2014年新版人力资源管理师二级教材变动情况说明（第三版）
第一单元企业培训规划的设计
【知识要求】
新增：
企业员工培训规划的分类
企业员工培训规划制定的要求
【能力要求】
新增：
企业员工培训需求分析
明确企业员工培训的目标
员工培训规划设计的基本程序
新增：第二单元企业年度培训计划的设计【知识要求】
年度培训计划构成的五大模块
年度培训计划的基本内容
【能力要求】
年度培训计划设计的基本程序
年度培训计划设计的主要步骤
年度培训计划的应用实例
新增：第三单元企业员工培训计划的实施【知识要求】
人力资源部门的培训管理职责
【能力要求】
培训计划的实施与管理控制
实施培训计划管理的配套措施
原教材：第一节
第二单元教学计划的制定
第三单元培训课程的设计
新教材：第二节培训课程设计与资源开发第一单元培训课程体系的开发与管理
新增
【知识要求】
企业培训课程设计的特征
【能力要求】
培训课程的需求度调查
培训课程体系的设计定位
选择适用的课程培训方式
培训课程体系的设计
原教材：第一节第五单元企业管理人员的培训设计
新教材：第三节管理人员培训与开发
新增：
【知识要求】
管理培训体系设计的原则
管理人员培训的项目类别
管理人员培训与开发的计划与实施
【能力要求】
管理人员培训开发系统设计的程序
管理人员培训开发体系的结构设计
建立适应管理培训的实施体系
管理培训课程的设计与开发
管理技能培训开发项目设计与实施
管理技能培训开发的方法（部分变更）
新增的方法有：设立副职、临时提升、案例评点法事件过程法、理论培训、专家演讲学习班、大学管理学习班、阅读训练、文件事务处理训练法、管理游戏、无领导小组讨论
管理继任者培训项目设计与实施
原教材：第二节企业员工培训效果的评估
新教材：第四节员工培训效果评估
原教材：第一单元培训评估系统的设计
新教材：第一单元培训评估方案设计与实施
新增：
【知识要求】
员工培训评估的概念
员工培训评估的基本原则
培训评估体系的构成
培训效果评估的作用（部分变更，原教材是培训效果评估的作用和内容）
【能力要求】
培训评估体系的总体设计
培训评估方案的设计
培训评估方案的实施
培训评估结果的反馈
原教材：第二节第三单元培训效果评估的方法
绩效考评指标的作用
绩效考评指标的来源
原教材：第二节第二单元绩效考评标准的设计
新教材：第一节第二单元绩效考评标准的设计
变更
【知识要求】
绩效你考评标准的类型（比原教求材更为详细）
新增：第二节绩效监控与沟通
第一单元绩效监控与辅导
【知识要求】
绩效监控的内涵
绩效监控的目的和内容
绩效辅导的作用
【能力要求】
绩效监控的关键点
绩效辅导的时机与方式
新增：第二单元绩效沟通
【知识要求】
绩效沟通的内涵
绩效沟通的内容
绩效沟通的重要性
【能力要求】
绩效沟通的方式
不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点
绩效沟通的技巧
原教材：第一节绩效考评的方法与应用
新教材：第三节第一单元绩效考评方法的比较与误差控制新增
【能力要求】
考评者的培训
新增：第三节第三单元基于信息化的绩效考评
【知识要求】
基于信息化的绩效考评
基于信息化绩效考评的优势与不足
【能力要求】
薪酬管理的内容
薪酬市场调查报告
薪酬水平的市场定位
原教材：第二节工作岗位分类
新教材：第一节第三单元岗位分类与分级
新增
【知识要求】
岗位分类的基本功能
岗位分类的基本要求
岗位分类的缺陷
原教材：第三节企业工资制度设计与调整
新教材：第二节薪酬制度设计
原教材：第一单元企业工资制度的设计
新教材：第一单元不同类型薪酬制度的设计
新增
【知识要求】
薪酬制度
原教材：第三节第二单元宽带式工资结构设计新教材：第二节第二单元宽带薪酬体系设计
新增
【知识要求】
宽带薪酬的设计原则
变更
【能力要求】
宽带薪酬体系设计流程
设计宽带薪酬的关键决策
实施宽带薪酬的几个要点
原教材：第三节第三单元企业工资制度的调整新教材：第二节第三单元薪酬制度的诊断与调整新增
【知识要求】
薪酬制度的常见问题
薪酬制度诊断的方法
原教材：第四节企业员工薪酬计划的制定
新教材：第三节薪酬计划的制订
第四节企业劳动争议处理
【知识要求】
新增
劳动争议处理概述——（三）劳动争议处理制度变更
劳动争议仲裁委员会对劳动争议的仲裁
原教材：劳动争议仲裁的原则
新教材：劳动争议仲裁的基本制度
新增劳动争议仲裁的时效制度
第四章绩效管理 第一节绩效考评指标与标准设计 第一单元绩效考评指标体系设计 【知识要求】 一、绩效考评指标体系的内容 1、如果从绩效考评和范围上区分，有组织绩效考评指标体系和个人绩效考评指标体系； 2、如果从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点上区分，有品质特征型的绩效考评特征体系、行为过程型的绩效考评指标体系和工作结果型的绩效考评指标体系。 二、绩效考评指标的作用 1、绩效考评指标有助于战略的落实和达成； 2、有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理； 3、有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来。 三、绩效考评指标的来源 1、组织战略与经营规划； 2、部门职能与岗位职责； 3、绩效短板与不足。 四、绩效考评指标体系的设计原则 1、针对性原则； 2、关键性原则； 3、科学性原则； 4、明确性原则； 5、完整性原则； 6、合理性原则； 7、独立性原则； 8、可测性原则。 【能力要求】 一、绩效考评指标体系的设计方法 ①要素图示法；②问卷调查法；③个案研究法；④面谈法（个别面谈法、座谈讨论法）；⑤经验总结法；⑥头脑风暴法。 【要素图示法】的步骤： 首先，应根据工作岗位分析所提供的资料，将各个相关要素和指标一一列出，经过初选后排列在要素分析需要、较为需要和需要三个档次，然后，请专家和有关人员进行图上)完全(图的横坐标上，纵坐标为极为 作业，在集中大多数人意见的基础上，优选出若干项指标，从而构成绩效考评指标体系。 【问卷调查法】的具体步骤：
