末位淘汰制的适用范围与利弊分析
末位淘汰制的适用范围与利弊分析
文章标题：末位淘汰制的适用范围与利弊分析
一段时间以来，很多企业在管理工作中，引入了末位淘汰机制。作为绩效管理的一种手段，起到了一定的作用，但也引起了较多的争议。因此本文结合近几年工作的实际，并参考国内一些相关文章的观点，力求通过对末位淘汰的适用范围与利弊方面进行的分析，全面看待末位淘汰制，并对末位淘汰制这种制度的出路做些探讨，为企业人力资源管理工作提供参考。
一、末位淘汰制和首位激励制
1、末位淘汰制是企业为提高竞争力，根据本企业的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，以员工在一定时期内完成工作任务为重点，设定考核指标体系和岗位工作标准，进行科学评价和考核，根据考核的结果，对员工进行排序，对排名在后的员工，按一定的比例、数量，轻者予以警告、调岗、降职、降薪，重者予以下岗或辞退，即淘汰的绩效管理制度。首位激励制是指在考核排序的基础上，对排名在前的员工，按照一定比例、数量，分别给予不同的奖励。
2、实施末位淘汰制的目的，是通过对末位的强行淘汰，一方面精简人员、调整机构；另一方面变更和调整人员，增强员工的危机感、使命感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率。通过强制性施加外力，推动企业的整体进步和优化。
3、末位淘汰制与首位激励制常常同时被企业选用。与此相关的还有许多不同名称，如“首位激励和末位警示制”、“末位淘汰和首位晋升制”、“甲A甲B末位淘汰制”、“首位激励和末位淘汰制”等。总之对考核结果的不同处理方式形成了不同的管理机制。侧重末位淘汰的，则为末位淘汰制；侧重首位奖励的，则称首位激励制；既注重末位，又注重首位的是首位激励和末位淘汰制。
二、末位淘汰机制的积极意义和作用
末位淘汰制作为一种绩效管理机制在适当的条件和环境下有其积极的作用。
1、增强危机感，使命感，避免人浮于事。
在任何企业、部门的工作中，危机感和使命感都能够激发员工的潜能，如果一个企业的员工缺乏危机感和使命感，那么这个企业是效率低下的企业。末位淘汰制是一种强势管理，通过给员工施加一定的压力，激发员工的积极性，增强员工的危机感、使命感和紧
迫感，做到鼓励先进、鞭策后进，能者上、庸者下、平者让，使员工时刻保持积极竞争的状态，将压力演变成工作的动力，通过有力的竞争使整个企业的员工队伍处于一种积极向上的状态，提高员工的工作质量和工作效率，克服人浮于事的弊端，进而提高工作效率。
2、精减机构，分流员工，建立精干高效员工队伍。
当企业处于人员过剩的情况下，肯定会有人浮于事的情况产生。此时，精简机构和有效的分流人员，是解决这个问题最有效、最直接的办法。通过引入末位淘汰制，对不同级别的员工实施淘汰，这样既精简了机构，又兼顾了公平。因此，在企业人员过多的情况下，实施末位淘汰制是分流员工、减少机构的有效手段。
3、推动企业管理进步和管理水平的提升，促使企业向前发展。
企业与员工的关系大致分为三个阶段：
第一阶段，人力成本阶段。企业认为员工是成本，缺乏对员工的尊重和信任。为了降低成本，多出效益，一味把员工工资压低，这是最原始的阶段。
第二阶段，人力资源阶段。企业逐渐认识到员工自觉干和被动干所产生的效果是不一样的，于是开始重视培训，重视提高员工的能力。企业会制定各种激励员工的制度，出台不同的考评办法。
第三阶段，人力资本阶段。企业认识到要把人当做资产，实现资产增值。管理中崇尚以尊重人性、挖掘人的内在潜能为宗旨的“人本管理”。这时员工的主动性、责任感、创新能力是最重要的。
当企业处于从第一阶段走向第二阶段的过渡期的时候，企业可以引进末位淘汰制，也比较适应企业的现状，能够推动企业向前发展。
4、有利于企业领导班子建设。
在企业中，领导干部队伍建设一直是一个核心问题。在领导班子考核中实施末位淘汰制，在评估指标体系中加入基层单位评价的因素，使基层单位有效的监督领导干部，使领导干部在任有压力。可以有效的把领导干部和职能部门置于基层群众监督之下，使有能力、有水平的干部得到应有的晋升。
总之，在企业中建立严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，能给员工以压力，能在员工之间产生竞争气氛，能调动员工积极性，使企业更富有朝气和活力，同时有利于建立精干高效的组织机构，从而更好地促进企业成长。在企业领导班子中实施末位淘汰制，对促进领导班子建设、提高工作效能都有好处。末位淘汰制在一定条件和环境下有其积极的作用。
三、末位淘汰制的消极作用
任何事物有其积极的一面，也必然会有消极的一面，机制建设也是如此，没有一种制度是完美的。尽管末位淘汰制和首位激励制在适当
的条件和环境下会发挥其积极作用，但是更应该看到，末位淘汰制和首位激励制本身所具有的、无法克服的消极作用。1、无法调动全体员工的积极性，很难做到“为企业塑造一支敢打硬仗、善打硬仗的员工队伍”。首位激励和末位淘汰能做到“鼓励先进、鞭策后进”，能做到“能者上、庸者下、平者让”，能做到“使你有了危机感、使命感、紧迫感”。但是它无法调动全体员工的积极性，很难完成为企业塑造一支敢打硬仗、善打硬仗的员工队伍的任务。“鼓励先进、鞭策后进”针对的仅仅是少部分员工，不是大多数员工。末位淘汰和首位激励制对考核排名靠后人员有压力，对考核排名在前的人员有吸引力，但对绝大多数处于中间位置的人员作用较小，甚至没有什么作用。因此无论首位激励还是末位淘汰，都无法激活全体员工的积极性。也就是说，“抓两头”很难带动中间。调动大多数员工的积极性是人力资源管理的关键和主题，也是检验机制好坏的标准，所以管理模式的设计不仅要针对首位和末位，还要针对绝大多数（50％以上）的处于中间位置的人员。2、容易使人际关系更加复杂，增加内耗，影响团队精神，造成优秀人才流失，不利于单位的长远发展。由于末位淘汰对每个员工的切身利益息息相关，员工之间、员工与领导之间因工作纠纷、职务变动、工资奖金分配等原因，投感情票、打感情分的现象不可避免，利用末位淘汰机会，公报私仇的现象也会出现。为了不被淘汰，员工很可能关心自己的排名超过关心自己的工作，加上考核往往是背对背进行，容易造成员工之间的猜疑与不合作，会因相互猜疑而互相打低分，最终影响到企业的业绩。容易给员工造成每天危机四伏，四面楚歌的感觉，使员工没有归属感，忠诚度降低，不利于企业长远发展。由于末位淘汰针对的是个体，不是团体，很容易影响团体内的相互协作，影响团队精神。企业内部各部门之间会出现严重的“地方保护主义现象”，会想方设法使本部门人员不被淘汰，这会使企业的人力资源配置不合理问题仍然无法解决，有的部门缺人，有的部门人浮于事现象仍然存在，会使缺人的部门更显人力不足，人浮于事的部门可能依旧存有富余人员。长此以往，效率高的部门员工的积极性也会下降。做工作越多的人，出错的几率越大；越坚持原则，得罪的人越多；因此这两类人年终考核的评分有可能都很低。但如果他们被淘汰，将没有人再多做工作和讲真话了。相反，人缘好或者是会讨好领导的员工，其排名也许会靠前。如果一些具有潜力的人才真的被淘汰，不仅没有体现公平、公正，更使人才流失。现有员工在对同一岗位的新来人员，在考核时存在的“去优挑劣”倾向，也会使“末位淘汰”产生偏差，这样就使“末位淘汰制”无形中增加员工的压力，使员工感到企业无法实现公正、公开、公平，这就更容易使员工跳槽，从而造成优秀人才的流失。一些部门和人员(尤其是拥有企业管理职能的部门、岗位)为了证实自身工作的重要性，避免被列入淘汰之列，经常进行一些不必要的检查工作和开展各类活动，使一些直接为企业创造财富的部门不得不分心应付，耗费了这些部门的人力、物力，使企业的整体效率受到影响。3、末位淘汰制有欠科学第一，各个企业的发展水平是不一致的，同一企业中不同部门员工水平也是不一致的，在同行业或同企业，以同样的标准去评价员工，有的企业或部门的末位可能是其他企业或部门的首位或中上位，这正是“末位不末”，如果淘汰掉他们，即使招入新的员工，实际效果却不如以前，从这个角度说，末位淘汰制是欠科学的。相反，在总体水平不高的企业或部门里，实际上“首位不首”，需要大刀阔斧的彻底更新换代，而此时末位淘汰制会起到保护这部分“首位不首”的人。第二，考核方法有欠科学。目前的考核方法一般都使用工作绩效加领导、基层（或客户）、员工之间打分结合的办法，而领
