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4.绩效管理

判断粗体的是对的，没粗的是错的选择题加颜色的是答案第四篇绩效管理一、判断题（下列判断正确的请打“√”，错误的请打“×”）80题 1.企业进行绩效考评时，如果某岗位是成果产出可以有效进行测量的工作，易采用行为导向的考评方法。（）2.目标管理法是在不同部门、不用员工之间设计统一目标，因此可以对各员工和不同部门间的工作绩效做横向比较，可以为以后的晋升决策提供依据。（）3.用于员工晋升晋级的绩效考评，其考评时间一般是在出现职位空缺或准备提升某人员的时候进行，它属于定期的绩效考评。（） 4.获得了高层领导全面支持和员工理解的绩效管理制度就一定能够成功。（）5.对行政管理人员的绩效考评宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法。（）6.在下级考评中，由于下属对其上级的工作作风、行为方式、实际成果有比较深入的了解，对其一言一行有亲身的感受，而且有独特的观察施教，所以考评结果具有客观公正性。（）7.现代的绩效管理跟传统的绩效考评相比较更加强调量化，也更重视沟通的作用。（）8.考评指标相关性检验，即为检验每个考评项目和指标的考评标准是否是清晰、准确和有可测度。（）9.绩效面谈过程即主管评价下属业绩好坏的沟通过程，所以主管应该在沟通之前准备比较充分的关于被考评员工的相关资料。（）10.绩效管理系统的诊断既是对企业绩效管理中各个环节和工作需要进行全面检测与分析的过程，也是对企业整体管理现状和管理水平进行

深入检测与分析的过程。（）11.行为锚定等级评价法的一个步骤是审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由差到优，从低到高进行排列。（）12.行为观察法既可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可以按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为不同的权重，经加权后再相加得到总分。（）13.在绩效管理的过程中，各级主管应该有能力根据考评的目的和要求，以及不同下属人员工作岗位的性质和特点，决定采用某一种面谈形式。（）14.绩效指导面谈，即在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。（） 15.绩效总结面谈，即再绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估的面谈。（）

16.在绩效管理面谈中，考评者所反馈的信息不应当是针对某一类行为，而应当针对某个被考评者，并且要拿出相关的证据。（）17.排列法师较为有效的一种排列方法，采用本法时，不仅上级可以直接完成排序工作，还可以将其扩展到自我考评、统计考评和下级考评等其他考评的方式之中。（） 18.绩效考评中的关键事件法能做定性分析隙，不能做定量分析，同事也不能具体区分工作行为的重要过程。（） 19.行为观察法的总分可以作为不同员工之间进行比较的依据。发生频率过高或过低的工作行为不能选取作为评定项目。（） 20.岗位评价法的选择要

依据企业的具体情况而定，因此企业内部略有变化，就要改变岗位评价的方法。（） 21.将一个企业中相对价值最高与最低的岗位选出来，然后再此区间内将其它岗位逐一排列，显示岗位之间的差异，这是典型的岗位分类法。（） 22.要素计点法和要素比较法都需确定薪酬要素且都要划分岗位系列。（） 23.在岗位评价中划分薪酬等级时可以分系列也可以不分。（） 24.岗位评价主要是针对岗位的难易程度、责任大小等相对价值，而不是对人的评价。（） 25.薪酬结构策略是企业在薪酬策略设计中，以薪酬的水平化和层级化之间的最优化选择。（） 26.薪酬的水平化和结构化是绝对的，而不是相对的。（） 27.所谓水平化策略是指企业的薪酬层次比较多，最高薪酬水平与最低薪酬水平之间的差距比较大，相邻的薪酬档次之间的差距比较大。（）28.岗位评价中，交错比较法的可靠性要高于简单排序法和成对比较法。（） 29.岗位评价对于确定工作结构有重要意义，但对薪酬制度意义不大。（） 30.在点数法的应用中，将各档中的要素进行点数配置时，一般使用等差法。（） 31.为保证薪酬管理的外部平衡，要进行薪酬市场调查，根据可比性原则，可对岗位评价的结果予以验证。 32.自上而下的薪酬计划制定法比较实际、灵活，且可行性高。（） 33.如果用从上而下和从下而上法得出的员工个人増薪幅度差异很大，就要适当调整部门的计划额。（） 34.新型的薪酬结构中，一般员工也应拥有股票期权等激励薪酬部分。（） 35.不同行业的企业之间，虽然资本有机构

成或劳动装备水平不同，增值率和利润率也不同，但劳动分配率和人工费用率却不存在差异。（） 36.薪酬的等额式调整指所有员工都在原有薪酬基础上调高一定的百分比。（） 37.劳动分配率和人工费用率指标适合在同行业之间进行比较。（）

38.附加价值率越高，表明企业的经营能力越差，进而企业支付人工费用的能力越弱。（） 39.薪酬和人工成本本质上是一个问题的两个方面，薪酬是从企业角度来讲，人工成本是员工角度。（）40.企业人工成本费用是指企业人工投入的成本反应，是企业使用劳动力的货币量化表现。（） 41.员工自己做决定的成分越多，绩效管理就越不容易成功。（） 42.在组织的经营目标基础上，每个员工需要设定统一的工作目标。（） 43.员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改，可以反应本绩效期内和本绩效期外的主要工作内容。（） 44.实质上，在制定绩效计划的过程中，管理人员只是引导员工如何将个人工作目标纳入到部门组织整体工作目标中去。（） 45.辅导是一个教育过程，而不是一个学习过程。（） 46.绩效进展回顾应该是一个曲线管理过程，而不是一年一度的绩效回顾面谈。（） 47.对一些工作来讲，每季度进行一次会谈和进展总结是合情合理的。但对其他短期工作或新员工，应该每周或每天进行反馈。（）48.工作目标和发展目标一旦确定就不可以进行调整。（）49.在整个过程中，绩效计划、绩效评估和绩效反馈往往在几天之内就完成了，而绩效实施与管理却是耗时最长的一环，她始

终贯穿于整个绩效期间。（） 50.绩效计划能否落实与顺利完成依赖于绩效实施与管理。（） 51.比较法的好处是操作简单，而且这种方法也能显示出员工与员工之间的差距。（） 52.间隔排列法准确度高，但操作繁琐，故不使用于人数多的量度，每次评估人数宜在十人以内。（） 53.人物比较法，往往比其他方法更能刺激员工的工作积极性。（） 54.强制分配法的特点是员工的表现符合预定的百分率分配。（） 55.量表法是受其他员工的表现影响的。（） 56.行为定向评核表的内容须视乎工作的种类而定，所量度的项目是客观并可观察的行为。（） 57.企业关键业绩指标（KPI：Key Process Indication）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解可操作的工作日目标的工具，是企业绩效管理的基础。（）58.建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。（） 59.关键绩效指标实质上用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。