第一步，根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。 第二步，列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。 第三步，用简洁精练的语言或计算公式，对每个相关要素(指标)概念的内涵和外延做出准确的界定。 第四步，根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法。 第五步，设计调查问卷。 第六步，发放调查问卷。 第七步，回收调查问卷，进行整理汇总和统计分析，取得最后的调查结果。 【个案研究法】 就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。个案研究可分为典型人物研究和典型资料研究两种形式。 【头脑风暴法】 是由亚历克·奥斯本提出的。这种方法的目的是：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。在使用“头脑风暴法”进行集体讨论时，应遵守以下四个基本原则：(1)任何时候都不批评别人的想法；(2)思想越激进越开放越好；(3)强调产生想法的数量；(4)鼓励别人改进想法。 二、绩效考评指标体系的设计程序 1、工作分析。 2、理论验证。 3、进行指标调查，确定指标体系。 4、进行必要的修改和调整。 第二单元绩效考评标准的设计 【知识要求】 一、绩效考评标准的类型 ①量词式考评标准；②等级式考评标准；③数量式考评标准；④定义式考评尺度。． 二、绩效考评标准的设计原则 ①定量准确原则；②先进合理原则；③突出特点原则；④简明扼要原则。 【能力要求】 一、绩效考评标准量表的设计 从实验心理学和测量学的角度看，按照测量水平的不同，考量表可分为四类： 1、名称量表：最低形式。
人力资源规划（二级） 企业组织结构设计与变革 第一单元企业组织结构设计知识要求： 组织结构是组织内部部分工协作的基本形式或框架。 组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。 组织设计理论的内涵 1 .组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论,从逻辑上说, 组织理论应该包括组织设计理论。 2. 组织理论的发展：组织理论的发展大致经历了古典组织理论，近代组织理论和现代组织理论三个阶段。 3. 组织设计理论的分类：组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态设计理论依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。 组织设计的基本原则 任务与目标原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。 专业分工和协作的原则3.有效管理幅度原则4.集权与分权相结合的原则5.稳定性和适应性相结合的原则 二. 新型组织结构模式 （一）多维立体组织结构 它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。 （二）模拟分权组织结构 （三）分公司与总公司： 分公司是总公司繁荣分支机构或附属机构，在 法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人 企业。 （四）子公司与母公司：子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。（五）企业集团：企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体 企业集团的职能机构框图 （1）依托型组织职能机构（2）独立型组 织职能机构（3）智囊机构及业务公司和专业 中心（4）非常设机构［能力要求］ 组织结构设计的程序 1. 分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式 （1）企业环境（2）企业规模（3）企业战略目标（4）信息沟通 2 .根据所选的组织结构模式，将企业划分为 不同的、相对独立的部门。 3 .为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置。4.将各个部门组合起来，形成特定 的组织结构。 5。依据环境的变化不断调整组织结构 二. 部门结构不同模式的选择 （一）以工作和任务为中心来设计部门结构 （二）以成果为中心来设计部门结构 （三）以关系为中心来设计部门结构 第二单元企业组织结构变革 ［知识要求］ 企业战略与组织结构的关系 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略 实施的必要手段。 企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都 发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发 展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战 略有： （1）增大数量战略（2）扩大地区战略 （3）纵向整合战略（4）多种经营战略［能 力要求］ 一. 企业组织结构变革的程序 （一）组织结构诊断 1 .组织结构调查2.组织结构分析3.组织决策 分析4.组织关系分析 （二）实施结构变革 1 .企业组织结构变革的征兆2.企业组织结构 变革的方式3.排除组织结构变革的阻力 （三）企业组织结构评价 二. 企业组织结构的整合 组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方 式，是一种计划式变革 企业结构整合的依据（二）新建企业的结构整 合（三）现有企业的结构整合 （四）企业结构整合的过程：1.拟订目标阶 段2.规划阶段3.互动阶段4控制阶段 企业人力资源规划的基本程序 企业人力资源规划的内容 广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规 划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规 划。从时限上看，人力资源规划还可以区分为 中长期计划以及按照年度编制的短期计划。 狭义的人力资源规划主要有：1.人员配备计划 2人员补充计划3人员晋升计划广义的人力资 源规划：1.人员培训开发计划2.员工薪酬激励 计划3.员工绩效管理计划4.其他计划 二、企业人力资源规划的作用 （一）满足企业总体战略发展的要求 （二）促进企业人力资源管理的开展 （三）协调人力资源管理的各项计划（四）提 高企业人力资源的利用效率（五）使组织和个人 发展目标相一致 三、企业人力资源规划的环境 （一）外部环境 1. 经济环境（1）经济形势（2）劳动力 市场的供求关系 2. 人口环境 3.科技环境 4.文化法律等社会因 素 （二）内部环境 1. 