导、基层（或客户）、员工打分，由于相同或不同部门员工在专业上存有不可比性，本部门员工给外部门员工打分时由于只熟悉本部门员工情况，无法比较其他部门员工情况还会有“部门保护主义”现象发生。因此，可以看出，末位淘汰制有不科学因素存在。恒定的管理模式才有恒定的质量，员工是企业最基础的部分，必须保证员工的稳定，企业才能稳定地发展。员工不稳定带来的就是产品质量或工作质量的不稳定。事实上，做工作有合格和不合格之分，如果大家干的都很合格，或干的都非常优秀，那么还一定要去淘汰一部分是不科学的。4、末位淘汰制有损人格尊严这种制度的实施必然淘汰一部分人。而作为一项制度既然存在就必须严格执行，个人不可对抗一个制度。人的先天因素是不一样的，有的人工作能力强些，有的人文字能力强，有的人口头表达能力强，有的人可能动手能力强……，人和人是存在差别的，而这些先天的差别会反映在以后的工作中。再看后天因素，每个人的家庭教育、教育背景、生活经历各有特色，而这些也会或多或少的反映到今后工作和生活中。具体到每一项工作的成效出现后，有这个人对工作的敬业与否、方法科学与否的因素，但是前面提到的先天和后天因素也是不可忽视的。人和人总是有差别的，作为管理者必须正视这种差别，包容这种差别，给予员工机会。而末位淘汰制根本没有将这些因素考虑在内，因此，从人格的角度来讲，是对人的尊严的一个挑战，有损人格尊严。5、末位淘汰制不符合以人为本的思想，不符合人力资源管理目标，不利于建立和谐企业、和谐社会。中央提出了以人为本建立和谐社会的思想。现代管理崇尚“人本管理”。人本管理以尊重人性、挖掘人的内在潜能为宗旨，使员工与企业之间和谐沟通，努力创造一种宽松、信任的外在环境，而达到充分发挥人的主动性、团队精神、责任感、创新性，人本思想注重长远效应，而非短期效应。末位淘汰制是一种典型的强势管理，注重的是短期效应，主张通过内部员工的竞争从而严加管理，员工外在的环境是紧张的，在这种环境下员工的心理压力很大，每日惶惶不安，同事关系也很紧张，团队精神差，这种环境下的员工有一种被动感和被指使感，无法做到人的长远发展和潜力发挥。人力资源管理的目的是形成以人为本，积极向上，宽松进取的工作环境，即尊重理解，又协作竞争，共同提高，最终形成一个优秀的、敢打硬仗，能打硬仗的优秀团队。因此，末位淘汰制从管理的角度来讲是不符合现代人本管理思想、不符合人力资源管理目标的。6、末位淘汰制有违法的可能性企业和员工共同签定的劳动合同是双方的法律行为，是建立在双方意愿的基础上，一旦订立就对当事人双方产生约束力。在合同期限未满前，任何一方单方的解除合同，都必须有法定的理由，即必须是员工确因“不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位仍不能胜任工作”，用人单位应在提前三十日以书面形式通知员工本人后，方可解除劳动合同。否则就视为违法，员工完全可以向劳动争议仲裁机构提起仲裁申请。而在末位淘汰制中，企业与员工解除合同的理由仅仅是员工是末位，而这个末位的工作表现也许还很好，其法律依据是不足的，因此企业应该承担相应的法律责任。可见，对于企业来讲，适用末位淘汰制是有违法的可能性的。综上所述，末位淘汰制就象其他任何制度一样都是具有两面性的，既有积极的一面，又有消极的一面。在看到一项制度的优越性时也应看到它的不足之处，从而更全面的看待它和合理的应用它。四、末位淘汰制的适用范围企业在实行末位淘汰制的初期会取得较好的效果，但是末位淘汰制作为管理上的单一技术使用时，不会成为解决企业所有问题的灵丹妙药。随着企业所处的发展阶段的不同，当外界条件发生变化时，以前已经证明是合适的制度也会变得不合时宜。1、在原则上，“末位淘汰制”对参与排序的员工规模有一定的要求。在一个组织中实施末位淘汰法是假设企业员工的素质和表现符合统计学中的正态分布，即：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对有些部门来说，员工的数量不会很多，员工的表现不太可能符合正态分布。在有些企业或部门中，当员
工的表现已经很好，并不存在所谓一定比例（或人数）表现很差时，就不应该人为地硬性找出“末位员工”。2、“末位淘汰制”对岗位特点有一定的要求，不同的岗位要求是不同的。在人员配备、岗位配置、机构设置已经合理，甚至人员已经紧张的企业，当我们淘汰一批人以后，还要从外部人才市场或者企业内部人才市场招聘到同等数量的员工。通常，我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。比如一些专业性较强的部门岗位，都要经过公司较长时间培养，才能开始为公司作贡献。在公司外这种人才很少，不太可能像一些低技能要求的岗位，例如生产线上的操作工那样很容易找到人，并且不需要太多的培训。因此，末位淘汰制更多的适用于一些低技能要求的企业和岗位。3、员工打分的评价方法，不宜作为末位淘汰的主要依据，不宜直接与淘汰和薪酬挂钩。目前很多企业都将这种评价方法直接作为员工加薪、发放奖金甚至末位淘汰的依据，再加上很多企业的评价标准不准确，主观性随意性太强，结果导致绩效考核的结果与实际情况发生较大的偏差，使得上级不敢管下级，不敢管企业，或者是大家之间彼此猜疑，人际关系复杂，工作的有效性很低，不仅绩效管理的开发功能无法体现，甚至连绩效管理系统的管理功能也无法正常实现。4、“末位淘汰制”仅适用于一定阶段的人力资源现状。作为一种热力资源管理机制，末位淘汰这种方法适用于特殊的员工群体。比如刚成立的企业或转制单位；人浮于事，岗位设置不合理、不科学的企业；管理上比较混乱，甚至连有关人力资源的规章制度都不健全的企业；员工素质要求不高的企业等等，在这些企业、单位实行末位淘汰制未尝不可，此时这种办法可以激励员工，从而提高工作效率。但是对于一些员工素质较高，人员配备、岗位配置、机构设置已经非常合理，甚至人员已经紧张的企业，实行末位淘汰就有可能起到事倍功半的效果。5、“末位淘汰”应针对管理者管理应该是“向上管理向下负责”。许多高级管理人员都认为管理是“向下管理，向上负责”。其实恰恰相反，管理应该是“向上管理，向下负责”——要管的人只有一个：上司；要负责的人有许多：下属。因为上司掌握所有资源，把他管理好了，那么就能得到他的资源，从而利用这些资源为企业创造价值；下属听从你的安排，他们各个方面都需要你的指导，必须对他们负责，告诉他们该做什么，该怎样做。因此末位淘汰应该是针对企业，针对管理者的，而不是员工，如果采用末位淘汰制淘汰员工会使员工很没有安全感，影响企业最基础的生产。可以在企业领导班子中采用末位淘汰制，在班子中单独增加一个职数，引进末位淘汰制，每年将淘汰的班子成员，降为助理，并与工资、年薪等待遇挂钩，来年考核合格的升为实职，不合格的末位人选降为助理，这样就能使企业领导想尽办法提高效率、发展创新，从而促进企业的发展。五、实行末位淘汰制的企业应具备的条件鉴于末位淘汰制有优点也有缺点，所以用之应该慎之又慎。有效推行末位淘汰制需要考虑四个条件。
1、本企业所处的地位和水平。如果本企业人浮于事、人员过剩，管理没有形成健康有序的机制，那么实施末位淘汰制是适合的；而一个实施现代企业管理制度的企业，人员精练、素质较高、机构简单、具有活力和创造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的员工有可能比同类企业优秀的员工相比还具有一定的竞争性，因此造成的职位空缺是无法迅速的从人才市场得到补充，从而造成企业的损失，这种企业就不应实行末位淘汰制。
