企业战略管理的四大要素、三个层次体系与程序（理解）1.企业战略管理四大要素
①产品与市场企业战略管理首先要确定企业的产品与市场领域，不仅要确定企业现在要做什么，而且要考虑企业将来应该做什么
②成长方向在明确产品与市场领域的基础上，企业经营活动应向什么方向发展成为第二个战略管理要素。如是在现有产品市场进行扩张，还是开发新产品？是在新的市场开发现有产品，还是在新的市场开发新的产品？
③竞争优势明确企业在产品与市场领域成长发展中的优势与条件，既要正确认识企业的竞争优势，还要充分利用企业的竞争优势
④协同效应企业应在从现有产品与市场领域向新的产品与市场领域拓展时取得“1+1>2”或“5-3>2”的效果。协同效应可表现在各个方面，如投资协同效应、管理协同效应，生产协同效应、技术协同效应
2.三个层次体系
【举例】:某企业集团公司战略管理层次。
3.战略管理程序
战略管理过程一般包括战略分析、战略制定、战略实施、战略控制、战略评价与战略调整等环节。
【要点提示】战略管理程序的三个核心领域是战略分析、战略制定和战略实施。
4.企业愿景、使命与战略目标
战略管理的第一步是确定公司的愿景，在此基础上明确公司的使命，然后形成公司的战略目标。
（1）愿景:愿景是指一个组织或个人希望达到或创造的理想图景。是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标；是企业发展的蓝图、体现企业永恒的追求。
企业的愿景要解决一个问题即“我们要成为什么？”战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，是推动企业以一种显著方式超越目前环境行动的能力，旨在为未来定位，它是引导企业前进的“灯塔”。
【相关链接3】公司的愿景能集聚、指引、激励、整合，甚至激发商务活动获取卓越的业绩。战略家的职责就是明确和设计清晰的愿景”一（约翰?科恩）
万科的愿景是:中国房地产行业的领跑者。万科的愿景非常宏伟，也就是要成为中国地产业的第一名，无论是从销售收入还是市场占有率来讲。
（2）使命:使命是指一个企业区别于类似企业的持久性目的。使命表达了“我们要做什么，我们的事业（业务、任务）是什么”，它反映了一个组织之所以存在的理由或价值。是企业在社会经济的整体发展方向所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由。由高层管理者负责明确企业使命。
【相关链接4】“一个企业不是由它的名称、公司的章程或条款确定的，而是由企业的使命确定的。只有组织使命和意图清晰的定义才有可能得到企业清晰和现实的经营目标”一（彼得·德鲁克）万科企业使命:建筑无限生活（城市配套服务商）包括:建筑你的生活，从懂得你的生活开始:建筑一个更有深度、更有技术含最的住宅；致力于营造一种美好的生活过程，而不仅仅是住宅本身。
（3）战略目标:战略目标是企业愿景与使命的具体化。战略目标反映了企业在一定时期内经营活动的方向和要达到的水平，如业绩水平、发展速度等。
战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。
万科的目标是，到2014年，销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，占全国住宅市场的份额从目前的1%增长到3%。
目录 第一章绪论 第一节问题的提出...........................……...(1 ) 第二节国内外研究现状..........................…..(2 )第三节论文思路及各章内容分布..................…..(4 )第二章企业战略管理的制定 第一节企业战略管理过程..............................(6 )第二节企业内部、外部环境因素的分析.................(8 )第三节企业战略目标的确立. (10) 第三章基于层次分析法的企业投入产出分析 第一节 AHP原理简介 (14) 第二节基于评判的环境——战略——部门结构的建立 (15) 第四章基于生存理论的企业过程模拟及理论探讨 第一节生存理论简介 (23) 第二节模型的建立 (30) 第三节调控模型 (36) 第四节企业生存质量递增模型 (42) 第五章企业系统的递阶调控优化及评价 第一节递阶优化 (52) 第二节战略的调控 (57) 第三节评价分析 (59) 第六章实例分析 (64) 附录 (71)
参考文献 (74) 第一章绪论 第一节问题的提出 首先,宏系统具有以下两个特点:一是系统的动力学不确定性,因为系统的可 能运行轨线和系统的历史及当前状态有关,而且表现在建模和干扰等方面；二是 系统的状态演化必须满足系统的生存性约束[2]。 评注:在经济学、合作对策及非合作对策中、在社会科学和认知领域，绝大多数 的系统都是属于这样的宏系统。 其次,生存理论有如下几个要素: 一是它的功用,那就是对一类具有不确定性动力学和状态约束的系统的演化 过程进行解释,揭示系统具有的隐含反馈,提供实现方法并实现这种反馈,从而影 响系统的生存演化。 二是生存理论和最优控制理论的区别,有以下两点: (1) 生存理论不需要决策者,也没有一个最优化目标,它依据短期准则 进行决策,而且不是在某个初始状态进行决策后就一劳永逸,系统随时都要 满足生存约束,否则系统就会死亡。 (2) 生存理论不需要预测或预报,这在某些情况下尤为重要，如研究对 象无法由实验来完成或者研究现象不具备周期性解时,象生物进化、社会经济研究等,系统一旦失去动力学,就将无法重建,也不存在历史知识可借鉴。 三是生存理论的惯性原则。生存理论是研究、选择满足历史状态和当前状 态约束的生存演化,对一个具有不确定性动力学和依赖状态约束条件的系统来说, 出发的系统轨线可能存在多个可生存解,这就需要研究和选择可生存性演 对从x 化的机理,这就是利用惯性原则:只要系统的生存性不是处于危险状态,控制作用
