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参与性：
1.单位的决定通常是在充分征求各部门意见的基础上做出的。
2.每个人都了解单位内部情况，在需要的时候能得到所需要的
帮助。
3.单位大部分职工都积极参与工作并努力完成分配的任务。
4.每个人都相信自己的工作能够对单位产生积极的作用。
5.在单位工作能在一定程度上增长自己的才干、发挥自己的潜
力。
6.每个人都能在某种程度上参与到计划执行的决策过程中。
7.单位鼓励各部门间互相合作。
8.职工彼此间进行广泛合作。
9.工作时，人们像一支团队。
10.您和同事相处很融洽。
11.上下级的配合是为了共同完成工作，而不是因为等级制度。
12.单位是由很多团队或部门构成，人们喜欢以团队进行共事。
13.人们有组织的进行工作，每一个人能看到组织目标设置与本
职工作目标之间的关系。
14.权力下放，每一个人都有权力按自己的方式做事。
15.单位职权划分清晰，一个有利于单位发展的决策能很快在单
位得到推行，而不会因权力问题得不到执行。
16.人们通过工作锻炼增长能力。
17.单位为提高职工的技能，有持续不断的教育培训投资（培训、
制度建设、思想教育等）。
18.单位把职工的能力看作是提高单位竞争优势的重要资源。
19.单位经常由于缺少做某项工作的技能而出现问题。
20.领导可以很快知道基层发生的事情，基层也能很快知道领导
者的决策。
21.您对单位发展的建议和意见能妥善得到处理。
22.您在工作或生活中遇到的困难会跟您的上级或同事提出来。
23.领导的为人处事很公平，不会有太多的个人主观意见。
24.领导给以您所需的职权，您有权做出改进工作流程和程序的
决定。
25.领导要求您对工作中的表现和结果负责。
26.领导鼓励您用自己的方法去解决在工作中遇到的困难。
27.单位优先确保职工持续的学习和技能提升的机会。
28.您对单位的工作安排都非常愿意认真贯彻执行。
29.单位内部存在有事互相推诿的现象。
30.您对单位制度安排不合理的地方可以充分表达自己的意见和
建议，领导也会考虑接受这些意见和建议。
31.您觉得现在的岗位很适合自己。
32.您认为单位员工是团结一心的。
33.单位存在有偷懒的人却得到领导赏识的情况发生。
34.单位有明确完善的奖惩机制。
35.您的付出能得到相应的回报。
36.单位对犯错的人无论职位高低都会给予一定的惩罚。
37.您愿意与单位一起共同承担风险。
38.您觉得有时候在单位里面多一事不如少一事。
39.每个人都觉得积极工作会产生好的工作结果。
40.工作业务规划很完善，并且多数人都积极参与。
41.您很乐意帮同事完成非份内的工作。
42.您觉得工作能够得到认可，有成就感。
适应性：
1.您觉得工作的方式灵活多变。
2.单位对于组织环境的变化（如经济危机等）有很好的反应措
施和应急方案。
3.单位会不断采纳新的和改进的工作方式。
4.单位会经常改进服务以获得外界认可。
5.单位善于进行主动的改革。
6.单位在获得自身利益的同时注重纳税人利益的保护。
7.单位的不同部门经常合作来创造改革。
8.对变革的尝试，总是遇到抵制。
9.单位根据纳税人的评价和建议做出调整和改变。
10.纳税人直接影响单位的决策。
11.单位成员都理解纳税人的需求。
12.单位鼓励职工紧密联系纳税人。
13.纳税人的利益常常在我们的决策中被忽视。
14.单位把失败看作是学习和改进的机会。
15.创新和冒险受到鼓励和奖励。
16.在我们的日常工作中，学习是很重要的事。
17.我们确保信息在组织内充分流通和共享。
18.许多事情因失败而告终。
19.单位会根据宏观经济的变化而调整自己的计划。
20.单位经常引导大家学习新知识，而且您觉得这种学习对您很
有帮助。
21.单位有良好的培训计划。
22.单位各部门的目标协调一致。
23.单位在进行决策有时候忽视了纳税人的利益。
24.您觉得单位对于纳税人的意见很上心。
25.单位对外传播的网络健全，保持和新闻媒体的联系，有适当
的形象发布和形象宣传以及相关的公关活动来推动单位的形象建设。
26.您的单位在对外宣传中，很注意对自己形象的宣传
使命：
1.单位内部有长期战略方针。
2.单位有清晰的发展思路和目标。
3.单位只考虑了当前利益而忽略了长远利益。
4.单位有过因为管理不善而导致失败的事情发生的情况。
5.单位有一定的危机意识。
6.单位有应对危机的预警方案和资金储备。
7.单位的战略很明确，有正式的纪录。
8.我们有上下一致的目标。
9.单位的使命给我们的工作说明意义，指明方向。
10.领导设立的目标是有挑战性的，且可以实现的。
11.我们不断地向我们的目标前进。
12.我们懂得为了长远的成功，我们需要做什么。
13.我们的战略目标我不清楚。
14.单位有明确而且有可操作性的工作目标实施步骤（比如短、
中、长期发展目标）。
15.关于单位将来会是什么样，单位职工有共同的展望。
16.单位有专门机构负责计划的实施并时刻进行监督、修正。
17.领导具有长远的眼光。
18.单位对未来的设想使职工受到鼓舞和激情。
19.我们能够满足短期需要而不损害长期愿景。
20.短期利益常常使长期愿景受到妥协。
21.领导亲自实践他们所倡导的。
22.单位具有自己特有的管理模式和管理制度。
23.领导建立了一个在21世纪提高自身能力和为纳税人服务的系
统。
24.领导者向所有的职工交流了他对未来的看法。
25.职工同意并真正坚持贯彻领导对未来的远景规划。
26.单位上下对未来远景规划有着深切的感受。
27.未来的远景规划的提出在单位上下引起了极大的兴趣。
28.单位有明确而且有可操作性的发展实施规划（比如短、中、长期有发展目标）。
29.单位有明确的鼓舞人心的目标。
30.部门之间经常进行信息沟通。
31.单位确立了名气的使命，为我们的工作提供了指导方针。
32.单位职工普遍认同组织的发展目标。
33.领导者制定的目标既宏伟又切合实际。
34.我们不断跟进完善既定目标的实现。
一致性：
1.单位对职工承诺的事情一定会尽力办到。
2.领导的为人处事很公平，不会有太多个人的主观意见。
3.您觉得跟领导工作很有成绩并令人鼓舞。
4.有清晰一致的价值观在指导我们的工作实践。
5.如果您忽略了单位的核心价值观将会给您带来麻烦。
6.我们有共同的道德规范指导我们的行为，告诉我们对与错。
7.单位有自己明确的价值观，明确规定管理规则和职工行为规
范（例如：“保护纳税人的利益是我们做一切事的核心”）。
8.当内部人员达不到共识时，我们努力找到“双赢”的解决办
法。
9.我们很容易达到共识，即使在困难的问题上。
10.对于做事的正确方式与错误方式，我们有清楚一致的意见。
11.我们上下一致，对于上级的指示一致服从。
12.在关键的问题上，我们经常难以达到共识。
13.我们有预先设定的共同的做事方式。
14.组织中不同部门的人有共同的视角，能够互相理解。
15.不同的部门之间很容易合作完成任务。