2、必须能够设定一套科学、合理、好操作的考核评价体系。否则，考评的结果就不会科学，淘汰的人员就不正确，将直接影响到企业的发展。
3、必须有完善的工作标准和可量化的工作要求。如果问一个企业领导：企业采取末位淘汰制度要淘汰那些人?答案会是：淘汰那些不符合企业要求的人。如果再问：公司对员工的要求标准到底是什么?很多企业领导就不一定能够回答出来了。如果企业领导不能够对员工的工作提出标准和要求，末位淘汰制度则必然失败，即使勉强执行下去，也会出现该淘汰的没有淘汰掉，不该淘汰的却被淘汰的问题。3、要通过内部人才市场制度对末位淘汰制度进行有益的
补充。海尔的“三工并存、动态转换”，万向集团的“阶梯式用工、动态式管理”等，都是采用内部人力资源市场的办法来完善末位淘汰制，这样做的好处有很多，如有利于充分开发现有人力资源的潜力，降低招聘成本；有利于减少末位淘汰的阻力；有利于集中精力处理需要淘汰到企业外的员工的善后工作，减少按照劳动法的规定，给予的补偿和安抚安置工作等。4、四是培养“坦率和公开”的企业文化。国外有的企业通过考核，把员工划分为三类，超出工作要求(占20)、胜任工作(占70)、不胜任工作(占10，淘汰的对象)，但这些企业执行这种政策是有前提的，而且在有些时候也并不完美，即花费几年甚至十几年时间在企业建立起一种绩效文化，在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石，在一个不具备这种文化基础的企业组织里强行推行末位淘汰是行不通的。六、以层层激励机制取代末位淘汰机制在新经济时代，最聪明、最激烈的竞争是人才的竞争。社会分工越来越细，团队精神变得越来越重要。优秀人才和团队精神是任何一个组织竞争取胜的两大法宝，所以任何管理模式都要有利于这两大法宝。正因为如此，企业要慎用末位淘汰制，可以广泛使用并且效果较好的是层层激励制。即对每一层都采取适宜的激励措施。如有的企业采取首位一等奖，中上位二等奖，中位三等奖，中下位没有奖（或给予黄牌警告）的激励办法。中国著名管理咨询公司北大纵横的竞争机制是'只公布最好的'。就是由客户、上级、同事三者打分，对公司成员在工作能力，工作态度，工作成果三个方面进行评估，评出总分第一和单项第一的同事，加以公布和奖励。目的是把第一公布出来作为其他人的标杆学习目标，每名员工都相应找出了自己的不足，取长补短，共同进步，充分发挥团队精神，另一方面很大程度上保护了其他同事的自尊心。公布最好的优势在于容易形成一种积极向上，欣欣向荣的局面，大家在尊重与理解中竞争，共同提高，最终形成一个优秀的团队，因为最终的竞争是与竞争对手的打拼，而不是内部的你死我活。在新经济时代，最激烈的竞争是人才的竞争，因此大家才都强调以人为本，社会分工越来越细，因此团队精神才变得越来越重要，它增强了员工的归属感和忠诚度。“只公布最好的”在这一点上做的比末位淘汰制要好的多。适合的就是最好的。应该说任何管理制度都不是放之四海而皆准的，它都有一个适用的特定范围和阶段，不分条件、时间、范围地去套用，可能适得其反。“末位淘汰制”也好，“公布最好的”也好都不是管理最终目标。作为人力资源的管理者，就是要通过机制创新，在企业内部形成一种积极向上，欣欣向荣的工作局面，创造一个以人为本的、和谐宽松的工作环境，充分调动员工的主观能动性、工作积极性和创造性，大家在尊重、理解和友好协作中参与竞争，共同提高，最终形成一个优秀的团队，来实现人力资源管理效益的最大化。因为最终的竞争是与竞争对手的打拼，而不是内部的你死我活。《末位淘汰制的适用范围与利弊分析》来源于网，欢迎阅读末位淘汰制的适用范围与利弊分析。
末位淘汰考核管理办法（试行） 第一章总则 第一条为促进工作提升，帮助员工查找缺点、不足，提高工作水平，形成员工能进能出的良性循环机制，特制定本办法。 第二条本办法适用于公司生产分厂中层以下员工末位淘汰的全过程管理。 第三条人力资源部是末位淘汰考核管理的归口部门，依据本办法组织执行，并依据实际执行情况，予以修订、补充和完善。 第二章末位淘汰原则 第四条末位淘汰坚持公开、公正、公平的考核原则。 第五条动态考核原则，坚持教育与考核相结合，鼓励员工力争上游，公平竞争。 第三章淘汰模式 第六条末位淘汰以生产分厂每月绩效考核结果为依据，按最末位的1%比例进行淘汰。 第七条生产分厂应建立员工绩效考核登记卡，将每月考核结果和排名情况计入其中。每月25-30日期间将本月考核结果和半年累计考核结果向全体员工公示。 第八条末位淘汰分为两个级别 一级淘汰情形：员工在当月考核中排名最后1%。 由分厂发放书面末位预警通知，三个月内岗薪及相应绩效较正常下调10%。分厂可对此类员工加强岗位技能培训或适当岗位调整。 二级淘汰情形：符合上述情形的员工在预警半年内再次考核为末位1%；半年内累计考核仍为分厂最末位1%； 由分厂出示书面说明，将该员工淘汰至职工交流中心。 第九条淘汰至职工交流中心的员工由人力资源部进行访谈，并依据《劳动合同法》相关规定报请公司职工代表大会审议后，办理解聘手续。
第四章申诉 第十条对考核结果有异议的可以在每月公示期内提起申诉，具体程序为：员工提起申诉申请，说明申诉理由—分厂工会主席调查处理，员工仍存异议的提交公司工会审议—工会会同人力资源部、生产管理部现场调研，出具调研结果和调研证据，确认是否淘汰。 第十一条确因考核失衡取消淘汰的员工撤销本次淘汰记录。 第十二条本办法自发布之日起实施。
从一个案例看"末位淘汰制” 一、案例 某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监A君，担任本公司的人力资源总监。A君来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10％解雇。对此办法，公司老板T君拿不定主意，不知道该不该采用。T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了，实在很难从中评出最差的10％出来。如果强制划分10％出来，T君也觉得他们不应该给淘汰。但是，A君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在A君原来所在公司被运用得非常有效。T君不知如何是好？ 二、案例分析 这个案例主要涉及的是“末位淘汰制”是否应该使用的问题。很多专家和学者发表看法，罗列了支持或者反对的理由。有趣的是，在谈论的时候很多人认为不应该采用这样的做法，并且指出种种弊端，显得理由充分；但是另一方面，很多企业却不断开始实施这种“末位淘汰制”，著名的企业如北京现代城房地产开发公司、广东TCL、深圳华为、联想集团、北京SOHO等。甚至在一些高校、事业单位也开始采用这一制度。例如著名高校北京大学就对学生进行末位淘汰，中央电视台对台内各栏目进行末位淘汰，其它如各省市中的事业单位采用末位淘汰制进行改革的报道更是频繁见诸于报端。 本文的分析将首先从一般的“末位淘汰制”开始，综述前人的观点和理由，然后结合这个案例分析，最后对“末位淘汰制”的适用范围和关键因素进行讨论。 1．什么是“末位淘汰制”？ “末位淘汰制”是指用人单位根据本单位的总体规划和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准，对一段时期内员工的工作绩效进行考核，根据考核的结果将淘汰百分比之内的员工从本岗位上予以淘汰的一种人力资源管理制度。 2．末位淘汰制的利弊简议 末位淘汰制作为一种企业管理制度在适当的条件和环境下有其一定的积极作用： （1）鞭策员工，提高员工的工作效率和企业效益。企业实施末位淘汰制，必然会给员工带来一定的压力，使员工有一种紧迫感，并在企业中形成一种竞争的气氛，有利于调动员工的积极性和主动性，使员工不断努力，提高自身的工作绩效，同时也提高企业的效益。 （2）避免企业人浮于事。企业实施末位淘汰制，也促使企业认真、科学、合理地进行岗位设置，用最少的人力资源发挥最大的经济效用，避免企业人浮于事。同时，对于人员过剩的企业，实施末位淘汰制，也可以将工作能力低下、态度不积极者淘汰出去，减少企业冗员，降低企业成本。 2003年8月20日，《金融时报》报道了工行湖北孝感市分行扭亏为盈的历程。其中关键的改革措施就是该行在2002年出台了《中层干部末位淘汰管理办法》和《一般员工末位淘汰管理办法》，通过末位淘汰激励企业员工的潜能和斗志，使其转变思想，最终实现企业目标。 北京SOHO中国的董事长潘石屹也曾经说，末尾淘汰制就是我们探索出来