企业的行业特征 2.企业的发展战略 3. 企业文化 4.企业人力资源管理系统 四、制定企业人员规划的基本原则 （一）确保人力资源需求的原则（二）与内外环 境相适应的原则 （三）与战略目标相适应的原则（四）保持适 度流动性的原则 ［能力要求］ 一. 制定企业人力资源规划的基本程序人力 资源规划的核心部分包括：人力资源需求预 测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工 作。企业各类人员规划的基本程序是： 1. 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经 营环境的各种信息。 2. 根据企业或部门的实际情况确定其人员规 划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测 工作准备精确而翔实的资料 3. 在分析人力资源需求和供给的影响因素的 基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主 的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求 进行预测。 4. 制定人力资源供求协调平衡的总计划, 并分 别提出各种具体的调整，供大于求或求大于供 的政策措施。 5. 人员规划的评价与修正。 二. 企业各类人员计划的编制 （一）人员配置计划（二）人员需求计划（三） 人员供给计划（四）人员培训计划 （五）人力资源费用计划（六）人力资源政策调 整计划（七）对风险进行评估并提出对策 企业人力资源的需求预测 第一单元人力资源需求预测的基本程序 人力资源预测的内涵 （一）人力资源需求预测：人力资源需求预测 就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合， 它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其 直接依据是公司发展规划和年度预算。 （二）人力资源供给预测：企业人力资源的供 给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时 间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情 况的分析和预测。 人员规划包括三个方面的含义： 从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源 的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和 生产技术条件的要求； 在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益； 3.保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态 适应。 二. 人力资源需求预测的内容 （一）企业人力资源需求预测：企业人力资 源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出 发，对企业所需要的人力资源数量和质量进行 的科学分析和预测。 （二）企业人力资源存量与增量预测：企业 人力资源存量与增量预测是对企业现在和未来 拥有的不同层次的人力资源的数量的推测与判 断。 企业人力资源结构预测（四）企业特种 人力资源预测 三. 人力资源预测的作用 （一）对组织方面的贡献 1 .满足组织在生存发展过程中对人力资源的需 求。2.提局组织的竞争力。 3 .人力资源预测是人力资源部门与其他直线 部门进行良好沟通的基础。 （二）对人力资源管理的贡献 1 .人力资源预测是实施人力资源管理的重要依 据。 2. 有助于调动员工的积极性。 四. 人力资源预测的局限性 （一）环境的不确定性。（二）企业内部的抵 制。（三）预测的代价高昂。（四）知识水平的 限制。 五. 影响人力资源需求预测的一般因素 1 .顾客需求的变化（市场需求）。2.生产需求 （或企业总产值）。3.劳动成本趋势（工资状 况）。 4 .劳动生产率的变化趋势。5.追加培训的需 求。6.每个工种员工的移动情况。 7. 旷工趋向（或出勤率）。 8 .政府的方针政策的影响。9.工作小时的变化。 10.退休年龄的变化。11.社会安全福利保障。 ［能力要求］ 人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未 来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测 分析。 准备阶段 构建人力资源需求预测系统：人力资源需求预 测系统由企业总体经济发展预测系统、企业人 力资源总量与结构预测系统和人力资源预测模 型与评估系统等三个子系统构成。 预测环境与影响因素分析 常见的环境分析方法如下： SWOT分析法：S代表优势（strength, W 代表劣势（weakness, O代表机会 （opportunity, T代表威胁（threat） 竞争五要素分析法 岗位分类（四）资料采集与初步处理 二. 预测阶段 三. 编制人员需求计划： 计划期内员工补充需求量=计划内员工总需求量 -报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工 总数 第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法
助理人力资源管理师(三级)完整电子版(出版社母版)教材第一章人力资源规划 第一节工作岗位分析与设计 第一单元工作岗位分析 【学习目标】 通过学习，掌握工作岗位分析的基本原理，岗位信息的来源，工作说明书的内容，以及工作岗位分析及编写工作说明书的程序和步骤。 【知识要求】 一、人力资源规划的基本概念 （一）人力资源规划的内涵 人力资源规划的内涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一；狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至五年的）和短期计划（一年及以内的计划）。（二）人力资源规划的内容 1．战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 2．组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 3．