麦德龙长沙商场的差异化营销
麦德龙长沙商场的SWOT分析
swoT是strength、we砍ness、opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。S一优势:比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势;W一劣势:比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势;O一机会:分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会;T一挑战:分析在目前的市场竞争态势下企业
存在的威胁和挑战。
2.1外部机会分析
(l)长沙是中国中部地区经济最活跃的城市之一，现有人口600多万，2006年人均收入首次超过一万元，达到一万零五百零七元。长沙批发零售企业的年
零售额超过150亿人民币，占社会消费品总额的比重为30%。
(2)唯楚有才‘，敢为人先等人文特征影响着长沙市民的消费行为，长沙人舍得花钱，乐于消费的特点可以说是全国闻名的。
(3)市民进超市购物成为一种日常生活需要。
(4)市场化程度的提高，越来越多的企业和事业单位趋于正规化，单位采购商品趋于到正规商场。
(5)长沙的超市发展正处在前所未有的黄金季节。
(6)中国加入WTo，全国零售业的全面对外开放加快了长沙市场规范化经营的步伐。
(7)中国政局更加稳定，北京奥运会的即将举行，增强了国人的消费信心。
(8)长、株、潭一体化的迅速推动，全面启动的?三化?进程，使得长沙有着更为庞大的市场。
(9)政府营造公平合理的市场竞争环境;优化法制环境，构建完善的商业法规体系;优化信用环境，构建良好的商业诚信体系。
2.2外部威胁分析
(l)长沙市场虚假伪劣商品现象仍然存在，私宰牧畜打击力度不够，虚开发票现象非常普遍，导致正规的商业企业处于不公正的竞争地位。
(2)长沙市当地商业企业十分强大，湖南零售业龙头企业友阿集团的家润多，先是在东面的朝阳店独树一臶，跟着千禧、车站路两店先后开张，三店成
鼎足之势，占据要冲旺地;另一家本土企业通程集团的通程麓山广场在西边占据一席之地。此外，株洲的超
市老大步步高进军长沙，在东塘开店。
(3)长沙市拥有大规模的高桥小商品批发市场，经营的商品从食品到非食品，品种繁多，许多麦德龙经营的商品在这里都可以找到。
(4)外资零售企业在长沙市非常活跃，现有两家沃尔玛，一家家乐福，一家好又多，一家易初莲花，另有新世界百货、百盛购物广场等。
(5)国内的商业企业也看好长沙市场，新一佳不甘落后，呼啦一下，也在长沙抢占了四块地盘，另有王府井百货以及苏宁、国美家电连锁超市等，这些商业企业在长沙进行着激烈的竞争，
(7)顾客的议价能力不断增强。购买者的选择越来越多，选择空间越来越大，许多零售商同购买者之间建立了战略合作伙伴关系，优秀的购买者成为众多商家争夺的对象。购买者的议价能力不断加强，促使商业企业采用更多的促销手段。有实力的购买者同样看好这个市场，实行向后一体化，自己办起了超
市，转而成为新的竞争对手。
2.3麦德龙的优势
(l)麦德龙在全世界取得的成功，很大程度上归功于它对目标客户的选择和差异化营销策略。
(2)麦德龙的GMS系统领先同行。麦德龙采用ORACALE公司订制开发的?GMS客户管理和商品查询系统?，由计算机对客户数据和商品销售情况及库存进行管理和控制，能根据历史资料自动预测销售、制订采购计划、生产订单，功能非常强大，为开展全面的客户关系管理提供了强有力的信息支持。在财务方面，采用了世界上最先进的SAP财务管理系统，从而有效的把财务管理和商品管理结合起来，使得麦德龙整个体系能以最低的成本成功运作。
(3)实行会员制。麦德龙的客户只限于企事业单位等专业客户，通过客户咨询部的定期访问和在商场的直接接触，麦德龙能够更清楚的了解他们的需求，
从而能为专业客户提供高质低价的商品，优质的服务以及专业的购物环境，最大限度地满足专业客户。
(4)低价格。作为世界第三，欧洲第二的商业集团，麦德龙以其强大的采购能力，低成本的运作为客户提供高质低价的商品，全部明码标价，统一维护所有客户的权益。
(5)客户的超级仓库。麦德龙一直致力于成为专业客户的超级仓库，超过两万种的商品，让客户能?一站式购齐?，先进的电脑订购和再订购系统，让麦德龙的客户能随时购买到最低起售量的商品，从此不必为库存大小和流动资金多少的问题烦恼，同时，麦德龙的服务在商场的铲车让客户能随时购买到整箱仓板或更多数量的商品。
(6)售后服务。麦德龙售后服务部提供退货、换货和维修的服务。客户只需要带所购商品和发票到商场与售后服务部联系，客户的权益会得到最大程度的保障。
(7)新鲜的保证。麦德龙所有的生鲜食品均来自可靠的，有关机构认可的单位，由经过专门培训的员工根据严格的操作流程来处理，确保在每一道程序中，卫生和质量标准都达到令客户满意的程度。麦德龙为肉类、鱼类、新鲜蔬果分别安排了不同的收货和销售区域，并且采用了先进的低温保鲜系统来确保合适不同生鲜食品所需的温度，从而使新鲜和卫生得到保证。
(8)商品齐全。麦德龙的商品超过两万种，大部分由国内名牌企业和合资企业提供，从新鲜蔬果、新鲜肉类、鱼类、冷冻品、罐头、农产品到办公用品、家用电器、手工工具、日用百货、酒店用品、鞋帽、服装等，以满足不同客户的需求。
(9)大型手推车。麦德龙特别安排了各种整箱包装的商品，以满足专业客户的专业的需求，降低其采购成本，同时整箱的包装和专业化的大型手推车方便了货物的采购和装卸，使得专业客户在麦德龙的购物高效省时。
(10)邮报。通过免费提供麦德龙邮报，客户可以及时了解麦德龙最新的商品和特价信息。即使距离麦德龙很远，有了麦德龙邮报，也能妥善地安排采购工作，每两周一期的邮报，包括食品类和非食品类，以及不定期的专刊，将准时寄到客户公司的营业地址。
(11)内容详尽的发票。在麦德龙，所有的销售都必须通过先进的电脑收银
系统，打印出正规的发票，这种标准A4大小的发票一目了然的列举了各项资料和信息。例如持卡人、商
品描述、包装说明、单价、数量、金额和日期等。从而方便了专业客户的存档、财务核算和企业管理。如果客户是一般纳税人，麦德龙还能提供增值税发票。
(12)商品质量控制。麦德龙设有专门的质量控制部门，严格监控各类商品的质量，以保证客户的利益。
(13)充足的停车位。商场备有宽敞的带雨蓬的免费停车场，无论烈日和风雨，购物进货，提货不受影响。而且麦德龙地点皆位于交通要道旁，不管从那里都能方便到达。
(14)为了照顾不同行业客户采购时间上的需求，麦德龙的营业时间从早上六点到晚上十点，除了每天营业十六小时以外还会在重要节日，如春节延长
营业时间到午夜十二点，从而可以更好的满足专业客户的节假日之特别需要。
(15)跨国公司的成熟的管理经验，强大的经济实力以及人才优势，使麦德龙能够更好的为客户服务。
(16)注重员工的培训。并为之成立了麦德龙培训学院，麦德龙公司认为员工是麦德龙最宝贵的财富。
2.4麦德龙的劣势
(l)麦德龙现购自运业态，仍有许多购买者不熟悉，不接受。
(2)麦德龙的商品结构不够合理，与长沙市民消费习惯有差异。
(3)麦德龙是总部集中制，采购部门与销售部门沟通存在困难，采购不能快速有效地适应部门销售的需求。
(4)供应商过多地集中在上海，导致订货、送货时间过长，加大了销售预测的风险。
(5)麦德龙一般不提供送货服务，购物袋按大小是五角、三角一个，客户难以接受。
(6)顾客结算不够方便，一般使用现金，如使用支票则有较烦琐的手续。
3.1麦德龙的市场定位分析
麦德龙自发展之日起就建立了与家乐福、沃尔玛等百货业态截然不同的市场定位:专业针对中小零售商和组织购买者的批发业务。麦德龙之所以选择这
样定位自有其道理:零售终端竞争激烈，利润微薄;大零售商有自己的采购渠道;只有中小零售商和组织购
买者一般是采购次数频繁，品种多，要以有限的资金形成较丰富的商品结构。但由于他们采购批量少，在一般的批发部门享受的价格折扣也比较小，从而使其竞争能力差，获利低。麦德龙就瞄准了市场中的这一小部分顾客，为他们提供专门服务，深度挖掘该顾客群的经济价值和市场潜力。
3.2客户市场细分