末位淘汰制实施办法 为激发员工活力，提高工作效能，转变工作作风，充分把员工工作能力与实际岗位相结合，实现合理的员工进退机制，为优秀员工提供更好的发展平台与发展空间，特制定本办法。 一、考评目的 引进竞争机制，体现能者上、适者留、庸者下、差者走的人才使用机制。形成干部能上能下、员工能进能出的良性循环机制。 二、考评原则 公平公正公开，以动态考核为原则，激发员工工作活力，打通员工进退通道，实现末位淘汰。 三、考评范围 除高管级（不含高管级）以下的所有员工。 四、考评办法 对所有符合考评的员工实行考核，充分体现员工德、能、勤、绩、廉各方面的综合表现。 （一）、考评项目 应对德、能、勤、绩、廉五方面进行全面考察，五项指标在全体考核项目中所占分值比例如下：德——10%、能——25%、勤——10%、绩——35%、廉——10%. （二）、考评周期 所有员工每月绩效考核表打分情况作为月度考评依据，所有考评对象每年度综合考评一次，综合考评成绩作为最终考评分。
（三）、考评标准 年度考评以年终考核与月考核综合得分为标准，年度考评与月度考评平均分权重分别为70%和30%。 不满12个月的按照实际月份计算月度考评平均分。 （四）、考评方法 考评分部门进行考评。3人以上部门每部门确定1名淘汰人员，不足3人的部门与其他部门合并满3人确定一名淘汰人员。 确定为准淘汰人员须满足以下条件：考评成绩处于本部门或合并组最末端，即可确定为准淘汰人员。淘汰人员根据实际情况接受相应处罚。 （五）、处罚 考评处罚分为：待岗培训、调岗分流、降级降薪、辞退： 1、待岗培训：本部门或合并组确定为淘汰人员的，实行待岗培训，待岗培训相关待遇按照《制度汇编》相关制度执行，待岗期三个月，期满再次进行考评打分，低于同期所有其他本部门同事月度考核平均分数的为不合格。 2、调岗分流：待岗培训仍然不合格者，可采取调岗分流，不服从调岗或调岗仍不能胜任的公司可依法解除劳动关系。 3、降级降薪：副主管及以上人员被确定为淘汰人员的实行降级降薪处罚；如：某主管被确定为淘汰人员则降至副主管，薪资待遇执行副主管。 4、辞退：试用期员工被确定为淘汰人员的属于在试用期被证明
末位淘汰制利弊分析
积极作用： 末位淘汰制之所以在全球企业界被普遍使用，并被视为有效法宝，主要是因为它把外部的竞争引进到企业内部，使组织处于一种激活的状态，从而提高员工的积极性和企业的竞争力，更好地促进企业发展。 1、增强员工竞争意识。没有竞争、没有激励的企业是缺乏生机、缺乏希望的企业。末位淘汰制实行一种强势管理，把被淘汰的压力在一定程度上演变成员工工作的动力，激发员工的危机意识和竞争意识，提高员工的积极性和主动性，有利于建立精英团队。 1、合理淘汰，精简分流。企业在处于人员过剩的情况下难免会存在人浮于事的情况。在这种情况下，精简分流是解决这个问题最有效和直接的办法。通过末位淘汰制，对不同绩效级别的员工实施，它可以剔除不适合团队需要的人员，“净化”和“精化”员工队伍，实现优胜劣汰，从而实现团队的整体优化。 3．利于减少管理成本。在企业内部管理方法不完善、人力资源管理基础比较薄弱的情况下，要实施有效的绩效考核，一般要进行系统的工作分析和岗位职责调查，这样企业就会承担较大的成本，而且实施周期较长。推行末位淘汰法则显得相对简单，并且行之有效。 消极作用： 任何一种制度都不是十全十美的。尽管末位淘汰制在适当的条件和环境下会发挥其积极作用,但是从不同的角度来看,末位淘汰制也有它的消极作用: 1、破坏合作精神 实行末位淘汰制，往往会造成员工关系紧张，不利于员工的协作。末位淘汰等于将每个员工放到了残酷的竞争层面，使得他们彼此之间有了直接的利益冲突，每个员工都希望别人处于末位，这种思想在工作上就体现为人际关系上的相互的猜疑和不合作，更不用谈知识技能和工作经验的分享，更有甚者还故意“破坏”同事的工作，不利于团队精神的培养，这对于组织而言显然有着非常负面的影响。 2、降低忠诚度和安全感。 过大的压力，易造成人人自危，导致对公司失去信任感，使得一些非末位的员工也会产生去意。 3、易造成负激励过度。 尤其对于销售人员来说，可能会过于注重眼前客户和短期业绩，而忽视对于客户长期关系的建立和相应的售后服务，这样会损害公司的长远利益。 4、末位淘汰制不符合以人为本管理的思想。 现代管理崇尚以人为本，以尊重人生、挖掘人的内在潜能为宗旨,努力通过创造一种宽松、信任的外在环境而充分发挥人的主动性、团队精神、责任感、创新性,人本思想注重长远效应,而非短期效应。末位淘汰制是一种典型的强势管理,主张通过内部职工的竞争从而严加管理,职工外在的环境是紧张的,在这种环境下员工的心理压力很大,每日惶惶不安,同事关系也很紧张,团队精神差,这种环境下的职工有一种被动感和被指使感,而且末位淘汰制一般是注重短期效应的,并不是很在乎人的长远发展和潜力发挥。 末位淘汰制是对人性的假设是基于X理论，认为“一般人具有不喜欢工作的本性，对于绝大多数人必须加以强迫、控制、以惩罚相威胁网”。事实上，管理学对人性的假设早已突破受雇人、经济人等假设，而现代管理以“人本理论”为理念，其核心是人能够自我有效的管理，这显然是与末位淘汰制的假设大相径庭，而应当在变动的环境中进行有效的资源配
末位淘汰制是企业对员工绩效考评时所采用的一种方法，比较学术的名称是“强制分类法”，并在此基础上将被分在末端百分之五至百分之十的员工解聘的制度。该制度因美国通用电气公司（GE）的多年使用而闻名，并被许多中国公司所仿效，变成“热门”的管理方式之一。去年夏天回国甚至听说有的大学也开始用此制度来淘汰教授，令我思考该制度可能带来的负面效果，以及其可能产生良好效果的边界条件。 其实，任何一种制度的使用都有它特定的目的，而该目的又与公司意欲提倡的文化和氛围紧密相连。杰克·韦尔奇是一个竞争心很强的个体，他早年在GE工作时，因为自己得到的年终奖金与比他绩效差的员工没有显著差别而深感不安，觉得深深挫伤了自己的工作积极性，因此，一直都想着要拉开优秀员工与落后员工之间的奖励距离，造成一种大家都争优秀的气氛。这个理想终于在他担任GE的CEO之后实现。而GE的成功使末位淘汰制受到关注，甚至让许多人产生一种错觉，以为实现了末位淘汰制就可能导致任何企业的成功。 姑且不论导致企业成功的因素可能林林总总，其实就末位淘汰制本身而言，它并不是一种积极的员工激励制度。为什么呢？ 首先，末位淘汰制用相对标准而非绝对标准去考核员工的绩效，造成的结果不是鼓励员工向绝对标准靠拢，而是强调同事之间的竞争（恶性或良性视而定）。这样可能出现的几种现象：（1）过分关注同事的绩效，而不是专心在不断提高自己的绩效上下工夫。 （2）为了不让自己被淘汰，不实事求是地评价自己和他人，有时甚至恶意贬低他人、抬高自己。 （3）个人绩效的好坏变成一个移动的靶子（moving target），难以瞄准，由此对员工心理造成很大的不确定性（uncertainty）和不安全感。 （4）如果公司采用360度的评价体系，为了让同事和主管给自己打高分，员工就可能花很多脑筋在搞好人际关系上，而不是在提高业绩上。