，一些分析师表示，李宁的行动存在很大的冒险行为，大多数分析师随后调低了李宁公司的资本市场评级。原因在于，体育资源（签约运动员和运动队伍）与体育品牌的溢价能力正相关。在美国，耐克基本上垄断了NBA的明星资源，然而李宁公司的主要资源在国内，这表明，短期内李宁的溢价能力仍难以与耐克、阿迪达斯媲美。在德意志银行的报告上显示，李宁公司还缺乏一个足够强大的品牌和足够好的产品来与耐克和阿迪达斯在一线市场同场竞技。而乐观者如瑞银则相信，品牌重塑和产品价格提升将会提高李宁品牌在中国消费者中的头脑份额，不过短期内也许仍会影响市场份额。
“真正的价值是消费者购买价值。溢价是消费者购买价值，你越有能力被消费者购买，溢价比越高。”张志勇表示了自己的看法。李宁的国际化业务将分为两个步骤，首先是品牌国际化，然后才是市场的国际化，这也是李宁为什么在2014年之前，第一市场还是在中国的原因。张志勇表示，到目前为止，品牌已经完成利用国际资源、建立全球的系统，接下来要做的是组织架构的本地化。李宁，能否创造make the change的神话，让我们拭目以待！
（资料来源：唐娜，《广告主市场观察》，2010年第9期）
思考题：
1、你心中的“李宁”是一个什么样的品牌形象？
2、你认为：李宁品牌重塑能成功吗？为什么？
3、如果你是李宁公司的品牌管理总监，你觉得“李宁”急需解决的问题是什么？你会
做出什么决策来提升李宁的品牌形象？为什么？
李宁公司分析
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李宁体育用品有限公司企业环境分析 公司简介 李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略,除自有核心李宁品牌（ＬI-NING),还拥有乐途品牌(LOTＴO)、艾高品牌(AIＧLE)、心动品牌(Z-DO）。此外,李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。 公司名称：李宁体育用品有限公司总部地点:北京通州成立时间: 1990年经营范围:运动品牌公司性质：民营公司公司口号：MａｋeＴｈe C hａn g e 上市日期：2004年6月上市地点:香港旗下品牌: 李宁、乐途、艾高、新动 外部环境 宏观环境ＰEST 政治法律环境 国内:《中华人民共和国消费者权益保护法》第八条、第五十条规定:消费者的对产品的知情权受法律保护.所以运动商家在经营过程中,应该把产品的规格、产地、价格、性能、材质以及使用方法等都应该向消费者进行具体细致的介绍,同时还应当消费者出示产品相关的质量检验报告、产品认证。 国际：加入WＴO的中国市场被许多的国外企业看中,越来越多的国外企业正涌入中国市场,通行国际的质量标准更高，使得国内企业的压力变的更大。 经济环境 消费者可支配收入增加，消费者价值观提高，据有关部门统计,在国际上,体育产业一般会占到GDP的1-2%,而我国目前只占0．2％。另外，我国ＧDＰ增长迅速,所以市场机会巨大。李宁应抓住这一时期,有效占领市场，占领市场份额。 技术环境 李宁鞋制作采用的高技术：1、气垫2、减震科技3、双密度系统4、SAＳ技术５、李宁弓6、Tensile部件７、PＵ部件8、 Arch部件9、米其林技术 自然环境 耐克,阿迪等国际高端品牌的市场大多选在沿海的一线城市，而国内品牌市场多选在二三线城市和内陆地区。 波特五力模型分析 新进入者的威胁
李宁公司案例分析报告 一、引言 李宁公司曾是名人创业、家族企业转型、品牌营销、品牌转型、中国体育品牌成功的典型案例，也颇受各界的关注，关于李宁公司成功的讨论不绝于耳。然而今天李宁公司再一次成为焦点，不是因为它再一次取得了质的突破，而是因为它的库存高筑、关店、股价跳水、发盈警、高管离职、大裁员等一系列的问题。 二、案例背景 2.1、1990—1992年创业阶段 在这一阶段，团队管理是情感型的，团队由李宁的队友、亲属和朋友组成。在经营上以体育赞助、特许经营为主。由于李宁个人的在体育界的成就和影响力，公司得以以较快较稳定的状态发展壮大。 2.2、1993—1997年高速增长阶段 这一阶段的管理团队是经验型的团队，来自当时国内名牌“十佳”、“梅花”等厂家的专业技术人员和销售管理人员的加盟，为李宁公司的长足发展奠定了坚实的基础。现在李宁公司总监以上高层管理者几乎都是在这一时期加入的。李宁产品的三大主项：体育服装、运动鞋、便装雄踞市场。 2.3、1997—1999年低迷调整阶段 1997年金融危机爆发，李宁公司进入两年低迷时期。李宁公司重新调整财务和人力资源战略，李宁劝说家人朋友离开公司，开始了向国际化企业管理模式的转型 2.4、2000-2007年快速发展阶段 李宁积极整合物流环节，引进ERP（企业资源计划）系统和品牌跟踪研究系统，实现了生产-配送-销售-再生产的高效有序运作。而这一时期公司寻求品牌重塑，从功能性和体验性两个支持点出发，定下了“一切皆有可能”这个沿用至今的品牌标语。采取了轻资产运作的模式。2004年，在香港证券交易所公开上市，在国内经济增长的推动下，李宁公司取得了快速发展。 2.5、2008—2009年 2008年，李宁迎来了重要的机遇：借着李宁本人点燃圣火，李宁完成了出
