新产品导入流程简介及作业细则新产品导入是机构课的一项重要工作,本章主要讲述新产品导入流程和机构课作业细则.
第一节新产品导入流程简介
机构课作为工厂端的技朮配合单位,课级主要的工作就是新产品的导入和量产机种日常问题的分析解决,保证生产有质量有效率的进行.
新产品的导入主要分为以下几个阶段:
Kick off EVT DVT PVT MP 1st Lot 作为机构课工作的重点项目,新机种导入的顺利与否直接关系着该机种能否正常量产,因此了解新产品导入各阶段的流程和ME权责尤其重要.
下面简单介绍新产品导入之各项步骤:
1)Kick Off
项目开始,PM主导确定各项目负责人、产品导入Schedule.
2)EVT
Engineering Validation Test,工程验证测试阶段,主要工作在研发单位.
产品开发初期的设计验证。设计者实现样品时做初期的测试验证，包括功能和
安规测试，一般由RD(Research&Development)对样品进行全面验证，因是样品，
问题可能较多，测试可能会做N次。
3)DVT
Design Validation Test,研发单位于这个阶段制作预定数量的Working Sample,并分发
给QT,PE,ME及IE等所有测试验证单位,作测试及组装性确认,以提早发现设计问
题.目的是解决样品在EVT阶段的问题后进行，对所有信号的电平和时序进行测
试，完成安规测试，由RD和DQA(Design Qualiy Assurance)验证。此时产品基本
定型。
4)PVT
Production Validation Test, 验证并检讨制程良率,系统组装性,功能性，
即可生产性等因素,决定是否可进入量产.
ME权责说明
PR前: 依据New production Introduction Check list 舆New Product Phase-In Check list 进行准备.
PVT: 侦测所有机构性问题,寻找Root cause,并提供短期对策舆追踪及验证长期对策.
PVT Close Meeting: 提供Bug list report并依据New product Phase-in Check list 进行MP前的准备.
Manufacture Transfer: 依据Manufacture Transfer meeting check list进行准备,并舆第二量试工厂的ME作技朮转移.
以下是新产品导入流程
DMT: Design Maturity Test 成熟度验证
可与DVT同时进行，主要极限条件下测试产品的MTBF(Mean Time Between Failure)。HALT(High Accelerated Life Test）&HASS(High Accelerated Stress Screen)等，是检验产品潜在缺陷的有效方法。
MVT: Mass-Production Verification Test 量产验证测试
验证量产时产品的大批量一致性，由DQA验证。
PVT: Pilot-run Verification Test 小批量过程验证测试，
验证新机型的各功能实现状况并进行稳定性及可靠性测试
MP: Mass-Production 量产
作业主流程作业次流程
Pilot Run 前各部门在规定的时间点都有不同的工作要做,就机构而言,主要的工作项目包括治具设计,FMEA展开,组装重点确认等,在后面的章节中会逐一说明,在此不再赘述. ME E/R流程及细项展开见附录ME E/R流程(J-0201-0001).
第二节新产品导入阶段机构课作业细则
新产品导入分Kick off，EVT，DVT，PVT和量产前期等阶段,每个阶段都有特定的工作要做,为了配合新产品顺利的导入并量产,了解自己部门的权责和相关职位的工作执掌非常必要.本节讲述新产品导入各阶段机构课的工作重点和作业细则.
2.2.1 Kick Off
Kick off即项目导入开始,从该阶段开始,工厂端新产品导入准备工作正式展开.
2.2.1.1 Contact window建立
Kick off meeting意味着项目在工厂端的开始,首先要知道产品的类别即Full system or barebone,各部门要逐步收集数据,进行各个项目的准备工作,新产品导入实际上也是产品从研发到工厂端的转移,这阶段机构课必须知道产品的项目负责人(Contact window),以获得相关的资料,配合他们的工作,并为下个阶段的工作做好准备.
机构课需要对应的窗口主要包括:
1) Project Leader
2) Project PM
3) System RD
4) Mechanical Leader
5) Mechanical RD
6) Packing Design RD
7) QT- Reliability Leader&RD
该阶段主要通过mail和电话的方式交流,获得相关数据和信息,并配合他们的工作.
2.2.1.2 机种导入Schedule
产品导入开始PM就会Release产品导入的Schedule,这主要包括MB Pilot Run和MP的Schedule, Case T1,T2---,Pilot 的Schedule, 该产品在系统事业部DVT PVT MP的Schedule.
了解产品导入进度对于我们的准备工作十分重要,但产品导入过程中的不确定因素常常会改变导入的进度,如MB Chip set变更等,产品导入的Schedule往往会改变,所以须和产品的各项目负责人保持密切的联系,及时获得相关信息,
并按Schedule做好机种导入的准备工作,保证新产品导入的顺利进行.