与此同时，为了不伤和气，即使同事犯了错误也不敢指出，而导致错误的积累从而延误整个团队的绩效； （5）如果公司采用的是直接主管评价的方法，那就有可能出现讨好直接主管的局面，从而产生办公室政治，于团队合作气氛的建立不利。 （6）为了自己不被淘汰，不愿意分享自己的知识和资讯，怕别人掌握之后使自己失去价值。员工之间知识和信息的保密对实现企业的“学习型组织”目标有百害而无一利。 其次，末位淘汰制的持续使用有可能对企业的总体绩效造成损失，不仅因为几年淘汰下来之后，留下的优秀员工之间的距离可能已经很小，前10%和后10%员工的绩效几乎无显著差异，如果继续淘汰，有可能造成在市场上找不到比淘汰掉的员工更优秀的人才；而且更为严重的是，每一个在团队中工作的员工，都有某一方面的专长，他在平日与团队成员的不断交往磨合中，彼此都产生了共识和集体记忆（collective memory）：即当团队出现什么方面的问题时应该找谁解决，谁能找到资源，谁具有专业知识，谁能协调，谁能把关，等等，大家都心中有数，不言自明。如果其中的团队成员不断被淘汰，那么，他带走的就不仅是他自己的专长和资讯，而将造成整个团队部分记忆的缺失，进而影响团队的工作氛围和工作绩效。与此同时，招聘、学习、培养每一个新员工所花的费用之巨大（据调查，美国公司每招一个一线员工的平均费用为七千美元，若是技术专业人员，费用则在万元以上），新聘员工要完成与团队融为一体的过程之漫长，都会对团队的整体绩效产生负面的影响。 第三，采用末位淘汰制有可能使员工产生不公平感。因为注重的常常是结果而不是过程，所以，那些被幸运分配到容易产生结果的项目或团队里工作的员工就能够避免被淘汰之厄运，而那些被分配到不容易产生结果的项目中，或者合作气氛不良的团队中工作的个体就可能面临被淘汰的威胁。在以团队为基本组织架构的企业中，个人的绩效往往受到他人工作进度的牵制，由于团队的不争而导致个体成员的淘汰，势必会有不公平感的产生。而对评价制度的不公平感则可能导致员工一系列的负面情绪、态度和行为，从恐惧、沮丧、士气低落到愤怒，甚至悲哀；从不情愿做与自己绩效没有直接关系的“闲事”（比如组织公民行为），到不愿帮助同事达成目标甚至故意在同事的目标达成的过程中设置障碍。 最后，末位淘汰制的长期使用有可能使企业失去10%最优秀的员工。使用强制分类法的一
我对末位淘汰制的认识 末位淘汰制在GE和华为等众企业的成功使用，使末位淘汰制受到关注，甚至让许多人产生一种错觉，以为应用了末尾淘汰制就可能导致任何企业的成功。如今，许多中国的企业也纷纷效仿该种制度，"末位淘汰制"被当作一件法宝引入了企业的人事制度中。其目的是通过"末位淘汰制"这样一种强势管理，给员工一定的压力，激发他们的积极性，但是末尾淘汰制真的可以确保企业的成功吗？本文就由人力资源专家——华恒智信为我们全面解析末尾淘汰制度。 在绩效考核中，不得不提一种特别的制度：末位淘汰制。具体而言，末位淘汰制是指工作单位根据设定的目标，结合各个岗位的实际情况，设定的考核指标体系，并以此指标体系为标准对员工进行考核，最后根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。该种制度在许多企业中都有较好地应用，比如GE，比如华为。其更是因为美国通用电气公司（GE）的多年使用而闻名。末位淘汰制这一绩效管理方式由美国通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇首先提出并在通用电气公司实践运用的。杰克·韦尔奇是一个竞争心很强的个体，他早年在GE工作时，因为自己得到的年终奖金与比他绩效差的员工没有显着差别而深感不安，觉得深深挫伤了自己的工作积极性，因此，一直都想着要拉开优秀员工与落后员工之间的奖励距离，造成一种大家都争优秀的气氛。这个理想最终在他担任GE的CEO之后，通过末位淘汰制得以实现。杰克·韦尔奇命令各层管理者每年要将自己管理的员工进行严格的评估和区分，从而产生20%的明星员工（“A”类），
70%的活力员工（“B”类）以及10%的落后员工（“C”类）。C类员工视其实际表现会得到一到两年的改进缓冲期，逾期无改进这则被解雇。通过坚定不移地“不断裁掉最差的10%的员工”，通用在韦尔奇的近20年治理期间市值增长30多倍，成为华尔街的宠儿。GE的成功使末位淘汰制受到关注，甚至让许多人产生一种错觉，以为应用了末尾淘汰制就可能导致任何企业的成功。如今，许多中国的企业也纷纷效仿该种制度，但是末尾淘汰制真的可以确保企业的成功吗？那么到底该不该实行末位淘汰制呢？为什么在GE，在华为“末位淘汰制”可以促使企业成功，但真正我们自己运用并实施起来却问题重重呢？首先，我们需要明白末尾淘汰制的优缺点。末尾淘汰制之所以为GE和华为公司等众企业运用，自然是有着其吸引人的优点。 第一，激励员工。因为末位淘汰制是一种强势管理，旨在寄予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极向上的状态，避免企业人浮于事的现状，提高了工作的效率和部门的效益。第二，分流员工、精简机构。通过末位淘汰制，对不同绩效级别的员工实施淘汰，这样既兼顾了公平，又实现了机构的缩减（downsize）。第三，有利于干部队伍建设。在机关中实施末位淘汰制，在评估指标体系中加入人民群众评价的因素，使人民有效的监督领导干部，使领
公司员工末位淘汰管理制度 1、目的： 通过实施员工末位淘汰激活公司人力资源，点燃员工工作激情，提升组织绩效，建立良好的员工进退机制，为优秀营业员工提供良好的发展平台和发展空间。 2、适用范围： 本制度适用于××有限公司全体员工，不包括实习生和试用期人员。 3、淘汰机制及评定依据： 3.1员工末位淘汰实施积分制，对全体员工进行实时打分月底积累，连续两月月末积分排名最后者实施淘汰。 4、末位淘汰积分依据： 4.1考核自2015年5月1日起执行，每月考核一次。 4.2考核具体涵盖业绩表现和工作表现两个方面，考核评分共计100分。 4.3淘汰积分的具体标准参考公司各部门员工PKI考核标准，综管部负责各部门员工的工作表现，各部门主管/经理对各部门员工的业绩方面做出评价。考核确保可操作、有公信力。 5、员工进退机制： 5.1综合整月的各部门员工的评分表现，各部门主管需在每月25日前向综管部提起人力资源信息报备流程，在月末确认需淘汰人员名单，经总经理批准后，进行公示，综管部可进行补员招聘。 5.2在月末确定需淘汰人员人选，经各部门经理审核，总经理审批后，实施淘汰。予以解除劳动关系。 6、员工申述管理： 6.1在公示后三日内，当事人对公示内容有异议，需提起书面申述申请逐级解决，无书面异议的，视为认同公示结果，服从公司安排。 6.2本制度最终解释权归公司所有。 7、本制度自2015年5月1日起执行。 8、下附×有限公司各部门员工PKI考核表。 易网-网店产品销售人员KPI考核 姓名：对内职位：所属部门：直接领导：考核时 间： 考核内容
评分人签字：事业部负责人： 人力资源部：（盖章）总裁办：本人确认： 甘肃易网——运营KPI考核表 姓名：对内职位：所属部门：直接领导：考核时间：
末尾淘汰制管理方案 为激发员工活力，提高工作效能，转变工作作风，充分把员工工作能力与实际岗位相结合，实现合理的员工进退机制，为优秀员工提供更好的发展平台与发展空间，特制定本方案。 一、考评目的 引进竞争机制，体现优秀者升、平庸者下、违纪者罚。形成干部能上能下、员工能进能出的良性循环机制 二、考评原则 公平公正公开，以动态考核为原则，激发员工工作活力，打通员工进退通道，实现末尾淘汰。 三、考评范围 矿山分厂全体员工。 四、考评办法 对管理人员和普通员工实行不同的考核周期和考核指标，充分体现员工德、能、勤、纪、效各方面综合表现。1、考评项目 考核项目因部门和级别不同而异，但均应对德、能、勤、绩、效五方面进行全面考察，五项指标在全体考核项目中所占分值比例如下：德——10%、能——35%、勤——10%、纪——10%、效——35%. 2、考评周期 普通员工考评周期为每年一次，对于各工段研究需考评