[摘要] 个性鲜明的品牌仿若活生生的人，独特的魅力让消费者无法抵挡。这种魅力就是品牌的内在精神力量。从最早的“ 中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”到“我运动我存在”，到现在的“一切皆有可能”、“重新开始”，李宁一直在尝试着提炼自己的品牌精神。[关键词] 李宁品牌发展品牌重塑一、李宁品牌发展历程十八年前，李宁带着100多枚金牌和“体操王子”的桂冠宣布退役，创办了李宁体育用品公司，如今李宁牌成为中国第一的体育品牌，其品牌发展大致经历了三个阶段： 1.崛起阶段从品牌塑造的角度看，李宁牌取得成功首先得益于李宁公司拥有者李宁体操王子的身份，明星效应能迅速扩大李宁品牌的影响力。其次，当时对于消费者来说，耐克、阿迪达斯都还很陌生，没有强劲的竞争对手，李宁成功地占领了中国市场。 2.低潮阶段在经过成功的快速扩张后，李宁公司成长的速度骤降。虽然公司一直在产品定位和品牌形象上不断努力,曾选择了一些影视明星和体操冠军作形象代言人，推出过“我运动，我存在”，“出色，源自本色”，“把精彩留给自己”等一系列品牌口号，但收效甚微。由于体育用品日益成为变换频繁的时尚消费品，出生于八、九十年代的年轻人，成了体育用品的重要消费者。由此李宁定位的目标消费者是年龄在14岁到28岁之间，学生为主，喜爱运动，崇尚时尚和国际化的流行趋势。但据公司调查发现，与耐克、阿迪达斯相比，李宁牌的忠诚用户60%在24岁以上，属生活方式比较传统的人。李宁对目标消费者的定位与实际消费者出现了偏差，由此建立的品牌个性不鲜明。在真正的消费者眼中，李宁牌的个性是与李宁本人的形象连在一起的，是具“亲和性、民族的、体育的、荣誉的”，并非李宁公司之前奋力打造的“年轻的、时尚的”品牌个性。 3.重塑阶段在遭遇成长的上限，面对前有耐克和阿迪达斯等国际品牌的拦截，后有安踏等国内品牌的追赶的激烈竞争，李宁公司迫切需要进行品牌重塑。2001年李宁公司推出了“重塑李宁”计划，决定全力打造亲和、时尚、魅力的品牌形象，将核心消费人群定位为：15岁～35岁之间，喜爱运动，追求时尚的群体。(1提出“一切皆有可能”口号这是李宁品牌不断积累和完善的结晶，明确了李宁要做成一个运动时尚的体育品牌。广告通过再现年少时美好回忆，传达体育无处不在的理念，引出“一切皆有可能”的体育精神。这是李宁公司的一次突破，李宁提供的绝不仅仅是体育用
李宁公司品牌再定位分析 李宁公司品牌再定位分析 2013年08月05日 我国体育用品从20世纪80年代开始产业化，目前已成为世界上最大的体育用品制造国，是全球能够独立生产体育用品种类最多的国家。2011年我国体育用品制造业销售收入总额达到945亿元，同比增长16%。中国体育用品市场仍处于起步阶段，居民对体育用品的消费正在向中高档方向发展，未来体育用品市场仍具有较大的发展空间。然而，经过多年的高速发展，我国体育用品行业开始进入行业调整期，各大运动品牌企业受高库存、成本上升、净利润下降等因素影响，行业增速放缓，增长幅度从前几年的30%以上下降到20%以内。体育用品行业上市公司股价也随之大跌，作为国内体育用品行业的老大，李宁的跌幅最大，股价的下挫既受行业大环境影响，也有品牌定位的原因。 李宁的品牌定位 一、李宁的品牌定位 体育产品同质化、品牌附加值低等问题一直是本土企业饱受诟病的问题，而李宁公司对于自己变革能够取得成功的信心来自其不断变革的传统，自创办以来，李宁公司经历了数次定位之变。最初，李宁公司还没有专注于体育用品领域，机会驱动的商业模式导致其尽可能地追逐利润增长的机会，与此相对应，“出色源自本色”、“把精彩留给下一代”等颇为模糊的定位理念成为当时李宁公司的广告语。2002年，李宁重新进行定位，明确专注于体育用品行业，并于当年9月推出了在中国几乎家喻户晓的口号——“一切皆有可能”，并于2003年5月正式进行推广。 经过此次品牌重塑，李宁品牌逐渐为中国消费者所熟悉，从2004年到2008年，李宁公司的收入和盈利每年都保持30%以上的增长速度。根据李宁公司2006-2007年对消费者所做的市场调查报告，李宁品牌的实际消费人群年龄整体偏大，35-40岁的人群比例为一半以上。显然，对于体育用品来说，14-25岁的年轻人群是更为理想的消费群体。如何吸引 14-25岁的年轻人群，使品牌年轻化，是李宁公司面临的一道难题。 李宁的品牌再定位 二、李宁的品牌再定位 从“一切皆有可能”开始，李宁逐渐发展成长为中国体育用品行业本土企业的领导者，然而，前面是耐克和阿迪达斯两大国际巨头，后面是安踏、特步等本土企业的挑战者。李宁公司当初建立并倚重的中高端市场定位空间遭到了前所未有的挤压。腹背受敌的李宁公司承受着巨大的竞争压力，“变”是它势所必然的战略选项。 品牌再定位将“李宁”品牌推广的轴心转向耐克和阿迪达斯占据的高端市场，李宁公司对自己做了一次大手术：品牌基因、目标人群、产品定位、品牌内涵及产品开发体系等都做出了相应的调整。品牌重塑的主题是“90后李宁”，2010年下半年，李宁把沿用了20年的“松鼠尾巴”标识，变成了“人”字形，口号也由“一切皆有可能”变成了“让改变发生”。李宁品牌不仅希望摆脱初期的跟从与模仿，更希望重塑个性与形象，获得90后一代的青睐。90后代表着消费时代的未来，每年中国中学生、大学生购买运动鞋的支出，与美国中学生、大学生的支出相当，众多商家自然倍加重视，伴随李宁成长奋斗的李宁fans 一代，渐渐步入中年，80、70、和60代的人们已经成熟，新的90代渐渐成为了新的运动服装销售主力，90后视野更国际，要求更个性，购买力更强劲。 品牌再定位的问题与挑战 三、品牌再定位的问题与挑战