2.2.2 EVT
EVT英文全称为Engineer Validation test，即工程确认测试。在EVT研发阶段，机构不实际参与作业，但是一些相关的信息，需要在这个阶段收取。这样才可以为下一步的工厂作业，提供必要的技朮支持和试产准备。
2.2.2.1 产品系统BOM
a,BOM的定义
BOM,英文全称为Bill Of Material,即材料清单。它是生产的依据。
b,BOM的创建流程
首先，在一个新的工程项目开始后，RD提出Part list,然后向PM询问机种规格，客户需求以及包装要求，然后依据各类产品编码原则，订出各阶料号并请建BOM小组创建系统BOM, BOM建立后，需要RD审核，工程部门确认，一切OK后，才可以open BOM、下工单，进行生产作业。
c,EVT阶段机构作业要求
EVT之后，新产品会转移到工厂端做Pilot/Run.这就要求机构在DVT之前，得到新产品的系统BOM,对其有一个大概的了解。通常，项目负责工程师在EVT之后，DVT之前，应该向项目PM索取该机种的系统BOM.在得到BOM之后，应对它进行细致的研究，大概了解以下几个方面的信息：
1) Case件的构成
2) Key parts的型号版本及厂商规格
3)包装材料的构成情况
2.2.2.2 机构件Parts and assembly的图面
EVT阶段，机构需要从RD那边得到机构件，主要是case部分的零件图和装配图,为今后的ME Bug解析提供参考依据。同时，它是在得到EVT机台之前，了解和认识它的有效途径。
2.2.2.3 产品DR
新产品的研发试产阶段，是一个不断更新、改善、提高产品设计理念和功能的阶段。通过小批量的研发性试产，可以发现一些隐藏的设计问题。因此，了解产品的设计意图，有利于找出隐藏的问题点，并及时提出解决方案，于量产前解决不良影响，保证产品顺利量产。
关于各机构件的DR重点，详细资料请参阅本手册第二部分。
2.2.2.4 扭力值的设定
PC产品的组装生产，无外乎是将各种不同的部件组装固定在一个机壳内。但是螺丝钉的种类很多，用它来固定铁件、塑料件时，需要多大的扭力才能达到固定的效果，同时又不会损坏零件?下面就来讨论一下如何设定扭力值。
A先预设合适之锁附扭力
1，参考技术数据求得
a. 由技术数据中，可得到各种不同规格与材质的螺丝，其建议扭力值.
b. 由技术数据中，亦可得到被Screw锁附部品，因其不同之材质，其相对应需调整的锁附扭力值。
Ex. 使用M3x0.5 screw(普通screw)锁附bracket而言:
bracket材质为高硬度时,建议扭力为6~7.8 kgf-cm.
bracket材质为低硬度时,建议扭力为3~3.9 kgf-cm.
我们一般取近似中间值,先以5.0 kgf-cm作为预设扭力,再做实际锁附验证.
2，Follow Customer或RD提供的扭力:
有的OEM/ODM Product其Customer or RD会提供参考的锁附扭力值.便先以此扭力值来锁附,再经一连串的实际锁附验证(退锁扭力的保持力测试, Vibration test, shock test , drop test , environment test),待锁附扭力值的验证结果均Pass后,便依Customer or RD提供的参考扭力值作为标准的锁附扭力值
3，以公式计算求得
公式: T(扭力)(kgf-cm)=0.2(d)^3 [即0.2 x 螺丝直径(d)的3次方; 螺丝直径(d)尺寸单位:mm]
Ex. M3 screw, 其T=0.2 x (3)^3 =5.4 kgf-cm. 便先以此值作为预设扭力,再做实际锁附验证
4，以实际测试方式找出适当扭力
a.以数字扭力计去锁附,实际测出最适当的锁附扭力值.(测定前需先检验Screw与攻牙孔,必须两样部品均是在Spec.内的良品)
Ex.使用M3x0.5 screw:
1.以M3 screw而言,其pitch与齿型须以M3环规(go/no go)量测,
screw外径须以分厘卡量测,(M3外径spec需依screw承认图尺寸为准,因为其range都有些许不同,一般为2.874~2.980mm之间均有人使用.)
2.以M3相配合的内螺纹而言(stand-off for M3或M3 nut或M3 tapping),其pitch与齿型须以M3牙规(go/no go)量测,
内螺纹的内径须以pin gauge量测,(M3内径spec.为2.459~2.599mm.)
3.请注意一定要先确保screw与stand-off or nut or M3 tapping均为良品后,再做后续的实际锁附验证才有意义,与确保才能得到正确的锁附扭力值.
B实际锁附验证
5，验证退锁扭力:
以数字扭力计量测退锁扭力,一般期望退锁扭力应为锁附扭力值的40%~60%,亦即以 6 kgf-cm作为锁附扭力时,我们期望其锁完后(指仅锁附1次而言,因若锁附两次或两次以上时,其退锁扭力值便会变的较低),马上量测的退锁扭力值应为6 x 40% = 2.4kgf-cm以上.若未达到时,可调高其适当锁附扭力值(亦即将6 kgf-cm调高),但须确保在安全系数内.
6, 验证与破坏扭力的安全系数是否足够:安全系数建议为1.5以上
a.先以预设扭力值乘以1.5倍后得到的数值,订为破坏扭力数值. (亦即会造成滑牙或screw 断裂的扭力值)
Ex.预设扭力值订为6 kgf-cm.其破坏扭力值为 6 x 1.5 = 9 kgf-cm.
b.以数位扭力计作锁附,直到超过破坏扭力数值后才停止. Check是否有滑牙或screw断裂的issue,以验证安全系数是否达到1.5以上.
Ex.当破坏扭力值为9 kgf-cm时,便须以数位扭力计锁附直到超过9 kgf-cm时,仍不会发生问题.
c.验证与破坏扭力的安全系数,可帮助我们,避免因锁附扭力值订太大,而造成尔后于量产时才发现锁附时会偶有滑牙的issue.
d.一般适当扭力值均有其range,故亦可由破坏扭力值,反推出适当扭力range的上限值,一但视情况需要增加锁附扭力时(ex.遇到有紧急状况须下临时对策时, 先天设计有无法克服的限制因素时, 锁附在震动零件时, 厂商能做到的质量管控已有限时等情况),可以用实际测出的破坏扭力值/1.5,来订为适当的锁附扭力上限值,当然扭力订的愈高,其使用寿命也相对较低些.