的上报人员随时进行考评。 3、考评标准 a、普通员工考评以分厂领导、设备管理、安全管理、工段管理评分为依据。 b、管理人员考评以述职报告评分和分厂领导、设备管理、安全管理、工段管理评分为标准，考核综合得分与述职报告评分各占考评总分50%。 4、考评办法 确定为准淘汰人员须满足两个条件：考评分数低于85分或考评成绩处于同岗位最末端，任何一个条件符合，则确定为准淘汰人员。 准淘汰人员满足一定条件后即为淘汰人员，淘汰人员根据实际情况接受相应处罚。 5、处罚 考评处罚分为：留岗观察、调岗分流、降薪、停职培训以及辞退五种。 a、留岗观察：考评分数低于85分，确定为准淘汰人员的员工实行诫勉、留岗观察处罚。 b、调岗分流：考评分数低于80分，确定为准淘汰人员，可采取调岗分流处罚。 c、降薪：考评分数低于75分，确定为准淘汰人员,实行降薪处罚。 d、停职培训：考评分数低于70分，确定为准淘汰人员者可视情况或经本人申请采取停职培训处罚，停职培训只领
员工末位淘汰制度 一、目的 为促进员工积极性，鼓励先进，鞭策落后，提升工作效率，建立科学合理、公平公正的员工进退机制，公司制定末位淘汰制度。 二、淘汰比例及方式 1、员工末位淘汰每季度实施一次，淘汰数量为3名。 2、员工末位淘汰实行积分制。根据积分标准对员工进行实时积分累加。 3、当积分最高员工的积分低于80分时，公司暂不对其进行淘汰，给予相应的思想教育及培训。若连续两季度其积分均排在最高三名内，则无论其积分多少，公司一律给予其淘汰处理。 4、车间组长负责本部门员工淘汰指标数据整理、证据提供工作，车间主管负责员工淘汰意见上报工作。 5、车间组长负责对当月累积计分达35分的员工进行思想教育与工作辅导，并将上述工作以书面报告形式记录保存。 6、行政人事部负责对生产部提交的员工淘汰意见进行审核与员工淘汰情况的公布。审核后进员工资料，与其进行沟通交流，了解员工的思想动态。每季度的最后一个月的25号将本季度拟淘汰人员名单及相关资料呈报总经办审批。每季度的第一个月的3号公布根据上季度员工的综合表现及工作能力而确定的淘汰员工名单。
三、员工末位淘汰评分标准 1、员工有违反国家规定的法律法规行为的，如盗窃、赌博等违法行为者记100分。 2、严重违反公司各项规章制度者，如打架斗殴、散播有损公司形象言论、聚众闹事者记60～80分。 3、不服从管理，顶撞上司，违反部门内的管理规定，不能按照部门流程及要求进行正确工作、违章操作者 20～40分。 4、迟到、早退、脱岗等，按每分钟1分记。 5、不能胜任本职工作者。计月工，日常工作行为及表现不符合部门要求，工作不主动、不积极者记20～50分；计件工，月计件产量位于最后两名，月产量数低于55000者记30～50分，月产量数高于55000者记20～30分。 广州市XX电子科技有限公司 二0一一年七月二十四日
案例分析：末位淘汰制 来源：-- 2010-4-28 【易考吧：中国最大教育培训门户网】132 考试软件网上培训 一、案例 某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监A君，担任本公司的人力资源总监。A君来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10％解雇。对此办法，公司老板T君拿不定主意，不知道该不该采用。T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了，实在很难从中评出最差的10％出来。如果强制划分10％出来，T君也觉得他们不应该给淘汰。但是，A君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在A君原来所在公司被运用得非常有效。T 君不知如何是好？ 二、案例分析 这个案例主要涉及的是“末位淘汰制”是否应该使用的问题。很多专家和学者发表看法，罗列了支持或者反对的理由。有趣的是，在谈论的时候很多人认为不应该采用这样的做法，并且指出种种弊端，显得理由充分；但是另一方面，很多企业却不断开始实施这种“末位淘汰制”，著名的企业如北京现代城房地产开发公司、广东TCL、深圳华为、联想集团、北京SOHO等。甚至在一些高校、事业单位也开始采用这一制度。例如著名高校北京大学就对学生进行末位淘汰，中央电视台对台内各栏目进行末位淘汰，其它如各省市中的事业单位采用末位淘汰制进行改革的报道更是频繁见诸于报端。本文的分析将首先从一般的“末位淘汰制”开始，综述前人的观点和理由，然后结合这个案例分析，最后对“末位淘汰制”的适用范围和关键因素进行讨论。 1．什么是“末位淘汰制”？ “末位淘汰制”是指用人单位根据本单位的总体规划和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准，对一段时期内员工的工作绩效进行考核，根据考核的结果将淘汰百分比之内的员工从本岗位上予以淘汰的一种人力资源管理制度。 2．末位淘汰制的利弊简议 末位淘汰制作为一种企业管理制度在适当的条件和环境下有其一定的积极作用： （1）鞭策员工，提高员工的工作效率和企业效益。企业实施末位淘汰制，必然会给员工带来一定的压力，使员工有一种紧迫感，并在企业中形成一种竞争的气氛，有利于调动员工的积极性和主动性，使员工不断努力，提高自身的工作绩效，同时也提高企业的效益。 （2）避免企业人浮于事。企业实施末位淘汰制，也促使企业认真、科学、合理地进行岗位设置，用最少的人力资源发挥最大的经济效用，避免企业人浮于事。同时，对于人员过剩的企业，实施末位淘汰制，也可以将工作能力低下、态度不积极者淘汰出去，减少企业冗员，降低企业成本。 2003年8月20日，《金融时报》报道了工行湖北孝感市分行扭亏为盈的历程。其中关键的改革措施就是该行在2002年出台了《中层干部末位淘汰管理办法》和《一般员工末位淘汰管理办法》，通过末位淘汰激励企业员工的潜能和斗志，使其转变思想，最终实现企业目标。 北京SOHO中国的董事长潘石屹也曾经说，末尾淘汰制就是我们探索出来的一流的销售制度。因为实践证明，从1998年开始实施末尾淘汰制，我们从一个默默无闻的小公司，
二、实施范围 除公司领导及中层管理人员（另行考核）外，公司所有已经转正的在职员工。 4、办公室根据上述打分汇总后得出的平均分，报总经理审核决裁后、按照事先设定好的淘汰名额，从末位开始淘汰。 5、办公室以书面形式向所在部门或职工本人送达末位淘汰通知书（见附件1） 6、当选出的预淘汰名额由于并列等原因而超过2倍时，按最小并列数确定预淘汰名单。 7、当打分出现并列时，由考核小组及部门负责人确认淘汰人员。 六、淘汰措施 反被确定为末位的人员视个人表现、公司将对其采取留岗察看、降薪、待岗、辞退等处理方式。 1、留岗察看。第一次被确定为末位的、留岗察看1个月，本人要写出书面检查材料， 分析落后原因，制定切实可行的整改措施。但符合公司待岗规定范围的，不论是 否被确定为末位、直接进入待岗。 2、降薪。连续二次作为末位淘汰对象的，降低技能工资的50%。由部门负责人与其 进行界面谈话、指出存在的问题，限期改正，必要时调整工作岗位。 一、末位淘汰制的涵义 所谓“末位淘汰制”，是指用人单位根据其具体目标和企业战略，结合各个具体职位的实际情况制定的绩效考核指标体系，约定的终止条件。并以此为标准对员工进行考核。根据考核结果对绩效靠后的员工进行淘汰。换句话说，末位淘汰制度，就是用人单位自己制订一个考核标准，然后对员工进行考核，经过考核后将排名相对靠后的人员予以淘汰、辞退的一种管理方法。 “末位淘汰”源于美国，二十世纪九十年代开始进入中国。作为一种绩效考评方法，在我国已被越来越多的行业和企业采用。。比如，联想集团曾宣布，每半年将“末位淘汰”百分之五的员工，还有华为总裁曾在一次演讲中发表宣言，称实行末位淘汰，走掉一些落后的员工也有利于保护优秀员工，目的是要激活整个组织。贯彻末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工。 3、连续三次作为末位淘汰对象的，或符合公司待岗规定范围的，进行待岗处理。待 岗管理办法参见公司《待岗管理制度》（见附件2）。 4、辞退。在待岗期间，期满考核不合格未能上岗、严重违反公司规章制度，本人申 请辞职等的末位淘汰对象，符合国家和公司《待岗管理制度》有关辞职辞退条件 的，依法进行辞职辞退处理。 5、提前退休。连续三次作为末位淘汰对象且符合提前退休条件、本人又资源申请退 休的，公司可以批准提前退休。批准提前退休的按照国家有关规定处理。 七、其他 1、待岗期间或处于试用期的员工不参与末位淘汰考核。 第三章待岗职工的管理 第五条待岗职工应服从公司管理，积极参加企业举办的待岗培训，服从企业的工作分配。对无正当理由，不参加企业举办的待岗培训的，按旷工处理。不服从企业安排