16.组织中各层次部门、为完成共同的目标而工作。
17.与组织其他部门的人一起工作，就如同自己组织的人一起工
作一样。
18.单位的组织结构明确，控制系统完善。职工的工作完全按照
规章制度办事。
19.单位注重工作的完成和工作结果，职工也看着成就。
20.单位的薪酬福利能够反映出职工的实际能力。
21.单位像一个大家庭，职工能同甘共苦。
22.职工只是因为工作而发生冲突，而不是个人之间的矛盾。
23.单位有自己的明确规定的管理规则和职工行为规范。
24.单位中层以上干部经常一身作则，用实际行动实现承诺。
25.您对工作环境很满意。
26.您的工作能够受到别人的尊重。
27.您愿意长期留在单位工作。
28.工作中出现问题时，领导会尽量协助大家一起寻找解决办法。
29.作为单位的员工，您觉得很自豪。
30.您觉得自己的利益和单位利益是容易协调的。
31.您的知识技能在单位能够得到充分有效的发挥。
32.您对于单位制定的各项规章制度都很认同。
33.您对于您的工资待遇福利都很满意。
34.单位各部门间分工合作和明确。
35.领导对待不同收入的职工态度有所不同。
36.领导与职工相处融洽。
37.领导善于处理各种人际关系。
38.您觉得协调不同部门之间的工作并不困难。
39.您很喜欢参见单位举办的各种文体活动。
40.领导对于他们所倡导的也身体力行。
41.工作中如有不同意见或想法，有畅通的渠道沟通解决。
42.领导经常与下属沟通，并善于采纳不同的意见。
43.通常，为了集体的利益，你会牺牲个人利益。
企业文化建设模型 摘要:企业文化建设“四个同心圆”模型是企业与治理咨询公司结合创立的企业文化建设模型，具有系统性和实效性。该模型由内向外分核心项目组、领导小组、先导小组和企业职员四个层次，四个层次共同发动，与企业文化建设中的产品线、培训线、活动线三条线结合，形成企业文化网络，最终使企业文化的宣贯实施最终落到实处。 关键词:企业文化同心圆核心项目组领导小组先导小组企业职员 分类号：C931.2 文献标识码：B 企业文化作为企业的核心竞争力、企业一切动力的源泉，其重要性已被绝大多数的现代企业认识到。近年来，国内企业掀起了一股企业文化建设热，一些企业差不多建立了专门的企业文化部，设置了企业大学、企业文化经理、企业文化专员等专门的组织和人员进行企业文化建设。然而，据权威调查显示，许多企业家和治理者关于本企业的文化建设及其成果并不中意，中国企业文化建设最要紧的痛点集中表现在：创意好，落地难；口号多，动作少；上面热，底下冷；文化制度两张皮等等[1]，企业文化看起来专门美、讲起来专门甜、做起来专门难，最后往往成为纸上谈兵，流于形式。 按照企业的企业文化建设普遍“虚火上升”的现象，我们按照长期的企业文化咨询实践，总结出一套企业文化建设“四个同心圆”模型，有力地助推了企业文化建设实施难、落地难的咨询题。 “四个同心圆”模型是企业与咨询公司的合作中产生并发挥作用的。企业和咨询公司达到什么程度的默契、咨询公司在企业文化建设中扮演什么样的角色，是企业文化咨询成败的关键。作为咨询公司，企业不再满足于其提供详细的文本和方案，而其过程价值的制造往往更能受到企业的欢迎，这也是企业治理咨询的一个新动向。作为企业自身，“手把手”的教练式咨询往往使其成长的更快，这在一定程度上违抗了以麦肯锡为代表的国
企业文化墙资料 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
企业文化墙资料 企业领袖与灵魂团队图 企业感恩图 企业发展规划图 企业羊皮卷 我要全心全意热爱我的企业。 我该怎么做呢？从今往后，我对公司的一切都要充满爱心，这样才能获得新生。我爱企业，企业给我平台，为我们提供了工作平台、提升能力、成长就业的机会；我爱父母，他们给予了我的生命，为我付出了那么多的心血，是你们不辞辛苦的抚养我成人；我爱董事长，因为他给我智慧，让我实现梦想；我爱我们的总经理，因为他的创新改变了我们的生活；我爱厂长，因为他的任劳任怨让我们更加投入工作；我爱我的主管，因为他的付出，使公司成长；我爱鼓励我的人，因为他们给我带来动力；我爱帮助我的人，因为他们告诉我什么叫给予；我爱曾伤害我的人，因为他们磨练了我的心智；我爱曾欺骗我的人，因为他们增进了我的见识；我爱曾经抛弃我的人，因为他们教我更加坚强；我爱绊倒我的人，因为他们强化了我的能力；我爱同事，因为他们给予我帮助、伴我成长；我迎接快乐，它使我心胸开阔；我忍受悲伤，它升华我的灵魂；我接受报酬，因为我为此付出汗水；我不怕困难，因为他给我挑战。 我要全心全意热爱我的企业。 我该怎么说呢我赞美同事，同事于是成为朋友；我鼓励朋友，朋友于是成为手足；我要常想理由赞美别人，每天坚持写赞美卡；我绝不搬弄是非，绝不说负面的话，绝不道人
长短；想批评人时，我咬住舌头；想要赞美人时，高声表达；早晨，我要激情的跳，高声的唱，写张赞美卡，让大家快乐！飞鸟、清风、明月等自然界的万物不都在用美妙动听的歌声赞美造物主吗我也要用同样的歌声赞美她的恩赐；从今往后，我将记住这个秘密，它将改变我的生活。 我要全心全意热爱我的企业。 我该怎么行动呢？我爱企业的每一个人，因为人人都有值得钦佩的特长，虽然有时不易察觉；我要用爱摧毁困住人们心灵的高墙，那充满怀疑与愤怒的围墙，我要铺一座通向人们心灵的桥梁；我爱公司的第一名和优秀员工，因为他们是我学习的榜样；我爱公司的元老，因为他们有智慧；我爱公司的客户，因为客户养我全家；我爱公司的最后一名，因为他们不放弃，眼中充满着希望；我爱领导，因为他们给我指导；我爱下属，因为他们真诚。 我要全心全意爱我的企业。 我该怎样回答他人的行为呢？用爱心。爱是打开人们心灵的钥匙，也是我抵抗怀疑之箭与愤怒之矛的盾牌。爱使挫折如春雨般温和，它是我工作中的护身符；孤独时，给我支持；绝望时。使我振作；狂喜时，让我平静。这时爱心会一天天加强，越发具有保护力，直到有一天，我可以自然地面对企业所有人，处之坦然。 我要全心全意热爱我的企业。 我该怎样面对遇到的每个人呢？只有一种办法。我要在心里默默地对他祝福。这无言的爱会闪现在我的眼神里，流露在我的眉宇间。让我的嘴角挂上微笑，在我的声音里引起共鸣。在这无声爱意里，他的心扉向我敞开了，他不再拒绝配合我的工作。 我要全心全意热爱我的企业。
丹尼森的组织文化模型 什么是丹尼森的组织文化模型？ 衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔·丹尼森（Daniel Denison）创建的“丹尼森组织文化模型。丹尼森认为理想企业文化的四大特征：外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性。 丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。 丹尼森的组织文化模型内容介绍 1.参与性 参与性（involvement）：涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。 参与性三个维度 授权：员工十分真正活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积极性。 团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是否依靠团队力量？ 能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发展