战略管理制度和工作流程
目录 一、战略发展部职能、组织结构与管理制度 1. 战略发展部在战略管理中的定位与职能 2. 岗位职责和设置 3. 管理制度 二、战略发展部战略职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3.SBU战略规划编制指导流程 4.SBU年度经营计划编制指导流程 5.SBU偏差分析指导流程 6.SBU核心竞争力管理指导流程 7.SBU并购整合监督流程 8.SBU非收购重大投资管理流程 9.SBU咨询诊断服务指导流程 10.SBU信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件 1. 相关文本清单 2. 格式附件 一、战略发展部职能、组织结构与内部管理制度
1.战略发展部的职能定位与工作范围 1.1战略发展部的定位 1.1.1集团战略管理与决策支持 1.1.2SBU战略管理支持、监督 1.2战略发展部的职能 1.2.5SBU咨询诊断服务
2.战略发展部的组织结构与岗位职责 2.1组织结构和岗位划分 2.1.1战略发展部设8个岗位：总经理，副总经理, 总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨询诊断 师，并购整合师，信息管理员 2.2岗位职责：见
3.战略发展部管理制度 3.1战略发展部会议制度 内部会议 周例会、月度工作例会和年度总结会议 对外会议 临时会议 重周项会研讨会 ___ —I SB 度工作规例会研讨会■■ SBU 相关行 ------ -- -------- 项目研究资 XXXX 总部召开，由战略发展部负责会议组织，行政部 负责会议接待和食宿安排。 3.2战略发展部信息管理制度 術例会 LS 报告管 总经理 I 项目管理资料季度i 月度经营分析例会 各岗位理资信息管理 核心竞争力培育等 案例编写战略管理 批准 信息管理 印制 总经理 意见 书 预算— 弥补流程算 特殊案例审批 T 财务部 分级存档円人力资源部 以《股东意见书》名义交流。 经总经理批准由相应责任人编写案例。 作为修订流程的依据。 3.3战略发展部预算与费用管理制度 3.3.1战略发展部每年11-12月编制下年度部门费用 预算，报财务部根据集团总体预算平衡、审核、调整 并批准后执行 3.3.2战略发展部员工发生的所有费用均根据预算科 目分类登记，报销前经部门登记，统一报总经理（特 殊情况报副总经理）签字认可，并由财务部预审，财 务部总经理确认后方可报销。
《企业战略管理学》作业一 一 通过战略的起源与演变，谈谈你对战略价值的理解。 答：在我国，战备一词自古有之，先是“战”与“略”分开使用，“战”指战斗、战争；“略”指筹划、谋略、计划。以后在《左传》和《史记》中已使用“战略”一词。明代军事家茅元仪编有《武备志》，其第二部分为《二十一史略考》，即指对历史战事的谋划的考证。清末，北洋军督练处于1906年编出我国第一部《军语》，把“战略”解释为“筹划军国之方略也”。 在西方，“战略”一词源于希腊语“stratgos”，意为军事将领、地方行政长官。公元579年，东罗马皇帝毛莱斯用拉丁文写了一本名为《strajicon》的书，被认为是西方第一本战略著作。法国人颉尔特1772年写的《战术通论》，提出了“大战术”与“小战术”的概念，“大战术”即相当于今天所说的战略。19世纪，瑞士人约卡尼，著有《战争与艺术》一书，他认为：“战略是在地图上进行战争的艺术，它所研究的对象是整个战场，而在地面上实际调动军队和作战的艺术就是战术。” 概括起来，战略一词是一个军事方面的概念。在中国起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的动用；在西方则起源于战术，原指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。 在现代，人们将“战略”一词引申到社会政治、经济领域中来，其涵义也逐步演变成泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。 在西方战略管理的思想最早来源于科学管理先驱泰罗和工业管理先驱法约尔的管理理论其强调了管理中“计划”的重要性，强调规划、计划对于管理的重要意义。 战略价值：（1）战略是领导者在努力把握事物发展的规律性的基础上，做出统领人们行为的主导方向决定——指向性（2）战略是关系事物和人们行为发展的全面和整体的概括——全局性。（3）战略是对事物和人们行为发展做出的前瞻性决策——前瞻性。 二 1、企业管理型态发展到今天以战略为中心的阶段，其内在必然性是什么？ 答：21 世纪是只是经济的时代，是工业经济形态后的一种新的经济形态，也是通常所说的后工业化时代的经济形式。企业管理发展到今天以战略为中心是为了适应新的经济形态，为了在现代企业竞争中突围。当代国际竞争具有三个主要特点：人力资源的素质在竞争中作用突显；只是创新、技术创新在产业和企业发展中具有战略性作用；企业计划机制在资源配置中的地位提高。企业所处的不断变化的环境要求企业将自己的竞争模式从静态转变为动态，以便对各种变化作出正确而迅速的反应，而这也需要企业站在战略的高度去看待企业的发展，培养适合企业的人才，发掘可行的市场。