李宁品牌重塑 钟金来 07档案 07302718 07公共关系辅修班李宁作为中国一个家喻户晓的运动品牌,在李宁品牌创立 20周年之际,针对国内外的新形势,李宁公司适时而变,推出了品牌重塑战略——李宁因此进入一个新纪元。 6月 30日李宁有限公司高调宣布品牌重塑战略, 发布全新的标识和口号, 并对品牌 DNA 、目标人群、产品定位等做了相应调整,打造“ 90后李宁” 。 一、形势背景 (一与国际品牌的差距。 2009年李宁公司国内销售额达到 83.87亿元, 首度超过耐克, 成为中国第一体育用品品牌商。但在国内市场上, 李宁的优势更多体现在二三线城市, 在一线城市还是难以与耐克和阿迪达斯正面交锋。在国际上李宁品牌虽享有一定的声誉, 面对耐克、阿迪达斯等强大的体育品牌竞争对手,李宁公司的力量还显得很薄弱。在国外,李宁的销售额只有 1%。 (二实际消费群体与目标群体的偏移。 李宁 CEO 张志勇坦承:2006年 -2007年公司对消费者的市场调查显示,李宁品牌的实际消费人群与目标消费人群相比有了一定的偏移,整体年龄偏大,近 35-40岁的人群超过 50%。而对年轻消费者来说,李宁品牌的“ 酷” 、“ 时尚” 、“ 国际感” 等特质比国际品牌略逊一筹。因此李宁决定重新塑造品牌形象, 正式在一线城市加大力量, 与耐克等国际品牌展开正面争夺。 这形势促使李宁研究品牌重塑课题,启动品牌重塑战略。其实早在 2007年 5月,李宁公司开始与外部合作伙伴接触,探讨品牌重塑事宜。 二、新标志(Logo 和新口号。
在品牌重塑战略中,最引人关注的是新标志和新口号的发布。口号和 Logo 是广告和品牌的代名词, 李宁公司品牌新标志在原来的基础上更加抽象了李宁原创的“李宁交叉” 动作, 新口号则为“ Make The Change(改变一切” ,取代了原有的“一切皆有可能” 。 李宁品牌新标志延续了旧标志的经典 LN 视觉形象,同时还抽象了李宁原创的“李宁交叉”动作, L 和 N 实现了分离,组成一个“人”字型。李宁希望用“人”的形象来诠释运动的价值观, “鼓励每个人透过运动表达自我、实现自我。新的标识线条更利落,廓形更硬朗,更富动感和力量感。”飘动的造型将更加锐利和富有动感,传达给消费者“ 突破、进取、创新” 的产品文化。 李宁先生与李宁品牌新 L O G O 和经典 L O G O “ Make The Change” 取代了“一切皆有可能”成为了李宁的品牌新口号。“源于全新的品牌宣言, 体现了从敢想到敢为的进化,鼓励每个人敢于求变、勇于突破,是对新一代创造者发出的呼告号召。”李宁公司品牌负责人表示。 三、打造“90后李宁”。 消费者,尤其是年轻消费者对李宁品牌印象上,“积极向上”、“有潜力”、“中国特色”、“认可度”等得分都很高,但“酷”、“时尚”、“国际感”上等特质则与耐克等国际品牌存在一定的差距。李宁品牌的实际消费人群与目标消费人群相比有了一定的偏移, 整体年龄偏大,近 35-40岁的人群超过 50%。因此,李宁需要重塑品牌形象,在保持运动专业性的基础上,希望在时尚方面有所突破,吸引更多的追求时尚的年轻消费者。 李宁公司想通过推出全新的品牌标志和口号来提升品牌形象的时尚感,重点吸引“90后”等年轻消费人群。李宁公司 C E O 张志勇表示, “他们更具有国际视野,更热爱创新,更讲究品质,对运动也有着更新的定义。如果我们想获得他们的认同,我们就要变得更敏锐、更新鲜、更具活力、更富个性, 李宁品牌与所有年轻人一样渴望自我表达与自我实现,我们用新的语言和他们进行对话。大家会越来越觉得, 李宁
问题1：总结分析李宁公司十年成功因素。这些因素是否可以在未来市场竞争中继续发挥作用？ 总结分析李宁公司十年成功因素主要有以下几个方面： 1.名人效应。在当时的历史条件下，创始人李宁的个人影响力对品牌的起步和 传播起到了决定性的作用。 2.超前的品牌意识。90年代初，中国的体育用品行业还没有品牌经营行为，李 宁公司确定做李宁品牌的意识是非常超前的，在同行业中没有竞争者，很大 程度上吸引了消费者的注意。 3.高效的销售渠道。在李宁创业初期，由于自身是个民营企业，很难挤到大商 场中，于是他通过与个个经销商的密切配合，打造出属于自己的专卖店，而 这些以专卖店形式的营销网络，其效率要远远大于跟商场的合作。 4.顺应市场的产品定位。从整体上说李宁的产品比较适合中国的消费者。在90 年代初中国消费者对体育产品的需求刚刚被唤醒的时候，休闲服装市场存在 较大的空档，李宁果断的将产品定位于带运动感的休闲产品，这种产品定位 迎合了中国大多数消费者的需要。 5.体育赞助的市场推广手段。从李宁公司成立以来，始终与体育保持紧密的联 系，先后赞助奥运会和亚运会的中国体育代表团，这样在消费者心中树立了 李宁牌是一个专业体育品牌的概念。 6.快速调整和良好的应变能力。在李宁公司创业的后期，他成功的解决了企业 制度问题、管理团队中亲属任职和船业元老的问题以及经营中的过渡多元化 问题。 7.企业信息系统建设。李宁公司从1999年开始斥巨资选择德国SAP公司为其 实施ERP系统，并与2001年完成ERP系统建设，这在当时同行业中又胜了 一筹。 8.重视研发。1997年李宁公司就注资800W建立了当时亚洲最大的服装设计开 发中心，吸引了台湾和韩国的设计师，建立了一套完整工业化生产体育产品 的生产流程，包括调研、开发、设计、生产，同时开始进行品牌的重新规划， 这这种意识在同行会中也是超前的。在之后的几年中，李宁公司又先后聘用 法国、意大利等国的设计师和设计公司为其设计开发产品，是产品的品质和 时尚性不断提高。 在未来的市场竞争中，这些决定了李宁公司成功的因素，将不会继续发挥更大的作用。首先，李宁的名人效应，已经渐渐的被淡忘，现在很多的小孩都不认识李宁，只知道李宁牌。其次现在体育用品市场中各种各样的品牌，都在打造与李宁类似的销售系统（专卖店体系）。最后，国外大的体育品牌的加入。这些因素所带来的李宁品牌的优势将渐渐的缩小。然而李宁公司重视研发，成功的建立了ERP系统和体育赞助的市场推广手段还有可能发挥一定的积极作用。 问题2：李宁公司目前遇到哪些挑战？造成这种现象的原因是什么？ 李宁公司目前遇到的挑战： 1.销售增长趋势。从96年以来的五年中，李宁公司的销售增长并不显中国体 育用品市场的增长那么快，他的市场份额每年都在下降，这反映了消费者消 费趋势的变化，对李宁公司来说意味着存在市场份额继续下降的可能。 2.产品线过长。李宁牌产品线过长，既有中档的体育服装、运动鞋和包、貌似 等配件、又生产高档的高尔夫产品；年龄覆盖面非常宽，既有适合40多岁 人穿的产品，也有14岁以下孩子穿的儿童服装、鞋和配件，但却没有一个