的需要，同事满足员工不断学习和发展的愿望？ 2.一致性 一致性（consistency）：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。 一致性三个维度 核心价值观：公司是否藏在一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？ 配合：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上调和不同的意见？ 协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团队的界限会不会变成合作的障碍？ 3.适应性 适应性（adaptability）：主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。 适应性三个维度 创造变革：公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是否学会仔细观察外部环境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？ 客户至上：善于适用环境的公司凡事都从客户的角度出发。公司是否了解自己的客户，使他们感到满意，并能预计客户未来的需求？ 组织学习：公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？ 4.使命 使命（mission）：用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。 使命的三个维度 愿景：员工对公司未来的理想状况是否形成了共识？这种愿景是否得到公司全体员工的理解和认同？ 战略导向和意图：公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展示了公司的决心，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己的贡献。 目标：公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标，可以让每
组织文化（Organizational Culture） 组织文化广义：是指企业在建设和发展中形成的物质文明和精神文明的总和。包括组织管理中硬件和软件，外显文化和内隐文化两部分 组织文化狭义：组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的、且为组织多数成员 共同遵循的最高目标价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映 具体地说：组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作 作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。 组织文化的要点 1、创新。当前我们面临的市场环境充满了挑战，我们不能再固守于按部就班的工作方式，要鼓励创新，鼓励竞争，鼓励开拓，开发新的市场，开拓新的业务领域。 2、协作。企业是一个全程全网的工作系统，任何一项工作都是由一个系统，而不是个人完成的，因此 一种协作的精神对企业来讲就显得更加重要。协作的文化就是要求企业与企业之间、员工与员工之间，创 造一种合作、协调、沟通、互助的氛围，通过团队精神的开发和利用，充分发挥企业人、财、物的网络资 源优势，达到“１＋１＞２”的目的。 3、严谨。企业的工作看似简单，但任何一项细微的差错都会造成无法补救的过失。所以在企业文化中 要提倡一种严谨的工作作风，这里牵涉到质量，而质量管理的一个重要方面就是员工的严谨的工作方式。 4、忠诚。企业的可持续发展需要有一支有能力、有实力、稳定可靠的员工队伍，尤其是一支对企业忠 诚的队伍。 5、诚信。诚信是忠诚的另一面，这里是针对客户的。信用经济时代对企业诚信提出了越来越高的要求，也使诚信成为了企业发展中一种不可或缺的资源。 6、温情。包括员工之间的人际关系，企业的客户关系，企业的信誉和形象以及企业对员工的关系上， 都应该体现这种温情。 组织文化的特征 1、组织文化的意识性 大多数情况下，组织文化是一种抽象的意识范畴，它作为组织内部的一种资源，应属于组织的无形资 产之列。它是组织内一种群体的意识现象，是一种意念性的行为取向和精神观念，但这种文化的意识性特 征并不否认它总是可以被概括性地表述出来。
企业文化诊断模型 企业文化概念的提出和研究缘自20世纪七八十年代日本企业的崛起，以及日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成的威胁和挑战。人们注意到日美企业管理模式以及文化的不同对企业管理和经营业绩的影响，进而发现了社会文化与组织管理融合的产物——企业文化。 目前被广泛认可的企业文化的概念，是指“在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式”。企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。企业文化是西方管理理论在经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”与“复杂人”假设之后，对组织的管理理念、管理过程与组织长期业绩的关系的又一次重新审视。 企业文化传递的信息与组织发展战略和经营管理理念密不可分，并且直接影响到企业当中人的行为。基于此，了解你的企业的文化，以及文化如何影响你的企业的经营业绩变得十分重要。国外已经有了一些相对成熟的对于企业文化的测量与定量分析研究，比较著名的有美国密西根大学工商管理学院的企业文化模型、民族工作文化的四个特征，以及由此扩展