Ex.因特殊情况须将原先设定的适当扭力值 6 ±0.5 kgf-cm(其上限值为 6.5 kgf-cm)提高时:
1)以数字扭力计直接测出破坏扭力值(即锁附到发生滑牙或screw断裂或滑头等问题时),假设测出值为15 kgf-cm.
2)反求出适当扭力的上限值: 15 / 1.5 = 10 kgf-cm. 可将此值设为适当扭力的上限值,故适当扭力值增加成9.5 ±0.5 kgf-cm.
3)以增加的适当扭力值继续作后续的验证步骤,以确立标准扭力值.
7, 验证重复锁附的可靠性
以适当的锁附扭力值,作重复锁附的reliability test,查看是否会发生不良(滑牙或Screw断裂),重复锁附的验证次数,建议应视Screw锁附位置来考虑,于制程中,维修中,RMA系统
中,Customer中..等一共可能拆装的总次数而制定出来.(我们一般会以重复锁附20次作为验证次数.)
8, 进入Lab验证:
最后进入Lab,再经QT & QRE 的一连串的测试验证后(Vibration test , shock test , drop test , environment test),若无任何问题(亦即退锁扭力可大于等于“1.0 kgf-cm”),便可确立螺丝的标准锁附扭力值。
2.2.2.5 ME Pre check list
在拿到EVT机台之后，终于可以一睹其庐山真面目。但是欣赏了RD的作品之后，该是对它作出一番研究的时候。ME Pre-Check List就是在这个时候开始产生的。这时ME主要针对机台的CASE部分和M/B部分进行分析，列出所有的可能产生功能不良、组装困难以及安卫隐患的问题点，并整理成册。
根据零件划分不同，主要有以下几个方面的内容：
1）CHASSIS MODULE
2）M/B MODULE
3）HDD MODULE
4）OPITICAL MODULE
5）SPS MODULE
6）CPU MODULE
7）HEAT SINK MODULE
8）DDR/DIMM MODULE
9）MODEM MODULE
10）CARD MODULE
11）OTHERS
详细内容请参见附录J－0202－0001ME Pre-check list。
2.2.2.6 FMEA
1, FMEA简介
FMEA,英文全称为Potential Failure Mode and Effects Analysis，即潜在失效模式及后果分析。FMEA是一组系统化的活动，其目的是发现、评价产品／过程中潜在的失效及其后果。找到能够避免或减少这些潜在失效发生的措施，书面总结上述过程，确保客户满意，这是对设计过程的完善。FMEA分为DFMEA和PFMEA，即设计FMEA和制程FMEA。工厂适用PFMEA。
2, PFMEA目的与作用
对失效的产品进行分析, 找出零件组件之失效模式, 鉴定出它的失效原因, 研究该项失效模式对系统会产生甚么影响。失效分析找出零组件或系统的潜在弱点, 提供设计、制造、品保等单位采取可行之对策。PFMEA应达到下述效果：
＊确定与产品相关的过程潜在失效模式
＊评价失效对顾客的潜在影响
＊确定潜在制造或装配过程失效的起因，确定减少失效发生或找出失效条件的程控变量
＊编制潜在失效模式分级表，然后建立考虑纠正措施的优选体系
＊将制造或装配过程的结果编制成文件
3, PFMEA的制作与项目说明
过程FMEA是一份动态文件，应在生产工装准备之前，在过程可行性分析阶段或之前开始，而且要考虑以单个零件到总成的所有制造工序。在新机型或零件项目的制造计划阶段，对新工艺或修订过的工艺进行早期评审和分析能够促进预测、解决或监控潜在的过程问题。
根据PFMEA要求，制订出机构FMEA模板，详细参见内容参阅附件：J－0202－0002ME PFMEA。
文件内容说明如下：
1)FMEA编号：填写文件编号，便于管控。
2)项目：填入将被分析的系统、子系统或零件的过程名称和编号。
3)过程责任：填入部门和小组, 如果知道包括供货商名称
4)编制者：填写制作FMEA的工程师的姓名、电话以及公司\部门名称。
5)机型：填入机种名称。
6)关键日期：填写最初FMEA预定完成的日期，但不能超过开始计划生产的日期。
7)FMEA日期：填写FMEA完成的日期和最新修订的日期。
8)核心小组：列出有权限参与和执行这项工作的负责部门或个人姓名。
9)过程描述：写出被分析的过程或作业的简单叙述。
10)潜在失效模式：叙述规定作业的不合格事项。
11)潜在失效后果：叙述对客户的功能失效模式。客户定义为下个作业、工程、经销商
以及最终消费者。
12)严重度（S）:鉴定潜在失效模式对顾客的影响后果。严重度鉴定等级参阅J－0202
－0002Severity部分。
13)潜在失效起因/机理：列出所有可能的失效起因。
14)频度：失效起因/机理发生的概率，分1－10级。频度等级说明参阅J－0202－0002
Probability部分。
15)现行过程控制：叙述制程方法，用来预防可能扩大的失效模式或探测出失效模式的
产生。包括治具的预防和SPC过程评估。
16)不易探测度（D）: 找出失效起因/机理过程缺陷的可能性的评价指标, 评价指标分
“1”到“10”级。鉴定等级说明参阅J－0202－0002 Detect ability 部分。
17)风险顺序(RPN): 风险顺序数是严重度数(s)、频度数(o)、和不易探测度(d)的乘积RPN