《李宁库存》案例分析 摘要：李宁公司在2008年奥运会后，由于迅速扩张导致了高库存问题，并连带引发了库存成本增高、现金流短缺及盈利变差等较为严峻的问题。本报告分析了2012年以来李宁在清理渠道存货、优化产品上市流程和改善供应链三个方面所做的变革内容及影响，并给出今后在运营管理方面的建议。 关键词：库存、现金流、供应链、库存周转天数 案例正文: 0 本案例的几个主要问题 渠道存货的清理、供应链管理水平的提高及产品上市流程的优化。 1 本案例的背景分析 李宁公司是中国“体操王子”李宁先生于1990年创立的体育用品公司，并于2004年6月在香港上市。公司主要生产运动及休闲鞋类、服装、器材和配件产品，经过20多年的探索发展，该公司已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。 2018年北京奥运会时，中国体育用品行业的发展达到顶峰，李宁、安踏等体育用品公司加大马力生产运动产品，导致各大体育用品商都面临了高库存问题。产业链过长造成李宁对终端消费者需求把握不足，而产业链终端的需求波动在上游被成倍放大；通过开设新店和压货带来的只是虚假繁荣。高库存及其产生的问题导致了李宁公司营业收入及利润大幅下滑，甚至在2012年出现亏损。 2 公司的发展状况分析 由表1、表2及表3可知，李宁公司在不断扩张过程中，随着库存及成本等问题的愈演愈烈，虽然零售店铺数量增加，但其营业收入却发生了减少，而其利润也由2010年的1333百万到2011年降至415百万，减少69%。2012年，李宁公司迎来了创建以来的最大的亏损，总亏损将近20亿。 在渠道上，前期大规模扩张及采用传统的批发式订货，出现了大量的库存，这些库存占据了渠道上各相关者的现金流，导致存货周转率下降和流动资
李宁品牌重塑案例 在遭遇成长的上限之后，李宁公司开始激活业已老化的品牌，使自己的品牌成为一种被高度认知的价值承诺：它提供的决不仅仅是体育用品，而是一种生活品质和生活境界。李宁重塑品牌的一系列动作可圈可点，但要有效地激活一个老化的品牌，还有太多的问题需要解决本刊特约记者原燕飞一个个普通的男孩女孩，出现在很平常的马路、天桥、空地、天台、胡同，没有专业的运动场地，没有观众，没有喝彩，他们正在跑步、踢足球、打篮球、打羽毛球……一切看似平常……他们都身着李宁服装，眼神里流露出对运动无尽的专注与陶醉——他们好像已经忘记了周围的一切。小院里晾着衣服，他们站在两边打网球；胡同中的铁门上划上一个白圈，就成了投蓝板；屋子里，一个孩子以一个标准的投蓝动作干脆利索地关了灯钮……最后，画外音响起：“只要你想，一切皆有可能”。 这是李宁公司新的广告片呈现的情景。广告在世界杯期间投入播放，长达一分钟。 一位一直关注李宁公司的广告从业者说：“这个广告跟以往的李宁广告的风格完全不同，让人耳目一新。定然有高人指点。”成功的广告可以称为“意义的快速注射”——用精心营造的场景，在最短的时间内将最丰富的意义传达给受众。曾经为诺基亚、宝洁、微软、SAS 等公司做过广告策划的托马斯·盖德(Thomas Gad)认为，一个成功的品牌应该有四个维度：功能效用、社会身份认同、情感的享受和心灵的感召。与之相应，一个成功的广告要让其目标受众迅速地产生对产品或服务的认知，意识到这种品牌给予自身的身份归属感，体验到一种使用同类产品或享受同类服务时难以体验到的感受，最后——也是最难达到的，是感受到一种生动的生活信念和生活境界。 如此看来，李宁公司新推出的这个广告是相当成功的。与它以前推出的广告主题(“我运动我存在”，“运动之美，世界共享”，“出色源自本色”)相比，“一切皆有可能!”(Anything is possible!)给LI-NING品牌的定位精准得多。在年轻、充满活力的人面前，外界的限制都形同乌有，一切都刚刚开始，一切都可以从无到有，“一切皆有可能！"。它以生动可感的画面，向观众强烈地暗示一种价值承诺：拥有李宁牌产品，不仅仅是拥有一种生活用品，而是拥有一种生活质量人生境界。 这非同寻常的“一分钟”透露出一个重大的信号：LI-NING牌将会以一个全新的面貌出现在世人面前。它标志着李宁公司谋划已久的重大工程——重塑LI-NING——全面启动了。 成长的上限在中国的体育用品市场上，李宁的销售收入是8亿多，位居第一，相当于耐克和阿迪达斯在中国销售额的总和。 但这些年从来都没有超过10亿。 这是任何一个公司都可能遇到的难题：在经过成功的快速扩张后，企业成长的速度骤降，直至原地踏步，甚至退步。企业上下都感觉到，有一种近乎魔障的东西在阻止企业的规模、效益无法再向上增长。 在李宁公司总经理张志勇的眼里，这一切意味着李宁品牌已面临着危机。张进入李宁公司已有9年，去年3月份接任北京体育用品公司的总经理。在此之前，他先后做过财务会计、财务主管、财务部经理和财务总监。 财务出身的张志勇天生对数字敏感，喜欢从数字中发现问题。他把李宁与耐克、阿迪达斯在不同的城市的销售额作比较，发现李宁在对品牌不太敏感的二类城市售额一直都不错，而在北京、上海和广州等品牌充斥的大城市，李宁的销售额总是上不去。这可以自然地得出一个结论：李宁的品牌号召力已经停滞，或者在衰减，公司已陷入品牌老化的困境，虽然这种困境还没有到毁灭性的程度。 2001年4月，张志勇请盖洛普公司为李宁品牌做了一次全面的消费者调查。调查结果显示出李宁牌的种种问题：