末位淘汰实施方案 一、原则和目的 1、引进竞争机制，实行优胜劣汰原则。体现能者上、庸者下、干部能上能下、员工能进能出的良性循环机制。 2、公平、公开、公正，实行全员考核原则。确保考核的规范和透明度，并使考核不留空白。营造人人被考核、人人参与考核的良好氛围。 3、严格考核程序，实行全员监督原则。对考核方法、过程、依据及结果全部予以公示，让员工直接参与监督和考核工作。夯实企业管理的基础。 4、加强思想教育，实行动态考核原则。坚持教育与考核相结合，鼓励员工力争上游，公平竞争。通过不断滚动考核，使员工能看到自己努力的方向，树立起良好的责任感和事业心，为公司的发展增添动力。 二、末位淘汰形式 免职、降职、调离管理（技术）岗位、转岗、降薪、解除劳动合同等。 三、淘汰时限：2011年6月30日止 四、考核对象：公司全体员工。 1、对公司领导（部门经理）的考核 部门经理的考核由上级主管部门或公司副总经理实施考核。 2、对中层干部（部门副主管、主管）的考核 ⑴、末位淘汰的比例：不小于全公司中层干部总数的1%。 ⑵、考核的程序和办法：按季度中层干部考核实施。 ⑶、被列入末位淘汰的部门副主管、主管，按管理权限办理降职或免职手续，待遇按降职或免职后岗位确定，被降职或免职的一年内原则上不予提拔。 3、对管理（技术）人员考核 ⑴、末位淘汰比例：不小于全公司管理（技术）人员总数的1.5%。 ⑵、考核单位：（1）行政人事部（2）各相关部门（3）公司副总经理 ⑶、考核时间：以季度为考核时间单位，季度末考核，考核结果兑现为下一季度第一月开始。 ⑷、淘汰形式：分二级淘汰。 □□一级淘汰为：解除劳动合同。即属严重违章违纪，符合8.1条款及8.2条款情节严重的。 □□二级淘汰为：降职或调离管理（技术）岗位。即符合8.2条款或经考核列末位人员。
全面看待末位淘汰制 内容摘要：末位淘汰制是绩效考核的一种制度。一方面末位淘汰制有积极的作用，如调动职工的工作积极性、精简机构等；另一方面末位淘汰制也有消极的方面，如有损人格尊严、过于残酷等。本文试图从一个较全面的角度看待末位淘汰制，并对此制度的出路谈了看法。 末位淘汰制是指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。人们对末位淘汰制的看法莫衷一是。有人认为它的实施大大调动了员工的工作积极性，有力避免了人浮于事、效率低下的不良状态；有人则认为末位淘汰制不符合人本管理的思想，容易造成员工心理负担过重、同事关系紧张等恶性情况。那么，末位淘汰制的科学评价什么呢？对于这种制度的出路又如何呢？笔者围绕这些问题，力求全面看待末位淘汰制，并对末位淘汰制这种制度的出路做了一些探讨。 一、从积极的角度看末位淘汰制 末位淘汰制作为一种绩效管理制度在适当的条件和环境下有其积极作用：
（一）激励员工，避免人浮于事。在任何部门的工作中，激励必不可少。缺乏激励的单位是效率低下的单位，而末位淘汰制是一种强势管理，旨在给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态，克服了人浮于事的弊端，进而提高工作的效率和部门效益。 （二）精简机构，有效分流。企业在处于人员过剩的情况下不免会有人浮于事的情况。在这种情况下，精简机构、有效分流是解决这个问题最有效和直接的办法。通过末位淘汰制，对不同绩效级别的员工实施淘汰，这样既兼顾了公平，又实现了机构的缩减（downsize）。可见，在企业人员过多的情况下，实施末位淘汰是分流员工、缩减组织的有效手段。 （三）推动当前我国企业向前发展。企业对员工的管理大致分为三个阶段：第一阶段，人力成本阶段。企业认为员工是成本，缺乏对员工的尊重和信任。企业为了降低成本，多出效益，一味把员工工资压低，这种阶段是最原始的。第二阶段，人力资源阶段。企业逐渐认识到员工自觉干和被动干所产生的效果是不一样的，开始重视培训，重视提高员工的能力。此阶段的企业会制定各种有关员工激励的制度，出台不同的考评办法。第三阶段，人力资本阶段。企业认识到要把人当做资产，实现资产增值。这时员工的革新能力和创造能力是最重要的。现在国内许多企业正在从第一阶段走向第二阶段，有的还没有走到。
末位淘汰制的适用范围与利弊分析 末位淘汰制的适用范围与利弊分析 文章标题：末位淘汰制的适用范围与利弊分析 一段时间以来，很多企业在管理工作中，引入了末位淘汰机制。作为绩效管理的一种手段，起到了一定的作用，但也引起了较多的争议。因此本文结合近几年工作的实际，并参考国内一些相关文章的观点，力求通过对末位淘汰的适用范围与利弊方面进行的分析，全面看待末位淘汰制，并对末位淘汰制这种制度的出路做些探讨，为企业人力资源管理工作提供参考。 一、末位淘汰制和首位激励制 1、末位淘汰制是企业为提高竞争力，根据本企业的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，以员工在一定时期内完成工作任务为重点，设定考核指标体系和岗位工 作标准，进行科学评价和考核，根据考核的结果，对员工进行排序，对排名在后的员工, 按一定的比例、数量，轻者予以警告、调岗、降职、降薪，重者予以下岗或辞退，即淘汰的绩效管理制度。首位激励制是指在考核排序的基础上，对排名在前的员工，按照一定比例、数量，分别给予不同的奖励。 2、实施末位淘汰制的目的，是通过对末位的强行淘汰，一方面精简人员、调整机构；另一方面变更和调整人员，增强员工的危机感、使命感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率。通过强制性施加外力，推动企业的整体进步和优化。 3、末位淘汰制与首位激励制常常同时被企业选用。与此相关的还有许多不同名称，女口 “首位激励和末位警示制”、“末位淘汰和首位晋升制”、“甲A甲B末位淘汰制”、“首位激励和末位淘汰制”等。总之对考核结果的不同处理方式形成了不同的管理机 制。侧重末位淘汰的，则为末位淘汰制；侧重首位奖励的，则称首位激励制；既注重末位，又注重首位的是首位激励和末位淘汰制。 二、末位淘汰机制的积极意义和作用 末位淘汰制作为一种绩效管理机制在适当的条件和环境下有其积极的作用。 1、增强危机感，使命感，避免人浮于事。 在任何企业、部门的工作中，危机感和使命感都能够激发员工的潜能，如果一个企业的员工缺乏危机感和使命感，那么这个企业是效率低下的企业。末位淘汰制是一种强势管理，通过给员工施加一定的压力，激发员工的积极性，增强员工的危机感、使命感和紧