= (s) ×(o)×(d)。是一项过程风险的指标。当RPN较高时, 功能小组应提出纠正措施来降低RPN值。一般实务上, 会特别注意严重度(S)较高之失效模式, 而不理会RPN 之数值。
18)建议措施：当失效模式依RPN数排列其风险顺序时, 针对最高等级的影响和关键项
目提出纠正措施。任何措施的目的是要减少任何频度、严重度、或不易探测度。可考虑下列采行措施, 但并不限于此;
*为了降低发生机率, 需要修改过程和/或设计
*只有设计或制程变更可以降低严重度数
*为了增加探测(失效)的可能性, 需要修改过程和/或设计。通常改进侦查管制方法,
对质量改善是浪费和无效的。增加质量管制检验频率不是良好的纠正措施。永久性
的纠正措施才是必需的
19)责任(对建议措施)：填写建议措施的负责单位和个人，以及预定完成日期。
20)采取的措施：完成一项措施后，填入简短执行作业和生效日期。
21)纠正后的RPN:纠正措施实施后, 填入简短执行作业和生效日期。频度、严重度和不
易探测度的等级结果填入, 进一步的措施指要重复(18)-(20)项之步骤即可。
2.2.2.7 组装重点解析, Pre-SOP制作
新的产品，如何组装作业，怎样作业才能使其进行批量生产?在新产品试产之前，机构工程师就要先分解EVT样品，根据各个零件的不同装配要求，拟出该机种的组装重点，初步SOP：应该先装什么部件，后组装什么部件，组装过程中需要注意什么问题等等。在制作组装重点解析时，参考ME Pre-Check List和FMEA所涉及到项目。一般情况下，组装重点和Pre-SOP应涉及以下几个方面的内容：
1)各零部件的组装顺序
2)组装作业的动作
3)锁螺钉所用的扭力值
4)防呆
加窗体
2.2.2.8 治具设计和制作
治具是有关于机械和零件的制作，装配或检验等作业上能够提高工作效率并且能够精密且安全地进行该项作业为目的所制作的辅助工具。使用治具进行生产作业，应力求达到下述目的：
一.增加产量
二.提高质量精度
三.省力化
四.降低成本
五.作业单纯化
六.提高安全性
设计治具必须根据实际的产品类型，组装流程，使用途径而在设计之初整合产品设计者(R&D) 的功能要求精度要求；制造单位的质量要求及事先为作业者考虑操作上之便利性，正确性，快速性兼安全性的观点以做为治具设计者用来选择材料零组件，决定加工精度，材质处理，制作成本来达成全盘上考虑减少事后修改治具的麻烦，除非因修模或制程设变衍生治具干涉或功能增加就有必要对现有治具作修改。
机构工程师在拿到样品机台之后，综合考虑组装的方便性和组装过程，确定需要制作的治具，然后开始治具的设计与制作。在治具的设计制作过程中，机构工程师负责完成治具设计和首件制作，后续生产需要由生技全权负责处理。通常，治具应在DVT之前3天制作完成。
治具的设计制作流程如下。
2.2.2.9 治具保养规范的制作
治具制作完成，通过实际装配验证OK后，机构工程师需要针对治具做出相应的保养规范，交付生机使用。以期达到保障生产线正常作业，提高产品质量，延长治具使用寿命的目的。制做治具保养规范需要注意以下几点：
1)重点管控尺寸
2)保养周期
3)保养人权限与责任
治具保养规范表，参阅附件J-0202-0004治具保养规范表。
治具设计教育训练教材
2.2.3 DVT
DVT即Design Validation Test,本阶段主要由技朮单位作测试和组装性的确认,以期提早发现设计性或组装性的问题.本节主要介绍该阶段机构课的主要工作.
2.2.
3.1 外观检验标准
产品的外观检验标准主要是根据产品自身的状况和市场的需要来定义的
1)Own brand产品主要根据产品以往一般的标准并依产品质量和成本的要
求作一定的修改.
2)OEM产品,该标准还要根据客户的要求作修改,达成客户的满意度
机构课需获得外观检验标准以作外观检验与判断之依据,外观检验标准可从Case RD处直接获取.
2.2.
3.2 DVT 5M check list
5M即Man,Machine,Material,Method,Measure字母的缩写,意为人、机、料、法、量测. 5M准备充分是DVT和其它一切导入工作的顺利进行的基础.DVT 5M准备工作是机构课DVT导入阶段的首要工作.
5M的准备工作主要通过5M Check List来确认导入过程中的各个部分是否已经OK,如还没有准备好,就需要立即提出对策,在规定的时间内准备好.
5M重点准备项目举例如下:
Man: 机构问题分析人员是否设定, SOP审核人员是否设定,治具设计制作人员是否设定,代理人制度是否建立等.
Machine: 设备是否齐全, 设备仪器是否校验, 治具等.
Material: BOM for DVT发行否, Material for DVT match BOM否.
Method: ME pre-check List完成否, ME DVT BUG CHECK LIST等.
Measure: ME engineer首件制作完成否, Final Mechanical design drawings, 包材的所有图面等.
ME根据新产品导入所需的准备项目列出ME DVT 5M Check List,逐条检讨
各个项目的准备状况,厂内各部门开会检讨各部门的5M准备状况,确保DVT导
入所需的所有项目都准备OK而没有遗漏.
ME 5M Check list见附录J-0202-0005.