李宁运动专卖定价方法及策略 二、影响李宁定价因素分析 以下为李宁5大定价因素分析 产品成本运动鞋服生产成本较低，但设计因素、科技因素、 人员投入因素及品牌因素等附加价值较高 市场需求需求主要为20-40多岁的青年人群、从事体育行业 的人员、及爱运动的广大群体 竞争因素高端的竞争对手有阿迪达斯、耐克、卡帕、彪马等 中低端的主要有安踏，匹克，361度，特步等，李 宁主攻中高端。 政府管制李宁作为民族企业，为振兴民族企业，政府较为支 持 企业定价目标品牌重塑后，李宁的定价目标向中高端发展由以上分析的出运动鞋服的市场需求很大，政府很支持，所以李宁的定价主要受产品成本、企业定价目标和竞争因素的影响。 李宁作为运动鞋、服用品生产商，采用销售导向的定价目标。李宁的主要定价目标为增加市场份额，尤其是国际份额，附属定价目标是促进中国区的销售，开拓国际市场。
李宁的竞争者主要为阿迪、耐克、安踏、匹克等，有的是高端，有的为中低端，中高端市场的竞争较为缓和，李宁锁定中高端市场，定价也符合中高端的价位。 三、定价方法 1、成本导向定价法 李宁产品价格区间：运动装300元以上；男式运动鞋多定价为300元以上。 李宁运动产品，作为中国民族运动品牌的领跑者，其品质可以说是无可挑剔的。无论是其产品材料质地、产品外观、科技创新，还是产品服务等方面都领先于国内同类产品，所以成本价值也就会较其他国内运动产品高。基于此，李宁运动产品的价格在很大一方面会根据产品成本而定。 2、竞争导向定价法——通行价格定价法 李宁的根据自己的定价目标、目标市场、品牌目标等因素，采用低于高端品牌的价位，高于中低端品牌的价位的通行价格定价方法。以男跑鞋的为例，李宁的男跑鞋大多价格在350—450元之间，阿迪的男跑鞋大多在450—1000元之间，安踏的男跑鞋大多价格在150—350元之间，明显瞄准中高端市场。下图为李宁、阿迪达斯、安踏男跑鞋价格图。
李宁换标：品牌战略升级的思考 2010年6月30日，李宁公司宣布正式启用新的品牌标识和宣传口号“ＭakethｅＣha ｎge”(让改变发生），这同时标志着李宁开启了新一轮的品牌重塑战略。作为国内最大的体育用品制造商,李宁公司是基于什么样的竞争考虑而做出的战略调整？它又将面对怎样的竞争挑战?本文试图沿着目标市场、产品组合、品牌精神和企业愿景等四条主线来为读者勾勒出李宁公司战略调整的路线图以及将要面对的挑战。 目标市场，转向年轻与时尚群体 任何公司都不可能为市场上所有的顾客提供服务，只有通过有效的市场细分进而选择适合自身的目标市场,企业才能在市场上站稳脚跟。尤其是在现今需求日益多样化的国内外市场上，企业更需要根据顾客的不同需求将他们划分为不同的目标消费群体或者切割成若干的细分子市场,才能结合自身的优势资源为其中的一个或者数个细分市场提供有效而可盈利的营销服务。 创建于19９0年的李宁公司,在早期凭借卓越运动员李宁本身的社会感召力迅速成长为中国体育用品市场的领军品牌之一。虽然李宁也一直致力于品牌形象在时尚化方面的努力,但是伴随着上世纪九十年代主流消费群体逐渐步入中年的市场现实，李宁品牌形象在市场上也出现了老化的迹象。200６年~20０７年，李宁公司经过对消费者的市场调查发现,实际消费者与目标人群有差距，整体用户群偏大,近35岁到40岁的人群超过５０％，因为年轻消费者认为李宁在酷、时尚、国际感上逊色于国际品牌。体育用品的核心消费群是14岁到4５岁,而对体育用品企业来说，14—２5岁的年轻人群是更为理想的消费者群体。 此外,由于品牌影响力、传播预算、市场定位与价格策略等方面的原因,以李宁为代表的国产体育用品品牌一直关注于二三线市场的培育与开发（以李宁公司为例,２009年,李宁品牌在全国的门店总数有7249家，新增１004家，其中新增门店和新增营业面积的80%以上集中在国内二三线市场），而在一线城市的品牌影响力还不能与国际品牌相比肩。李宁CEO张志勇也坦承，如果分年龄段来看,25岁以上消费者构成的市场中,认可度李宁品牌是第一位，而在25岁以及更小群体中，耐克、阿迪达斯这样的国际品牌是第一位;如果分城市层级来看,超大和一线市场李宁落后于耐克与阿迪达斯两个国际品牌。 招商证券的研究报告也指出,李宁品牌的实际消费群体年龄偏大，公司急需让自己对8０后、90后的新一代消费者产生粘性——这使得品牌重塑成为李宁必然的选择。此外，市场消费能力增强和购买倾向高端的市场现实,也使得二三线城市的消费能力和消费意识逐步向一线城市靠拢，这也为李宁产品的高端化与品牌形象的年轻化提供了坚实的消费基础。