工厂班长、线长级管理人员 “末位淘汰制”实施办法 为进一步加强基层管理人员的队伍建设，激发全体员工的工作积极性和工作智慧，有效提升管理人员整体质素，建立基层管理人员能上能下、合理流动、择优聘任的用人机制，具体实施办法如下： 一、考评依据 以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合，定性与定量考核相结合。 二、实施范围：工厂班长、线长级管理人员。 三、组织机构 为确保此方案的顺利实施，现成立工厂末位淘汰评估审核小组，负责该方案的组织、落实和实施，对实施过程中的各种问题进行研究、解释、评估及反馈，并持续改进，不断完善该厂的末位淘汰机制。小组成员名单如下： 组长：副总 副组长：工厂厂长、人力资源部经理 组员：工厂主任级以上管理人员、人力资源部部主任 四、考评原则 1、客观、公正、准确及透明的原则； 2、注重工作实绩，反对形式主义及走过场； 3、接受公司及车间各层、各级人员的共同监督。 五、考评周期 1、班长：每两个季度为一个考评周期。即：每季度考核一次，每二个季度进行考评分数的汇总、排序； 2、线长：每四个季度为一个考评周期。即：每季度考核一次，每四个季度进行考评分数的汇总、排序； 六、考评者名称、分值所占权重、考评人数及考评者的产生方式
情况说明： 1、灯芯线线长、辅助线班长的同级考评归入制灯车间考评系列。 2、自动线的同级考评归入制管车间考评系列。 七、考评内容、流程
1、根据班长、线长在任职期间的“德、能、勤、绩”四个大类23个指标组成考核指标体系，采取百分制的记分形式，对考评对象进行综合评估考核，各项分值所占权重为： 德：15% 能：20% 勤：10% 绩：55% 2、考评表共二份，分二个层面：即直接主管与隔级主管，被考评者、直接下属与同级同事各用一份。该表给出了各类指标的权重体系，该权重对不同的考核层级，其考评标准应基本相同。 3、考评流程 （1）考评分二个层面，各层面人员均在当月考核季度结束之后的第一周进行。 第一层面：直接下属同级同事 第二层面：被考评者隔级主管厂部领导 （2）各层级考评人员应在收到考核表后的三天内完成，之后将表交给被考评者的隔级主管,由隔级主管发给相应考评人员填写。 （3）所有表格填写完毕后，由隔级主管收集，汇总后交人力资源部。 （4）考核结果于考评流程全部结束后的七天内，由人力资源部以书面形式，将每次考评结果在各生产车间公布。在一个考评周期结束后，将被淘汰的管理人员以文件的形式下发，并向各生产车间公布。 八、考评办法 1、“末位淘汰制”考评数据依据为一个考评周期内各次绩效考核的综合分数。 2、“末位淘汰制”考评的分数为一个考评周期内每次绩效考核成绩的算术平均值，即：各次绩效考核成绩的总和/绩效考核次数。 3、根据“末位淘汰制”考评分数，分别对班长、线长级管理人员进行排名，此排名结果为“末位淘汰制”考评排名结果。 4、具体末位淘汰细则 （1）班长：在一个考评周期内，两次考评成绩综合排名位于最后二位的，直接淘汰。 （2）线长：在一个考评周期内，四次考评成绩综合排名位于最后一位的，直接淘汰。 （3）末位淘汰出的管理人员处置
末位淘汰管理办法 一、实施目的 为完善公司用人机制，优化职工队伍结构，结合公司实际，在公司实行末位淘汰工作，特制订本办法。 二、实施范围 公司所有在职员工。 三、组织领导 成立末位淘汰工作领导小组，负责对此项工作进行组织领导。 1、组长：总经理。负责最终决策工作。 2、组员：财务经理。负责领导组织工作、综合考核工作。 四、末位淘汰的比例 末位淘汰比例：员工总数的5%，约为3人。 五、末位淘汰考核的程序 （一）基层员工 1、基层员工的评定工作由部门负责人进行考核 2、根据公司当月各部门绩效考核分值进行综合末位排名。
3、根据公司月度绩效考核分值进行年度综合末位排名。 4、当打分出现并列时，由考核小组及部门负责人确认淘汰人员。 （二）管理层员工 1、管理层员工的评定工作由基层员工与考核小组人员进行考核，其所占分数比例为各占50%。 2、将参照月度管理层考核标准及参数进行评测。 2、根据公司半年度及年度考核分值确定综合排名。 3、当打分出现并列时，由总经理确认淘汰人员 六、淘汰措施 （一）基层员工 凡被确定为末位的人员视个人表现，公司将对其采取留岗察看、停薪待岗、辞退等处理方式。 1、月度考核 （1）、留岗察看。连续两个月都在后三名的，留岗察看1个月，本人要写出书面检查材料，分析落后原因。由部门负责人与其进行诫勉谈话，指出存在的问题，限期改正，必要时调整工作岗位。 （2）、停薪待岗。留岗查看后仍排在后三名，进行待岗处理。待岗期间不发工资，员工将在家进行自我反省和矫正培训（矫正培训资料由所在部门提供）。
（3）、辞退。在待岗期间，期满考核不合格，公司将对其作辞退处理。 2、年度考核 （1）、年度综合评定将根据各月度的平均考核分值进行评测，综合评分值后三名的员工，将进行停薪待岗处理，待岗期间不发工资，员工将在家进行自我反省和矫正培训（矫正培训资料由所在部门提供）。 （2）、辞退。在待岗期间，期满考核不合格，公司将对其作辞退处理。 （二）管理层员工 1、月度考核 （1）降薪处理。三个月为一期，三个月内综合排名垫底的将作降薪处理，（降薪将参考岗位工资的情况而定，）并对自己的不足进行自查自纠，写出书面整改意见。 2、半年度考核 （1）降职处理。降薪处理后，通过月度考核综合排名仍是最后一名，将作降职处理。 （2）降职处理后将参照的基层员工的考核标准进行综合评定。 七、其他 1、待岗期间或处于试用期的员工不参与末位淘汰考核。
潘石屹在现代城的销售代表中，实施强制“末位淘汰”，每个月，排在最后一名的销售代表都要离开公司。其结果是，引发了两个现象：其一是现代城销售的红红火火；其二是后来轰动一时的整个销售部门的集体跳槽风波。 为了让大家能够正确的对待“末位淘汰制”，本文将探讨以下问题：究竟什么是“末位淘汰”？企业是否要导入“末位淘汰”？企业如何导入“末位淘汰”？ 一、什么是“末位淘汰” 在进行科学的定义之前，看一下不同企业的做法：上面说的现代城，采用的是排序法，即不论有多优秀的群体，总有人被淘汰出局；如果说这种做法不成功（网上很多评论倾向这种观点），GE的活力曲线实际如出一辙：每年评价为最差的10％的人员，要离开GE，GE是成功的，企业界很多看过《杰克.韦尔奇自传》的人，对其活力曲线没有不佩服的；海尔的“三工并存、动态转换”和许继集团的“5/8”淘汰，以及万向集团的“阶梯式用工、动态式管理”和山东潍坊电业局的“分线管理”，采用的是内部劳动力市场的办法，这也是何凡兴教授主张的一种温和的解决办法，或者说是中国企业一种成功的做法。 “末位淘汰”首先要有末位，像一句俗语所说的“十个指头有长短”，员工之间表现存在一定的差异。这种差异按不同的维度来排序，排序的结果会不一样，但总存在一个末位。这里，需要注意的是，排序的标准不一样时，末位的人员可能有所不同，因此，末位与排序标准密切相关，与排序标准或者说排序工具的信度和效度有关。 其次，就是淘汰问题，不管内部淘汰和外部淘汰，并不是说淘汰员工天生就不行。人与岗位的合理匹配永远是人力资源追求的理想状态，是一个无穷逼近合理的过程，因此，员工不适合现在岗位的竞争，或者说，在企业内部某一职位上的竞争处于不利的地位，很大可能是员工没有找到适应自己的工作。如一个纪律性强和良好服从意识的员工，可能适宜做生产人员，但不宜从事市场创新工作。如果一开始进入企业后，就从事他不擅长的企划工作，必然在竞争中处于劣势。另一方面，淘汰也不是简单的将员工踢出原岗位，企业可以视自己的能力和员工的特点，协助员工发挥其优势，找到新的工作岗位。但这并不是必要条件，也就是说，企业可以这样做，也可以不这样做，其对应付的义务和责任不违反劳动法或合同的合约即可。 基于上述讨论，对企业“末位淘汰”界定如下：企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排 名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。其目的是促进在岗者激发工作潜力，为企业获得竞争力。 二、企业是否要导入“末位淘汰”