（） 60.关键绩效指标分定量和定性指标两大类。（）61.指定关键绩效指标是领导单方面的工作。（） 62.获利能力是评价企业价值的唯一指标。63.价值树分解指标的好处是可以明确企业最关键的价值驱动因素，并明确主要负责部门及岗位。（）64.设计指标时主要考虑职能部门的主要工作以及完成做工作的时间、质量两方面的因素。（）65.确定关键绩效指标的原则是

SMART原则。（）66.关键绩效指标数量应控制在10个以上。（） 67.权重是一个绝对的概念。（）68.指标的权重是企业的指挥棒，体现着企业的引导意图和价值观，权重值的高低意味着对员工工作活动期望的大小。（）69.设置指标权重的方法完全不依赖管理者的经验。（）70.在启用关键绩效指标法时，一定要以关键绩效指标为基础来确定每位员工的业绩目标，同时与每位员工签订绩效合同，并以绩效合同作为员工绩效考核的依据。（） 71.重视考评的公正、公平性，带有偏见，缺乏公正、公平性的考评，可能滋生员工中不良的思想情绪，不但影响组织和各级有管人员的管理活动，还会对以后绩效管理的活动产生严重的干扰。72.将考评结果反馈给被考评者，有助于增强考评的透明度与公开性，不利于激励被考评者，从而达不到既定的考评目的。（） 73.如果想要设计一套成功的绩效管理系统，那么只需要考虑它的技术层面的问题，不需要考虑他的人际沟通层面的问题。（）74.当制定和实施绩效管理系统的一个目的是为了使组织中的文化和氛围得到改变时，那么就需要定义出一系列行为性的指标，引导人们做出其他的行为，通过行为的改变促使组织的文化和氛围得到改变。（）75.除非迫不得已，不要轻易地直接改变绩效管理系统。变通的做法是：通过培训或其他手段推出一种新的绩效管理方法，其结果可以改变绩效管理的目的。（） 76.可接受性受到雇员们在大多程度上认为绩效管理系统是不公平的这样一种情况的影响。（）77.考评中下

属被允许表达意见的机会越多，他们对考评就会越满意。（）78.一个结构良好的考评会弥补员工和考评者之间变得不好的人际关系所带来的影响。相反，员工与考评者之间的良好关系却不能弥补的那些结构不良的考评面谈的不足。（） 79.考评面谈中批评的次数与员工表现的防御性反应数呈负相关关系。（）80.具体的考评指标与空谈的考评指标相比，前者能加倍地提高被考评者的绩效。（）二、单项选择题（下列题目选项中，只有1个是正确的，请选择填写在空白括号中）60题 1.企业在设计考评方案的时候，具体的考评参加人由哪些人组成，一般不考虑的因素是（）。 A.被考评者的考评类型 B.考评的目的C.考评的时间 D.考评指标和标准2.一线人员宜采用以（）为导向的方法。 A.实际产出结果 B.以行为或品质特征 C.工作表现D.工作能力3.在一些大的公司中，总经理、管理人员或相关专业人员宜采用以（）为导向的考评方法。 A.结果 B.行为或品质特性 C.工作表现 D.工作能力4.小王负责公司北方区销售渠道管理，上级主管在他的绩效管理目标设计过程中工作描述，错误的做法是（）。 A.由主管直接为他制定绩效目标和要求 B.主管帮助他确定实现绩效目标的计划 C.对他的绩效目标制定过程进行及时的指导 D.主管了解他所在王伟的行为特点，以便对其辅导。5.在绩效管理中，一般以（）为主，其考评分数对被考评的结果影响很大，约占60%~70%的权重。 A.下级考评 B.同级考评 C.上级考评 D.外人考评6.对绩效考评指标和标准体系的

诊断一般发生在绩效管理的（）。 A.考评阶段 B.实施阶段 C.总结阶段 D.应用开发阶段7.在绩效管理的（），为了提高人力资源和企业的整体管理效果，人力资源部门应当对企业绩效管理体系进行一次全面的诊断分析。 A.准备阶段 B.实施阶段 C.考评阶段 D.总结阶段8.绩效管理的总结会应当以（）为中心，使他们在自由宽松的气氛下，对组织的工作进度和成果，以及个人所面临的问题，广泛的发表意见。 A.高级管理者 B.中级管理者 C.员工 D.所有管理者 9. （）不是公司员工申诉系统的功能。 A.允许员工对绩效考评的结果提出异议，并发表个人观点 B.给考评者一定的压力，使得他们在考评时更加公正和注重证据 C.减少矛盾，及时发现考评过程出现的矛盾和冲突，把不利影响降低到最低程度 D.促进企业与员工的共同提高和发展

10.绩效管理的最终目标是为了（）。

A.确定被考评者的未来的薪金水平

B.帮助员工找出提高绩效的方法

C.制定针对性的培训计划和培训实施方案

D.促进企业与员工的共同提高与发展 11.应用开发阶段是绩效管理的（），又是一个新的绩效管理工作循环的始点。 A.起点 B.中点 C.终点D.都不是12. （）不是绩效管理的应用开发阶段的终点工作。

A.考评者绩效管理能力开发

B.绩效管理的系统开发

C.企业组织的绩效开发

D.对考评者进行绩效面谈13.在绩效管理应用开发阶段，最终目的的是（）。 A.推进企业组织效率和经济效益的全面提高和发展B.使员工的绩效得到不断提高C.增强企业各

级主管对本部门员工工作状况的了解 D.使企业管理系统运行更加顺畅14.考评者在面谈前的（）以文字通知的形式预先告知被考评者，具体说明绩效面谈的内容、会见的时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。 A.1~2天 B.1~2周 C.1个月左右 D.2个月左右 15.一般来说，（）不是企业绩效评审系统的参与人。 A.工会代表 B人力资源 C公司高层领导和专家 D.专业人员 16.以下关于企业绩效考评系统的说法错误的是（）。

A.绩效考评的总流程包括准备、实施、考评、总结和应用开发阶段

B.考评评审系统可以监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作

C.企业召开绩效考评年度总结会的目的是让员工发表对本期绩效管理活动的意见和看法

D.应用开发阶段既是考评的终点同时也是绩效考评的始点 17.关于有效的绩效反馈信息应达到的要求，下列叙述中不正确的是（）。 A.具有广泛性B.具有主动性和能动性 C.具有针对性和及时性 D.具有真实性 18.将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标相比较的方法是（）。 A.水平比较法 B.成对比较法 C.横向比较法 D.目标比较法 19. （）是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法。 A.排列法 B.比较法 C.分布法 D.对比法 20.在绩效考评表格的再检验中，一般不包括（）检验。 A.考评标准的准确性 B.考评方法的有效性 C.考评指标的相关性 D.考评表格的繁简度21.由岗位评价小组进行岗位评价时，一般选择（）个关键岗位。 A.10-20 B.15-25 C.20-30 D.25-35

22.按薪酬要素和按工资率对关键岗位进行排序的结果，应当是（） A.完全一致 B.基本一致 C.有差异 D.差异很大23.如果某企业内部各岗位差别很明显，那么最好采用（）进行岗位评价。