制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 4．人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5．费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。（三）人力资源规划与企业其他规划的关系 企业的生存和发展离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源（人、财、物等）彼此协调并实现内部供求平衡。人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 （四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系 在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管遗的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础
第一章人力资源规划 第一节企业组织结构设计与变革 第一单元企业组织结构设计 一、组织结构设计的基本理论 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。随着组织规模的扩大，仅靠个人指令或默契远远不能高效实现分工协作，他需要组织结构提供一个基本框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。 组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。组织设计虽然是一项操作性较强的工作，但它是在企业组织理论的指导下进行的。 （一）组织设计理论的内涵 组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。 1、组织理论与组织设计理论的对比分析 组织理论又被称作广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权利、沟通等，都属于其研究对象。组织设计理论则被称作狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。由此可见，组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。 2、组织理论的发展 组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代理论和现代组织理论三个阶段。组织理论的发展同整个管理理论的发展，基本是一致的。古典组织理论主要是以马克思。韦伯、亨利法约尔等人的行政组织理论为依据的，强调组织的刚性结构；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，甚至作为行为科学的一部分而存在，他着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；现代组织理论则是从行为科学中分离出来，主要是以权变管理理论为依据，他既吸收了以前各种组织理论的有益成果，又强调应按照企业面临的内部条件而灵活地进行组织设计。现代组织理论还在发展中，他的理论体系还有待进一步完善。 3、组织设计理论的分类 组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。而动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。现代组织设计理论，无疑
人力资源管理 基础知识 本教材适用于：助理人力资源管理师、人力资源管理师以及有志于从事人力资 源管理的人员
目录第一章劳动法 第二章人力资源管理第三章劳动经济学 第四章写作知识 第五章人力资源规划第六章招聘与配置 第七章培训与开发 第八章绩效管理 第九章薪酬福利管理第十章劳动关系管理
第一章劳动法 劳动法的概念：是指调整劳动关系以及劳动关系有密切联系的其他社会关系的法律。 特点：第一，劳动法只资本主义发展到一定阶段而产生的法律部门；第二，劳动法与民法关系密切，它是从民法中分离出来的法律部门。它与工厂立法亦有密切关系，它也是由工厂立法逐步发展而来的。第三，它是调整劳动关系以及与劳动关系密切联系的一个独立的法律部门。 劳动法所调整的劳动关系的特点：第一，劳动关系发生的原因是实现劳动的过程，即劳动者要直接参加某种生产物品或提供服务的过程；第二，劳动关是在用人单位录用了劳动者，使劳动者与劳动过程有了联系之后才发生的。第三，劳动关系是由职业的有偿的劳动而发生的关系，非职业的劳动、无偿的劳动、义务的劳动所发生的关系都不由劳动法调整。 劳动法所调整的其他关系：劳动关系是构成劳动法调整对象的最主要、最基本的一种关系，但不是劳动法调整的唯一关系。除了劳动关系之外，劳动法的调整对象还包括那些与劳动关系有密切联系的其他社会关系。这些社会关系有些是发生劳动关系的必要前提，有些是劳动关系的直接后果，有些是随着劳动关系而附带产生的关系。 劳动法的内容：（1）就业促进制度（2）集体谈判和集体合同制度（3）劳动标准制度（4）职业技能开发制度（5）社会保险制度（6）劳动争议处理制度（7）劳动监督检查制度 劳动法的作用：（1）维护劳动者的合法权益（2）是预防和解决劳动争议的必要手段（3）对劳动力市场的运做具有不可替代的作用：表现为：第一，确认劳动者为劳动力所有者，使劳动者在劳动力市场上处于劳动力供方主体的法律地位。第二，通过劳动合同建立劳动关系，为劳动力供求双方通过市场相互选择和劳动力作为生产要素在市场上自由流动提供了法律条件。第三，实行统一的劳动标准和社会保险制度，使劳动力在使用和流动过程中得到基本保障，同时，也使劳动力市场上的劳动力资源不中断。 我国劳动法的基本原则：（一）劳动既是权利有是义务的原则：劳动是公民的权利；意味着享有包括就业权和择业权在内的劳动权。劳动是公民的义务。（二）保护劳动者合法权益的原则：（1）偏重保护和优先保护：偏重保护指，劳动法在对劳动关系当事人双方都给予保护的同时，偏重于保护劳动关系中事实上处于相对弱者地位的劳动者，也就是向保护劳动者倾斜。优先保护指，在特定条件下，对劳动者利益的保护与对用人单位利益的保护发生冲突时，劳动法应优先保护劳动者利益。（2）平等保护：指全体劳动者的合法权益都平等地受到劳动法的保护。（3）全面保护：劳动者的合法权益，包括财产权益和人身权益，包括法定权益和约定权益，无论其内容涉及经济、政治、文化等哪个方面，无论它存在于劳动关系缔结以前、缔结以后或终止以后。 （4）基本保护：室对劳动者的最低限度保护，也就是对劳动者基本权益的保护。（三）劳动力资源合理配置原则：（1）双重价值取向：劳动关系作为劳动力与生产资料结合的社会关系，也就是劳动力资源配置的社会形式。（2）劳动力资源的宏观配置：即社会劳动力在全社会范围内