2.2.
3.3 DVT ME check list
DVT P/R 前必须作好DVT ME Check list,主要包括以下三方面的工作
1)P/R Product Key parts specification confirm
2)RD release to ME transfer items check list
3)ME release to P/R center & manufactory transfer items check list
第一部分是check Key Parts SPEC, PM提供产品P/R开始的时间以及各key parts的Spec，Vendor，Revision等相关信息,机构课要在P/R之前确认Key parts的各项规格,主要确认: PCBA的版本(包括M/B,VGA Board等),BIOS版本,LCD Type,CD-ROM的SPEC&Vendor,DVD-ROM、FDD、HDD、CPU的SPEC&Vendor等.
第二部分Check RD应Release to ME的部分是否已经到位,主要包括零件Modified后的Sample,组装件的图面(PRO/E or Autocad File),PR BOM以及Condition Approval Sheet.
第三部分是确认ME应Release其它部门的信息是否已经OK,主要包括产品介绍,组装SOP,ME Bug list等.必须在DVT PR前准备好.
做好DVT ME CHECK LIST不仅是ISO规定的项目,更是新产品导入和PR的一项重要的准备工作.DVT ME CHECK LIST表格见附录J-0202-0006.
DVT ME Check List由机构发出请RD or PM根据实际情况填写，并将填写OK的Check list 窗体回复给ME.
2.2.
3.4 机构件承认书
任何料件都需在承认OK后才能进入工厂端进行组装和生产的,机构课主要关注机构件的承认状况,目前工厂端机构课不承认料件,零件的承认由RD完成,机构课负责配合RD端进行零件的确认.
为了了解和追踪零件的承认情况,确认零件状况以及为生产线机构问题分析提供依据,机构课必须获得机构件零件承认书和规格书.各个零件的承认、确认流程和承认重点在第二部分技朮资料整理中会详细的说明,这对机构问题的分析提供了极大的帮助.
DVT阶段机构课获得零件承认书主要通过RD.也可以直接从Webflow上面Download.
如何download ?
2.2.
3.5 SIP的审核确认
SIP即Standard Inspect Process,标准检验流程,是IQC针对每个不同料件所制定的检验流程和规范,是IQC作业员对料件进行进料检验的作业指导书.SIP由IQC工程师制定,检验项目和检验重点主要参考零件规格书.
SIP由IQC工程师制定后必须由机构工程师或课长审核确认并签字后方能发行使用.
机构工程师在审核SIP时必须先对该料件有专业的认识,参考零件规格书,明确该料件需重点注意的项目:
1)重点确认较容易忽视的一些需检验的项目是否已列入该SIP的检验范围之内
2)确保每个需检验的项目都没有遗漏.
3)确认所有项目的检验规范和方法是否正确.
如发现有遗漏或不正确的地方需和IQC工程师讨论并改善,直到最终确认该SIP没有任何问题的时候才能签名并投入使用.
2.2.
3.6 首件制作
DVT会进行一定数量的试产,以检讨制程良率,组装性等因素,而试产的首件制作组装、包装部分由机构工程师完成,对制程各段5M进行确认,以期尽早发现机构性的问题.本节主要讲述DVT首件制作过程中需要重点注意和确认的项目.
2.2.
3.6.1 BOM确认
首件制作一般在料齐之后就会进行,这是工厂端第一次对产品进行正式组装确认,此时对BOM的确认主要是比对BOM的架构是否和产品的实际状况相同,作进一步的确认以防出错,如发现问题需将相关信息通知主管和产品相关负责人如PM等.
BOM的查询可以在Tiptop系统中进行，该系统的使用和操作请参阅第四章第二节.
2.2.
3.6.2 零件状况确认
BOM确认OK后还要对零件状况进行进一步的确认:
1)需仔细确认每个零件的料号,品名,版本,规格是否正确,是否与BOM一致
2)是否和之前承认和确认过的Sample一致.
3)工程变更过的零件需确认变更的项目是否已导入,变更的状况的状况是否
正确.
4)HDD和ODD等还需确认跳帽是否正确.避免用错料.
2.2.
3.6.3 组装重点确认
BOM与零件状况确认无误后,机构工程师开始组装的首件制作,首件制作的流程按照先前制定的PRESOP.首件制作的一项重点工作就是在实际组装过程中进一步确认组装重点,调整各部件组装顺序,组装动作不合理的地方并加以改善.
2.2.
3.6.4 SOP确认
EVT阶段在取得Sample机台后,机构工程师分析其组装重点并与IE合作制定PRESOP,首件制作对组装重点进行进一步得确认,改进其不合理得地方,IE根据首件制作得情况修改并制定正式的组装SOP,该SOP需机构工程师或课长确认签字后方能发行使用.
SOP确认时需注意以下几个方面:
1)各站组装重点项目和顺序是否正确
2)各Parts的扭力锁附值是否已设定正确.
3)所有外观检验标准规定的项目是否已加入检验动作,方法是否正确.
4)防呆措施有无明确
5)治具使用有无正确
根据不同机种的实际情况SOP有不同的确认重点,务必做到认真、细致避免错漏.
2.2.
3.6.5 Jig确认
由于治具的设计制作需要一定的人力和时间,所以在获得EVT Sample后治具的设计就已开始并在DVT时投线使用,首件制作时对治具的确认主要在两个方面,这也是治具设计时所必须遵循的原则:
1)治具使用的效果确认
即该治具使用后是否达到预期的效果,确认零件的组装在该治具的使用后
是否更到位,是否能减轻作业员的作业强度和困难度,对质量的提升是否起
到良好的效果.