对于商业领域，整个长沙市场以服务对象的不同可以分为直接服务于最终消费者的零售市场、批发市场、批零兼营市场。目前服务于团体采购的主要是中国传统的批发市场，但批发市场的主要客户主要是零售商，所以团体客户的业务占其总业务很小一部分，这就导致对团体采购服务的不重视、不专业和不规范，在中国，专门服务于团体采购，为其提供专业服务的商家目前只有万客隆、普尔斯马特和麦德龙，而在长沙仅只有麦德龙。与传统的送货批发相比，现购自运制的麦德龙的优势在于较好的性价比，食品和非食品分类范围广，即时获得商品，更长的营业时间等。在湖南，团体采购市场巨大，竞争者少，可以说在团体采购这个市场上，麦德龙现在是市场的领导者。据有关资料统计，仅长沙地区，商业系统从业人员在100
人以下的企业就占全市95%，资金在100万以下的占全市的90.2%;并且麦德龙长沙商场的单张发票金额数高，同时其销售额和单张发票金额数都是逐年稳步增长的，2005年的商场销售额是2.23亿人民币，夕006年商场销售额是2.52亿人民币，2007年的销售额截至到3月份，商场的销售额己达到9400多万人民币，因此麦德龙长沙商场的成绩骄人，目标市场购买潜力巨大。麦德龙是为专业客户和商业客户服务的现购自运制的批发商。麦德龙现购自运商场的选址、商品结构、商棍1包装、大型停车场、长时间的营业时间无不体现出麦德龙批发商的市场定位。麦德龙以仓储式会员制的商业业态进入长沙市场正是看中了长沙这种业态的薄弱，填补了长沙零售市场的一项空白。由于这种市场细分，避开类似家乐福、沃尔玛这种业态商业企业的竞争，避免面对面的竞争，使自己能够保存实力，发挥自己的优势，更好地服务于专业客户和商业客户。
3.3麦德龙选择客户的标准
麦德龙在确定目标顾客群的基础上，形成独特的经营模式:仓储式会员制经营，只有持有营业执照的法人和
企业才能成为麦德龙的会员。也就是说，如果想到麦德龙购物，必须要经过麦德龙的审核，只有法人团体和企业组织才能够登记注册，得到一张会员卡，每次采购都要出示会员卡作为凭证。普通终端消费者并不是麦德龙的目标顾客，没有会员卡，就会被麦德龙拒之门外。
3.4.1目标客户的差异化选择分析
市场细分是一个企业经营的前提，和传统批发零售商不同，麦德龙将目标客户群定义为大量采购食品、非食品的企业、机关、事业单位等专业客户。沃尔玛、家乐福等零售商的目标客户是无差异性的，服务对象是全体消费者。而麦德龙仓储式会员制商场是差异化的目标客户选择策略，仅针对?有限?客户，其会员必须具有法人资格的企事业单位。麦德龙号称?终端消费者不是我们的客户，麦德龙不是所有人的商场?，这就是差异化的目标客户选择。麦德龙不希望商场里是人流熙攘的景象，而是希望给专业客户提供宽松宜人的购物环境。这样的差异化目标客户选择策略非常巧妙，一个专业客户可能以一当十甚至以一当百个个人客户，而且这种差异化目标客户选择策略使得麦德龙即便开在沃尔玛或是家乐福旁边也不会形成激烈的竞争。
3.4.2麦德龙的目标客户界定
麦德龙是世界第一的现购自运制商业集团，致力服务于现购自运的目标客户，满足专业客户即时和补充性的一切需求。麦德龙的目标客户定义明确，主
要分为三类:
(1)HORECO，即伙食团，包括酒店或宾馆、餐厅、酒吧或咖啡厅、伙食提供者或食堂;
(2)CBU，即企事业服务商，包括行政单位、公共机构、贸易等其他企事业单位;
(3)TRADE，即专业批发商和零售商。
从中可以看出，麦德龙的目标客户没有个体消费者。麦德龙是会员制商场，必须有会员卡才‘能进入商场，结算也必须出示会员卡。办理会员卡则必须有单位营业执照和单位介绍信，且办理会员卡的数量是根据单位营业执照上的注册资金确定的，个人消费者是不能办理会员卡的。长沙零售卖场的迅猛发展，在全国大中等城市也是令人瞩目。家润多、平和堂、新一佳等大型卖场如同?藩镇割据?，世界零售巨头家乐福、沃尔玛、麦德龙、易初莲花也纷纷抢滩登陆，一时间
虎踞龙盘，狼烟四起，长沙零售卖场大战进入白热化。麦德龙在全国有33家连锁店，每天都有销售额的排名，各商场相互之间竞争非常激烈。每家商场想方设法提高营业额，有些商场在经营过程中放松了办理会员卡的条件，顾客进入商场也未严格要求出示会员卡，在结算时，也默许顾客间相互借用会员卡，现在，实际上长沙商场里有一定量的散客在购物。但销售额的绝大多数主要来自团体采购。与主要竞争对手家乐福长沙店相对比而言，麦德龙长沙商场销售额的82%来自团体采购，18%来自散客采购;而家乐福长沙店销售额的80%来自散客采购，20%来自团体采购。3.4.3散客进入麦德龙的弊端分析散客进入致力服务于专业客户的仓储式会员制经营的麦德龙，存在诸多弊端:
(l)在长沙市场，麦德龙与家乐福等零售商存在一定程度的竞争。家乐福等商业企业是专业服务于散客的，无论是选址还是商品结构和销售单位都围绕着散客设计，在服务于散客方面，麦德龙处于劣势。
(2)散客的进入，使得麦德龙宽敞的购物空间变得拥挤，不利于专业客户的购物。
(3)散客的消费心理千差万别，对服务的理解也各有不相同，导致消费投诉比例明显增加。
(4)铲车在商场里作业变得更加危险。
(5)商品损耗明显增加，人为破坏，盗窃等现象明显上升。
4.1客户关系管理分析
4.1.1GMS系统分析
麦德龙长沙商场采用的是ORACALE公司订制开发的‘，GMS客户管理和商品查询系统?，由计算机对客户数据和商品销售情况及库存数据进行管理和控制，能根据历史资料自动预测销售、制订采购计划、生产订单，功能强大，为开展全面的客户管理提供了强有力的信息支持。商场设臵了EDP电脑部门，负责对GMS系统进行日常维护。由GMS系统生成的各种年度、季度、月度、周、日销售报表，包括库存报表、各时期销售总计报表、各时期分类销售统计报表、各年同期各类商品销售对比报表、各年同期分类客户数和帐单数对比报表、各时区横向和纵向销售对比报表、修正报表、商品修正列表等等，从多角度将数据整合成为有用的信息，是商场及总部预测需求、适应变化、为客户提供及时应变商品和服务的重要依
据。GMS客户管理系统界面包括客户单位编号、名称、地址、电话号码、传真号码、持卡人姓名、开卡日期、所属客户种类、购买各类商品金额的各年度统计、详细购买一记录等情况。GMS商品查询系统界面包括商品编号、商品描述、价格、到货日期、到货数量、总销售量、库存、增值税率、是否处在广告期、是否专卖商品、是否零售商品、是否限制商品、最小起订数量(重量、体积)、有效天数、所属销售部门、种类及订货建议等详尽信息。客户的每次购买行为由POS扫描商品条码为驱动都自动记录在系统当中，库存等动态商品数据，相关购买信息自动生成，进入商品管理系统，同时生成客户购买信息，将金额、种类记入该客户的购买统计数据中。由于GMS系统在商场各部门、各商场、各区域总部、国际总部及德国总部之间实时相连，且一般有英语及所在国语言两个版本，因此查看数据非常方便，更便于集团高层掌握与控制全局。
4.1.2人与系统充分协调
人工与自动系统充分协调配合，麦德龙现购自运商
场的客户开发部门以GMS系统为支撑，不仅起到信
息桥梁的作用，客户开发部更注重以尽可能低的价格为专业客户提供高质量商品及系统商业方案的管理宗旨，充分体现与专业客户共同发展，创造双赢的先进客户关系管理思想，这不同于其他竞争对手的
类似部门。客户开发部门(CC)是麦德龙现购自运商场进行客户关系管理的重要门户，为充分保障GMS系统更有效地进行客户关系管理，麦德龙的客户开发人员每天都会在外出拜访客户之前调用顾客访问报告(见表4一1)，查看该客户在商场的历史消费一记录，包括消费时间统计、种类统计、金额统计、最大成交额等等，并结合商场该时期内商品价格为客户事先制订一个推荐采购计划，主动、及时地满足了客户需求。对于大宗客户，GMS系统有更为详细的销售统计和分析技术。除此之外，客户开发人员每天、每周、每月、每年都要依据GMS实时生成的各种销售报表制订详尽的客户开发计划，客户开发部门密切注视各种类和各时区、路段客户的销售增幅，随时调整计划。每天工作结束，客户开发人员要根据拜访情况填写各种表格来更新GMS系统中的客户资料数据和销售建议。
4.2差异化的产品策略分析
4.2.1差异化的产品定位分析
麦德龙企业战略使命描述:麦德龙是为专业客户和商业客户服务的现购自运制的批发商，麦德龙尽可能以最低的价格为专业客户提供高质量的商品和商