考试时间： 年 月 日 专业年级 13市场营销 层次 专科 学号 学生姓名 成绩 命题教师注意事项：1、出题方式：a 、直接在本试卷模板上出电子版试题；b 、下载“A4试卷芯”打印贴在本试卷模板上c 、用黑色水笔工整地书写试题。 一、单项选择（每题1分，共15分） 1、由职能管理人员制定的短期目标和规划成为（ ） A 、公司战略 B 、职能战略 C 、市场战略 D 、经营战略 2、对企业基层管理人员而言，（ ）能力最为重要。 A 、技术能力 B 、人际关系能力 C 、学习能力 D 、思维能力 3、企业更愿意将（ ）作为企业能力和核心竞争力的基础。 A 、有形资源 B 、无形资源 C 、流量资源 D 、短周期资源 4、企业的竞争优势源于（ ） A 、企业的核心竞争力 B 、企业能力 C 、企业资源 D 、企业素质 5、确定企业宗旨必须弄清企业与（ ）之间的关系。 A 、股东 B 、顾客 C 、政府 D 、雇员 6、对企业外部环境和内部条件进行分析，从而找出二者最佳可行战略组合的一种分析工 具是（ ） A 、SWOT 分析矩阵 B 、政策指导矩 C 、优劣势分析 D 、波士顿矩阵分析 7、纺织印染厂，原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在，纺织印染厂与服装加工厂联合属于（ ） A 、向前一体化 B 、向后一体化 C 、横向一体化 D 、混合一体化 8、下列哪一项是实行成本领先战略的主要目标（ ） A 、获得规模效应 B 、抢在竞争者之前进行扩张。 C 、建立顾客忠诚度 D 、建立对某个产品的独特方面的需求。 9、在波士顿矩阵中，当市场增长率低，相对市场占有率高的时候，它是属于哪种经营单位（ ） A 、问题类 B 、明星类 C 、金牛类 D 、瘦狗类 10、所谓差异化战略，是指为使企业产品与（ ）有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。 A 、原产品 B 、竞争对手产品 C 、本企业产 D 、同行业产品 11．行业不同生命周期阶段进入壁垒最高的阶段是（ ） A 、幼稚期 B 、成长期 C 、成熟期 D 、衰退期 12. 市场营销组合战略的目的是以（ ）为中心，使产品、定价、分销、促销四种战略协调配合，形成协同力量，更好地实现企业战略目标。 A 、顾客 B 、销售 C 、利润 D 、市场 13.下列不是战略联盟形式的是（ ） A 、横向战略联盟 B 、纵向战略战略 C 、跨国战略联盟 D 、混合战略联盟 14.问号产品的特点是（ ） A 、高销售增长率，高市场占有率 B 、低销售增长率，高市场占有率 C 、高销售增长率，低市场占有率 D 、低销售增长率，低市场占有率 15.下列制定战略的方法中目的性强，效率高的是（ ） A 、战略小组的方法 B 、自下而上的方法 C 、自上而下的方法 D 、上下结合的方法 二、判断（每题1分，共10分） 1、总体战略是公司战略层次中最高层次的战略。（ ） 2、经营单位战略要受职能战略的制约。（ ） 3、企业外部环境是固定不变的。（ ） 4、行业生命周期曲线只是指某一特定的行业生命周期。（ ） 5、企业内部的资源可以分为有形资源和无形资源。（ ） 6、质量观念是在市场经济条件下企业把产品质量作为企业生命的经营思想。（ ） 7、企业发挥战略一般可以分为：企业购并战略；企业重组战略；战略联盟战略；企业一体化战略。（ ） 8、企业纵向一体化战略可以分为向前一体化战略和向后一体化战略。（ ） 9、差异化战略是企业使自己的产品和服务区别于竞争对手的战略。（ ） 10、企业生产经营活动可以分为主体活动和支持活动。（ ） 三、名词解释（每题3分，共15分） 考生注意?答题 内容勿超过装订线左侧 装 线 订
战略管理制度和工作流程一、战略发展部职能、组织结构与管理制度 1. 战略发展部在战略管理中的定位与职能 2. 岗位职责和设置 3. 管理制度 二、战略发展部战略职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程
9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件
1. 相关文本清单 2. 格式附件 、战略发展部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略发展部的职能定位与工作范围 1.1战略发展部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 1.2战略发展部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务
2. 战略发展部的组织结构与岗位职责 .2.1组织结构和岗位划分 2.1.1 战略发展部设8个岗位：总经理，副总经理，总经 理助理，行业分析师，战略控制员，咨 询诊断师，并购整合师，信息管理员 2.1.2 战略发展部的内部组织结构见左图： 2.2岗位职责：见
3. 战略发展部管理制度 3.1战略发展部会议制度3.1.1战略发展部内部会议制度 3.1.1.1 战略发展部内部会议包括：临时会议、周例 会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略发展部总 经理召集，战略发展部成员部分或全部参加，重要会议 须作会议记录，会后整理成会议 纪要，由总经理签发并存档 3.1.1.3战略发展部成员根据工作需要，可以提请总经理 召开某项专题紧急会议 3.1.2战略发展部的对外会议制度 3.121战略发展部负责的集团/SBU重大项目调研结束 后，由战略发展部负责会议落实，由执 委会组织SBU和集团有关人员听取项目调研汇报和论 证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略发展部组织的 SBU战略规划研讨会，如在xxxx总部召开，由战略发 展部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.3战略发展部组织，报请执委会批准，每 年召开一次有SBU董事长、总经理和对口部门 参加的SBU年度经营分析例会，如在山菜田总部召开， 由战略发展部负责会议组织，行政部负 责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略发展部战略控制员参加SBU每季 度（或月度）召开的经营分析例会。 3.2战略发展部信息管理制度 3.2.1战略发展部信息收集和数据库的建立： SBU相关行业/ 项目研究资料 SBU管理资料-------- 1