A.岗位排列法

B.岗位分类法

C.要素比较法

D.要素计点法24.若在岗位评价时，对精确度要求很高时，可采用（）。 A.岗位排列法 B.岗位分类法 C.要素比较法 D.要素计点法25.为了让企业能随时掌握较为具体的市场薪酬水平，我们一般采用（）进行岗位评价。 A.岗位排列法 B.岗位分类法 C.要素比较法 D.要素计点法26.要素计点法中，通常要给每个要素赋予不同的点值，那么必然要形成点值方案，它的形成是在（）。A.界定薪酬要素之后 B.确定要素等级之后 C.确定要素的相对价值之后 D.最后一步 27. （）的主要特点是简单方便，无复杂的量化技术，容易理解和应用，因而成本低廉。 A.工作排序法 B.因素比较法 C.工作分类法 D.点数法28.因素比较法的基本实施步骤的第一步是（）。 A.设定工作评价所需的补偿因素 B.确定标尺性工作 C.编制因素比较尺度表 D.将非标尺性工作同标尺的补偿因素逐个进行比较，确定报酬29.从控制总体的人工成本角度来看，采用（）的方法较为合适。 A.从上而下法 B.从下而上法 C.从总倒分法 D.从分到总法30.计件工资制属于以（）为导向的薪酬结构。 A.绩效 B.工作 C.能力 D.组合31.各工作之间的责—权—利较为明确的企业可采用以（）为导向的薪酬结构。

A.绩效

B.工作

C.能力

D.组合32.企业人工成本的核算方法为

（）。A.人工成本=从业人员劳动报酬总额+福利费用B.人工成本=从业人员劳动报酬总额+福利费用+教育费用+住房费用 C.人工成本=从业人员劳动报酬总额+福利费用+教育费用+住房费用+劳动保护费用 D.人工成本=从业人员劳动报酬总额+福利费用+教育费用+住房费用+劳动保护费用+社会保险费用+其他人工成本33.薪酬调查的客体是（）。 A.国家行业主管部门 B.企业内部环境 C.企业外部环境 D.薪酬34.薪酬调查的对象是企业的相关环境，而相关环境不包括（）。

A.区域上相关

B.业务上相关

C.目标市场上相关

D.针对相同层次职位设定不同的相关环境 35.为了补偿员工因通货膨胀而导致的实际收入无形减少的损失而进行的薪酬水平的调整是（）。A.工龄调整 B.效益调整 C.补偿性调整 D.奖励性调整 36.以下哪个收入是在最低工资之内（）。 A.加班加点工资 B.中班，夜班，高温，低温等特殊工作环境条件下的津贴 C.计时工资 D.通过贴补伙食，住房等支付的非货币性收入 37.在薪酬调整方式中，以下（）不属于补偿性调整的方式。 A.等比式调整 B.等额式调整 C.工资指数化 D.奖金指数比 38.从宏观上看，（）不是决定薪酬水平的因素。 A.劳动生产率水平 B.企业经济效益 C.劳动就业状况 D.政府的政策法规调节

E.物价变动39.下列除了（）都是影响企业支付能力的有关指标 A.人工成本的总量指标

B.人工成本结构指标

C.人工成本分析比率型指标

D.市场行情

40.在企业福利项目设计中，不属于设计原则的是（）。 A.严格

控制福利开支 B.提高福利分配的激励作用 C.提高多样化的福利项目 D.所有福利项目与员工绩效挂钩41.目标管理的理论基础是激励理论中的（）。 A.需要层次理论 B.期望理论 C.目标设置理论 D.公平理论 42.员工考评程序是（）。 A.自下而上 B.自上而下 C.上下同步 D.从中开始 43.考评是一项非常细致的工作，必须按步骤进行（）。1.绩效面谈2.评价实施3.改进绩效的指导 4.科学地确定考评基础 5.制定绩效改进计划 A.4-2-5-3-1 B.5-2-4-3-1 C.2-4-3-1-5 D.4-2-1-5-3 44.下列（）不属于绩效管理的考评类型。 A.能力主导型 B.品质主导型 C.行为主导型D.效果主导型 45. （）不是绩效的性质和特点。 A.多因性 B.多维性 C.静态性 D.动态性46.特征性效标的侧重点是员工的（）。 A.工作能力 B.个人特质 C.性格特征 D.思想观念 47.结果性效标是一种以员工的（）为基础的评价方法。

A.工作过程

B.工作能力

C.工作收益

D.工作结果48.选择确定具体的绩效考评方法时，不需要考虑一下（）因素： A.管理成本 B.工作实用性 C.工作效率 D.工作适用性 49.绩效管理的五个流程不包括（）。 A.探索阶段 B.总结阶段 C.实施阶段 D.应用开发阶段 50.绩效考评取决于3种因素，下列（）不是。 A.考评规划 B.被考评者的考评类型 C.考评的目的 D.考评指标和标准 51. （）不属于公司员工申诉系统的3个功能。 A.允许员工对绩效考评的结果提出异议 B.给考评者一定约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据 C.减少矛

盾和冲突，将不利的影响压低到最低限度 D.员工可以擅自修改考评结果 52.下面哪个选项不属于贯彻绩效管理制度的策略（）。

A.获得高层领导的全面支持

B.自我满足

C.赢得一般员工理解和认同

D.寻求中间各层次管理人员的全新投入53.下面哪个选项不是有效的绩效反馈的基本要求（）。 A.针对性 B.及时性 C.创造性 D.主动性54.下面哪个选项不是分析工作绩效差距的方法（）。 A.绩效目标比较法 B.水平比较法 C.横向比较法 D.函数比较法 55.目标管理的基本步骤是：（） A.1战略目标设定2组织规划目标3实施控制 B.1组织规划目标2战略目标设定3实施控制 C.1实施控制2组织规划目标3战略目标设定 D.以上均不对 56.直接指标法主要包括（）。 A.工作数量衡量指标 B.工作质量衡量指标 C.A+B D.以上均不对57.绩效考评的公正性应建立哪两个保障系统（）。A.员工养老保障；员工医疗保障B.员工失业保障；员工住房保障 C.员工绩效评审系统；员工申诉系统 D.员工自我评价；领导评价58.为避免个人偏见等错误，可采用何种考评（）。 A.360 B.180 C.90 D.270 59.哪些不是在绩效考评的总结阶段应该做的工作（）。A.对企业绩效管理系统的全面 B.对各个单位主管应当履行的重要职责 C.绩效诊断的6个主要内容 D.公司全年业绩报表

60.下列哪个是能够被感知到的公平（）。 A.程序公平 B.规则公平 C.人际公平 D.结果公平四、多项选择题（下列的每题选项中，至少有2个是正确的，请选择填写在空白括号中）40题