业解决方案。从中可以知道麦德龙的产品是麦德龙商场销售的商品和麦德龙提供的商业解决方案。麦德龙长沙商场远远看上去就像一个现代化的特大仓库，外部设有与经营面积几乎相等的停车场;内部也很简单，用的是高4.5米的工业用大型货架。货架下部分用于商品的陈列展示，而上部分则用于相应商品的存放，起到仓储的作用，从而使销售和仓储合为一体。作为专业客户和商业客户的仓库，麦德龙长沙商场的商品内容丰富，品种齐全，食品和非食品有20000多种，满足了专业客户和商业客户?一站式购物?的需求。其中食品占40%，非食品占60%，食品领域的以齐全保鲜为特征，有水果、蔬菜、咸肉、牛奶制品、冷冻品、罐头、粮食制品、饮料、小吃、甜食、酒类等。非食品领域的商品按季节需要定期调整，包括办公用
品、家具、日用品、洗涤品、毛制品、工具、家电、家庭装饰品、玩具、纺织品和体育用品，品种相对稳定，这就为中小型零售企业自身的品种经营提供了连续的空间。同时，仓库的功能还在于产品包装与其它零售商的差异化，绝大多数商品都是捆绑式或整箱销售，有中小型企业如烟酒杂货店需要的包装，也有中型企业如酒店、食堂等需要的大中包装。麦德龙长沙商场在长沙零售市场可以说是独树一臶，赢得了有价值的专业客户和商业客户的忠诚度，这其中非常重要的原因是麦德龙长沙商场讲究诚信，商品质量可靠。麦德龙长沙商场超过两万种的商品，从生鲜食品到干食品，从硬百货到软百货，每一种商品都有严格的进货渠道和质量控制。比如新鲜猪肉，规定供应商必须使用冷藏车，猪肉必须悬挂在车内专用铁钩上，以保证猪肉冷藏均匀;每批猪肉到货必须有检疫证，货到以后，由麦德龙专业收货员仔细检验，合格产品将被收进麦德龙冷藏库;接下来，由该部门员工在冷藏操作间进行分割包装;然后将猪肉放到销售区域，销售区域温度控制在零度到五度，保证了猪肉的新鲜和美味。麦德龙长沙商场正是以这样严格的标准来保证商品的品质，产生商品的差异化。麦德龙长沙商场不仅为专业客户提供商品，还提供商业解决方
案，以下是麦德龙长沙商场为一个专业客户提供商业解决方案的案例:
长沙铁路分局将成立一家长沙铁路职工超市，该超市员工由铁路系统内部招聘，目的是解决分流的部分铁路职工，并以此尝试兴办第三产业。长沙铁路分局还规定，以后铁路系统的所有福利和劳保用品都在职工超市采购，这是一个不小的市场。该超市营业面积为一千二百平方米，主要经营食品，洗涤化妆第4章麦德龙长沙商场的差异化营销研究品及日用百货。但该超市上至经理，下至普通员工，没有一个人有零售方面的经验，他们对进什么商品、如何陈列、如何制定价格、如何对进、销、存进行管理等等，全然不知。该超市负责人急切希望寻找一个合作伙伴，经过在全长沙市的选择比较，最后，确定与麦德龙长沙商场进行合作，希望麦德龙能够为他们提供商业解决方案，并决定一次性在麦德龙采购六十万元人民币的商品。麦德龙长沙商场指定一位客户开发部汪经理和一位客户咨询员专门负责此项工作。双方经过几轮的协商议价，商品结构的确定，汪经理向麦德龙上海总部采购申请了一揽子折扣价格，并告知长沙铁路职工超市按此价格和商品品种进行采购。长沙铁路职工
超市是怀着崇敬的心情与麦德龙合作的，在他们眼里，
麦德龙长沙商场是个运作规范，经验丰富，信守诺言的跨国公司。汪经理花了大量的时间给他们画超市陈列布局图，提供商品的陈列、定价、管理的方案及
如何进行人员管理的建议。长沙铁路职工超市如期顺利开业，麦德龙长沙商场的商业解决方案满足了他们的需求，于是成为了麦德龙的忠实会员。麦德龙长沙商场也因此获得了一个专业客户，提高了商场销售额。
4.2.2差异化的商品营销分析
麦德龙不仅仅以价格低廉吸引客户，而是从商品入手，以独家商品、特色商品、具有核心竞争力的进口商品及自有品牌商品吸引客户。麦德龙希望通过
由供应商负责生产，麦德龙为其产品贴牌出售的自有品牌使客户买到质量有保证的超值商品。麦德龙的自有品牌商品除了日常生活用品外还有涉及到了五金
工具等。麦德龙长沙商场的进口商品诸如奶酪、黄油、咖啡、红酒等在长沙市场上具有绝对的竞争优势，尤其是来自德国的黄啤如碧特博格、考斯特等经常
是求大于供，处于脱销状态。进口商品的品种超过两千种，并且品质高，库存有保障。在2006年，作为
. 长虹企业战略分析 战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。 战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图： 为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。 一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望 二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析 三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径 四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略 五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研
3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析 彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO 的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。 几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。 一、行业竞争分析 （一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋
一．绪论 现代物流不仅单纯的考虑从生产者到消费者的货物配送问题，而且还考虑从供应商到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率的问题。因此，现代物流是以满足消费者的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施。 1.1选题的目的和意义 物流对于零售企业来说非常重要，甚至可以说是零售企业的生命线，从零售上游的物料、产品采到下游的售后服务，物流都与企业发展息息相关，只有良好的物流采购和配送网络系统才能保证零售商品的及时输入和输出，满足广大消费者的需求。本文主要探索麦德龙物流的优势及其劣势，以及应对的措施，从而为在华跨国零售企业物流模式的调整以及中国本土零售企业跨区域或国际化发展过程中如何提高物流绩效提供理论借鉴。1.公司简介 1.2.1麦德龙 麦德龙于1964年创立，以其独特的C＆C（Cash＆Carry即现购自运制）理念和管理方式，在德国及全球21个国家迅速成长。目前，麦德龙已成为世界上最大的现购自运制的商业连锁公司，在世界商业集团中名列第三位，在全球500强中居第32位，其2000年销售额为900多亿德国马克。 1.2.2麦德龙物流
麦德龙在德国的物流模式是以自营物流为主，在1995年进入中国．创店之初试复制这种模式，但是很快发现其效果不佳，于是将全部供货交与供应商或供应商委托的第三方物流公司进行监管，通过扶持第三方物流公司来解决问题，所以麦德龙在中用的主要是第三方物流企业配送模式[1]。 1.3 麦德龙物流配送系统的现状 1.3.1麦德龙的供应链管理 高效地把产品从供应商传送到顾客手中，需要商品订购、存储和配送过程的优化管理。在整个供应链上，不仅仅需要企业部各个环节能有效地完成各自的工作，更需要供应商与企业之间、企业与客户之间的无缝对接。 （一）客户管理 麦德龙整个供应链的运作，则是由顾客的需求来拉动的。它通过站在客户的角度去思考，从而提供更加完善的商品和服务。麦德龙主要针对专业客户，如中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。其供应链管理的特色之一就是对顾客实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。 麦德龙的信息系统不但能详尽反映销售情况，提供销售数量和品种信息，而且还记录了各类客户的采购频率和购物结构，准确反映了客户的需求动态和发展趋势，使麦德龙能及时调整商品结构和经营策略，对顾客需求变化迅速做出反应，从而最大程度地满足顾客需求。 在中国，麦德龙在每家店都有有15个客户咨询员。他们每天都跑出去拜访客户，了解客户需求。麦德龙按照客户离麦德龙商店的路程远近，将客户进行分类，对他们进行重点分析和研究。同时，麦德龙还对其客户（特别是中小型零售商）提供咨询服务。除定期发送资料外，他们还组织“客户顾问组”，对客户购物结构进行分析，同主要客