2)效率
即该治具使用是否方便与有效,是否能会影响作业员该站作业的效率而成
为生产线的瓶颈.
治具的设计和确认都必须以以上两点为出发点,即要有效率,又要有效果.
2.2.
3.7 DVT机构问题解析及对策
产品DR和FMEA制作时对可能发生的机构问题作了初步的预测和分析,DVT机台分析和首件制作则是对机构问题的进一步解析和确认.该过程中需重点注意对产品设计问题,原材问题,组装问题的分析,并建提出短期对策、建议长期对策,将所有问题的现象、对策列入DVT ME BUG List,对每个问题都要明确对应窗口,列出详细的对策和解决的Schedule及对库存数量的确认与处理.机构问题的窗口为RD.
DVT ME BUG LIST见附录J-0202-0007.
2.2.
3.8 出货包装及堆栈方式确认
DVT阶段PM决定出货的机台数量和地点,RD根据这些信息设计堆栈方式,而包材的设计在这阶段也基本完成了.对此,机构课的主要工作主要如下:
1)包装材料的确认
在这之前我们已经提到料件的承认由RD完成,而机构课协助确认,RD在承认每种
包材的时候一般都会请请厂商送样品给机构课,机构课进行样品的确认并将相关
信息反馈给RD.
一般包材主要确认印刷,外观,尺寸,材质,破裂强度等项目.
包材相关较深入的内容见第二部分第六章.
2)包装方式的确认
同样,包装方式也是由RD设计制定,在生产线PR前,机构课必须从RD处获取出货
包装方式(Packing SOP)并协助IE做好包装的SOP.包装方式确认时需要注意以下
几个方面:
a,有些包材来料后还需要再加工才能使用,如有些ACC BOX需要折
迭后能才行成型,机构课工程师需要尽早的获得该信息,以教导制造人员折迭
方法并令制造可以对该站进行合理的安排.
b,包材使用的方法即机台的包装方法,这部分内容在Packing SOP中已定义清楚,
机构课须与RD确认包装SOP所述的所有细节并与IE合作制定最合理的包装流
程和方法即生产线包装SOP.
c, Label的贴附.Label贴附是包装的重要组成部分,Label贴附的位置由RD或PM确
认.Label及其贴附位置确认Ok后要根据实际情况制作Label贴附治具.这一部分
内容也是制定SOP的重要项目.
d,栈板堆栈方式,包装线最后一站就是堆机台,确认机台在栈板上堆栈的方式也
是包装方式确认的项目之一.
在制作包装SOP时，以下几个细节需重点注意:
1）封装机台的PE袋或薄片的封口方式﹔
2）机台在纸箱中的摆放位置﹔
3）附件的放置顺序以及位置﹔
4）各种Label、条形码的贴附位置﹔
5）封箱胶带的选择和封装方式﹔
6）OEM客户的要求。
3)堆栈方式的确认
这里的堆栈方式并不是包装在线堆栈板的方式,而是栈板出货时在
货柜里面的堆栈方式,这部分也是由RD提供,机构课协助确认.在作这
一部分的确认工作时在注意以下几个方面:
A,机台堆栈时不可太高,否则会影响堆放机台的作业强度和运输过程中的稳定
性.
B,机台堆栈的高度确认时要考虑二号厂电梯和货柜的高度限制,以避免出现栈
板进不了电梯和货柜等情况的发生.
C,栈板的宽度原则上不要超过1200MM.
D,空运出货时栈板堆栈高度不能超过1400MM.
E,不是满栈板出货时可以考虑制作小栈板等方式,而不能以空Carton填充,因为这
是海关规定所不允许的.
F,机台外箱堆栈不能超过栈板.
G）天地盖以及边条、围板等保护性材料要求﹔
H）胶膜的要求(根据客户需求)﹔
I）特殊堆栈方式的处理：因为PVT产品分别发送给不同的地方，同时数量从几台到几十台不等，这就势必造成不能形成一个完整出货栈板问题。针对这种
情况，机构工程师需采取特殊处理，但须考虑上述要求并保证出货的安全性，
最后还需要相关高阶主管报告.
J）OEM客户的要求。
确认包装堆栈方式的时候还应考虑实际的情况,因地制宜,确保包装、出货
在高效率和安全地情况下进行.
2.2.
3.9 耗材的建立及确认
生产和出货时往往伴随着耗材的使用,ASUS耗材编码一般以16开头，如(16-300002850：条形码打印纸4.6*5.1).
耗材一般可分为随机台出货和不随机台出货两类
1)随机台出货之耗材:该类耗材主要用于机台的包装和堆栈出货,如封箱胶带,货柜内
固定栈板的档块,角条等.
2)不随机台出货之耗材:该类耗材用途较为分散,如棉花棒,流程卡等.
DVT阶段随着包装方式和堆栈方式的决定,耗材的使用也要较早确认(至少出货前一周确认)以便制造单位有足够的时间请购耗材以用于生产和出货.
耗材的确认可以分两部分来完成
1)具有通用性的耗材
每个机种都相同的耗材,如流程卡,90SN Label等可由制造根据用量提前请购.并不
需要重新送样确认.
2)特殊的耗材
即不具通用性的耗材,主要是与出货相关的耗材,每个机种的出货包装堆栈方式
都有差异,耗材的使用就会有不同.如空运出货的围板等.