的对组织文化的研究量表、组织文化测量和优化量表。 美国学者Denison的“Denison 企业文化模型”有其独到之处。它是在对一千多家企业、四万多名员工长达15年研究的基础上建立起来的。它用60个项目集中考察企业文化的四个维度：应变能力、愿景及目标、一致性、员工参与。 应变能力与愿景及目标两个维度是组织关注外部的程度，反映了企业是否顺应外部经济、政治、社会环境的变化适时地做出相应的改变和调整。 一致性与员工参与两个维度反映了组织关注内部的程度，它要求企业具备对内部系统、结构和流程进行动态的整合，以满足组织目标的实现。 应变能力与员工参与两个维度又反映了组织的灵活性，即以市场、客户为导向的创新能力。 愿景及目标与一致性两个维度要求组织具有相对的稳定性，使得企业有自己的发展方向和目标，并且强化员工对企业的忠诚和归属感。 应变能力、愿景及目标、一致性、员工参与四个维度与企业经营业绩密切相关，包括利润率、产品质量、销售增长率、创新能力、员工满意度等。该模型对企业文化的四个维度又分别从三个方面进行测量。
技术篇企业文化落地的一个概念与三个模型 自从我们开始企业文化建设咨询以来，我们给数十家企业做过企业文化建设咨询，这其中，既有中土畜、中航油、华电、长城资产管理公司这样的国有大中型企业，也有蒙牛那样著名的民营企业。总体而言，我们的工作都得到了客户的认同，一般都会有二期的跟进。客户对我们的认同是我们前进的动力，使得我们更加充满信心，也让我们更加有一种责任感，要尽其所能的做好自己的工作。 在我们数年的企业文化研究和咨询历程中，结合我们的实践和企业的反馈，我们对企业文化建设的认识是一步步深入的，逐渐产生了我们自己的对于企业文化建设的想法和思路，形成了进行企业文化建设的三个模型。这三个模型，形成一个由核心到外围、由理念到推进的完整的企业文化建设路径和系统。它将解决企业文化建设中的两个关键问题：一个是企业文化能否建设的问题；一个是企业文化如何建设的问题。而贯穿于始终的，是企业文化的核心概念——价值观。 一、企业文化建设的“洋葱图” 企业文化在很多人看起来是很虚的，能否对企业文化进行建设是有很多疑虑的。前几年， CIS 建设成了企业文化建设的代名词，企业往往花费巨大，却不过是热热闹闹的场面功夫，没有得到想象中的效果，各种巨额的花费成了纯粹的成本，变不成能带来产出的资本，对于企业文化能否建设的怀疑更加的甚嚣尘上。那么企业文化究竟能不能建设呢？答案无疑是肯定的，关键的是要找到企业文化建设的合适路径。 荷兰组织人类学和国际管理学教授G?霍夫斯塔德在其著作《跨越合作的障碍一一多元文化 与管理》中开篇即论述：尽管不同时代、不同民族的文化各具特色，但其结构形式大体是一 致的，即由各不相同的物质生活文化、制度管理文化、行为习俗文化、精神意识文化等四个 层级构成。根据该理论，我们把企业文化剖分成形象、行为、制度和价值观四个层次，如图 1表示。
注重企业文化的落地实施，加强文化与战略的完美融合...... 普实公司以负责的态度、严谨的理论、实战的方法、敬业的精神竭诚向客户提供企业文化建设服务，解决思想观念问题，倡导正确的企业行为，树立良好的品牌形象，推动企业持续健康发展。企业文化建设大致包括企业文化诊断、企业文化体系建设、企业文化实施指导、企业文化培训及后续服务等内容 企业文化诊断 企业文化诊断是企业文化建设基础性和先导性工作，企业文化诊断工作是否深入细致、是否准确， 直接关系着后续企业文化建设的质量。 诊断目的 真实了解企业的实际状况，发掘企业优势、发现企业存在的问题，找准问题，为进行企业文化建设 打好基础。 诊断方法 文献调研法、深度访谈法、小组座谈法、问卷调查法、直接观察法、资料收集法等。 诊断工具 普实公司4A企业文化测评模型。4A企业文化测评模型是指在对企业进行诊断时，分别从企业的一致 性、发展性、协调性及表现力四个层面进行诊断和评估。普实公司企业文化“双因素”定位法。双因素， 是指影响因素和作用因素，其中影响因素决定了企业文化的特征，作用因素决定了企业文化的目标，两大 因素共同决定了企业文化的定位。普实公司文化基因提炼“漏斗”过滤模型。漏斗模型是文化基因提炼模 型，针对故事案例、文献资料、访谈研讨、观察感受、问题导向、情景模拟等六个方面的文化元素进行过 滤，最终提炼出企业的文化基因。 诊断内容 企业整体经营、生产、管理等状况；原有企业文化透析；企业文化体系状况；企业文化与战略的匹 配性分析；企业文化与管理的融合性分析；企业文化与员工行为匹配性分析；企业文化与品牌形象的关联 性分析；企业文化与经营绩效的相关性分析；企业文化定性与定量分析；企业文化定位分析；企业文化个 性分析（包括企业家个性分析、员工素质分析）；企业文化综合评估等等。 诊断步骤 商定企业文化诊断调研时间，做好分组安排，一般与企业中高层领导进行单独访谈，与企业普通员 工分小组座谈，小组座谈一般以10人左右为宜。根据企业实际生产经营的状况，合理安排好调研的时间 和先后顺序。 诊断成果 在综合分析研究的基础上，为客户提交《企业文化诊断（评估）报告》
组织文化评价量表 宋联可杨东涛杨浩 OCAI（Organizational Culture Assessment Instrument）是由美国密西根大学商学院的Quinn教授和凯斯西部保留大学商学院的Cameron教授在长期研究组织文化的基础上，开发出来的测量组织文化的量表。该量表具有坚实的理论基础，在国外经过了大量的实证检验，已成为组织文化研究领域中最具影响力的量表之一。为了帮助我国选用OCAI测量组织文化的人们更效地使用OCAI，本文从OCAI的发展背景、理论基础、设计和应用四个方面对其进行分析，并对在中国使用OCAI提出一些建议。 一、OCAI的发展背景 OCAI是基于“企业界和学术界越来越关注组织文化；组织文化研究领域越来越强调定量研究”这样的背景下而开发出来的。 20世纪70年代末，日本企业在战后迅速成长，引起西方学者普遍关注。通过比较分析，发现日本企业更关心“软”因素，这对当时强调理性和制度的西方管理思想提出了挑战。20世纪80年代初，大内的《Z理论》（1981）、迪尔和肯尼迪的《企业文化》（1982）以及彼特和沃特曼的《追求卓越》（1982）三本著作的相继问世，掀起了OC研究和实践的热潮。Barley （1988）认为20世纪80年代以后兴起OC热主要有两方面原因，一方面因为管理咨询顾问和应用型研究者写给管理者和实践者的文章引起强烈反响，另一方面因为理论研究者积极举办专题讨论会和发表学术论文。21世纪初，OC在管理中的重要地位得到进一步确认，企业界在实践中发展了OC，也对其提出了新的课题；学术界对OC的研究更加丰富、深入、科学，跨国公司的OC、OC建设等问题成为新的研究热点。 OC受到普遍关注，如何研究OC也成为最具争议的问题之一。由于研究方法不同，出现了两大学派，一个是以Edgar H.Schein为代表的定性研究学派，另一个是以Robert E.Quinn为代表的定量研究学派。Rousseau（1990）归纳前人研究，认为主要是收集数据的方法影响着研究结果[1]。Delisi（1990）认为有两类收集和分析数据的方法，第一类近似于定性方法，第二类近似于定量方法。Sackmann（1991）对研究文化的方法进行了权威综述，认为研究方法可以归为两类：一类是以局外人的立场进行调查，然后加以演绎的模式；另一类是以局内人的立场进行调查，然后加以归纳的模式（Evered & Louis，1981；Fetterman，1989）。