文献出处: Dalman, M. Deniz, and Junhong Min. "Marketing Strategy for Unusual Brand Differentiation: Trivial Attribute Effect." International Journal of Marketing Studies 6.5 (2014): 63-72. 原文 Marketing Strategy for Unusual Brand Differentiation: Trivial Attribute Effect Dalman, M. Deniz & Junhong Min Abstract This research investigates that brand differentiation creating superior values can be achieved not only by adding meaningful attributes but also meaningless attributes, which is called "trivial attribute effect." Two studies provided empirical evidences as following; first, trivial attribute effect creates a strong brand differentiation even after subjects realize that trivial attribute has no value. Second, trivial attribute effect is more pronounced in hedonic service category compared to the utilitarian category. Last, the amount of willingness to pay is higher when trivial attribute is presented and evaluated in joint evaluation mode than separate evaluation mode. Finally, we conclude with discussion and provide suggestions for further research. Keywords: brand differentiation, evaluation mode, service industry, trivial attribute Introduction Problem Definition Perhaps the most important factor for new product success is to create the meaningful brand differentiation that provides customers with superior values beyond what the competitors can offer in the same industry (Porter, 1985). Not surprisingly, more than 50 percent of annual sales in consumer product industries including automobiles, biotechnology, computer software, and pharmaceuticals are attributed to such meaningful brand differentiation by including new or noble attributes (Schilling &Hill, 1998). However, the brand differentiation that increases consumer preference is not only by introducing meaningful attributes but also meaningless attributes. For
文献综述 关于差异化营销策略研究的文献综述 摘要：理论界关于差异化营销模式的相关研究比较多，本文从差异化营销的策略和模式两个角度对相关研究进行分析，并对其进行评价，找出其中的研究不足，以期为进一步研究提供一定参考。 关键词：差异化营销营销策略模式 引言 随着社会经济的发展，消费水平和层次也相应提高。消费者的消费不再满足于基本的、标准的、大众化的需求，而是呈现多样化、个性化和精细化。传统的营销已不再适应市场的要求，如何实施差异化营销战略和模式来针对不同的目标市场也亟待解决。针对这一问题，本文就差异化营销模式的构建进行了探讨。 1.差异化营销概念及相关策略研究 1.1差异化营销概念 对于一个企业来说，创造顾客就是创造差异，在激烈的市场竞争中凭借其自身的各种优势，在产品质量、功能上优于竞争对手，通过有自己特色的促销营销手段，完善周到的售后服务在消费者心中树立起与众不同的企业形象和品牌形象，从而赢得市场。 邓久根[1]在《差异化营销策略的实施的对策与战略》一书中提到差异化营销就是企业凭借自身的技术优势和管理优势生产出在性能上、质量上优于市场上现有水平的产品或是在销售方面通过特色的宣传活动、灵活的推销手段和周到的售后服务，在消费者心目中树立起不同一般的形象。张占东[2]和杨树伟[3]等人也提出了相似的差异化营销的相关概念。 在借鉴前人的基础上，笔者认为差异化营销是指面对已经细分的市场，企业选择两个或者两个以上的子市场作为市场目标，分别对每个子市场提供针对性的产品和服务以及相应的销售措施。企业根据子市场的特点，分别制定产品策略、价格策略、渠道策略以及促销策略并予以实施。 1.2差异化营销策略研究 关于差异化营销策略研究主要集中在产品、服务、品牌和渠道等方面。学界涌现出了大量的研究成果。 1.2.1产品差异化策略 产品差异化是指产品的特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计等方面的差异。其缺点是保持产品的差异化往往以高成本为代价，
麦德龙供应链管理战略分析： 麦德龙是欧洲第二、世界第三的商业集团，其供应链管理水平也较为先进。迈克尔·波特的竞争理论认为各种战略使企业获得竞争优势的三个基点是:成本领先、差异化和专一经营。波特将这些基点称为通用战略。麦德龙就是同时运用了三种通用竞争战略,使企业获得竞争优势。加里·哈默尔和C.K.普拉哈默德都认为，竞争的焦点应该是加强和重塑企业竞争里。下面分别从三个通用战略和企业核心竞争力两个方面来分析麦德龙供应链管理战略。 一、三个通用战略 1、成本领先战略 成本领先战略强调以低于竞争者的价格满足市场上价格敏感用户的需求,从而提高市场份额和销售额,将一些竞争者彻底逐出市场。 波特理论将一个企业的业务描述为一条价值链。价值链包括企业的所有增值活动,可作为成本分析的基本工具。麦德龙的价值链构成是物流(采购、运输、储藏)、生产作业(营业经营)、市场营销(广告、服务)和分销体系。 （1）物流： (2)生产作业 （3）市场营销 （4）分销体系 括机构设置、职能划分、管理体制、采购策略、商场陈列、经营理念、人才理念,以及视 觉识别系统都是统一的,并且已经达到完全的手册化,每开一个店,均可以通过公司手册 及公司培训后达到与本店同样的复制结果,从而实现一变十,十变百.百变千的扩张.