战略管理模拟题1 一、选择题 1．科学管理创始人【泰勒】强调，要通过计划工作，挑选，培训和组织工人，以便增加产量。 2．环境分析技术主要有战略要素评估矩阵和【SWOT分析】两种。 3．在成熟产业中选择竞争战略时，如果是大批量生产则采用【成本领先战略】战略较好。 4．【战略目标】是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。 二、名词解释 1、企业愿景是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起职工的热情． 2、核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式 3、成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略． 4、聚焦战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务 三、简答 1、分析战略管理的任务和特征 答：任务：确定战略愿景和企业使命；设置目标体系；制定实现目标的战略；战略的实施和执行，绩敛评价、执行监测和战略调整；实现战略目标．
特征：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术．包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断．公司在环境检测活动的基础上制定战略． 2、价值链的基本构成是什么？ 答：企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。 价值链的增值活动可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。 企业的基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。 企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。 3、核心竞争力的特征是什么？ 答：企业核心竞争力本质是企业特有的知识和资源，企业核心竞争力体现出以下几方面特征。 (1)战略价值。 (2)具备稀缺和不可替代性。( 3)依靠模仿和学习难以获取。( 4) 由各种元素的综合或整合而来。( 5)影响企业经营元素的有限和可控性。( 6)企业在核心能力上的投资具有杠杆作用。(7)应变力和延展性。核心竞争力的价值，在于它能够为顾客提供根木性、关键性的效用和贡献。(8)不可交易性和阶段性特征。
江南大学现代远程教育第一阶段测试卷 考试科目:《企业战略管理》第一章至第四章（总分100分）时间：90分钟 一．单选题：（本大题共10小题，每小题1分，共10分） 1．认为“战略是一套指导企业行为的决策准则，贯穿企业活动与产品/市场之间的连线”的学者是。( A ) A．安索夫份 B．斯坦纳C．明茨博格 D．安德鲁斯 2．市场增长率-相对市场占有率矩阵是由（ A ）研究出来的。 A．波士顿咨询公司 B．麦肯锡咨询公司 C．亚瑟.利特尔咨询公司 D．查尔斯.霍福尔 3．如果一个产业的进入壁垒越高，潜在进入者对产业内现有企业的威胁就( B )。 A．越大 B．越小 C．越不存在 D．越无所谓 4．根据博拿马对战略制定与战略实施关系的研究，当企业战略制定很好而战略实施不好的时候，企业会处于( C )的境地。 A．摇摆 B．成功 C．艰难 D．失败 5．集中化战略一般有两种变化形式，一种是低成本集中化，另一种是( D )。 A．地区集中化 B．产品线集中化 C．顾客集中化 D．差异的集中化 6．某冰箱厂原来只生产冰箱，现在又增加空调器的生产，这属于( C )。 A．集团多元化 B．非相关多元化 C．相关多元化 D．纵向一体化 7．按照美国学者钱德勒的观点，战略与结构关系的基本原则是( D )。 A.组织战略服从于组织结构 B.组织结构与组织战略无关 C.组织战略与组织结构并列 D.组织结构服从于组织战略 8．从行业生命周期各阶段的特点来看，市场占有率基本稳定的阶段属于( C ) A.投入期 B.成长期 C.成熟期 D.衰退期 9．某服装厂原来向别的纺织印染厂采购布料，现在自己建立了纺织印染厂，这属于( B ) A.前向一体化 B.后向一体化 C.横向一体化 D.混合一体化 10．战略控制过程的第一步是( B ) A.评价环境变化 B.确定评价标准 C.评价实际效果 D.组建评价小组 二．判断题：（本大题共10小题，每小题2分，共20分） 1．企业战略管理是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。√ 2．企业的内部环境主要包括企业内部资源、企业生产经营能力、企业核心能力。√ 3．一般而言，常见的战略调整方法有常规战略变化、有限的战略变化、彻底的战略变化、企业转
第一章 1、亨利、明茨伯格5P战略模型：计划、计策、模式、定位、观念。 2、企业战略特征：全局性、长远性、适应性、竞争性及合作性特征。 3、企业战略层次：公司战略、经营战略、职能战略。构成了一个企业完整的战略层次，之间相互作用，相互联系，企业要实现未来战略目标，需将三者有机结合，企业中高一层次战略构成了下一层次战略制定时的指导思想，下一层次又为上一层次战略目标实现提供保障和支持。 4、企业战略的内涵既包括企业未来生存发展的长期目标，又包括实现该目标的途径和手段，是企业为了长期生存和不断发展，根据内部资源条件和外部环境的变化，对企业的发展目标及其达成途径和手段的全局性、长远性、纲领性的谋划和决策。 5、企业战略管理是对分析、选择和实施企业战略的全部的总称，是企业找到并实现未来生存与发展的目标、途径和方式的动态管理行为。 6、战略管理过程四个阶段：确定企业使命、战略分析、战略选择、战略实施。 7、企业战略理论：集群竞争战略、竞合战略、边缘竞争战略、蓝海战略和长尾理论。 