Langan- Fox(1997)认为定性研究和定量研究是测量OC的两种主要方法，定性研究往往要嵌入到情境中，需要精心的解释；而定量研究与具体情境无关，使用的是预先确定的标准[2]。 定性方法与定量方法间存在许多争议，支持定性方法的学者认为定性方法可以提供深入且整体的观点，定量方法则难以做到，并且很容易受到理论基础、样本选择、分析工具的影响；支持定量方法的学者认为定量方法更科学，减弱了主观因素和情景因素的影响，定性方法则常受其干扰，并且没有严谨的理论支持。 定量研究是在OC理论研究的基础上，提出用于测量、诊断和评估OC的模型，研发出一系列量表，对OC进行可操作性、定量化的深入研究。在理论基础上建立模型，根据模型设计量表，使用量表收集数据，最终通过分析这些数据得出结论。定量研究的关键是量表和统计分析（韩巍、张含宇，2003），量表是定量研究的基础，只有解决好量表问题，才能更科学地研究OC[2]。在这样的背景下，许多学者尝试开发测量OC的量表，渴望为OC研究提供科学的工具。 定量研究比定性研究起步晚，1991年英国的JAI出版的《组织变革与发展》第5卷才
组织文化包括哪些内容 整理表 姓名: 职业工种: 申请级别: 受理机构: 填报日期: A4打印/ 修订/ 内容可编辑
一、名词解释 1．人文技术 指通过沟通、决策、沟题解决手段，改变组织成员的态度和行为。 2．组织承诺 通常指员工对组织及其目标的认同感，以及对组织的归属感。也可以解释员工为什么要留在某个组织，因而也是检验职工对组织忠诚程度的一种指标。也是员工与组织之间心理契约的一种体现。 3．社会知觉 就是对人的知觉，就是对人和社会群体的知觉，就是对社会对象的知觉。它是知觉主体的社会行为。 4．组织文化 就是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。 二、单项选择题 1．研究表明，人的行为是环境与个体相互作用的结果。著名的人类行为公式B=f(P?E)是由（卢因）提出的。 2.个体对人对事所持有的一种具有持久而又一致的心理和行为倾向称( 态度) 3．一个国家的人民对各个需要层次的分布和经济、社会发展水平( 间接相关)相关。4．“保健因素”、“激励因素”是（双因素理论）激励理论中的内容。 5．在实际工作场地进行，按周密实验设计便现场条件，尽量单一，有目的控制外界某些条件，使所获结果更有说服力。这种方法是（现场实验）研究法。 6. 具有准确、完整、及时特征的沟通信息称为（正式沟通）。 7．“对工作关心，也对人关心，两者兼顾，程度适中。这种领方式在管理方格图中属于（5.5
型）方式。 8．企业形象是组织形象的主要表现形式之一,企业识别系统中（MI）是( 理念识别)层次。 三、多项选择题 1．组织文化特性中，无形性有下述（）方面。 1、信念力量 2、道德力量 3、心理力量 2．现代“新组织”所具有的特点，除了多元化、全球化外，还有（）。 1、网络化 2、扁平化 3、灵活性 3．组织承诺在20世纪90年代后有比较统一的认识，学者们提出（）因素是其内涵。 1、情感承诺 2、道德承诺 3、态度承诺 4．不同角色对群体债效会产生不同影响，通常角色可分成（）。 1、自我中心角色 2、任务角色 3、维护角色 5．按团队存在的目的和形态进行分类，有以下（）。 1、问题解决型团队 2、自我管理型团队 3、跨职能团队 6．在麦克利兰的激励需要理论中强调人的基本需要有（）。 1、权力需要 2、成就需要 3、归属需要 7．组织文化内容中，精神层除组织愿景，组织道德和组织精神方面外，还有（）方面。 1、组织经营哲学 2、组织核心价值观 3、组织风气
对公司企业文化的理解 一、企业文化的内涵 企业文化是企业在长期经营管理过程中所形成、倡导，并经过筛选提炼而形成的物质文化、行为文化、制度文化和精神文化的总和。它包括企业价值观、经营理念、企业形象、行为规范及物质载体等。价值观是企业发展的最高指导原则；经营理念是支撑企业价值观的各种信条、观念,是企业发展与竞争策略的指导思想；行为方式是企业文化中最真实、最直接和最重要的部分,它特别要求理念与行为的一致性。企业文化全面而细致地渗透在企业活动的方方面面，随着企业的发展而发展。企业文化既是企业的“无形资产”，也是企业的灵魂。 二、企业文化的作用 企业文化是现代企业建设不可缺少的内容，它客观存在于每个企业之中。积极的企业文化能够促进企业的生存与发展，使得企业长盛不衰；消极落后的企业文化却极大地阻碍着企业的发展。企业总是在不断发展中培育着积极的企业文化，这是因为积极的企业文化不但能够为员工营造一种积极的工作氛围、激励员工努力工作，也能够增强企业内部的向心力和凝聚力，促进企业的生存与发展，可以说是企业应对市场竞争、创建一流企业和建立百年企业的内化动力。具体分析如下： 1、积极的企业文化能够凝聚团队力量和激发员工的工作积极性。积极的企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发员工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧
诱发出来，使员工的能力得到全面发展，并提高下属机构和员工的自主管理能力和活力，增强企业的整体执行力。共同的企业价值观念可以形成共同的目标和理想，促使职工把企业看成是一个命运共同体，把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分，从而使整个企业步调一致，在企业中营造一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，从而在企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。此外，企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，那时他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。 2、积极的企业文化能够增强企业核心竞争力。积极的企业 文化强调把企业理念渗透到制度文化、物质文化和行为文化之中，渗透到企业管理体制、激励机制和经营策略之中，渗透到企业经营管理的每一个环节和整个过程之中。在企业实际运作中，企业文化起到文化纽带、精神纽带、道德纽带、物质纽带、利益纽带等一系列作用，对形成和增强企业核心竞争能力起着至关重要的作用。 3、积极的企业文化能够延长企业的生命力。任何一个企业 都有生命周期：投入期、成长期、成熟期和衰退期。但为什么还有一些百年老店经久不衰？这主要源自于企业文化的作用力。提高企业创新能力是企业文化重要的组成部分，一个没有创新的企业意味着要面临危机和被淘汰。因而，企业文化中的创新精神、特别是企业家的创新能力能够有效地延长企业的生命力，使企业