1.企业制定的绩效考评指标应该符合（）的要求。 A.经济可行的 B.由主管确定的 C.可以测量的 D.具体明确的 E.有一定时间限制的

2.关于360反馈评价，错误的理解是（）。 A.一般采用署名的方式 B.有利于促进员工的职业发展 C.可以据此确定员工的任务绩效水平 D.可以对被评价者有更深入、更全面的了解 E.能够增强员工的自我意识，提高自我管理效能

3.以下关于考评方法的说法正确的是（）。A.企业在设计考评方法时对某人员只能选用一种考评方法 B.考评方法在选择的时候要考虑考评的时间性特点 C.在生产企业中，一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法 D.企业在低层次的员工通常采用行为或特征为导向的考评方法 E.当考评者有时间可以观察下属时，可采用特征性考评方法

4.绩效考评过程中，根据考评的参加人不同可以分为（）。 A.上级考评 B.自我考评 C.同级考评 D.下级考评 E.客户考评

5.以下关于考评指标的说法正确的是（）。 A.考评指标的数量不要过多，要少而精 B.考评指标要全部可以量化 C.考评的指标应该具有一定的代表性和典型性 D.考评的标准要明确，要易于考评者理解和掌握 E.考评指标一般只围绕员工的工作结果而展开

6.企业进行绩效考评的过程中经常出现偏差，一般产生偏差的主要原因是（）。 A.被考评者素质较差 B.考评者不能做到公平公正，坚持原则 C.考评标准缺乏客观性 D.考评者和被考评者双方信息不对称 E.考评的程序不合理

7.为了保证考评的公正、公平性，企业人力资源部门应当确立（）等

保障系统。 A.指挥系统 B.控制系统 C.评审系统 D.申诉系统 E.监督系统8.以下关于企业各业务部门的主管在考评中的主要任务的描述正确的是（）。 A.及时处理员工在绩效考评方面的申诉 B.及时跟员工进行绩效沟通和反馈 C.调整部门与员工的工作计划 D.保证绩效考评制度符合法律要求 E.提供与绩效考核有关的培训和咨询9.在绩效考评的过程中，应当注意对考评使用的各种表格进行必要的检验。一个良好的考评表格的设计，有利于提高考评者的评分速度和评估质量，因此对考评表格要进行（）

检验。 A.考评指标相关性 B.考评指标合理性 C.考评标准准确性 D.考评指标数量 E.考评表格的简易程度10.一个设计良好的考评表，应当是（）。 A.文字说面简洁 B.栏目结构简单 C.使用填写简便 D.整理汇总快捷 E.省纸省时省力11.薪酬调查的目的有：（）。 A.制定薪酬标准 B.调整薪酬水平 C.制定薪酬预算 D.控制人工成本12.薪酬水平调整的主要类型有：（）。 A.奖励性调整 B.补偿性调整 C.效益调整 D.工龄调整13.企业的薪酬结构调整内容包括（）。 A.岗位等级 B.工资标准 C.工作内容 D.工资等级14.人工成本结构指标包括：（）。 A.实物劳动成本率 B.福利项目的开支占企业人工成本总额的比重 C.人工费比率 D.工资占企业人工成本总额的比重15.取得薪酬调查数据后，可用（）方法进行统计分析。 A.数据排列 B.方差分析 C.频率分析 D.平均数差异检验 E.回归分析16.在制定薪酬计划前

需收集的资料包括：（）。 A.物价水平 B.企业人力资源规划 C.国家税收制度 D.企业薪酬支付能力 E.市场薪酬水平17.薪酬计划的制定完成后，需提交报告，其主要内容应包括：（）。 A.预计下一年度企业的薪酬总额 B.同行业下一年度企业的薪酬总额 C.下一年度的薪酬增长率 D.同行业下一年度的薪酬增长率18.对高级管理人员的薪酬构成项目可以包括：（）。 A.岗位工资 B.职务津贴 C.股票期权 D.提成工资 E.计件工资 19. （）属于在不同的工作之间进行比较的工作评价法。 A.工作排序法 B.因素比较法 C.工作分类法 D.点数法20.在要素比较法中，需综合考虑薪酬要素，一般常用的薪酬要素包括：（）。 A.身体要素 B.心理要素 C.技术要素 D.工作条件 E.相对价值21.绩效管理的内容包括（）。 A.记录业绩或关键事件 B.反馈给本人与传输给主管的阶段性考核 C.编写绩效评估报告 D.最终评估反馈22.能力由（）构成。 A.常识、专业知识和相关知识 B.技能、技术或技巧 C.工作经验 D.体力

23.了解每个员工的潜力，可以从下述（）个方面的综合评价来把握。 A.根据工作中表现出来的能力进行推断 B.根据在该职务中连续工作的时间长短 C.通过考试、测验和面谈等方式来进行员工的潜力查证和判断 D.通过员工的教育文凭、培训研修的结业证明和官方的资格认证证明等24.绩效管理与绩效评估的区别（）。 A.两个过程的人性观不同 B.两个过程的作用不同 C.两个过程所涵盖的内容不同 D.两个过程输出结

果使用主要目的不同 E.两个过程的侧重点不同 F.两个过程的参与方式不同 G.两个过程达到的效果不同25.一个高效的绩效管理系统必然是一个强调沟通的系统。具体包括：（） A.沟通组织的价值、使命和战略目标； B.沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果； C.沟通组织的信息和资源； D.员工之间相互支持、相互鼓励 26. （）和（）是绩效评估的基础。 A.绩效实施与管理 B.绩效反馈 C.绩效计划D.沟通27.企业在进行人力资源绩效管理的过程中，极易出现（）。 A.绩效评估体系设计的非科学性 B.绩效评估基准模糊化 C.绩效评估角度的单一 D.对绩效评估体系理解的发散性E.评估结果无反馈28.绩效考评方法有：（）。 A.员工比较评价法 B.行为对照表法 C.关键事件法 D.等级鉴定法 E.目标管理评价法 F.行为锚定评价法29.胜任特征模型，具体包括：（） A.确定绩效标准 B.选择效标样本 C.获取与效标样本有关的胜任特征的数据资料 D.验证胜任特征的模型30.在设定关键绩效指标时，一定要注意关键绩效指标的（）。 A.具体性 B.客观性 C.可衡量性 D.效果性 E.时间性31.面试考官应由（）组成。 A.人力资源部主管 B.用人部门主管 C.其他部门主管 D.独立评选人32.考评程序分为（）。 A.封闭式 B.开放式 C.全程开放 D.全程封闭33.绩效考评的偏差来自以下一些原因：（）

A.考评标准缺乏客观性和准确性

B.考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严

C.观察不全面，记忆力不好

D.行政能

力不合理，不完善 E.政治性考虑F.信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响等等34.绩效诊断的主要内容：（）。