8、战略管理者：董事会、高层经理、专职计划人员、中层管理者、非正式组织的领导、智囊团。 第二章 1、企业愿景是对企业的使命和未来理想状态“蓝图”的一种简述，它为企业战略的制定提供了背景框架，是企业自身的一种定位，体现了企业永恒的追求。 2、核心价值观是企业上下基于企业未来发展蓝图所达成的深刻共识，是激励和规范所有成员朝着一致方向努力工作的价值体系，它是企业愿景内化的核心表现。 3、企业使命是对企业在社会中的经济身份或角色的表述，它是对企业存在的价值和意义的概括说明。企业使命反映了企业的存在目的、基本特征和性质，是企业肩负的最大责任。 4、企业哲学是企业在其生产经营活动过程中为谋求自身的生存和长远发展所形成的价值观、经营理念和行为准则，它是对企业自身概念和所塑造的公众形象的本质性认识，是基于对激烈的竞争环境的深入部析所形成的本企业特色的观念体系。 5、企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所取得的具体成果，它是对企业使命的进一步细化和分解，是对企业生产经营管理活动全局的筹划和指导所要达到的目的。 6、企业愿景构成要素：明确的核心理念，宏伟的远景呈现，激励性的语言。 7、企业愿景的作用：指引方向，激励作用，提高组织绩效，增进社会效益。 企业使命内容：基本使命（企业经营状况、经济目标），核心使命（企业哲学、本质目标）。 8、企业使命的作用：明确企业的发展方向和经营主题，有助于企业文化建设，增强团队凝聚力，树立独特的企业形象，映射企业的社会政策。 9、企业战略目标的特点：可接受性，可度量性，一致性，明确性，灵活性，可挑战性，可行性，竞争性。 10、企业战略目标的内容：竞争地位，盈利能力，生产率，人才经营，文化建设，技术领先，相关的资质认证，社会责任。 11、企业内部因素：企业使命，企业规模和权力结构，高层管理者素质，自身资源和能力。 12、企业战略目标的制定流程：评估分析，拟定目标方案，评价目标方案，选择目标方案。
企业战略管理试题库（回答题） 1、企业满足利益相关者的需求，需做哪些工作？ 2、确定企业使命的意义是什么？ 3、制定战略目标的程序是什么？ 4、企业建立长期目标时应考虑的因素有哪些？ 5、广义企业战略和狭义企业战略的区别是什么？ 6、简述企业战略管理5P’s模式。 7、企业如何衡量企业协同作用？ 8、探讨战略构成要素的意义？ 9、如何有效实施企业战略？ 10、企业如何进行企业战略管理？ 11、战略问题的判定标准是什么？ 12、战略问题的管理过程是什么？ 13、设计学派的主要观点是什么？ 14、计划学派的主要观点是什么？ 15、简述企业战略理论演进的基本规律。 16、简述企业战略理论的发展趋势。 17、简述我国企业战略管理的兴起。 18、简述行业的主要经济特征？ 19、简述经验曲线和规模经济的区别？ 20、简述潜在优势矩阵的重要性？ 21、简述影响行业内现有企业之间的竞争强度的因素。 22、简述退出障碍。 23、决定进入障碍的因素是什么？ 24、供应者的压力主要来自哪几个方面？ 25、购买者的压力主要来自哪几个方面？ 26、哪些企业能成为企业潜在的竞争对手？ 27、企业如何进行主要竞争对手分析？ 28、企业战略资源与能力分析的基本步骤是什么？
30、企业如何进行财务分析？ 31、简述竞争者态势矩阵的分析步骤？ 32、构造价值链时如何分解活动？ 33、对产生于行业价值链的上游部分的成本优势，企业可采取什么行动？ 34、对存在于价值链体系下游部分的成本劣势，企业可采取什么行动？ 35、对存在于企业内部的成本劣势，企业可采取什么行动？ 36、简述核心竞争力的特征。 37、企业如何进行核心竞争力的管理？ 38、企业如何识别核心竞争力？ 39、企业如何部署核心竞争力？ 40、核心竞争力丧失的原因是什么？ 41、企业如何保持核心竞争力？ 42、简述建立外部因素评价矩阵的步骤。 43、如何建立内部因素评价矩阵？ 44、市场渗透战略的主要途径是什么？ 45、产品开发的主要途径是什么？ 46、企业进行产品开发要遵循的原则是什么？ 47、简述纵向一体化战略的利益。 48、简述纵向一体化战略的劣势。 49、简述横向一体化的战略劣势。 50、企业如何避免被实施一体化？ 51、企业采用多元化发展战略的动因是什么？ 52、企业采用多元化战略应注意的问题是什么？ 53、多元化发展战略失败的原因是什么？ 54、简述企业购并的动机。 55、企业购并失败的原因是什么？ 56、企业进行内部创业时，需要考虑的条件是什么？ 57、企业内部创业成功必须抓好的工作有哪些？ 58、企业内部创新失败的原因是什么？
企业战略管理的层级 我们可以把分成九个层级，其中第一级到第四级属于第一阶段，第五级到第七级属于第二阶段，第八级、第九级则是第三阶段。 1．企业经验战略管理 中国人很重视经验，但是经验管理作为最初级的管理层级具有很大的局限性，因为经验属于过去，而当今的世界变化太快，我们说“今天的灾难往往源于当年的英明决策”，如我国过去工业学大庆、农业学大寨，可是现在大寨在退耕还林，所以仅仅向经验学习是远远不够的，我们主要的学习方向是向未来学习而不是向过去学习。 2． “时间就是金钱，效率就是生命”在中国流传甚广。很多行业中的企业效率非常高，如中国的家电行业就有极高的效率，但这些企业没有合理的利润，一些企业正因为效率过高，反而导致产品积压、陷入困境，所以企业真正应该追求的不是效率，而是效益。 【案例】 深圳市政府对于合格的企业有一系列的标准，其中一条是劳动密集型企业的人均产值每年不得低于人民币70万，而某家跨国公司的人均产值是人民币1000万，为什么跨国公司可以产生这样高的效益，而国内一些企业人均产值甚至连10万钱都达不到？这样怎能维持生存？怎能参加竞争？ 3． 目前很多企业都非常重视控制成本，但用什么方法去控制成本？光靠勤俭节约还不够，因为勤俭节约控制的成本只能是小部分，真正要大规模地控制成本，就必须在战略的导向上进行流程的优化和组织的优化。 一些企业在得到一定的发展，形成一定的规模之后，往往会出现“两低一高”现象。规模采购成本低，生产成本低，但是管理成本高。人多了、事多了，所以扯皮、搞猫腻、层层审核、官僚主义等现象就多了，造成管理成本居高不下，甚至把“两低”的优势全部抵销。所以大企业必须充分利用两低的优势，集中解决一高的问题。 4． 关于质量，有两个关键问题。第一，质量的灵魂是什么？第二，质量是谁决定的？ 【案例】