不同的耗材其确认的重点和方法都不同,耗材确认方式的不同主要取决于耗材的材质和用途,大致可分以下几类:
1)瓦楞纸类: 主要确认破裂强度,尺寸,纸的层数、厚度和类型.
2)胶带类: 主要确认厚度、宽度、粘着力、伸长率、抗张力以及撕下后残胶、色
变的情况.可通过DROP Test,环测等方法来作验证,一些具体的验证流程见本手
册第二部分.
3)发泡工程塑料类: 主要确认其材质和尺寸,EPS易造成环境污辱,慎用.
4)胶合板类: 主要确认其外部尺寸和强度.
这类耗材需厂商送样确认OK后才能请购并投入使用.
耗材建立流程:
2.2.4 PVT
PVT,英文全称为Production Validation Test，它在DVT之后进行，是新产品进入工厂量产前各制造相关单位的整合。PVT的目的在于确保新产品由研发单位以及量产技朮承接单位能够顺利移转至量产，并籍由少量试产预先发现问题，更进一步确认产品成熟度、可靠度、可生产性以及测试治具、组装治具、测试程序的涵盖率、零件良率、并提供量试工厂生产的制程参数及生产流程。在PVT阶段，机构需要做好下列工作。
2.2.4.1 PVT 5M check List
进入PVT之前，需要针对新机种试产切实做好5M的准备工作，从人、机、料、法各方面检查各反面的准备工作。
文件详细内容请参阅附件：
2.2.4.2 PVT ME check list
PVT前必须作好PVT ME Check list,主要包括以下三个方面的工作
1) P/R Product Key parts specification confirm;
2) RD release to ME transfer items check list;
3) ME release to P/R center & manufactory transfer items check list.
第一部分是check Key Parts SPEC, PM提供产品P/R开始的时间以及各key parts的Spec，Vendor，Revision等相关信息,机构课要在P/R之前确认Key parts的各项规格,主要确认: PCBA的版本(包括M/B,VGA Board等),BIOS版本,LCD Type，CD-ROM的SPEC & Vendor，DVD-ROM、
FDD、HDD、CPU的SPEC & Vendor等.
第二部分Check RD应Release to ME的部分是否已经到位,主要包括零件Modified后的Sample,组装件的图面(PRO/E or Autocad File),PR BOM以及Condition Approval Sheet.
第三部分是确认ME应Release其它部门的信息是否已经OK,主要包括产品介绍,组装SOP,DVT ME Open Issue Report等，这些文件必须在PVT PR前准备好.
做好ME CHECK LIST不仅是ISO规定的项目,更是新产品导入和PR的一项重要的准备工作.表格见附件J-0202-0009 PVT ME CHECK LIST.
2.2.4.3 首件制作
PVT的开始生产时，机构人员的主要工作是首件制做。这个阶段，应该重点做好以下几个方面的确认工作。
2.2.4.
3.1 BOM确认
在进行生产之前，机构工程师需要确认BOM,确认重点是系统产品BOM架构。机构工程师应该针对产品的实际组装、包装和出货情况，仔细核对BOM。发现任何疑问和不妥之处，立即向RD和PM反映讨论。
2.2.4.
3.2 零件状况确认
在PVT试产当天，生管会下发PVT生产工单给各个单位。组装作业之前，机构工程人员须认真确认核对实物的料号,品名,版本,规格是否正确,是否与BOM一致,是否和之前承认和确认过的Sample一致.工程变更过的零件需确认变更的项目是否已导入,变更的状况的状况是否正确.
2.2.4.
3.3 组装重点确认
组装作业过程中，需要重点管控的细节。譬如电动起子的扭力是否符合要求，各零件的组装顺序是否合理，组装动作是否对产品/个人造成伤害等，以及相应的立即改善措施。
2.2.4.
3.4 SOP确认
PVT段的SOP已经趋向成熟，但是与机构相关的作业如组装、包装和出货需要进一步确认。具体确认项目根据组装重点和成品外观检验标准实施。需要更正的地方请相关IE立即修改。
2.2.4.
3.5 Jig确认
生产用治具的主要作用是方便作业、提高生产效率、保护产品零部件不被损坏。在治具的确认过程中，应本着这样的原则去检查其安全性和适用性。另外，有关治具的使用，需要由机构工程师给IE和PD做详细讲解，使其了解并掌握相关生产用夹治具的使用方法。
2.2.4.4 PVT机构问题解析
在PVT机台分析和组装过程中发生的机构问题，需要机构负责工程师进行分析总结。解析中需重点分析产生bug的真正原因，划分归属：设计问题、原材问题还是组装过程中的制程问题。并提出短期对策、建议长期对策，矫正措施。将所有问题的现象、对策列入PVT ME BUG List，对每个问题都要明确对应的责任窗口，列出详细的不良概率、解决对策和预期结案日期等等。
表格请参阅附件J-0202-0010 PVT ME BUG LIST
2.2.4.5 出货包装及堆栈方式确认
PVT机台已经基本成型，是量产前的最后一次产品测试，其外观、配置以及功能就是量产产品的展现。PVT产品需要出货，其包装方式以及堆栈打包方式需要机构工程师逐一确认。
一，关于包装方式
同DVT不同的是，PVT的外观会有较大的变化，基本定型。因此也决定了其包装方式的重要性。在PVT正式生产之前，负责该项目标机构工程师应该从包装RD那里获取有关包装的所有资料：包材的设计图纸、产品(PVT机台)包装初步SOP。在实际包装作业中，机构工程师需要做出首件，并且指导制造人员完成其它产品的包装。
二，关于堆栈打包方式
在包装RD给出的包装数据中，一般含有出货堆栈的图样和爆炸图，机构工程师可以以此为依据，指导制造的相关作业。
实际操作时需具体注意的事项请参阅DVT包装堆栈方式一节.