丹尼森的组织文化模型 丹尼森的组织文化模型（Denison Organizational Culture Model） 什么是丹尼森的组织文化模型？ 衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔·丹尼森（Daniel Denison）创建的“丹尼森组织文化模型。丹尼森认为理想企业文化的四大特征：外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性 丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。 丹尼森的组织文化模型内容介绍 参与性 参与性（involvement）：涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。 参与性三个维度 授权：员工十分真正活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积极性。
团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是否依靠团队力量？ 能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发展的需要，同事满足员工不断学习和发展的愿望？ 一致性 一致性（consistency）：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。 一致性三个维度 核心价值观：公司是否藏在一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？ 配合：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上调和不同的意见？ 协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团队的界限会不会变成合作的障碍？ 适应性 适应性（adaptability）：主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。 适应性三个维度 创造变革：公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是否学会仔细观察外部环境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？ 客户至上：善于适用环境的公司凡事都从客户的角度出发。公司是否了解自己的客户，使他们感到满意，并能预计客户未来的需求？ 组织学习：公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？ 使命 使命（mission）：用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。 使命的三个维度
关于组织文化理论的研究进展 、组织文化发展的背景 组织文化理论并不仅仅开始于20 世纪70 年代末80 年代初有关日美管理模式的比较研究，其形成有着深刻的思想背景、经济背景、实践背景和理论背景。 1、思想背景现代主义思潮是近现代资本主义实践在文化和意识领域的表现，其核心是人道主义和理性主义。他提倡人道，反对神道；主张用理性战胜一切、衡量一切；相信科技能够推动历史的进步和发展，促进人性和道德的不断改良和完善，使人类最终由压迫走向解放。 后现代主义不仅对西方社会现代化过程中出现的剥夺人的主体性、感觉丰富性的死板僵化、机械划一的整体性、中心、同一性等问题进行批判与解构，也是对西方传统哲学的本质主义、基础主义、“形而上学的立场”、“逻各斯中心主义”等观念进行批判与解构，形成了以德里达、福柯、马尔特等欧洲哲学家为代表的后结构主义、以奎因、罗蒂等美国哲学家为代表的新实用主义以及以哈贝马斯等人为代表的“现代主义永无完成论” 。虽然后现代主义“矫枉过正”，在批判与反思的过程中走向另一个极端——怀疑主义和虚无主义，解构有余而建构不足，但对西方思想和建构领域都产生了深远影响，其所倡导的人的主体性研究，高扬人的价值和尊严的追求，无疑为注重研究工业场所中人的价值和精神世界的探究，并研究由此导致的人的行为变化的企业文化理论提供了重要的思想基础。 2、经济背景 第二次世界大战之后，世界经济的发展呈现出新的特点，日本仅用了30 年的时间发展成为了世界第二大经济体，其强大的经济实力对美国和西欧形成了巨大的挑战，引起了世界的极大关注。美国学者的研究发现，传统的注重理性主义的科学管理，并不利于激发人的创造性，而日本企业的目标、战略、价值观念、行为方式、道德规范等精神因素却在激励人们能动性和创造性方面效果显著。 威廉?大内(William G - Ouchi)的《Z 理论》(1981)、帕斯卡尔(Richard T ? Pascal ) 和阿索斯(Thony G- Athos )的《日本企业的艺术管理》(1982)、特伦斯?迪尔(Terence E - Deal)和阿伦?肯尼迪(Allan A - Kenned)的《企业文化》以及托马斯- 彼得斯(Thomas J - Peters )与小罗伯特?沃特曼( Robert H - Waterman)的《追求卓越》(1982)则主要 从企业文化的角度进行解释，认为日本胜出的原因就在于对事关人的价值、规范和精神的企业文化等软性因素的强调，从而掀起了风靡全球的企业文化研究浪潮。 3、实践背景除了思想背景和经济背景之外，诸多新的管理实践问题也呼唤能够突破理性主义管理弊端的新理论诞生。这些新的实践问题主要有：一是人们的追求由物质世界过渡到精神领域。另一方面，物质的丰富又一定程度上源于人们高强度、高密度的工作，生活节奏的加快不可避免的导致休闲娱乐时间的减少，要求工作本身带给人们更多的精神满足。二是严苛的制度管理对于脑力劳动者效果并不理想。机器大工业的发展将人们从繁重的体力劳动中解放出来企业重体力劳动者的比例骤减，脑力劳动者迅速增加。传统的基于理性主义的严苛的制度管理并不为知识工作者所接受，如果仍然坚持这种管理模式，只能降低企业的整体效率。三是企业之间的激烈竞争导致员工的流动性增加。在员工比以往任何时候都面临更多的就业机会和选择余地，如何留住核心员工对任何组织都是一项巨大的挑战。四是组织结构的变化要求员工进行自我管理。劳动分工的深化和科技进步不断强化组织的扁平化和网络化趋势，组织结构的变化在减少管理人员数量的同时，也给与员工更多的自我管理权限。但自我管理并不自动提高员工的积极性和创造性，它必须依赖明确的目标指引、高尚的价值观感召和优秀道 德规范的自律。 上述管理实践问题的解决都指向特别强调组织使命、目标、价值观念、行为方式、道德规范等精神因素的组织文化理论。