企业战略管理复习资料 第一章战略管理概论 一、名词解释 1．技术能力，是指一个人运用一定的技术来完成某项组织任务的能力，包括方法、程序和技术。2．人际关系能力，是指一个人与他人共事、共同完成工作任务的能力，包括领导、激励、排解纠纷和培植协作精神等。 3．思维能力，是指将企业看成一个整体，洞察企业与外部环境之间的关系，以及理解整个企业的各个部分应如何朴素依靠来生产产品或提供服务的能力。 4．战略管理，是指企业确定使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 5．战略延伸，是指企业充分利用本身的资源和能力，主动地去创造竞争优势，或创造出新的发展机会。6．战略分析，是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。 7．企业战略目标，是指企业在遵循自己的社会责任和使命时所要达到的长期特定地位，或者说，企业经营活动在一定时期所要得到的结果。 8．战略管理系统，是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度、规章等的总称。 二、简答题 1．简述战略管理的性质。 答：（1）战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。 （2）战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技术。 （3）战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。 2．简述战略管理的特点。 答：（1）战略管理具有全局性。（2）战略管理的主体是企业的高层管理人员。（3）战略管理涉及企业大量资源的配置问题。（4）战略管理从时间上来说具有长远性。（5）战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性。（6）战略管理也是以企业的资源和能力为基础，并对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分地利用机会。（7）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。 3．简述企业战略层次。 答：（1）公司战略，又称企业总体战略，是指企业战略中最高层次的战略，是一种有价值取向的、概念性的战略。主要有三种形式：增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略。 （2）经营战略，又称业务战略，主要解决在总体战略的指导下，企业的某一项特定业务如何与竞争对手展开竞争的问题，即主要解决竞争手段问题。主要有三种基本形式：成本领先战略、差异化战略、重点战集中略。
企业战略管理学 第一章 企业战略的含义是什么？（判断） 理解企业战略概念应注意的要点有哪些？ （选择） 1、立足于长期性和发展性。 2、应体现对内外部环境的预测性。 3、应有前瞻性和主动性的意识。 4、应使企业能扬优弃劣。 企业战略的主要特征是什么？（简答） 1、全局性：制定和执行企业战略，应站在企业、行业、国内外 的高度上。 2、长远性：以未来利益的最大化为企业战略的主导因素。 3、指导性：应对企业发展期限内起着指导作用。 4、竟争性：以占有市场份额的维度及其扩大作为企业实力的体 现。 5、风险性：应全面分析和预测可能遇到的风险，体现应避险的 方案。 6、动态性：随着企业内外环境的变化，应对企业战略作出相应 的调整，使企业的动态性与稳定性相结合。 7、适应性：企业战略应根据不可改变的客观因素的产生而进行 调整，以增强其适应性。 企业战略管理的含义是什么？（判断） 企业战略管理与企业战略的区别是什么？（判断） 是实施方案与方案的区别。 企业战略管理与经营管理的区别是什么？（判断） 是扩大投入产出管理与投入产出管理的区别。 企业战略管理与长期计划的区别是什么？（判断）
是依据企业过去、现在和未来各客观因素进行制定与依据过去、现在各客观因素进行制定的区别。 企业战略的重要性表现在哪些方面？（选择） 企业战略管理工作对管理者的能力要求表现在哪些方面？ （选择） 1、技术技能：指操作技术上体现出的能力。 2、人际技能：指团队协作方面体现出的能力。 3、概念技能：指思维认识层面上体现的能力。 制定企业战略应考虑的环境因素有哪些？（选择） 2、应清楚了解外部因素对企业发展方向的影响。 3、应清楚了解外部因素对企业性质和程度的影响。 企业战略管理相对稳定性的含义是什么？（选择） 1、企业战略规定的内容不应朝令夕改，应便于执行。 2、企业战略规定的内容是动态下的相对稳定。 企业战略管理的主要特征有哪些？（选择） 企业战略管理的主要层次有哪些？（选择） 企业战略管理公司层战略的侧重点是什么？（选择） 企业战略管理职能层战略的含义是什么？ （判断） 企业经营战略的含义是什么？（判断） 企业高层领导人在现代经营思想的指导下，在分析内外部环境条件的基础上，对企业的发展带有长期性、全局性和根本性的问题，进行总体谋划的过程和活动。 企业经营战略的主要内容有哪些？（简答） 1、经营战略的思想：主要由一系列的观念和观点构成，是企业 领导者及员工对经营中发生的各种重大关系和重大问题认识和态度 的总和。
战略管理制度与工作流程 战略管理部