义 提纲： 一、第三版教程差不多情形 二、新版教程使用后关于考试阻碍的推测 三、学员如何应对改版后的考试 一、第三版教程差不多情形 1、依据标准没有变化：第三版教程仍旧是以《企业人力资源治理师国家职业标准（2007 版）》为标准编写。 2、内容大量增加： 3、教程结构变化： （1）总体结构仍旧保持六章——规划、聘请、培训、绩效、薪酬、劳动关系。 （2）各章均有变化——总节数由原先 的23 节变为22 节。 各节或单元变化为：保持未改 动9 处、内容调整增加22 处、全新内容11 处、旧内容删减7 处。 新版变化具体如下表： 第一章人力资源规划 第二章聘请与配置 第三章培训与开发 第四章绩效治理 第五章薪酬治理 第六章劳动关系治理 二、新版教程使用后关于考试阻碍的推测 1、使用说明：上半年仍旧使用原先第二版教程，新教程将在下半年正式使用。 2、考试题型：《职业标准》没有变化，原先配套的三级《考试指南》没有再版，说明题型、题量差不多可不能变化。题型仍旧会是选择题、简答题、运算题、案例分析、方案设计题。 3、配套资料：《基础知识》和《常用法律手册》尽管都再版，但内容差不多没有变化。 4、级别变化：新版增加内容有部分是原《企业人力资源治理师（二级）》第二版 的内容。必定会增加新考试的难度。
二、教材内容 章节名称节数单选多选技能 人力资源 规划 四节9 6 15% 人员聘请 与配置 三节9 6 20% 培训与开 发 四节9 6 15% 绩效治理二节 6 4 15% 薪酬治理四节 6 4 20% 劳动关系 治理 五节9 6 15% 三、教材结构 分为章、节、单元三级结构： 1.学习目标 2.知识要求 3.能力要求 4.注意事项 第一章人力资源规划 第一节企业组织结构图的绘制 第二节工作岗位分析 第三节企业劳动定额定员治理 （5 单元） 第四节人力资源费用预算的审核与支出操纵（2 单元） 本章新版教材变化： 第一节企业组 织结构图的绘制 全新内容 第二节工作岗 位分析 未改动内容 第三节企业劳 动定额定员治理 第一、二、三单元全新内容 第四、五单元未改动内容 第四节人力资源 费用预算的审核与支 出操纵 第一单元增加、调整 第二单元未改动内容 （旧版第一节第二单元、第三节）删除 第一节企业组织结构图的绘制 【学习目标】： 1.把握企业人力资源规划的内容及与企 业其他规划的关系； 2.企业组织机构的概念、类型和设置的 原则； 3.组织结构设计后实施的要则； 4.组织结构图绘制的程序和差不多方 法。 【知识要求】： 一、人力资源规划（原） （一）人力资源规划的概念： 广义：人力资源规划是企业所有 各类人力资源打算的总称，是战略规划与战 术打算（具体实施打算）的统一。 狭义：对企业人力资源需求和供 给进行推测，制定适宜的政策和措施，从而 使供给和需求达到平稳，实现人力资源的 合理配置，有效鼓舞职员的过程。 人力资源规划的期限： 长期规划：五年以上的打算； 中期规划：期限在一年至五年； 短期规划：一年以内的打算 （二）人力资源规划的内容 1.战略规划对企业人力资源开发和利 用的大政方针、政策和策略的规定，是各种 人力资源具体打算的核心，是事关全局的关 键性规划。 2.组织规划是对企业整体框架的设 计。 3.制度规划是人力资源总规划目标实 现的重要保证。 4.人员规划对企业总量、构成、流淌 的整体规划，包括人力资源现状分析、企业 定员、人员需求与供给推测、人员供需平稳 等。 5.费用规划是对企业人工成本、人力 资源治理费用的整体规划，包括人力资源费 用预算、核算、审核、结算，以及人力资源 费用的操纵。 （三）人力资源规划与企业其他规划的 关系 人力资源是企业内最活跃的因素，是企 业规划中起决定性作用的规划。 （四）人力资源规划与企业治理活动系 统的关系人力资源规划又被称为人力资源
第一章人力资源规划 组织结构设计: 指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。 组织设计的基本原则： 1任务与目标原则 2专业分工和协作原则 3有效管理幅度原则 4集权与分权相结合 5稳定性与适应性结合 新型组织结构模式： 1多维立体组织结构（综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，它主要应用于跨国公司和规划巨大的跨地区公司） 2模拟分权组织结构（是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业） 3分公司与总公司 4子公司与母公司 5企业集团 组织结构设计的程序： 1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式（企业环境、企业规划、企业战略目标、信息沟通） 2根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门； 3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置； 4将各个部门组合起来，形成特定的组织结构； 5根据环境的变化不断调整组织结构。 部门结构不同模式的选择: 1以工作和任务为中心来设计部门结构,包括直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式。 优点：是具有明确性和高度稳定性。 缺点：就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。 2以成果为中心来设计部门结构,通常为事业部制和分权制结构模式. 3以关系为中心来设计组织结构，是将其他组织设计原则加以综合应用. 企业组织结构变革的程序：