A.对企业绩效管理制度的诊断

B.对企业绩效管理体系的诊断

C.对绩效考评指标和标准体系的诊断

D.对考评者全面全过程的诊断

E.对被考评者全面全过程的诊断

F.对企业组织的诊断35.绩效面谈的种类：（）。 A.绩效计划面谈 B.绩效指导面谈 C.绩效考评面谈 D.绩效反馈面谈 E.绩效总结面谈 36.有效的绩效反馈应达到以下要求：（） A.有效的信息反馈应具有针对性 B.有效的信息反馈应具有真实性 C.有效的信息反馈应具有及时性D.有效的信息反馈应具有主动性 E.有效的信息反馈应具有能动性 37.结果导向型评价方法：（） A.目标管理法 B.直接指标法C.简介管理法 D.绩效标准法 E.绩效记录法38.绩效实施与管理过程中的误区主要有：（） A.绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程 B.对员工绩效的管理就是监督、检查员工的工作，时刻关注员工的工作过程 C.认为花费时间做记录是一种浪费 D.认为绩效管理是奖励与惩罚39.正式沟通方式包括（）。 A.书面报告 B.网络会谈 C.正式会谈 D.会议

40.非正式沟通方式主要有：（）。 A.走动式管理 B.开放式办公

C.工作间歇时的沟通

D.非正式的会议

外文文献-绩效考核管理系统

英文文献及翻译文献题目An Overview of Servlet and JSP Technology 文献作者Nagle ,Wiegley 题目翻译Servlet和JSP技术简述参考人院 (系) 专业班级学号

1 A Servlet's Job Servlets are Java programs that run on Web or application servers, acting as a middle layer between requests coming from Web browsers or other HTTP clients and databases or applications on the HTTP server. Their job is to perform the following tasks, as illustrated in Figure 1-1. Figure 1-1Web middleware role 1.1 Read the explicit data sent by the client. The end user normally enters this data in an HTML form on a Web page. However, the data could also come from an applet or a custom HTTP client program. 1.2 Read the implicit HTTP request data sent by the browser. Figure 1-1 shows a single arrow going from the client to the Web server (the layer where servlets and JSP execute), but there are really two varieties of data: the explicit data that the end user enters in a form and the behind-the-scenes HTTP information. Both varieties are critical. The HTTP information includes cookies, information about media types and compression schemes the browser understands, and so on. 1.3 Generate the results. This process may require talking to a database, executing an RMI or EJB call, invoking a Web service, or computing the response directly. Your real data may be in a relational database. Fine. But your database probably doesn't speak HTTP or return results in HTML, so the Web browser can't talk directly to the database. Even if it could, for security reasons, you probably would not want it to. The same argument applies to most other applications.You need the Web middle layer to extract the results inside a document.

工厂绩效管理制度

工厂绩效管理制度工厂绩效管理制度一、绩效管理目的： 1、通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求工作成果，实现公司目标; 2、通过绩效考核的形式对员工阶段性工作进行检查和评价; 3、对上一考核期工作进行总结，为绩效改进及员工发展提供指导和帮助; 4、通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配，树立以业绩为导向的绩效文化; 5、为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。二、绩效考核原则： 1、基本原则：公开、公正、公平。 2、业绩导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准比”。 3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性; 4、主管对下属的绩效表现负直接责任，下属的成绩就是主管的成绩，主管应通过绩效辅导和过程管理，提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。三、绩效考核对象： 1、除公司总经理以外所有转正员工，公司总经理由公司统一绩效考核; 2、试用期内满一个月的新入职员工。

四、绩效考核周期：所有参加考核员工一律实行月度考核。五、考核责任： 1、员工：进行个人绩效管理，利用有效的工具和训练不断提高自己的技能和表现，了解绩效管理的操作方法和步骤，收集反映个人绩效的信息和反馈，努力达到较高的绩效目标，取得突破性成就。 2、直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理的直接责任人，掌握绩效管理的工具和技巧，制定下属员工个人的考核指标，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。 3、公司总经理：依据公司年度目标和计划，制定各部门(负责人)的考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对各部门工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。 4、人事行政部：考核制度的制定与解释，宣传与沟通，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工和主管提供指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。六、绩效考核指标及流程：设定绩效目标绩效辅导与观察绩效考核与评估绩效面谈绩效改进 1、设定绩效目标： (1)根据公司的年度经营计划目标，由总经理设立各部门月度绩效目标，部门经理将目标分解至基层主管，由基层主管拟定每位员工当月绩效考核目标。 (2)由上下级双方经过充分沟通达成共识，在《月度绩效考核任务书》上签字确认。 (3)工作过程中可根据实际需要对任务目标进行必要的调整。

绩效管理的特点

绩效管理对于企业发展非常重要，有效的绩效管理能激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织长短期目标的完成；无效的绩效管理会带来很多问题：例如缺乏绩效沟通辅导和绩效反馈的绩效管理可能带来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效；和企业发展阶段以及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织的绩效，可能会成为各级管理者的负担，浪费大量时间和资源；不公平的考核结果影响管理者的可信度，挫伤员工的积极性。因此有效的绩效管理解决问题，促使绩效提升，糟糕的绩效管理产生问题，降低组织绩效。在现实中，前面所提到的几种绩效管理模式都有广泛的应用，对企业绩效提升都会起到一定的促进作用，但总的来说，这几种绩效管理模式都有其适用的条件，要和企业发展阶段相适应，如果使用不当会带来严重问题。目前我国改革开放已经进入第30个年头，中国企业管理效率和管理水平都得到极大的提高，以绩效管理为核心的人力资源管理普遍得到各个企业的重视，一些先进管理思想和方法不断融合到企业的管理实践中，很多优秀企业不断对绩效管理进行探索和实践，积累了适合企业发展要求的绩效管理工具和方法，绩效管理对组织和个人绩效提升起到了重要的作用，这些优秀的绩效系统都具备以下基本特征： 1、绩效管理发生作用的机制是，通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性以充分利用组织的内部资源和提高员工能力素质，最大限度的提高个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升； 2、建立激励机制要考虑企业员工成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。只有负激励没有正激励是不能调动员工积极性的，只有正激励缺乏负激励的制度安排在中国目前条件下也要慎重使用；另一方面，激励内容要符合员工的真正需求，在目前条件下，对大多数企业而言，以物质需求为主要内容的低层次需求对员工来说还是非常重要的，在满足员工低层次需求同时，不能轻视高层次需求对于某些员工的作用，因此设计激励内容的时候要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求特征； 3、绩效管理体系是站在公司战略发展的角度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，同时绩效管理能实现公司发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致； 4、绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作中的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效管理工作的重要环节； 5、系统的绩效管理需要具备一定的前提条件，企业的基础管理水平相对较高，公司企业文化比较健康、公司发展战略比较清晰、组织结构适应公司发展战略、岗位责权明晰、薪酬体系能实现公平目标和激励作用、公司预算核算体系完备； 6、系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和沟通环节；