李宁品牌重塑：勇敢者的行动 古语云：“十年磨一剑，霜刃未曾试。”品牌的成长与发展，“十年”同样为一节点，有着承前启后的里程碑意义。回顾李宁品牌过去发展的十年，从1999年提出品牌国际化战略，到2004年缓慢开始国际化探索，延伸至今将国际化的抱负演绎为一个具体可感的目标呈现于公众之前，李宁的国际化之路终在摸索前行中走向了大踏步的实践阶段。李宁不再满足于在国际知名品牌与国内“晋江”运动品牌的中间地带生活，积极谋变、再造，力图涅槃重生、振翅高飞。这就是“90后李宁”的抱负。 对于李宁而言，2009年可谓是6年品牌追赶过程中值得庆贺的年份。当年财报显示，李宁销售收入达到了83.87亿元，而阿迪达斯大中国区同期销售额仅为9.67亿欧元。这意味着，在2009年中国运动品牌市场，李宁已成功超越阿迪达斯，成为了国内体育用品销售额排名第二的企业。 然而，就在年报发出后的3个月，李宁却拿着自身最核心也最满意的品牌资产：标识和口号“动刀”，提出了全面品牌重塑的战略规划，目标直指未来十年的国际市场，从2009年开始的新5年计划中，要在中国市场上从耐克手中重新夺回冠军位置；而在2014年至2018 年的下一个5年，李宁的目标是进入世界排名前5位的体育用品制造商之列，成为一个名副其实的全球性品牌。很显然，这个酝酿筹备了三年的品牌发展大计，是磅礴野心和难测风险兼具的决案。 2010年6月30日，李宁本人及其CEO张志勇正式对外发布了其品牌新标识，“人”字型替代“L”拼音标识，“一切皆有可能”的宣传口号也变成了“让改变发生（Make The Change）”。新标识LOGO灵感来自李宁自创金牌鞍马动作“李宁交叉”，新口号也更具个性色彩。李宁公司希望以此来摆脱与耐克标识类似、与阿迪达斯口号雷同的嫌疑，更重要的是，它希望借此在新一代消费者中重塑自己的品牌形象。 几乎在同一时间，由林丹、伊辛巴耶娃等代言的“90后李宁”的品牌广告也陆续上线，李宁的户外广告更是弥漫在了人们上下班视线可及的所有范围中，以此来证实此次品牌重塑的决心和信心。与此同时，李宁的实体店设计、产品陈列、柜台展示都相继跟进，仿佛一夜之间，那个温和、值得信赖的、积极向上的李宁不见了，酷、时尚、国际化和个性化成了它的标签。 一、缘何“求变” “依靠分销优势产生增长驱动力的时代已经过去了，”张志勇在李宁品牌战略发布会上意味深长地表示。李宁2009年全年新增门店1004家，其中80%位于二三线城市，但同店销售额增长却从2008年25.8%的增幅掉到了-2.3%。如果不是新增门店带来收入增长的抵消，这简直是难以想象的灾难。虽然在三、四线城市还有继续扩大零售终端的空间，但来自李宁公司内部的数据显示，店租成本已经占到经销商销售额的25%到30%，由于租金和人工成本的上升，单店利润率在逐年下降。与此同时，由竞争导致的产品同质化现象在体育用品行业中同样存在，品牌标识成为了很多产品相互区隔的唯一符号。 张志勇对未来体育消费品市场的判断是，400元以上的价格区间将是市场最大增量的部分，李宁必须做到“越卖越贵”。而在这一市场区间，李宁将无可避免地与耐克、阿迪达斯展开正面交锋。品牌创新和产品创新成为李宁下一阶段的竞争关键。 2007年进入李宁公司担任首席市场官的方世伟一上任就加入到公司“更换标识”的系统研究中。方世伟向《广告主》透露，体育用品的核心消费者为14岁至45岁的人群，2007
品牌塑造新思路以李宁公司体育品牌发展为例1990年李宁有限公司起步创立之初，与中国奥委会携手合作，通过体育用品推动中国体育事业的发展，并不断赞助各项体育事业创立起自己的品牌，并在2004年李宁公司继续保持行业领先的地位和2005年和NBA的合作，销售额创历史的新高，并向世界一流的品牌冲刺。。。。 一、浅谈专业化的策略1，市场推广:与消费者共鸣品牌到底是什么？品牌是企业在市场竞争中生存和发展的基石，是需要企业长期维系的核心竞争力，打造一个响当当的品牌，是每个企业的梦想。有人说，通过一句广告语就可以看出一个品牌的内涵。“一切皆有可能”这句口号，是李宁品牌在过去的15年不断积累和完善的结晶。从最早的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”到“我运动我存在”、“运动之美世界共享”、“出色，源自本色”到现在的“一切皆有可能”，李宁体育品牌逐步积淀出他品牌独有的内涵。，“李宁”提供的绝不仅仅是体育用品，而是在传递一种人生信念、生活品质和思想境界。“一切皆有可能”需要很多的东西来支撑，同时要让更多的消费者去真正感受和体会这句话的内涵，不能只局限于某个群体，当今社会同质化严重，一不小心，就可能被你的竞争对手所替代，要给你的目标受众人群一个理由，让他们知道你的存在，吸引他们的注意力，理解你的品牌所带来的理念，最后选择你的产品，并且心甘情愿地为它们买单。比如，“李宁”赞助举办的大学
生3对3篮球赛，其赛制和“一切皆有可能”的品牌定位十分贴切，提出“不服就单挑”的口号，此项赛事战火燃遍北京、上海、广州、天津、哈尔滨、南京、杭州、成都、武汉全国9大城市，赛事转战120所高校，共有2536支参赛队伍、万余名大学生，进行了超过5300场的较量，受到在校学生的热烈欢迎，毕竟现在大学生是李宁比较重要的消费群体．而这种实实在在的活动比起单纯赞助赛事更有效。2，体育营销:精心构建的系统工程体育赛事是各大品牌“逐鹿中原”的战场，无论是体育品牌或非体育品牌，都力求利用体育那富于激情、活力、时尚、健康、朝气、勇于拼搏的精神和竞技体育交织在一起的独特魅力来塑造品牌形象。体育营销不是“一锤子买卖”，单纯的体育赞助和“体育明星＋广告”的营销策略，已经不能满足大众对品牌认知的渴望。从2003年底开始，李宁公司正式将运营策略调整，重新规划体育营销。“李宁”作为一个国内体育产品领导品牌，经过多年的探索和经验积累，在体育营销方面，走出了自己的步调。从2004年开始李宁公司制定了专业化的发展策略，篮球品类尤其是篮球鞋以其较高的技术含量成为专业化策略的先锋部队。下面以篮球为例我们循着李宁的近两年篮球赞助的脉络，分析一下李宁公司体育营销的策略：2004年6月，李宁公司与西班牙篮协签约；2004年8月，李宁篮球装备伴随着西班牙篮球队扬威雅典奥运会，举世瞩目，使李宁及李宁篮球品类受到空前关注；2004年9月，借势推出专业篮球鞋：Free Jumper系列，成为国内第一个进军专业篮球市场的品牌；2004年10月，李宁公司成为大超联赛唯一指定运动装备赞助