1组织结构诊断 [1]组织结构调查,主要资料有 ①工作岗位说明书; ②组织体系图; ③管理业务流程图. [2]组织结构分析 ①内外环境变化引起的企业经营战略目标的改变:需要增加的职能?需要加强?可以取消或合并? ②哪些是决定企业经营的关键性职能，应置于组织结构的中心地位. ③分析各种职能的性质及类别. [3]组织决策分析 ①决策影响的时间; ②决策对各职能的影响面; ③决策者所需具备的能力; ④决策的性质. [4]组织关系分析 2实施结构变革 [1]企业组织结构变革的征兆： ①企业经营业绩下降 ②组织结构本身病症的显露 ③员工士气低落,不满情绪增加,合理化建议减少,员工的旷工率,病假率,离职率增高等. [2]企业组织结构变革的方式: ①改良式变革 ②爆破式变革 ③计划式变革. [3]排除组织结构变革阻力措施: ①让员工参加组织变革的调查,诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感 ②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位 ③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革组力). 3企业组织结构评价. 企业组织结构的整合: 最常用的组织结构变革方式,是一种计划式变革.依据—按照整分合原理.结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间
市禅城区砺学职业培训学校教学大纲 助理企业人力资源管理师职业资格认证教学大纲 第一章人力资源规划 一、教学目标： 人力资源规划是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 本章教学目标为： （1）掌握人力资源规划的基本理论。 （2）掌握工作岗位分析的概念、容、作用与程序，以及设计的原则和方法。 （2）掌握企业定员的概念、作用、原则和方法，及定员标准的编写。 （3）掌握人力资源管理制度体系的特点与构成。 （4）掌握制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤。 （5）掌握人力资源费用审核的概念、要求、方法与程序，费用控制的作用与程序。 二、教学容： （1）工作岗位分析与设计。 （2）企业劳动定员管理。 （3）人力资源管理制度规划。 （4）人力资源费用预算的审核与支出控制。
第二章人员招聘与配置 一、教学目标： （1）掌握员工招聘渠道的分类与选择、各种员工招募方法的程序与要求、对应聘者初步筛选的方法、员工录用的三种策略、员工招聘活动的评估方法。 （2）掌握人力资源空间配置方法。 （3）掌握人力资源时间配置方法一级劳务外派与引进的管理程序和方法。 二、教学容： （1）员工招聘活动的实施。 （2）员工招聘活动的评估。 （3）人力资源的有效配置 （4）劳务外派与引进 第三章培训与开发 一、教学目标： （1）掌握培训需求分析的含义、作用、容，基本工作程序和方法；培训需求分析信息的收集方法、培训需求分析模型，培训规划的容，制定员工培训计划的步骤和方法。 （2）掌握员工培训组织与实施的基本工作程序和方法，培训课程的实施与管理准备工作。 （3）掌握培训效果的信息种类、收集渠道及评估指标，收集培训效果信息的方法及培训效果跟踪与监控的基本工作程序和方
国家职业资格培训教程 （第二版） 企业人力资源 管理师 （二级） 中国就业培训技术指导中心组织编写
中国劳动社会保障出版社
第一章人力资源规划 第一节企业组织结构设计与变革 第一单元企业组织结构设计 一、组织结构设计的基本理论 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。随着组织规模的扩大，仅靠个人指令或默契远远不能高效实现分工协作，他需要组织结构提供一个基本框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。 组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。组织设计虽然是一项操作性较强的工作，但它是在企业组织理论的指导下进行的。 （一）组织设计理论的内涵 组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。 1、组织理论与组织设计理论的对比分析 组织理论又被称作广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权利、沟通等，都属于其研究对象。组织设计理论则被称作狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。由此可见，组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。 2、组织理论的发展 组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代理论和现代组织理论三个阶段。组织理论的发展同整个管理理论的发展，基本是一致的。古典组织理论主要是以马克思。韦伯、亨利法约尔等人的行政组织理论为依据的，强调组织的刚性结构；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，甚至作为行为科学的一部分而存在，他着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；现代组织理论则是从行为科学中分离出来，主要是以权变管理理论为依据，他既吸收了以前各种组织理论的有益成果，又强调应按照企业面临的内部条件而灵活地进行组织设计。现代组织理论还在发展中，他的理论体系还有待进一步完善。 3、组织设计理论的分类 组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。而动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结
第三章培训与开发练习题 一、单项选择题 1、关于外聘教师与内部培养教师的优劣比较,表述正确的是(。 A、外聘教师保证交流的顺畅 B、企业内部开发教师资源成本较高 C、使用内部培养教师可能会加大培训风险 D、内部培养教师可能影响培训对象的参与积极性 2、培训管理的首要制度是(。 A、入职培训制度 B、培训激励制度 C、培训服务制度 D、培训风险管理制度 3、适用于晋升前人际关系训练的培训方法是(。 A、拓展训练 B、特别任务法 C、管理者训练 D、敏感性训练法 4、讲义法属于与(培训相适应的培训方法。 A、技能
B、知识 C、创造性 D、解决问题能力 5、在培训评估中,心得报告与文章发表可以用来进行(。 A、反应评估 B、学习评估 C、行为评估 D、结果评估 6、关于部门管理者在员工培训发展中的责任,表述错误的是(。 A、对培训效果进行追踪检验 B、了解员工应当接受的培训内容 C、协助员工做培训发展需求分析 D、必须亲自开发教材 7、企业用来选拔能够提供培训服务的咨询机构和供应商的一整套规范的标准是(。 A、评估报告书 B、任务分析书 C、征询建议书 D、培训说明书