【最新整理，下载后即可编辑】 参与性： 1.单位的决定通常是在充分征求各部门意见的基础上做出的。 2.每个人都了解单位内部情况，在需要的时候能得到所需要的 帮助。 3.单位大部分职工都积极参与工作并努力完成分配的任务。 4.每个人都相信自己的工作能够对单位产生积极的作用。 5.在单位工作能在一定程度上增长自己的才干、发挥自己的潜 力。 6.每个人都能在某种程度上参与到计划执行的决策过程中。 7.单位鼓励各部门间互相合作。 8.职工彼此间进行广泛合作。 9.工作时，人们像一支团队。 10.您和同事相处很融洽。 11.上下级的配合是为了共同完成工作，而不是因为等级制度。 12.单位是由很多团队或部门构成，人们喜欢以团队进行共事。 13.人们有组织的进行工作，每一个人能看到组织目标设置与本 职工作目标之间的关系。 14.权力下放，每一个人都有权力按自己的方式做事。 15.单位职权划分清晰，一个有利于单位发展的决策能很快在单 位得到推行，而不会因权力问题得不到执行。 16.人们通过工作锻炼增长能力。 17.单位为提高职工的技能，有持续不断的教育培训投资（培训、 制度建设、思想教育等）。 18.单位把职工的能力看作是提高单位竞争优势的重要资源。 19.单位经常由于缺少做某项工作的技能而出现问题。 20.领导可以很快知道基层发生的事情，基层也能很快知道领导 者的决策。 21.您对单位发展的建议和意见能妥善得到处理。 22.您在工作或生活中遇到的困难会跟您的上级或同事提出来。 23.领导的为人处事很公平，不会有太多的个人主观意见。 24.领导给以您所需的职权，您有权做出改进工作流程和程序的
【下载本文档，可以自由复制内容或自由编辑修改内容，更多精彩文章，期待你的好评和关注，我将一如既往为您服务】 关于组织文化理论的研究进展 一、组织文化发展的背景 组织文化理论并不仅仅开始于20世纪70年代末80年代初有关日美管理模式的比较研究，其形成有着深刻的思想背景、经济背景、实践背景和理论背景。 1、思想背景 现代主义思潮是近现代资本主义实践在文化和意识领域的表现，其核心是人道主义和理性主义。他提倡人道，反对神道；主张用理性战胜一切、衡量一切；相信科技能够推动历史的进步和发展，促进人性和道德的不断改良和完善，使人类最终由压迫走向解放。 后现代主义不仅对西方社会现代化过程中出现的剥夺人的主体性、感觉丰富性的死板僵化、机械划一的整体性、中心、同一性等问题进行批判与解构，也是对西方传统哲学的本质主义、基础主义、“形而上学的立场”、“逻各斯中心主义”等观念进行批判与解构，形成了以德里达、福柯、马尔特等欧洲哲学家为代表的后结构主义、以奎因、罗蒂等美国哲学家为代表的新实用主义以及以哈贝马斯等人为代表的“现代主义永无完成论”。虽然后现代主义“矫枉过正”，在批判与反思的过程中走向另一个极端——怀疑主义和虚无主义，解构有余而建构不足，但对西方思想和建构领域都产生了深远影响，其所倡导的人的主体性研究，高扬人的价值和尊严的追求，无疑为注重研究工业场所中人的价值和精神世界的探究，并研究由此导致的人的行为变化的企业文化理论提供了重要的思想基础。 2、经济背景 第二次世界大战之后，世界经济的发展呈现出新的特点，日本仅用了30年的时间发展成为了世界第二大经济体，其强大的经济实力对美国和西欧形成了巨大的挑战，引起了世界的极大关注。美国学者的研究发现，传统的注重理性主义的科学管理，并不利于激发人的创造性，而日本企业的目标、战略、价值观念、行为方式、道德规范等精神因素却在激励人们能动性和创造性方面效果显著。 威廉·大内（William G·Ouchi）的《Z理论》（1981）、帕斯卡尔（Richard T·Pascal）和阿索斯（Thony G·Athos）的《日本企业的艺术管理》（1982）、特伦斯·迪尔（Terence E·Deal）和阿伦·肯尼迪（Allan A·Kenned）的《企业文化》以及托马斯·彼得斯（Thomas J·Peters）与小罗伯特·沃特曼（Robert H·Waterman）的《追求卓越》（1982）则主要从企业文化的角度进行解释，认为日本胜出的原因就在于对事关人的价值、规范和精神的企业文化等软性因素的强调，从而掀起了风靡全球的企业文化研究浪潮。 3、实践背景 除了思想背景和经济背景之外，诸多新的管理实践问题也呼唤能够突破理性主义管理弊端的新理论诞生。这些新的实践问题主要有：一是人们的追求由物质世界过渡到精神领域。另一方面，物质的丰富又一定程度上源于人们高强度、高密度的工作，生活节奏的加快不可避免的导致休闲娱乐时间的减少，要求工作本身带给人们更多的精神满足。二是严苛的制度管理对于脑力劳动者效果并不理想。机器大工业的发展将人们从繁重的体力劳动中解放出来企业重体力劳动者的比例骤减，脑力劳动者迅速增加。传统的基于理性主义的严苛的制度管理并不为知识工作者所接受，如果仍然坚持这种管理模式，只能降低企业的整体效率。三是
企业文化建设模型 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
企业文化建设“四个同心圆”模型摘要:企业文化建设“四个同心圆”模型是企业与管理咨询公司结合创立的企业文化建设模型，具有系统性和实效性。该模型由内向外分核心项目组、领导小组、先导小组和企业员工四个层次，四个层次共同发动，与企业文化建设中的产品线、培训线、活动线三条线结合，形成企业文化网络，最终使企业文化的宣贯实施最终落到实处。 关键词:企业文化同心圆核心项目组领导小组先导小组企业员工 分类号： 文献标识码：B 企业文化作为企业的核心竞争力、企业一切动力的源泉，其重要性已被绝大多数的现代企业认识到。近年来，国内企业掀起了一股企业文化建设热，一些企业已经建立了专门的企业文化部，设立了企业大学、企业文化经理、企业文化专员等专门的组织和人员进行企业文化建设。但是，据权威调查显示，许多企业家和管理者对于本企业的文化建设及其成果并不满意，中国企业文化建设最主要的痛点集中表现在：创意好，落地难；口号多，动作少；上面热，底下冷；文化制度两张皮等等[1]，企业文化看起来很美、说起来很甜、做起来很难，最后往往成为纸上谈兵，流于形式。 根据企业的企业文化建设普遍“虚火上升”的现象，我们根据长期的企业文化咨询实践，总结出一套企业文化建设“四个同心圆”模型，有力地助推了企业文化建设实施难、落地难的问题。 “四个同心圆”模型是企业与咨询公司的合作中产生并发挥作用的。企业和咨询公司达到什么程度的默契、咨询公司在企业文化建设中扮演什么样的角色，