目录 一、战略管理部职能、组织结构与管理制度 1. 战略管理部在战略管理中的定位与职能 2.岗位职责和设置 3.管理制度 二、战略管理部战略职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程 9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件 1. 相关文本清单 2. 格式附件
一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略管理部的职能定位与工作范围 1.1 战略管理部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 1.2 战略管理部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务 2. 战略管理部的组织结构与岗位职责
2.1 组织结构和岗位划分 理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨 询诊断师，并购整合师，信息管理员 2.1.2 战略管理部的内部组织结构见左图： 2.2 岗位职责：见
3.1 战略管理部会议制度 3.1.1战略管理部内部会议制度 3.1.1.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、 周例会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略 管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部 参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议 纪要，由总经理签发并存档 3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议 3.1.2 战略管理部的对外会议制度 3.1.2.1战略管理部负责的集团/SBU 重大项目 调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执 委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇 报和论证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略管理部组 织的SBU 战略规划研讨会，如在德隆总部召开， 由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.3战略管理部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU 董事长、总经理和对口部门参加的SBU 年度经营分析例会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略管理部战略控制员参加SBU 每季度（或月度）召开的经营分析例会。 3.2 战略管理部信息管理制度
企业战略管理的四大要素、三个层次体系与程序（理解）1.企业战略管理四大要素 ①产品与市场企业战略管理首先要确定企业的产品与市场领域，不仅要确定企业现在要做什么，而且要考虑企业将来应该做什么 ②成长方向在明确产品与市场领域的基础上，企业经营活动应向什么方向发展成为第二个战略管理要素。如是在现有产品市场进行扩张，还是开发新产品？是在新的市场开发现有产品，还是在新的市场开发新的产品？ ③竞争优势明确企业在产品与市场领域成长发展中的优势与条件，既要正确认识企业的竞争优势，还要充分利用企业的竞争优势 ④协同效应企业应在从现有产品与市场领域向新的产品与市场领域拓展时取得“1+1>2”或“5-3>2”的效果。协同效应可表现在各个方面，如投资协同效应、管理协同效应，生产协同效应、技术协同效应 2.三个层次体系 【举例】:某企业集团公司战略管理层次。 3.战略管理程序 战略管理过程一般包括战略分析、战略制定、战略实施、战略控制、战略评价与战略调整等环节。 【要点提示】战略管理程序的三个核心领域是战略分析、战略制定和战略实施。 4.企业愿景、使命与战略目标 战略管理的第一步是确定公司的愿景，在此基础上明确公司的使命，然后形成公司的战略目标。 （1）愿景:愿景是指一个组织或个人希望达到或创造的理想图景。是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标；是企业发展的蓝图、体现企业永恒的追求。
企业的愿景要解决一个问题即“我们要成为什么？”战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，是推动企业以一种显著方式超越目前环境行动的能力，旨在为未来定位，它是引导企业前进的“灯塔”。 【相关链接3】公司的愿景能集聚、指引、激励、整合，甚至激发商务活动获取卓越的业绩。战略家的职责就是明确和设计清晰的愿景”一（约翰?科恩） 万科的愿景是:中国房地产行业的领跑者。万科的愿景非常宏伟，也就是要成为中国地产业的第一名，无论是从销售收入还是市场占有率来讲。 （2）使命:使命是指一个企业区别于类似企业的持久性目的。使命表达了“我们要做什么，我们的事业（业务、任务）是什么”，它反映了一个组织之所以存在的理由或价值。是企业在社会经济的整体发展方向所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由。由高层管理者负责明确企业使命。 【相关链接4】“一个企业不是由它的名称、公司的章程或条款确定的，而是由企业的使命确定的。只有组织使命和意图清晰的定义才有可能得到企业清晰和现实的经营目标”一（彼得·德鲁克）万科企业使命:建筑无限生活（城市配套服务商）包括:建筑你的生活，从懂得你的生活开始:建筑一个更有深度、更有技术含最的住宅；致力于营造一种美好的生活过程，而不仅仅是住宅本身。 （3）战略目标:战略目标是企业愿景与使命的具体化。战略目标反映了企业在一定时期内经营活动的方向和要达到的水平，如业绩水平、发展速度等。 战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。 万科的目标是，到2014年，销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，占全国住宅市场的份额从目前的1%增长到3%。