营销案例作业之----李宁品牌遇到的 问题及应对策略 小组成员： 牟婷婷 容家周 邓家先 21 梁振德 雷萧 授课教师：连漪教授 2011年9月8日 目录 一、李宁品牌的发展历程----------------------------------------3 二、市场现状--------------------------------------------------4 三、消费者行为分析--------------------------------------------5 四、主要竞争对手----------------------------------------------6 五、SWOT分析--------------------------------------------------7 六、李宁品牌的产品策略分析-------------------------------------8 七、李宁品牌的营销策略分析-------------------------------------9 八、总结李宁品牌遇到的问题-------------------------------------10 九、提出应对的策略---------------------------------------------11 十、总结-------------------------------------------------------15 参考文献： 李宁品牌遇到的问题及应对策略
【摘要】本文通过一系列的资料搜集，先了解李宁品牌的发展历程，对李宁品牌的市场现状、主要竞争者进行了简要分析，同时，通过分析李宁品牌的产品策略、营销策略等，发现其目前存在的诸多问题，最后针对其存在问题提出相关应对策略。 一、李宁品牌的发展历程： 1990年，李宁体育用品有限公司创立之初即与中国奥委会携手合作，通过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各项体育赛事。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。2004年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺…目前阶段李宁正面对国际品牌，尤其是耐克和阿迪达斯的巨大挑战，如何提高和完善自身的品牌，变挑战为机遇，是李宁应当竭力思考的问题。 李宁品牌发展历程简表
继上半年一波核心高管离职潮后，李宁公司副总裁兼CPO徐懋淳、政府及对外公共事务部总监张小岩亦于近日确认离职。 一年内出现两次较大的人事变动，或许可以看作是李宁品牌重塑的失败。 2010年6月底，考虑到依赖开店扩张的横向增长在人力成本及店租飞涨的背景下不可持续，李宁公司主动开启品牌重塑，推出新标“MaketheChange”的品牌新Slogan。 然而，李宁公司大刀阔斧地进行战略转型以来，就一直备受考验，业绩下滑、订单下降、股价大跌、高管辞职等等，尤其是2011年以来，李宁公司几乎没有好消息传出。就连李宁公司总裁兼首席执行官张志勇也直言，“我们承认去年第三季度开始品牌重塑确实不成功。” 过去的李宁公司“一切皆有可能”，不仅净利润连年增长，并且曾超越阿迪达斯成为中国市场份额第二大的运动品牌；如今的李宁公司的确是“让改变发生”，只不过这次的改变让李宁有苦难言。 其实，李宁公司品牌重塑，强调年轻、时尚，无可厚非，但是，“90后李宁”的大招牌将目标人群定位于年轻一代消费者，似乎有些失策。李宁公司创立已有21年，早已形成跨越多年龄段的消费群体，过分强调消费者的年龄段，并不利于维护原有的品牌追随者。 另外，李宁公司的品牌定位并不清晰，战略变化非常大。细察之，一会儿要国际化，一会儿要时尚，一会儿要运动，变来变去。这么多年没有谁能说清楚李宁的品牌到底是什么。于是，它现在只能是高不成低不就，夹在行业的中端，左右为难。 李宁公司除去品牌面临危机之外，渠道风险也是它迫切需要解决的问题。 由于李宁公司实施的渠道变革 ,是让大经销商并购掉那些单店月收入过低的小分销商，导致经销商的信心不足大大减少订货数量，有的甚至改换门庭去卖其他品牌。整合渠道、提高产品价格都是李宁准备放弃低端市场的表现，但这一步走得并不成功。 与之相比，竞争对手耐克和阿迪达斯近年却努力将渠道“下沉”，并在2010年相继作出规划：在未来的5年，加大二三线市场的新增店铺，并拟配合推出价位段更贴近二三线市场的产品。三四线市场又多被安踏、特步为代表的“晋江鞋帮”占领。尤其与安踏相比，李宁公司原有的渠道优势已十分微弱。 据李宁公司1月17日发布的业绩预估显示：截至2010年底，旗下所拥有的门店数超过7900家。同期，安踏门店数量已增至7549家，差距不过区区400家而已。 对此次人事变动，李宁公司称，组织结构和管理人员的调整变动属正常现象，有足够的人才储备以配合业务发展需要并确保运作稳定。 不过，高管的调整表明公司在经营管理方面面临新挑战，高管的离职也无疑给市场传递一种负面的信息，市场将对其发展前景持一定怀疑态度，将影响其在资本市场的表现，或造成其股价出现一定程度的下跌。 现在看来，此次战略转型并不成功，但李宁没有打算回头。正如其业绩报告所称，预计未来两至三年公司仍将处于变革过程的阵痛期。李宁会用自己的执着走出一条新路。 随机读管理故事：《最好的状态》 最好的状态就是，随遇而安、遇事不急不躁，该有主心骨的时候能镇得住场，不该有的时候能心安理得躲一旁不多话;会爱人，会关心人，会牵挂人，但不缠人;有思想，有理想，有理性，很幽默，敢自嘲;会为爱的人甘于放下身段，有学习的热情和动力，每天都在进步，但不再期待别人的夸奖。