2.差异化战略 麦德龙为专业客户、商业客户提供独特的服务,差异化战略的实施首先基于麦德龙对客户需求的详细了解。麦德龙的差异化服务主要体现在几个方面: (I)提供品种齐全的商品。 (2)严格的质量控制体系,有效保证商品质量。 （3）工业大货架销售、存货和专业陈列,整箱包装销售,提供专业大型手推车、铲车, 内容详尽的发票,充足免费停车位以及长时间营业,便于专业客户购物; (4)麦德龙寄给客户的两周一期的邮报可以让客户及时了解麦德龙最新的商品和特价 信息: (5)为提高专业客户的竞争力,麦德龙致力成为专业客户的超级仓库以及为专业客户 设计商业方案。 3.专一经营战略 麦德龙是仓储式配销中心,致力于为商业客户和专业客户服务,客户包括中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。麦德龙的服务对象在我国具有巨大的市场规模和增长潜力。实行专一经营战略,首先麦德龙自身应该是专业的,要有了解和有效满足客户需求的能力。专一经营与差异化服务是相配套的,差异化服务的开发要针对于所定位的客户。 二、核心竞争力 核心竞争力是企业在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量,它是企业独特的竞争能力,能给消费者带来独特的价值及效益。在供应链管理环境下,节点企业要长久在供应链中发展,就要培育独特的核心竟争力。 麦德龙销售商品和服务,其核心竞争力在于:尽可能以最低的价格,为专业客户提供 高质量的商品和商业方案。麦德龙的核心竞争力来源于三十几年来所积累的企业文化和服务经验以及先进的管理信息系统和发达的分销体系。 综上所述，麦德龙采用成本领先战略、差异化战略和专一经营战略不断巩固和提高企业的核心竞争力。 自己学到了什么？ 供应链管理（Supply Chain Management ,简称SCM)：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。 小组研究的是《麦德龙的物流与供应链管理模式与其在华本土化的影响因素——基于麦德龙的案例对比式分析》，零售企业因其自身商品的特点，物流与供应链管理成为其制胜的关键和核心。因此选择麦德龙，在研究过程中不断加强供应链管理的学习。 了解了中国及跨国零售行业物流管理现状，并对三大跨国零售企业——麦德龙、家乐福、沃尔玛进行了对比分析学习，深刻明白信息化对于目前供应链管理的重要性和必要性。也广泛学习了供应链管理中的商业流程，主要包括客户关系管理、客户服务管理、需求管理、订单履约、制造过程管理、供应商关系管理、产品开发及商业化、退货管理。
差异化策略在中小企业营销中的运用 改革开放以来我国经济发展势头强劲。在经济大发展的背景下中小企业也得到了长足的 发展。尤其是国家对中小企业的发展推行了一系列扶植政策，为中小企业的升级转型开辟了新的发展道路。但近几年来国内市场的竞争愈发激烈，各大跨国公司和国内各大企业占有大 面积的市场份额展现出咄咄逼人的气势。这加剧了中小企业的生存困境。中小企业对我国的就业的增长，经济的带动包括产业的升级转型都具有重要意义。因此积极研究中小企业的发展生存策略，为中小企业在激烈的市场竞争中开辟生存之路是具有现实意义的。笔者认为， 对中小企业而言，在技术发展，人才建设和资金供应等方面都明显处于劣势的情况下应该另 辟蹊径实行差异化策略，才能在激烈的市场竞争中获得生存的机遇。 1.差异化策略的始发点 所谓差异化策略就是指在立足于产品的市场定位，品牌理念，营销策略，售后服务与其他同类产品的差异化表现上所制定的市场战略。目的是在同质化严重的市场竞争中提高消费 者产品的忠诚度占有更大的市场份额。始发点是立足于消费者的需求，包括消费者反馈的即时性和参与度。只有立足于消费者的需求，使消费者在网络媒体下生活方式的改变迎合消费 者的消费心理。 2.差异化策略的具体内容 2.1 品牌定位差异化 2.1.1 把握品牌理念的差异性 品牌理念是得到社会普遍认同的、体现企业自身个性特征的、促使并保持企业正常运作以及长足发展而构建的反映整个企业明确的经营意识的价值体系。品牌理念不是重新去对品牌的外延进行创造性的活动而是对品牌的内涵进行创新性思维活动，对顾客的潜在心理采取行动，让顾客对品牌的内涵有深刻的认识。其最终目标就是为了在顾客心理建立起不同于其他品牌并具有自身品牌特色的整体的观念形象。这种良好的形象和区别于同类品牌的特色理念会吸引顾客优先选择该品牌产品。品牌理念是品牌文化定位的基础。品牌定位要准确的反映品牌理念将品牌理念与产品、服务和企业营销的各个方面有机结合。品牌理念指的是品牌 的价值观念和精神内涵。例如：某奢侈品牌的皮制品传达给消费者的品牌理念是：奢华，尊贵，独立，自我。而这些品牌理念的传达需要通过准确的品牌定位来实现。精益求精的产品质量，狭窄的销售渠道，高昂的产品售价和全明星代言的广告推广。 2.1.2 把握品牌内涵的差异化 品牌内涵是品牌文化内涵的外延，除了代表产品的文化特性外与企业文化的核心价值是
差异化营销策略及应用 从卖方市场到买方市场的转变，使得那种以生产者中心的营销体制、营销理念发生了根本性的变革。在各种利益的驱动下，家与经营专家尽情发挥，把“顾客为上帝”的信条变成了消费者的实惠。差异化营销就是现代营销策略中最常用的一种。从某种意义上来说，创造顾客就是创造差异。有差异才能有市场，才能在强手如林的同待业竞争中立于不败之地。差异化营销所追求的“差异”是产品的“不完全替代性”，即在产品功能、质量、服务、营销等方面，本为顾客所提供的是部分对手不可替代的。实施差异化营销策略，首先把科学、缜密的市场调查、市场细分和市场定位作为基础。实施差异化策略要加强营销全过程的管理和控制。最重要的注意顾客的反馈。 从卖方市场到买方市场的转变，使得那种以生产者中心的营销体制、营销理念发生了根本性的变革。在各种利益的驱动下，家与经营专家尽情发挥，把“顾客为上帝”的信条变成了消费者的实惠。差异化营销就是现代营销策略中最常用的一种。 顾客就是差异 管理大师德鲁克在描述的定义时曾这样说过，的宗旨是存在于本身之外的，的宗旨只有一个定义，这就是创造顾客。那么，面对熙来攘往的人群，创造顾客又何从说起呢？从表面看，向不同的顾客提供的是同一种商品，但实际上，顾客所买的可能是根本不同的东西，同样是买汽车，有的购买的是纯粹的交通工具，有的则更多的附加了地位、声望这些车外之物。同样是买服装，中老年人注重更多的是冬暖夏凉这些功能，而年轻人则可能把款式和是否流行作为首选内容。富有者，把高价和时髦作为身份、地位的象征，贫贱者把食饱腹、衣遮体当成衡量商品优劣的尺度。有贪虚荣的，有图实惠的，如此等等，顾客对商品看法的差异决定了他是否作为最终消费者的主要因素，而从生产者来讲，产品是否为顾客所欢迎，最主要的是能否把自己的产品与竞争对手区别开来，让消费者一见钟情。所以从某种意义上来说，创造顾客就是创造差异。有差异才能有市场，才能在强手如林的同待业竞争中立于不败之地。 差异化营销正是迎合了这种需要。所谓差异化营销就是凭借自身的技术优势和管理优势，生产出在性能上、质量上优于市场上现有水平的产品，或是在销售方面，通过有特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服务，在消费者心目中树立起不同一般的很好形象。