8、敏感性训练的特定目的是(。 A、提高员工对人际关系的敏感性 B、教导主管如何协助部属处理敏感的问题 C、训练学员处理敏感度高的工作任务的能力 D、降低学员对业务处理的敏感度,以防止精神紧张 9、关于入职培训,表述错误的是(。 A、较少考虑新员工之间的个体差异 B、使任职者具备合格员工的基本条件 C、培训活动中应强调员工对于公司的重要性 D、让员工学习新的工作准则和有效的工作行为 10、在培训过程中,衡量学员对培训课程的满意度评估方式是(。 A、学习评估 B、反应评估 C、行为评估 D、结果评估 11、与角色扮演法相比,模拟训练法更侧重于(。 A、操作技能的培训 B、反应评估 C、分析问题、解决问题能力的培训
一、人力资源二级考试技巧 1、职业道德部分 一共25道题，转换后共计10分，题型为单选加多选，一般情况下，多数人都能够答对，关 键在于选择的时候，要以良好的职业道德准绳为标榜，结合法律的角度去考虑，不要选的太 离谱，看清题目后尽量往良好道德的公民应该达到的标准上靠。 2、理论部分 这一部分是单项选择60道题，多项选择40道题，每道题目1分，共计100分，转换后是90分。这个部分的题目，就看你的基础知识了，因为在这里可能会出现模棱两可的问题，教材 上的条条框框比较重要，同时根据条条框框所做的判断更重要，考试的时候，这一部分会抠 得比较细，所以有时间多看书很重要，看的过程中把各个知识点中的联系和区别弄清楚，重 在理解，到最后如果你还没有准备好，有一条捷径就是把每一章的条条框框理出，整理好思 路背下来，但这样只是为了应付考试，自己实际上学不到太多的东西，而且分数不会太高。 所以最好把书本上的东西尽量熟悉。 3、技能部分 技能部分包括简答题、计算题、方案设计题、案例分析题这四种种题型，也是100分。 简答题的关键是看你有没有把每一章的条目理顺，要整理出老师上课时说的一些重点内容， 然后把它列在纸上多看几次可以记住，如果时间不多，那么，可以就按照书上题目的顺序把 它背下来，问题也不大，关键是要记住关键词，然后再顺着关键词往里边填东西。 计算题目，核心是在审题严谨的基础上计算准确，这当中，练习是一个很重要的环节，一般 只要是把书上的题弄懂，并且隔一段时间就把题拿来再做一次，巩固记忆，就可以了，这个 考试应该是比较简单的一个环节。 对于方案设计题目，关键是建立在原理或者说原则的基础上，也就是教材中的概念。例如， 设计工作说明书，12个要素是核心，而每个要素中的具体项目是次要，所以，在设计方案或 者是拟定模拟制度时，一定要结合书上 二、人力资源二级学习技巧 第一周：死磕书本 1、手机、电脑关掉(很多人看看书，看看手机，注意力不集中，可能看了两个小时，什么也 没看进去) 2、拿出纸和笔(学习还是回归传统，边看、边写、边思考，这永远是最有效的学习方法) 3、书中的重点，用笔写在纸上(注意，不是把重点抄在纸上，而是把书中的语言转化为自己 的语言，最好把一句话总结出几个关键词，写在纸上。如果懂思维导图，可以制作一个简单 的思维导图) 4、一个章节看完后，合上书本，回忆一下，自己还记得多少，或者看看自己写的关键字， 能不能回忆起书中的内容。 第二周：边做练习(历年真题)，边看书，边记重点 1、做题的方式，不要遇到不会做的题就去翻书，不会做的，可以做标记，先一次性把题目 做完。 2、题目做完了，核对答案，那些做错了，那些做对了，对于答对的题目，自己心里要有数，是真的会做，还是运气好，选对了。 3、核对完答案，还有重要的一步，就是去翻书，把相关的内容再看几遍，如果这个题目换 一种面孔出现，你是不是还能答对。人都是有惯性思维的，做错了的题目，如果只是对了一 下正确答案，下次遇到了，一般还是会选错的。
国家职业资格 一级高级企业人力资源管理师培训教材 第一章人力资源规划 第一节企业人力资源战略规划 一、战略与策略 战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针； 策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。 二、人力资源战略与人力资源战略管理 人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。 人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。 三、战略性人力资源管理概念的理解：（选择） 1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。 2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。
3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高 阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面，都 有了很大的进步。 4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。 四、战略性人力资源管理定义： 战略性人力资源是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。 五、战略性人力资源管理经历的重要发展时期及其主要思想： 1、经验管理时期 主要思想：资本主义生产作业方式给劳动者的心理和生理所带来的伤害是无法弥补的。工厂主把一个人肢解成各种碎片，使其变成机器的附属物，工人在工作中的活力完全消失，而工作变成了令人厌恶的苦差事。 2、科学管理时期