安索夫：战略管理的三个层次特征 从营造企业的竞争优势角度看，战略管理区别于一般的企业战略计划在于它更多地强调了企业内在的战略能力等等。用安索夫的话讲，战略管理过程可以用于战略开发的各个层面。换句话说，不管所处层面如何，都需要对战略进行有效管理，从而确保战略是在推动组织朝着目标前进。在企业内在能力中，一个突出的问题是公司内部的各个层面都会开发各自的发展战略，而且这些战略在不同程度上都难免出现矛盾的现象。这是因为，部门经理开发的战略与高层经理开发的战略会有所不同。不同层面的经理对组织看法有别，高层经理负责选择对组织有较大影响的战略。虽然各个层面的选择都很重要，但有一些选择对公司的影响更加深远。为此，战略管理需要围绕战略目标对战略能力的要求进行系统开发。 斯琴德尔和霍弗(Schendel and Hofer)根据安索夫的研究成果开发了战略管理四层面法，我们可以运用它来考察战略开发的各个层面：职能层面、业务层面、公司层面和企业层面。但是，我们认为，公司和企业层面战略有不好区分的地方，为此，我们把它们合并称之为总体战略，这样可以从总体战略、职能战略和业务战略三个层面理解战略管理的层次结构。事实上，组织的类型、性质决定了战略开发的层面。道理很简单，目标单一的小型公司根本不需要考虑企业层面和公司层面的战略，而大型多元化公司的管理层则要重视每个层面的战略。 总体战略 总体战略是战略开发的最高层面，也叫企业层面战略或者公司层面战略，总体战略不像时下的许多人理解那样，言必称多角化或者成本领先。总体战略是以企业整体为对象，是企业的战略总纲，也是企业最高层领导指导和控制企业的行动纲领。一般来说，总体战略管理主要关注两个问题：其一是，企业应该做些什么。涉及到如何确定企业的性质和宗旨，选择企业的活动范围和重点。显然，这是企业生存和发展的根本问题；其二是，企业怎样去发展这些业务。主要的关注点在于如何决定各个战略单位的设立及其目标和资源配置。具体而言： 首先，总体层面的战略需要关注组织与公众(publics)的各种交互关系。广义上讲，公众包括公司的社会文化环境，这一环境由公司进行业务活动的文化、人口、社区和经济系统组成。公司不仅受到社会文化环境的影响，也通过自己的产品和选择来影响环境。社会可以接受公司的选择，也可以通过特殊利益群体或者立法者的活动来反对公司的行动。因此公司必须对社会文化环境进行充分分析，开发适应环境的企业层面的战略。 其次，在社会准许的范围开拓公司的战略。公司所在的社会为其发放法律特许和实际特许，社会所给予的许可(permission)称为特许(charter)。法律特许(legal charter)是指为公司发放执照、批准其注册，以及公司开展业务所需的各种许可。实际特许(practical charter)是指社会愿意购买公司的商品和服务，所付的价格可以使公司获取一定的利润。很多情况下，公司与相关公众的关系与公司所提供的商品和服务对特许的影响一样大。鉴于公司战略是在社会准许的范围内开发，实质上公司要得到这些准许还需要履行相应的责任和义务。所以，总体战略开发也包括社会责任战略和伦理战略。社会是否给公司以法律和实际特许，部分地取决于社会文化教育者的意见，主要是考量公司是否会负责任地并合乎伦理地经营。按照社会的观点，公司应该在经营和在追求自己目的(purpose)的过程中承担相应的责任、义务和期望，所谓公司的社会责任(social responsibility)即指公司对社会观点所采取的态度、政策和行动。本质上讲，社会责任指的是社会对公司经营方式的一种期望。伦理(ethics)是指道德标准或价值观，是行为标准的基础。 最后，根据总体目标要求设立相应的战略单位和进行资源配置。无论是组织与公众关系还是获得社会准许经营，最后都要落脚到相应的战略单位，所以总体战略需要明确本企业实施战略目标的战略单位，已有的战略单位需要重新定位它的职能，没有的需要按照分工和组织效率原则重新设立。在此基础上对战略单位进行资源配置和绩效考核，按照战略管理过程的计划、考核和控制要求，真正发挥总体战略的作用。 事业部战略 理解了总体战略的目标和对象对于理解事业部战略和职能部门战略就比较容易。当然，安索夫没有这么简单地设计一般的事业部战略、职能部门战略应该如何如何，而是对不同企业(如一般制造企业、经营控股公司、大型集团公司等等)进行分门别类来论述和设计。按照安索夫的观点，事业部战略是在总体战略指导下，针对于某一个特定战略单位的战略计划。有些作者把事业部战略理解成为是总体战略之下的子战略。这是不完整的，因为子战略一般是总体战略向目标领域的分解，向执行部门的分解实际上没有母子的关系，只有制定和执行的关系。从这个角度看，事业部战略的重点是保证战略经营单位在它所从事的行业中或某一细分市场中的竞争地位。举例说明，某一大型电子集团的事业部战略包括海外制造战略、海外联盟战略、物流战略、市场开拓战略等等，既可以是利润部门的战略，也可以是事业部门的战略。在这个意义上讲，事业部门战略就不是简单的子战略的问题，因为许多事业部门战略与总体战略压根儿就没有母子关系。只有一致性的企业使命，但是它们面临的机会和挑战、条件等等完全不一样。只有在一致性的战略基础上才存在子战略关系。譬如，实施成本领先战略，那么在采购事业部实施多企业供应链系统整合战略，这样就构成了子战略关系。鉴于此，我们可以在一般意义上强调事业部战略在实施公司总体战略过程中有如下几个要点：①如何贯彻企业使命；②事业发展的机会和挑战分析；③事业发展的内在条件分析；④事业发展的目标和要求；⑤事业发展的重点、阶段和措施。