天士力集团国际化战略分析 1. 天士力集团国际化战略的选择分析 1.1 天士力国际化道路回顾 1994年天士力公司成立，年销售额1200万元1996年天士力复方丹参滴丸开始申请美国FDA认证1997年天士力复方丹参滴丸获得FDA IND临床许可期间建立了现代中药产业链，包括符合国际标准的中药材种植生产质量管理规范的（GAP）药源基地，首创重要提取生产质量管理规范（GEP）新概念，生产体系全部通过国家药品生产质量管理规范（GMP）和澳大利亚TGA认证营销，营销体系全部通过了国家药品经营质量管理规范（GSP认证），使天士力现代中药产业链的质量管理与国际标准全面接轨。 在国际市场，构筑了在东南亚、中东、远东、北美、欧洲、南部非洲等国家和地区的市场布局，初步建立了品牌知名度。复方丹参滴丸在全球28个国家进行了商标注册，以药品身份进入韩国、越南、阿联酋、俄罗斯等国家和地区的医药市场，在马来西亚、南非、荷兰、法国建立分公司，逐步形成了多层次的营销体系。 2006年天士力在美国启动复方丹参滴丸IND二期临床实验2007年天士力集团年销售额52亿RMB，主营国际万美
1200分销业务的天士力进出口贸易有限公司出口额为 元2010年据目前最新消息，天士力复方丹参滴丸二期临床实验顺利完成，有望成为FDA历史上首个进入三期临床 的复方中药。 回顾以上历程，我们可以看到，以1996年申请FDA认证为天士力国际化的起点，在随后的十几年里，天士力国际化的体现不在于国际市场份额，而在于通过走国际化道路建立起的一系列全面的国际化标准。 1.2 建立国际化标准的必要性 天士力在十几年时间里建立大量与国际接轨的质量、管理等标准体系，却没有打开主流的国际市场，我们认为这是国际化战略的必经之路，同时也是提升企业整体竞争力的有效途径。可以从以下方面来分析： 国际市场方面： 国际社会对天然药物的需求日益增大，在全世界药品市场上，由天然物质制成的药品已占约30%，国际植物药市场份额已达270亿美元。面对这样庞大的市场，许多国家都有所行动，美国在重译《本草纲目》，法国成立了中草药研究会，日本正在兴建世界最大的中成药厂，连西药发源地的德国，也成了热心于用高科技提取中药的基地。中国在中药资源和历史积累上具有其他国家没有的比较优势，但中药产业在天然药物市场上未能取得竞争优势。主要是因为没有科学实验做支
产品成份及包装的差异化 贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。 四、重点销售区域的差异化 贝因美将重点销售区域锁定在二、三线城市和乡镇，一方面这些区域地方偏远，为外资品牌所忽视，另一方面这正是贝因美大量“两低一高”目标顾客的所在地。 五、市场推广的差异化 在终端促销方面，贝因美公司系统运用了在保健品业已经盛行的导购策略。在品牌形象塑造方面，开展育婴讲座和爱婴工程，大量赞助全国多胞胎家庭和儿童福利院，争取新闻媒体的大量报道，潜移默化树立品牌形象。 总之，在差异化竞争战略的引领下，基于目标顾客差异化，国产高档奶粉定位差异化，婴儿专用奶粉定位专业化，产品成分和包装差异化，销售区域选择差异化、终端导购和品牌推广的差异化，贝因美婴儿奶粉上市后，销量一路攀升。如今，贝因美已经是浙江省国产婴儿奶粉的第一品牌，在许多地区销量已经和多美滋、惠氏等外资品牌并驾齐驱。目前，公司的总营业额已达近3亿元，正朝大中型企业迈进。
以上成长初期的贝因美案例中，贝因美是典型的市场补缺者，该公司系统运用了产品补缺进入战略，进入了一个全新的利基细分市场，获得了初步的成功，为进一步的差异化竞争发展战略奠定了基础。 一般而言，作为企业的目标利基市场，应具备以下特征： 1、有足够的市场潜力和购买力。 2、利润有增长的潜力。 3、对主要竞争者不具有吸引力。 4、企业拥有占有此补缺基点的资源和能力。 5、企业既有的信誉足以对抗竞争者。 贝因美米粉、磨牙饼干、奶伴葡萄糖等产品非常符合目标利基市场的特征，取得相对的成功在意料之中，但是这种靠敏锐商机，靠技术含量较低的产品力所带动的销量是短期的，是不稳定的，因为产品填补进入战略的竞争壁垒低，容易被模仿，不是企业的核心竞争力。特别是如今信息传播迅速，产品越来越同质化的年代，要保持产品本身的长期差异化，要独占一个有一定规模和利润的细分利基市场，越来越难。例如贝因美的磨牙饼干和奶伴葡萄糖独占了市场数年后，地方跟随者品牌蜂拥而来，纷纷蚕食贝因美产品的市场，贝因美磨牙饼干和奶伴葡萄糖的市场份额在不断下降。 战略是针对未来全面而长期的谋划，企业的未来取决于是否拥有有核心竞争力特征的战略。差异化竞争战略，特别是塑造独一无二消费认知的品牌差异化战略，则具有明显的核心竞争力特征，应该是渡过生存期，希望进一步做强做大的消费品企业的战略选择。 一般而言，企业的差异化战略包括以下一个或几个方面的差异化：产品实体差异化（也即产品填补进入战略），渠道差异化、服务差异化、人员差异化，市场/品牌定位差异化。其中市场定位的差异化又包括产品/品牌特色定位、品牌情感和自我实现利益定位、品牌类别定位、特定使用者定位、对抗竞争者定位等差异