绩效管理外文翻译外文文献中英翻译

绩效管理外文翻译外文文献中英翻译____________________________________________________________________ ________________________ Performance management-how to appraise employee performance Abstract Performance appraisal is an important content of human resource management in modern enterprises. According to the problems existing at the present stage Chinese enterprise performance evaluation, put forward the improvement measures to improve the performance appraisal. Performance management is the responsibility between managers and employees and improve the communication performance of the ongoing. The partners should understand why they become partners, thereby supporting the work. Performance evaluation is a part of performance management, do not confuse the two Introduction Challenges of performance management Reasons to avoid performance management: Manager: reports and program has no meaning; no time; afraid of conflict; feedback and observation. (performance management, prevent problems in investment in time, ensure the managers have the time to do the thing you should do staff: bad experience; what was about to happen no bottom; do not understand the significance of performance management; don't like received criticism. Criterion two, performance management, organizational success: 1 Factors: coordination among units means,

绩效管理的四个原则

一、把管理承诺作为考核制度的要素企业领导人会激情满怀地宣布实行新的绩效考核制度，可很快就无疾而终。因而，企业领导人必须对绩效考核的需求和提供的必要资源等给予承诺，同时在展现策略性规划及建立考核标准上扮演公开透明的角色，这样才能使员工心悦诚服，统一认识，为企业开展这项工作开辟有效途径。为此，企业领导人应该参与策划、调研、设计和推行的全过程，及时让员工了解企业绩效考核的初衷、步骤和目标，通过深入细致的宣传和发动，解放思想，更新观念，达成共识，倾力投入。倘若不能做到这些，绩效考核方案就成了空中楼阁，形同虚设，也表明领导对此的承诺没有兑现。二、换位思考赢得员工高度信任建立绩效考核制度的初期会遭遇员工的逆反心理和负面情绪，这个问题往往成为阻碍该制度贯彻的瓶颈。在开展绩效考核前，企业领导人需采用换位思考的方式，先行了解掌握考量存在的阻力，然后，分门别类因地制宜地排除化解。为了引导员工度过阵痛期，远见卓识的领导人会倾听了解员工的真实反应和关注焦点，条分缕析，去粗取精，继而召开绩效考核宣讲会，讲明说透下列内容，减少员工焦虑，消除心头误解。其中包括，详细说明建立以人为本的绩效考核管理制度的出发点和落脚点，明确指出过去存在的问题，解释新制度如何克服这些弊端；用摆事实讲道理论功过的方式增强执行制度的自觉性；有效保证员工合理的工作量、奖励计划和专业技能培训。三、选准认真履行承诺的领导人企业领导人是绩效考核制度实施成功与否的关键，领导人能否以身作则率先垂范、有无一诺千金践诺诚信尤为重要。客观地看，这项制度的执行力高低，一方面要看领导人的自身素质，另一方面也是施展才华的动力所在。一名合格的绩效考核领导人必须做到：开宗明义表里如一地与员工进行真诚沟通；把自己定位为企业的一员，因为企业推出的绩效考核制度存在着不足和缺憾，需要大家的理解和支持；为实现预定目标要考虑多种路径和高效有序的配套方案；以公正、科学、合理为原则，搞好错综复杂的人事安排；立足创新，勇于探索，有务实灵活的管理方法。四、形成凝聚团队力量的机制实际上，一个卓有成效的团队并非要包含所有部门的员工代表，但企业主要经营部门的代表却不能少，如业务、营销、人力资源、质量管理、生产计划和财务部门等。不同的绩效考核指标，诸如生产周期、销售进度、员工流动率及客户服务

2级历年选择题真题4绩效管理

人力资源管理师二级历年真题 ——绩效管理单项选择部分 2007.5 59、（）不属于行为导向型考评方法。（A）强制分配法（B）强迫选择法（C）成对比较法（D）直接指标法 60、（）比较适用于考评从事教学、科研工作的教师、专家。（A）成绩记录法（B）短文法（C）劳动定额法（D）排列法 61、“日清日结法”的实施程序包括①考评与激励；②设定目标；③控制。正确顺序为（）（A）③①②（B）①②③（C）③②①（D）②③① 62、（）不是由考评者的主观性带来的。（A）晕轮误差（B）自我中心效应（C）分布误差（D）评价标准误差 63、设计绩效考评指标体系的程序包括①理论验证；②工作分析；③指标调查；④修改调整。其正确顺序是（）（A）②③①④（B）③①②④（C）②①③④（D）①②③④ 64、对考评指标标准进行多种要素综合计分，不宜选用（）。（A）简单相加法（B）系数相乘法（C）百分比系数法（D）几何平均法 65、关键绩效指标包括数量指标、质量指标、成本指标和（）。（A）时间指标（B）时限指标（C）利润指标（D）收益率指标 66、在设定关键绩效指标时，（）不适合用来解决工作产出项目过多的问题。（A）设置更为全面的指标体系（B）比较产出结果对组织的贡献率（C）删除与工作目标不符合的产出项目（D）合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别

67、在360度考评中，主观性最强的维度是（）。（A）上级评价（B）同级评价（C）下级评价（D）自我评价 2007.11 59、( )更适于评价人际接触和交往频繁的工作岗位 (A)行为性效标(B)结果性效标 (C)特征性效标(D)综合性效标 60、( )不属于结果导向型考评方法。 (A)成绩记录法(B)排列法(C)劳动定额法(D)短文法 61、克服绩效考评宽厚、苛严和居中趋势误差的最佳方法是( )? (A)简单排列法(B)强迫分布法(C)成绩记录法(D)成对比较法 62、( )是绩效考评要素选择的前提和基础。 (A)工作岗位分析(B)工作岗位评价(C)企业绩效考核(D)员工薪酬设计 63、一般情况下．应以( )能达到的水平作为绩效考评指标的评定标准? (A)全体员工(B)多数员工(C)少数员工(D)个别员工 64、提取关键绩效指标的方法不包括( )。 (A)问卷调查法(B)目标分解法(C)关键分析法(D)标杆基准法 65、采用( )所获得的考评结果．可用于决定一些非激励性的工资待遇- (A)先进标准(B)平均标准(C)基本标准(D)落后标准 66、当绩效指标的跟踪和监控耗时过多时，可采取的改进措旆是( )。 (A)缩短跟踪和监控的时间(B)增加人力、物力的投入 (C)设置更为精细的跟踪指标(D)跟踪"正确率"指标转为跟踪"错误率"指标 67、360 度考评法是基于( )的一种考评方法?