营销案例：重塑“李宁” 在遭遇成长的上限之后，李宁公司开始激活业已老化的品牌，使自己的品牌成为一种被高度认知的价值承诺：它提供的决不仅仅是体育用品，而是一种生活品质和生活境界。李宁重塑品牌的一系列动作可圈可点，但要有效地激活一个老化的品牌，还有太多的问题需要解决本刊特约记者原燕飞一个个普通的男孩女孩，出现在很平常的马路、天桥、空地、天台、胡同，没有专业的运动场地，没有观众，没有喝彩，他们正在跑步、踢足球、打篮球、打羽毛球……一切看似平常……他们都身着李宁服装，眼神里流露出对运动无尽的专注与陶醉— —他们好像已经忘记了周围的一切。小院里晾着衣服，他们站在两边打网球；胡同中的铁门上划上一个白圈，就成了投蓝板；屋子里，一个孩子以一个标准的投蓝动作干脆利索地关了灯钮……最后，画外音响起：“只要你想，一切皆有可能”。 这是李宁公司新的广告片呈现的情景。广告在世界杯期间投入播放，长达一分钟。 一位一直关注李宁公司的广告从业者说：“这个广告跟以往的李宁广告的风格完全不同，让人耳目一新。定然有高人指点。”成功的广告可以称为“意义的快速注射”——用精心营造的场景，在最短的时间内将最丰富的意义传达给受众。曾经为诺基亚、宝洁、微软、S AS等公司做过广告策划的托马斯·盖德(Thomas Gad)认为，一个成
功的品牌应该有四个维度：功能效用、社会身份认同、情感的享受和心灵的感召。与之相应，一个成功的广告要让其目标受众迅速地产生对产品或服务的认知，意识到这种品牌给予自身的身份归属感，体验到一种使用同类产品或享受同类服务时难以体验到的感受，最后——也是最难达到的，是感受到一种生动的生活信念和生活境界。 如此看来，李宁公司新推出的这个广告是相当成功的。与它以前推出的广告主题(“我运动我存在”，“运动之美，世界共享”，“出色源自本色”)相比，“一切皆有可能!”(Anything is possible!)给LI-NING品牌的定位精准得多。在年轻、充满活力的人面前，外界的限制都形同乌有，一切都刚刚开始，一切都可以从无到有，“一切皆有可能！"。它以生动可感的画面，向观众强烈地暗示一种价值承诺：拥有李宁牌产品，不仅仅是拥有一种生活用品，而是拥有一种生活质量人生境界。 这非同寻常的“一分钟”透露出一个重大的信号：LI-NING牌将会以一个全新的面貌出现在世人面前。它标志着李宁公司谋划已久的重大工程——重塑LI-NING——全面启动了。 成长的上限在中国的体育用品市场上，李宁的销售收入是8亿多，位居第一，相当于耐克和阿迪达斯在中国销售额的总和。 但这些年从来都没有超过10亿。
李宁品牌重塑失败带来的启示 商场如战场，对于竞争激烈的行业而言，这话一点也不假。在不久前，坊间就流出传闻，匹克欲重组国内体育用品行业的老大李宁。6年前，李宁冲劲十足，稳坐本土体育品牌的第一把交椅，以匹克、安踏为代表的“晋江系”难以望其项背。 6年后，李宁公司转型受阻，品牌重塑失败，队伍动荡，人心涣散，业绩下滑，本土第一的位置拱手让人。在激烈的市场竞争下，企业稍有不慎，极有可能招致失败，丧失的也许不仅仅是老大或老二的座次，甚至有被对手吞并的危险。 李宁高管层对于国际化理想的“只争朝夕”，以及在国际化过程中对于自我认知产生的偏差，最终将李宁品牌拖进了死胡同。 一、客观的品牌认知与准确的市场定位是品牌成长的前提 早期的李宁，对自身品牌还是有着比较客观的认识的。虽然从1997年到2002年，李宁连续6年保持国内市场份额第一，然而随着国内人均收入水平的提高，耐克与阿迪达斯两家国际巨头开始在中国市场强势崛起。 在2003、2004年短短两年时间内，李宁就被耐克和阿迪达斯先后超越。李宁虽然是国内老大，但在国际市场上，还只是一名小弟，缺乏知名国际品牌所拥有的影响力，在一线城市面对耐克、阿迪达斯的竞争，李宁愈发显得力不从心。 既然是小弟，当然只能是追随者或追赶者，超越，还只是一种美好愿望。李宁要想继续成长，必须走国际化之路。正是在这种背景下，有了这样的认识，李宁摆正了自己的位置，选择了从篮球突破。2004年5月，李宁公司正式成为当时还名不见经传的西班牙男、女篮的服装赞助商，事实证明，这是一次颇有眼光的合作。 不仅如此，2005年1月，李宁公司更进一步，在北京与NBA联盟签署了战略合作协议，成为首个中国的“NBA官方市场合作伙伴”。2006年1月，在NBA 联盟的牵线搭桥下，李宁签下了克里夫兰骑士队的后卫达蒙?琼斯，就此成为第一个跻身NBA赛场的中国运动品牌。 仅仅数月之后的2006年8月，李宁又带给国内球迷一则更加震撼的消息——签约超级明星“大鲨鱼”奥尼尔。双方的合作打破了耐克和阿迪达斯等国际品牌对超级明星资源的垄断，李宁再次开创了行业先河，终于通过国际顶级职业赛事使自己在国际上长了脸，李宁在国内消费者心中的品牌形象、地位也不断地得到强化、提升。 当然，李宁的发展，并非只靠市场推广上的攻城拔寨。在产品能力上，李宁同样进步神速。为达蒙?琼斯设计的“飞甲”篮球鞋一举拿下“iF China 2006工业设计大奖”的纺织与时尚类大奖。2006年9月，李宁推出拥有自主知识产权的鞋产品专业科技平台——“李宁弓”减震科技。