人力资源管理师二级复习资料 第一章：人力资源规划 一、组织结构设计的程序：1.分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式；2.根据所选择的组织结构模式，把企业划分为不同、相对独立的部门；3.为各个不阿米娜选择合适的部门结构；4.把各个部门组合起来形成特定的组织结构；5.根据环境的变化不断调整组织结构 一、部门结构模式的设计：1.以工作和任务为中心（直线制、直线职能制、矩阵结构）；2.以成果为中心（事业部制、模拟分权制）；3.以关系为中心（跨国公司）?? 二、组织发展战略包括：1.增大数量；2.扩大地区；3.纵向整合；4.多种经营?? 三、组织结构变革的程序：1.组织诊断；2.实施变革；3.组织评价?P11?? 四、反映组织结构的主要资料：1.工作岗位说明书；2.组织体系图；3.管理业务流程图?? 五、组织结构诊断的程序：1.组织结构调查；2.组织结构分析；3.组织决策分析；4.组织关系分析?? 六、组织决策分析（纵向决策）要考虑的因素：1.决策影响的时间；2.决策对各职能的影响面；3.决策者所具备的才能；4.决策的性质?? 七、组织关系分析包括：1.分析某个单位应对哪些单位和个人发生联系；2.要求被人给予何种配合和服务；3.它应对别的单位提供什么协作和服务?? 八、企业组织变革的征兆：1.企业经营业绩下滑；2.组织结构本身病症的暴露；3.员工士气低落?? 九、企业组织结构变革的方式：1.改良式变革，如局部改变某科室的职能、新增一个职位等； 2.爆破式变革，如企业合并、从职能制度构变为事业部制结构； 3.计划式变革，如企业组织结构的整合。?? 十、组织结构变革的阻力表现：1.生产经营情况恶化；2.工作效率低下；3.要求调职和离职的人数增加；4.发生争吵和敌对行为；5.提出各种似是而非的反对变革的理由。?? 十一、保证变革顺利进行的措施：1.让员工参加组织变革的调查；2.大力推行与组织变革相适应的人员培训计划；3.大胆启用年富力强人才。?? 十二、企业组织结构内部的不协调体现在：1.各部门经常出现冲突；2.存在过多委员会；3.高层管理部门屡屡充当下属部门相互冲突时的裁判和调解者；4.组织结构本身失去了相互协调的机能。? 十三、广义人力资源规划是泛指各类型人力资源规划；狭义的是指企业人员规划。?? 十四、狭义人力资源规划包括：1.人员配备计划；2.人员补充计划；3.人员晋升计划。? 十五、广义人力资源规划：1.人员培训开发计划；2.员工薪酬激励计划；3.员工职业生涯规划；4.劳动组织计划；5.员工援助计划；6.劳动卫生与安全生产计划。?? 十六、企业人力资源规划的环境（4＋4）：外部环境－1.经济环境（经济形势、劳动力市场供求关系）、2.人口环境、3.科技环境、4.文化法律。?内部环境－企业行业特征、2.企业发展战略、3.企业文化、4.企业人力资源管理系统?? 十七、影响人力资源活动的法律因素：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产、户籍制度、住房制度、社保制度。?? 十八、制定企业人员规划的基本原则：1.确保人力资源需求（核心问题）；2.与内外环境相适应；3.与战略目标相适应；4.保持适度流动性。?? 十九、企业各类人员计划的编制（注意两两关系）：1.人员配置计划；2.人员需求计划，必须参考人员配置计划；3.人员供给计划，是人员需求计划的对策性计划，包括人员招聘计划、人员晋升计划、人员内部调动计划；4.人员培训计划，作为人员供给计划的附属计划存在；
提纲： 一、第三版教程基本情况 二、新版教程使用后对于考试影响的预测 三、学员如何应对改版后的考试 一、第三版教程基本情况 1、依据标准没有变化：第三版教程仍然是以《企业人力资源管理师国家职业标准（2007 版）》为标准编写。 2、内容大量增加： 3、教程结构变化： （1）总体结构仍然保持六章——规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系。 （2）各章均有变化——总节数由原来 的23 节变为22 节。 各节或单元变化为：保持未改 动9 处、内容调整增加22 处、全新内容11 处、旧内容删减7 处。 新版变化具体如下表： 第一章人力资源规划 第二章招聘与配置 第三章培训与开发 第四章绩效管理 第五章薪酬管理 第六章劳动关系管理 二、新版教程使用后对于考试影响的预测 1、使用说明：上半年仍然使用原来第二版教程，新教程将在下半年正式使用。 2、考试题型：《职业标准》没有变化，原来配套的三级《考试指南》没有再版，说明题型、题量基本不会变化。题型仍然会是选择题、简答题、计算题、案例分析、方案设计题。 3、配套资料：《基础知识》和《常用法律手册》虽然都再版，但内容基本没有变化。 4、级别变化：新版增加内容有部分是原《企业人力资源管理师（二级）》第二版 的内容。必然会增加新考试的难度。
二、教材内容 章节名称节数单选多选技能 人力资源 规划 四节9 6 15% 人员招聘 与配置 三节9 6 20% 培训与开 发 四节9 6 15% 绩效管理二节 6 4 15% 薪酬管理四节 6 4 20% 劳动关系 管理 五节9 6 15% 三、教材结构 分为章、节、单元三级结构： 1.学习目标 2.知识要求 3.能力要求 4.注意事项 第一章人力资源规划 第一节企业组织结构图的绘制 第二节工作岗位分析 第三节企业劳动定额定员管理 （5 单元） 第四节人力资源费用预算的审核与支出控制（2 单元） 本章新版教材变化： 第一节企业组 织结构图的绘制 全新内容 第二节工作岗 位分析 未改动内容 第三节企业劳 动定额定员管理 第一、二、三单元全新内容 第四、五单元未改动内容 第四节人力资源 费用预算的审核与支 出控制 第一单元增加、调整 第二单元未改动内容 （旧版第一节第二单元、第三节）删除 第一节企业组织结构图的绘制 【学习目标】： 1.掌握企业人力资源规划的内容及与企 业其他规划的关系； 2.企业组织机构的概念、类型和设置的 原则； 3.组织结构设计后实施的要则； 4.组织结构图绘制的程序和基本方法。 【知识要求】： 一、人力资源规划（原） （一）人力资源规划的概念： 广义：人力资源规划是企业所有 各类人力资源计划的总称，是战略规划与战 术计划（具体实施计划）的统一。 狭义：对企业人力资源需求和供 给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而 使供给和需求达到平衡，实现人力资源的 合理配置，有效激励员工的过程。 人力资源规划的期限： 长期规划：五年以上的计划； 中期规划：期限在一年至五年； 短期规划：一年以内的计划 （二）人力资源规划的内容 1.战略规划对企业人力资源开发和利 用的大政方针、政策和策略的规定，是各种 人力资源具体计划的核心，是事关全局的关 键性规划。 2.组织规划是对企业整体框架的设 计。 3.制度规划是人力资源总规划目标实 现的重要保证。 4.人员规划对企业总量、构成、流动 的整体规划，包括人力资源现状分析、企业 定员、人员需求与供给预测、人员供需平衡 等。 5.费用规划是对企业人工成本、人力 资源管理费用的整体规划，包括人力资源费 用预算、核算、审核、结算，以及人力资源 费用的控制。 （三）人力资源规划与企业其他规划的 关系 人力资源是企业内最活跃的因素，是企 业规划中起决定性作用的规划。 （四）人力资源规划与企业管理活动系 统的关系人力资源规划又被称为人力资源 管理活动的纽带。工作岗位分析、劳动定