工厂员工绩效考核

产车间员工绩效考核方案一、考核目的对生产车间员工进行绩效考核的主要目的包括以下六个方面。 1、了解员工日常工作表现，对优秀员工进行奖励。 2、为员工的薪酬决策提供依据。 3、提高员工对企业管理制度的满意度。 4、激发员工的积极性、主动性和创造性，提高员工基本素质和工作效率 5、为员工的晋升、调岗等提供决策依据。二、绩效考核对象全体员工三、绩效考核成员 1、绩效考核由员工的直接上级负责为员工评分，行政人事部监督考核过程 2、生产主管及相应管理人员，由总经理直接考核。 3、绩效考核人应熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正、公平地完成考核工作。四、生产车间员工绩效考核内容生产车间员工绩效考核指标、评分标准及相应的分配比例如下表所示。五、考核时间安排考核每月一次，考核时间为次月的5号之前对上月进行考核。六、考核实施 1、收集数据：每月最后一周，绩效考核小组收集被考核人的考核相关数据。 2、考核实施：次月1日~5日，绩效考核小组根据所收集的数据对被考核人进行考核。 3、提交考核表格：考核结束后绩效考核小组将确认后的考核结果提交总经理审核。 4、核算薪酬：审批之后报财务部进行核算发放。七、考核比例明细 1、公司产品合格率需达到≤98%以下，则为公司产品合格的标准。合格率≤ 98%，绩效奖金全额发放合格率≤ 95%，绩效奖金发放85% 合格率≤ 90%，绩效奖金发放70% 合格率≤ 85%，绩效奖金发放50% 合格率≥ 80%，绩效奖金则不发放

2、连带责任化分（1）若因生产问题导致不合格的，QC在产品出货前未能检出，则需要承担相应的连带责任，责任占权重的100%。拉长及生产主管占权重的100%。（2）若原材料问题导致不合格的，QC在产品来料未能检出，则需要承担相应的连带责任，责任占权重的90%。生产主管占权重的90%，采购则进行相对应的绩效考核。（3）若因产品设计及工程设计问题导致不合格的，QC在产品出货未能检出，则需要承担相应的连带责任，责任占权重的80%。生产主管占权重的80%，工程及产品设计师则进行相对应的绩效考核。（4）产品出货后，产生返修的，则对维修人员进行考核，若因生产及QC 问题导致的，考核标准参考第（1）条，若因其它问题则参考第（2）（3）条，若维修人员返修后任为不合格产品的，则考核维修人员绩效，占权重的100%。 3、奖罚制度（1）若连续3个月产品合格率达≤98%以下的，则所有员工奖励100元做为鼓励。（2）连续3个月合格率≥ 80%以下的，则所有员工扣除100元做为惩罚。（3）员工个人绩效考核连续3个月达95分以上的，则有机会晋升管理职位。（4）员工个人绩效考核连续3个月达65分以下的，公司则对该员工进行评估测试，测试不合格者，公司有权做出调岗或辞退选择。（5）公司每年将依据考核成绩对员工进行优秀员工评选，被评为优秀员工者，公司将对其奖励，并颁发优秀员工证书。

绩效管理在企业管理中的作用

绩效管理在企业管理中的作用摘要：绩效管理是对管理者和员工的行为与结果进行统一管理的系统，以便最大限度地激发员工潜能，不断提高员工的绩效，实现企业的目标，它对加强企业管理十分重要。企业(特别是国企)越来越多的重视绩效管理在企业管理各个环节中的应用，本文就此进行探讨。关键词：绩效管理；企业管理；作用一、绩效管理的内涵所谓绩效管理就是对绩效实现过程中各要素的管理，它是基于组织战略基础之上的一种管理活动。它主要包括以下几个方面：(1)绩效计划的制定。绩效计划是绩效管理的开始。制订绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责，管理者和被管理的员工之间需要在对员工绩效的期望问题上达成共识，在此基础上制定计划。(2)绩效实施与管理。在整个实施与管理的过程中，管理者要对被管理者的工作进行指导和监督，对发现的问题要及时予以解决，随着工作的开展根据实际情况调整绩效计划。(3)绩效考核。绩效考核是一个总结提高的过程，总结过去的结果，分析问题的原因，制定相应的对策，便于企业绩效管理的提高和发展。 (4)绩效的诊断和提高。因此，在绩效评估结束后，需要全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段并对其他的细节进行诊断，以不断改进和提高企业的绩效管理水平。二、绩效管理在企业管理中的作用 1、明确企业战略目标。绩效管理的过程是公司使其绩效与公司团体的战略

及目标相一致的过程。绩效管理是对人力资源管理绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略和人力资源战略基础之上的一种管理活动，它通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成果用于企业人力资源管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标。在这个过程中，绩效管理关心绩效的持续改善，以便实现组织的及个体的效率，它的意义在于通过改善组织中个体的绩效并开发团队和个人的能力，为组织拥有持久并强大的成功动能提供支持。因此，通过建立科学有效的绩效管理体系，使得人们不仅将绩效管理当作一个管理工具来推行，而且将其当作一种思维方式、一种行为习惯，将个人行为与企业战略结合起来提供机会，使企业竞争优势得到加强。 2、优化管理和业务流程。所谓流程，就是指一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化。企业的管理和业务流程的规划会对企业的利益有很大的影响，极大的影响着企业的运行效率甚至命运。在绩效管理的过程中，绩效管理通过绩效目标制定、任务分配、目标达成、绩效评价等环节的工作，在最大限度上梳理了企业管理与业务流程，使各级管理者都从公司整体利益以及工作效率出发，提高业务处理的效率，使组织运行效率逐渐提高，逐步优化公司管理流程和业务流程。 3、促进有效沟通。有效的沟通可以消除管理中的阻力，以及由于信息不对称所造成的误解和抵制，还可以达到资源共享，优势互补的功效。从根本上说，绩效管理是员工与管理者双向沟通的动态过程，在绩效管理的过程中充分的沟通

绩效考核外文文献及翻译

绩效考核外文文献及翻译外文文献 1.Performance appraisals - purpose and how to make it easier Performance appraisals are essential for the effective management and evaluation of staff. Appraisals help develop individuals, improve organizational performance, and feed into business planning. Formal performance appraisals are generally conducted annually for all staff in the organization. His or her line manager appraises each staff member. Directors are appraised by the CEO, who is appraised by the chairman or company owners, depending on the size and structure of the organization. Annual performance appraisals enable management and monitoring of standards, agreeing expectations and objectives, and delegation of responsibilities and tasks. Staff performance appraisals also establish individual training needs and enable organizational training needs analysis and planning. Performance appraisals also typically feed into organizational annual pay and grading reviews, which commonly also coincide with the business planning for the next trading year. Performance appraisals generally review each individual's performance against objectives and standards for the trading year, agreed at the previous appraisal meeting. Performance appraisals are also essential for career and succession planning - for individuals, crucial jobs, and for the organization as a whole. Performance appraisals are important for staff motivation, attitude and behavior development, communicating and aligning individual and organizational aims, and fostering positive relationships between management and staff. Performance appraisals provide a formal, recorded, regular review of an individual's performance, and a plan for future development. Job performance appraisals - in whatever form they take - are therefore vital for managing the performance of people and organizations. Managers and appraises commonly dislike appraisals and try to avoid them. To these people the appraisal is daunting and time-consuming. The process is seen as a difficult administrative chore and emotionally challenging. The annual appraisal is maybe the only time since last year that the two people have sat down together for a meaningful one-to-one discussion. No wonder then that appraisals are stressful - which then defeats the whole purpose. Appraisals are much easier, and especially more relaxed, if the boss meets each of the team members individually and regularly for one-to-one discussion throughout the year. Meaningful regular discussion about work, career, aims, progress, development, hopes and dreams, life, the universe, the TV, common interests, etc., whatever, makes appraisals so much easier because people then know and trust each other - which reduces all the stress and the uncertainty. Put off discussions and of course they loom very large. So don't wait for the annual appraisal to sit down and talk. The boss or the appraises can instigate this. If you are an employee with a shy boss, then take the lead. If you are a boss who rarely sits down and talks with people - or whose people are not used to talking with their boss - then set about relaxing the atmosphere and improving relationships. Appraisals (and work) all tend to be easier when people communicate well and know each other. So sit down together and talk as often as you can, and then when the actual formal appraisals are due everyone will find the whole process to be far more natural, quick, and easy - and a lot more productive too. 2.Appraisals, social responsibility and whole-person development There is increasingly a need for performance appraisals of staff and especially managers, directors and CEO's, to include accountabilities relating to corporate responsibility, represented by various converging corporate responsibility concepts including: the “Triple Bottom Line”; c orporate social responsibility (CSR); Sustainability; corporate integrity and ethics; Fair Trade, etc. The organization must decide the extent to which these accountabilities are reflected in job responsibilities, which would then