是企业文化咨询成败的关键。作为咨询公司，企业不再满足于其提供详细的文本和方案，而其过程价值的创造往往更能受到企业的欢迎，这也是企业管理咨询的一个新动向。作为企业自身，“手把手”的教练式咨询往往使其成长的更快，这在一定程度上违背了以麦肯锡为代表的国际咨询机构“不参与企业变革的具体实施，不参与企业政治和内部利益纷争”的独立性原则[2]，但在中国，这一点却直接关系咨询的效果，尤其是企业文化项目。正是基于此点，我们通过广泛的实践与论证，创造出了这种咨询公司参与式的企业文化建设“四个同心圆”模型。 企业文化建设“四个同心圆”模型是指咨询公司与企业在企业文化建设中设立的、从内向外的四个同心圆结构，包括企业文化建设核心项目组、领导小组、先导小组及企业员工四个层次（如下图），它们在企业文化建设中分别承担不同的角色。 一、核心项目组 核心项目组是企业文化建设项目的核心机构，负责整个企业文化建设规划的制定与推布，是企业文化的核心执行者和推动者。 核心项目组一般由咨询公司与企业内相应文化部门共同组成。咨询公司项目组负责对整个企业的企业文化进行诊断，写出诊断报告，提炼出企业的企业精神、核心价值观、经营理念等企业精神层文化，撰写和制定企业文化手册、员工管理制度、员工行为规范、企业文化培训手册等文本，并制定整个企业文化建设的规划。在核心项目组，咨询师不仅仅扮演“顾问”的角色，还要起到“指导员”和“教练员”的作用。 企业内负责企业文化建设工作的部门一般由企业文化部（处）、人力资源部、党委工作部、企业宣传部、企业工会、行政办公室等组成，核心项目组一般
参与性： 1.单位的决定通常是在充分征求各部门意见的基础上做出的。 2.每个人都了解单位内部情况，在需要的时候能得到所需要的帮助。 3.单位大部分职工都积极参与工作并努力完成分配的任务。 4.每个人都相信自己的工作能够对单位产生积极的作用。 5.在单位工作能在一定程度上增长自己的才干、发挥自己的潜力。 6.每个人都能在某种程度上参与到计划执行的决策过程中。 7.单位鼓励各部门间互相合作。 8.职工彼此间进行广泛合作。 9.工作时，人们像一支团队。 10.您和同事相处很融洽。 11.上下级的配合是为了共同完成工作，而不是因为等级制度。 12.单位是由很多团队或部门构成，人们喜欢以团队进行共事。 13.人们有组织的进行工作，每一个人能看到组织目标设置与本职工作目标之间的关系。 14.权力下放，每一个人都有权力按自己的方式做事。 15.单位职权划分清晰，一个有利于单位发展的决策能很快在单位得到推行，而不会因权力 问题得不到执行。 16.人们通过工作锻炼增长能力。 17.单位为提高职工的技能，有持续不断的教育培训投资（培训、制度建设、思想教育等）。 18.单位把职工的能力看作是提高单位竞争优势的重要资源。 19.单位经常由于缺少做某项工作的技能而出现问题。 20.领导可以很快知道基层发生的事情，基层也能很快知道领导者的决策。 21.您对单位发展的建议和意见能妥善得到处理。 22.您在工作或生活中遇到的困难会跟您的上级或同事提出来。 23.领导的为人处事很公平，不会有太多的个人主观意见。 24.领导给以您所需的职权，您有权做出改进工作流程和程序的决定。 25.领导要求您对工作中的表现和结果负责。 26.领导鼓励您用自己的方法去解决在工作中遇到的困难。 27.单位优先确保职工持续的学习和技能提升的机会。 28.您对单位的工作安排都非常愿意认真贯彻执行。 29.单位内部存在有事互相推诿的现象。 30.您对单位制度安排不合理的地方可以充分表达自己的意见和建议，领导也会考虑接受这 些意见和建议。 31.您觉得现在的岗位很适合自己。 32.您认为单位员工是团结一心的。 33.单位存在有偷懒的人却得到领导赏识的情况发生。 34.单位有明确完善的奖惩机制。 35.您的付出能得到相应的回报。 36.单位对犯错的人无论职位高低都会给予一定的惩罚。 37.您愿意与单位一起共同承担风险。 38.您觉得有时候在单位里面多一事不如少一事。 39.每个人都觉得积极工作会产生好的工作结果。 40.工作业务规划很完善，并且多数人都积极参与。
组织文化 一、组织文化的概念 组织文化就是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。微观文化。任何由人组成的具有特定目标和结构的集合体，都有组织文化。 企业文化是主要表现领域，最受普遍关注和广泛研究的课题 二、组织文化的内容和结构 1、组织文化的内容 组织的最高目标或宗旨 共同的价值观 ,组织文化的核心和基石 作风及传统习惯 行为规范和规章制度 组织价值观的物质载体。诸如标识、环境、包装、纪念物等，这是组织文化硬件的 优秀企业价值观的大致内容 顾客至上，提供一流的产品和服务， 以人为中心，尊重和发挥员工主人翁精神，发挥员工主动性、积极性和创造性 强调加强团结协作和团队精神 提倡和鼓励创新来谋求组织发展 追求卓越的精神，创造一流产品、一流服务的价值观基础 诚实和守信，企业经营的道德观念 2、组织文化的结构 （1）物质层 组织文化的表层部分，折射经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识 企业面貌。自然环境，建筑风格，车间和办公室的设计及布置方式，工作区和生活区的绿化、美化，污染的治理等 产品的外观和包装 技术工艺设备特性 纪念物：纪念建筑；公共关系活动中送的纪念画册、纪念品、礼品等。 （2）制度层 中间层次（里层）：对组织员工和组织行为产生规范性、约束性影响的部分，集中体现组织
文化的物质层及精神层对员工和组织行为的要求。规定成员在共同的工作活动中所应当遵循的行动准则 工作制度 责任制度。部门、人员的权力及责任制度 特殊制度：非程序化制度，如员工民主评议干部制度、员工与干部对话制度、庆功会制度 特殊风俗。特有典礼、仪式、特色活动 （3）精神层 深层、核心和灵魂，指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。组织文化有没有精神层是衡量一个组织是否形成了组织文化的主要标志和标准。 组织经营哲学：领导者为实现组织目标在整个组织活动中的基本信念，是对组织活动方针、发展战略和策略的哲学思考。 组织精神：组织有意识地在员工群体中提倡、培养的优秀价值观和良好精神风貌，是全体员工有意识地实践所体现出来的。 组织风气：是组织及其成员在长期活动中逐步形成的一种精神状态及精神风貌，组织文化的外在表现。是组织文化在员工的思想作风、传统习惯、工作方式、生活方式等方面的综合反映，是约定俗成的行为规范。组织风气造成一定氛围，形成组织心理的定势----多数成员一致的态度和共同行为方式。组织风气氛围对一切外来信息有筛选作用。 组织目标 组织道德 组织内调整人与人、单位之间、个人与集体、社会、组织与社会之间关系的准则和规范。 包括道德意识、道德关系和道德行为。 道德意识是基础和前提，包括道德观念（善恶、荣辱、得失、苦乐等观念）、道德情感（基于一定道德观念，处理人际关系和评价行为时产生疾恶扬善、慕正厌邪的感情）、道德意志（人在道德观念、情感驱使下形成的实现一定道德理想的道德责任感的克服困难的精神力量）和道德信念（道德观念、情感、意志基础上形成的对一定道德理想、目标的坚定信仰）。三.、组织文化的特性 无形性：信念力量，道德力量，心理力量，通过有形载体表现出来的。 软约束性、相对稳定性和连续性、个性 四、组织文化的类型 1、学院型：成长进步，指导，专业培训。IBM，GE