对差异化营销战略的实例分析 【摘要】根据美国学者迈克尔？波特的理论，企业可以拥有两种基本的竞争战略：低成本和差异化。如果一个企业能够提供给顾客某种具有独特性的东西，那么他就有了有别于其他竞争对手的经营优势。本文从4P营销方式出发，讨论屈臣氏的经营方式，即产品差异化、价格差异化、渠道差异化和促销差异化，希望可以给现代企业启示。 【关键词】差异化屈臣氏 企业决定实施差异化战略，必须仔细研究顾客的需求或偏好，以便决定将一种或多种差异化特色结合在一起，用独特的产品、技术或服务中心以满足顾客的需要。企业实施差异化有其内部条件和外部条件，其中内部条件主要为存在很多途径创造企业与竞争对手服务的差异。外部条件主要有企业有很强的物流研发技术，且研究人员有创造性的眼光。 一、产品差异化 （一）产品组合差异化 在屈臣氏的店铺里，产品组合一共分为“健康、美态、欢乐”三个主题。其中“美态”类产品从各种化妆品到各类日常护理用品，占总数的65%；“健康”类产品从处方药到各种保健品、维他命等，占总数的18%；“欢乐”类产品包
括各种服装、饰物、精品、礼品、糖果、贺卡和玩具等，占总数的17%。这样一种产品系列组合的价值，就可以在差异化的品牌延伸中，为顾客提供全面解决方案，顾客可以从屈臣氏提供的产品组合中获得一种心理上和物理上的支持，从而在消费个性化上获得自己的成功。 （二）市场定位差异化 屈臣氏自家品牌的成功在于定位得宜，看准了年轻新一代的女性消费市场，所以产品的定位、包装以至价格策略，都是以18至35岁的消费群为目标。相对其它产品品牌，屈臣氏可以低于2至4成的价钱和潮流时尚的包装，吸引这群高质素，而且具消费力的目标顾客。 二、价格差异化 相对于其他零售企业，屈臣氏个人护理店的商品一直是追求“价格与市场需求一致”，而不是“具有竞争力的价格”，所以商品的定价一般较高。但2004年，中国区屈臣氏个人护理店首次大规模在华南和华东区启动1200种商品低价让利活动，并宣称如果消费者发现同样商品在其他店以更低价出售，则可以享受差额的双倍奉还。这次低价活动不仅重新诠释了屈臣氏时尚消费的观念，更带给广大追求生活品质的消费者前所未有的购物新体验。 屈臣氏选择了消费者购买最频繁、对购买支出影响最大的1200多种保健与美容护肤商品进行让利，价格平均低于
强化市场差异化营销策略 一、什么是差异化 市场竞争核心是对需求的争夺，在理论上只要满足客户需求即可以满足所有客户，但是实际客户对需求的偏好存在很大差异，因此我们只能对部分客户进行满足。 、从客户购买动机角度看： 客户购买动机是多样的，主要动机如下图： 2、顾客采购的心理过程
根据购买动机和采购心理变化，我们发现客户购买动机和采购过程中均存在一个共同点：心理和选择过程的直接影响顾客的选择。而这里都出现多种选项：如动机选项达到个主要的动机，而在采购过程中心理活动中比较、信息反馈、信任感的建立也出现了多种多样。因此我们在销售过程各种必须抓住客户关注点才能获得胜利。 但是实际销售过程中每个客户的关注点不同，而产品和企业、政策等等也存在优势和劣势。因此我们无法满足客户所有的关注核心。为此我们就需要寻找能够满足客户核心动机的需求。 差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。差异化战略的方法多种多样, 如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。实现差异化战略, 可以培养用户对品牌的忠诚。因此, 差异化战略是使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争战略。 差异化的表现形式： 1、产品差异化：从产品的技术、研发力量和技术；产品的款型、色彩、设计等； 产品的功能、质量以及工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、运用 简便性能等各方面或者单一方面的独特表现。 2、服务差异化：保质期、保修期、服务质量、服务速度、服务成本、服务态度等 等方面整体或者单一或者组合表现出其独特性。 3、人员差异化：俗话说：做生意就是做人。这就是人员的差异化，如人的礼貌、 行为举止、仪表、言谈深度和表达方式、反映灵敏度等等各方面进行表现。 4、形象差异化：品牌形象、人员素质形象、企业形象、口碑形象等等均为形象差 异化。同时形象差异化是品牌形象、企业形象和以上个部分的集合体。 5、成本差异化：包含了享受服务成本、购买成本、购买和使用的便利性等等均为 成本差异化的表现。 差异化的寻找 营销差异化并不是简单的寻找不同，而是一种“价值链”表现。差异化的最大作用在于提升价值，而不是简单寻找不同，“独特”在于高价值表现。因此如何提升价值链的每一个环节或者一个或者多个环节是差异化的具体表现方式。 价值链的表现主要为：产品价值、服务价值、人员价值、形象价值。价值链的提升并不是所有方面全部要求提升，提升后的价值链必须符合产品定位和客户定位。
差异化营销策略及应用 顾客就是差异管理大师德鲁克在描述企业的定义时曾这样说过，企业的宗旨是存在于企业本身之外的，企业的宗旨只有一个定义，这就是创造顾客。从表面看，企业向不同的顾客提供的是同一种商品，但实际上，顾客所买的可能是根本不同的东西，同样是买汽车，有的购买的是纯粹的交通工具，有的则更多地附加了地位、声望这些车外之物。同样是买服装，中老年人注重更多的是冬暖夏凉这些功能，而年轻人则可能把款式和是否流行作为首选内容。顾客对商品看法的差异决定了他是否作为最终消费者的主要因素，而从生产者来讲，产品是否为顾客所欢迎，最主要的是能否把自己的产品与竞争对手区别开来，让消费者一见钟情。所以从某种意义上来说，创造顾客就是创造差异. 差异化营销正是迎合了这种需要。所谓差异化营销就是企业凭借自身的技术优势和管理优势，生产出在性能上、质量上优于市场上现有水平的产品，或是在销售方面，通过有特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服务，在消费者心目中树立不同一般的良好形象。寻求差异的着眼点对于一般商品来说，差异总是存在的，只是大小强弱而已。而差异化营销所追求的“差异”是产品的“不完全替代性”，即在产品功能、质量、服务、营销等方面，本企业为顾客所提供的是部分对手不可替代的。“鹤立鸡群”就是差异化策略追求的最高目标。 现代营销理论认为，一个企业的产品在顾客中的定位有三个层次：一是核心价值。它是指产品之所以存在的理由，主要由产品的基本功能构成。如手表是用来计时的，羽绒服是用来保暖的。二是有形价值。与产品有关的品牌、包装、样式、质量及性能，是实际产品的重要组成部分。三是增加价值。其中包括与产品间接相关的或厂家有意添加的性能和服务。如免费发货、分期付款、安装、售后服务等。这些都构成了差异化战略的理论基础。