工厂薪资绩效管理制度

人力资源管理系统文件薪资绩效管理制度 XXXXX 2015年2月目录第一章、总则第二章、薪酬绩效系统第三章、工人的薪酬绩效规定

第四章、管理人员的薪酬绩效规定第五章、高级管理人员的薪酬绩效规定第六章、薪酬绩效执行流程第七章、附则第一章总则第一条、目的：为体现公司“公开、公平、公正”的纳贤机制，切实建立起一套“选人、育人、用人、留人”的人力资源管理体系，激发起各级员工勤奋工作和学习创新的热情，充分实现激励和约束相结合的目的，特制订本薪资绩效福利管理制度。第二条、制定依据：一依据公司的历史、现状和未来战略发展定位的需要；二依据同行业、同地区、同等职位的薪酬福利水平；三依据员工付出劳动量的大小；四依据职务的高低；五依据技术与能力水平的高低；六依据工作的复杂程度；七依据劳动力和人才市场的供求状况；第三条、适用围：本方案适用于公司全体员工，但特殊岗位需另行制定的除外。第四条、管理责任：本方案由公司总经办负责制定、实施、调整、修改、解释。

第二章薪酬绩效系统第五条公司采用的薪酬绩效以经济责任制为导向分成三大类：工人薪酬绩效规定、管理人员薪酬绩效规定、高级管理人员薪酬绩效规定。第六条工人薪酬绩效管理采用计件方式。第七条管理人员薪酬绩效管理采用月薪＋绩效奖励工资。第八条高级管理人员薪酬绩效管理采用月薪＋年绩效奖励工资第九条本制度所提薪酬绩效皆为税前工资第十条公司薪资年度增长每年一月，公司员工有一次工资调整机会。工资涨幅一般在5％－15％，具体涨幅可以根据以下依据每年调整： 1、公司经营状况； 2、劳动力市场价格； 3、绩效考核效果；有特殊贡献的，经薪酬小组讨论后，涨幅可以不受以上限制。第三章工人的薪酬绩效规定第十一条工人工资方式：一、采用计件方式，在订单量不饱和的情况下保底补足。二、同时结合1）系数法2）出勤情况三、计件工资员工额外享受工龄工资员工入职满12个月，第13个月起有工龄工资，并于每年年底统一发放。工龄工资仅适用于一线操作工人。调离一线操作工人岗位前符合工龄工资标准的员工按实四、该计件薪酬体系部分配中考虑以下因素：

员工绩效管理的重要性

“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”宝洁前任董事长杜普利这句名言已经成为一家伟大公司关于人才重要性的最好的诠释。但是，忽视员工个人价值和绩效管理的公司依然比比皆是，而且，一些公司的高管发现，传统的人力资本管理手段似乎已经应用到极限，到底如何才能通过提高员工绩效来为公司创造最大的商业价值？作为人才资本管理(HCM)方面业界公认的领导者和思想领袖，仁科公司在人才资本管理领域有着15年的市场领先优势，其推出的PeopleSoft Enterprise员工绩效解决方案是一个不间断的企业员工绩效改善和发展方案。 “越是那些具有战略性眼光的公司，越是它的高管部门有这样的远见要进行绩效和战略性人力资源管理的公司，就越会倾向于使用于我们这样的解决方案：既有产品，又有实施，又提供管理咨询。”10月21日，仁科日本及亚太区HCM产品市场总监横井由美子(Christine Yokoi)在接受《中国新时代》专访时说。员工：转型公司的变革之踵《中国新时代》：越来越多的公司开始意识到，在一个变革迅速的时代里，适时转型和保持领先是一件多么不容易做到的事情。您认为，什么才是我们身处的这个时代里公司变革的核心？横井由美子：20多年前，一家公司资产的主要来源是有形资产，但20多年以后这个比重已经颠倒过来了，大头来自于无形资产。这种价值体现的变化是缘于整个市场经济的转移，由以制造业为重头而转向知识型的经济。越来越多的价值体现在公司或者一个组织的无形资产上，不仅仅包括自有的知识产权，还包括公司的品牌、顾客的忠实度等。一份调查显示，排在亚洲CEO们最关注内容的第一位是速度、灵活性和适应改变的能力，排在第二位是创新和创业，而这些都是和员工密切相关的。

企业绩效管理【外文翻译】

外文文献翻译译文一、外文原文 Corporate Performance Management Abstract Two of the most important duties of a chief executive officer are (1) to formulate strategy and (2) to manage his company’s performance. In this article we examine the second of these tasks and discuss how corporate performance should be modeled and managed. We begin by considering the environment in which a company operates, which includes, besides outside stakeholders, the industry it belongs and the market it supplies, and then proceed to explain how the functioning of a company can be understood by an examination of its business, operational and performance management models. Next we describe the structure recommended by the authors for a corporate planning, control and evaluation system, the most important part of a corporate performance management system. The core component of the planning system is the corporate performance evaluation model, the structure of which is mapped into the planning system’s database, simulation models and budgeting tools’ structures, and also used to shape information contained in the system’s products, besides being the nucleus of the language used by the system’s agents to talk about corporate performance. The ontology of planning, the guiding principles of corporate planning and the history of ”MADE”, the corporate performance management system discussed in this article, are reviewed next, before we proceed to discuss in detail the structural components of the corporate planning and control system introduced before. We conclude the article by listing the main steps which should be followed when implementing a performance planning, control and evaluation system for a company. 1.Introduction Two of the most important corporate tasks for which a chief executive officer is p rimarily responsible are (1) to formulate strategy and (2) to manage the company’s performance. In this article we examine the second of these tasks and discuss how

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