在此基础上，为研究问题的方便一般把差异化战略分为产品差异化、市场差异化、形象差异化三大方面。 产品差异化是指某一企业生产的产品，在质量、性能上明显优于同类产品，从而形成独自的市场。对同行业的竞争对手来说，产品的核心价值是基本相同的，所不同的是在性能和质量上，在满足顾客基本需要的情况下，为顾客提供独特的产品是差异化战略追求的目标。而实现这一目标的根本在于不断创新。以我国冰箱企业为例，海尔集团满足我国居民住房紧张的需要，生产出了小巧玲珑的小小王子冰箱；美菱集团满足一些顾客讲究食品卫生的要求，生产出了美菱保鲜冰箱；而新飞则以省电节能作为自己的第一任务。所有这些使三家企业形成了鲜明的差异，从而又吸引了不同的顾客群。 形象差异化。即企业实施通常所说的品牌战略和CI战略而产生的差异。企业通过强烈的品牌意识、成功的CI战略，借助媒体的宣传，使企业在消费者心目中树立起优异的形象，从而对该企业的产品发生偏好。如海尔公司一句“海尔真诚到永远”产生真诚可信的形象，雀巢公司始终以平易近人的姿态宣传自己，一句“味道好极了”让人感到像小鸟入巢般的温馨，柯达和富士两大彩卷巨头更是用一黄一绿为基调的包装，突出了产品的外在形象，给人以明快的感觉。如果说，企业的产品是以内在的品质服务于顾客的话，那么企业的形象差异化策略就是用自己
麦德龙模式的中国困境及其对策分析 超市连锁 费德龙檬式的一孙洪杰张钒 中国目境对第 一、麦德龙自身模式的选择及其在中国的生存状况 二十世纪九十年代以来许多国际大型零售连锁企业相继进入中国拓展业务。仓储式超市经营模式的创始者，总部设在德国的麦德龙(METRO)将仓储式超市—一这种影响世界商业发展的新型业态带入中国。它给我国的流通业带来新冲击的同时，也为我国商业的发展引入了新视角和新理念。麦德龙无论在国内还是国外,始终坚持自己特有的经营模式。即把目标客户定位在单位，企业法人，小零售商等专业客户的仓储式超市，并坚定地坚持自己的原则:不服务终端消费者而专为专业客户服务，但由于中国的特殊国情，其模式凸现问题日益突出导致销售业绩未能有较大的提升，我们小组各位成员希望通过下面的分析来解决这样的问题。 二问题原因及优势分析 通过分析，我们总结出麦德龙经营状况停止不前的主要原因如下: 1有限的专业客户 2"透明发票"制度使麦德龙原有的目标客户群体日趋缩小
3传统的购物习惯使消费者不能理解和接受其仓储式超市模式 但是，作为一个优秀的跨国企业，麦德龙在中国市场上还是有下面一些优势: 1大批量购销,低成本运作的仓储式超市模式带来的产品价格优势 2定位于专业顾客的细化，个性化的产品种类和服务优势 3国际大型跨国公司的品牌优势 三、麦德龙应该采取的应对策略 1.充分挖掘目标群体专业客户，引导消费者购物习惯 (1)周期性顾客开发计划 麦德龙的目标客户群体的情况都是在不断变化的,麦德龙在应对目标群体变化这一点上做得不够细致。建议可以采取以年或者半年为周期。所有麦德龙商场查询各自可能覆盖的区域。对后起发展出来的,或者以往开发会员工作中漏掉的符合麦德龙入会条件的企业进行深入开发。说服其入会并发放一系列资料。讲解麦德龙的优@《商场现代化2005年1月(上)总第445期势和企业经营理念. (2)向所有目标群体大力宣传麦德龙 仓储式超市的优势麦德龙仓储式超市为众人所知,但是真正在麦德龙采购的优势并没有被所有的目标客户所理解。他们或者是在一两
成本领先战略据我所知，比较成功的是格兰仕微波炉 差异化战略比较成功的应该是喜之郎和贝因美 格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。 1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。 关于差异化战略的几点，希望帮到你 三、产品成份及包装的差异化 贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。 四、重点销售区域的差异化
摘要 如飘柔广告代言人，通常是公司的白领，而平常注重形象、愿意头发更柔顺的消费者也常是受过教育的白领销售是跨国公司经营管理战略的核心内容，是跨国公司经营管理中最重要的职能之一。营销是跨国公司对于商品和服务的构想，定价，促销的计划和执行过程。20世纪九十年代以来，随着经济全球化的发展，跨国公司营销战略也发生了重大变化。 根据现代营销战略理论，差异化竞争战略是三种最基本的竞争战略之一。现代营销战略的核心STP营销，即细分市场(Segmenting)、选择目标市场(Targeting）和产品定位(Position），这一过程的最终落脚点是产品定位，也就是要实行产品的差异化。差异化战略是将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。 宝洁公司在进入中国市场的十几年时间里，根据中国的具体国情，不断调整其营销战略通过实施产品差异化战略，占领了日用品市场的半壁江山。本文将对宝洁公司概况以及其所实施的差异化战略进行具体分析。 在中国全面入世背景下，研究宝洁的产品差异化战略，对那些具有一定规模并参与世界市场竞争的民族企业，具有巨大现实意义。 关键词：关键词：宝洁公司，差异化营销策略，实际政策 一.宝洁及其行业概况 始创于1837年的宝洁，是全球最大的日用消费品公司之一，位列《财富》全球500强第86位，2006年宝洁公司全球销售额达到764亿美元，同比增长12%。 宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。2005年，宝洁公司收购了Cillete，开辟了男士剃须用品市场;2008年，宝洁与Gillete的业务基本完成整合，当年宝洁全球销售额高达835亿美元，实现净利润120亿美元，每股收益增长20%（增长达3.64美元），10美元品牌达到24个，成为当之无愧的世界日用品“老大”。 日用品行业市场集中率较高，是典型的垄断市场。不同产品在特征上存在一定差异，各自拥有不同的消费群和市场空间。为了简化讨论，我们将以洗发水市场为例。中国是目前世界上洗发水生产量和销售量最高的国家。赛迪顾问研究结果表明：2007年中国洗护发产品市场销售额达220亿元左右，其中宝洁(中国)有限公司的洗发水市场占到60%多。宝洁、联合利华、丝宝集团、拉芳集团等一线品牌占领了市场份额的80%左右；而好迪、采乐、蒂花之秀、飘影等二线品牌占13%左右；剩下的7%的市场，则被三线、四线品牌瓜分。