2.2.4.6耗材的修改及确认
PVT阶段，另外一个重要的工作就是耗材的修改和确认。耗材在BOM上没有，但是在实际生产作业中属于必需品。在PVT生产作业中，根据实际的生产状况，会对一些耗材进行修改确认，以满足实际作业需要。
根据耗材的材质和用途，确认时应该注意以下事项：
1) 瓦楞纸类: 主要确认破裂强度，外观，尺寸，纸的层数、厚度和类型﹔
2) 胶带类: 主要确认厚度、宽度、粘着力、伸长率、抗张力以及撕下后残胶、色
变的情况.可通过DROP Test,环测等方法来作验证﹔
3) 发泡工程塑料类: 主要确认其材质和尺寸，EPS易造成环境污辱，慎用;
4) 胶合板类: 主要确认其外部尺寸和强度。
耗材需厂商送样，由机构确认验证OK后才能请购并投入使用。
相关处理作业流程如下:
2.2.5 MP 1ST Lot
PVT Pilot Run后各部门及项目负责人对Pilot Run的情况进行检讨,分析、解决PVT发生的问题,并讨论量产(MP: Mass Production)的可行性.如PVT顺利则将进入量产阶段,PVT之后就要开始量产的准备工作.
2.2.5.1 MP 5M check List
进入MP之前，需要针对DVT＆PVT 5M进行Review,找出产品导入阶段和量产阶段5M的不同点并切实做好MP的5M的准备工作，从人、机、料、法各方面检查MP准备工作。
量产与导入阶段的不同点主要是量产是产量较大,可能会开几条线,需按照生管的排程决定治具制作的数量和设备的准备是否充足.
5M准备状况需列入5M Check List表：
产品设计流程 产品开发流程和项目管理流程时常被大家关注，合理的过程是团队协作的基础。在大家把产品的功能和特性放在第一位的时候，开发和项目的管理至关重要，而产品的设计却往往被忽视，开发团队会为了那些晦涩难懂、令人费解的功能而夸夸其谈，复杂的产品特性通常会迫使产品团队放弃优雅简洁的设计，用户体验永远是可能是项目过程中最不重要的环节。如果你和你的团队希望重视产品的设计，就应该首先从团队架构和项目流程上来进行改造，我们的目标是设计优先、用户至上。当然技术团队和产品开发还是至关重要的环节，你需要将设计和开发的流程无缝的整合起来。 下面的团队架构和流程应该适用于各种产品、软件和网站的设计（如果您有好的建议或者不同的看法，可以直接留言或者邮件给我） 产品设计团队的六种逻辑角色 你也许不需要六个人来组成团队，但每个人的职能必须清晰。《》中关于“团队组织”的建议值得参考，他告诉你了在这个快速的软件开发时代如何去组建一个高效的产品团队。 业务负责人（） 通常是你的、产品最初的策划人或者是整个产品的业务主管，他们会分析产品的市场、定位客户、定义品牌、提出想法，同时拿定主意，产品团队里面的万金油产品经理（） 对产品负责的人，产品主管，他们会提出概念、收集确定需求、制定计划、控制进度并保障产品质量。在很多团队里面“业务负责人”和“产品经理”通常是同一个人。 产品设计（） （人机界面设计）, （工业设计）（信息架构设计）。将这三种职能混合起来，因为他们并不能孤立存在，我们统称为产品设计。他们决定产品的所有功能细节，配合产品经理制作产品原型，与视觉设计师和用户研究人员共同完成产品的详细设计。产品设计过程中最重要的产品功能说明文档将由他们来跟踪完善。 视觉设计（） 产品团队中最有艺术细胞的人，他们完成产品的外观和界面设计，是否好看由他们说了算，他们作为产品团队的艺术设计权威指导。 用户研究（） 最接近用户并了解用户的人（不需要技术高手或者是逻辑人），他们从产品的原型阶段就介入，配合产品设计师们做典型用户分析和用户目标分析，并对原型进行可用性测试，并制定最终的可用性测试计划。在很多产品团队里面，产品设计、视觉设计和用户研究通常会由一到两个人来担任，设计师会做用户研究，视觉设计是会做信息架构分析。 产品开发（） 产品团队中的技术开发人员，网页制作或者程序开发，他们是产品的最终实现者，他们开发并进行单元测试，控制产品的最终品质。 产品从设计到发布的六个阶段 产品开发的过程可以看作是整个产品设计环节的最终实现部分，对于非技术人员来说它是一个把理想变成现实的神秘阶段
岗位职责与工作流 程
目录 职位：企管部文员 ................................................ 错误!未定义书签。名称：用心做事评选流程 .................................... 错误!未定义书签。名称：文化墙评比流程 ........................................ 错误!未定义书签。名称：文化理念/制度考试流程 ........................... 错误!未定义书签。名称：部门考核工作流程 .................................... 错误!未定义书签。名称：文化理念/制度抽查流程 ........................... 错误!未定义书签。名称：经理到位点统计流程 ................................ 错误!未定义书签。名称：对讲机抽查流程 ........................................ 错误!未定义书签。名称：质检工作流程 ............................................ 错误!未定义书签。
备注：兹收到财务部岗位职责说明，本人明白制度的详细内容，并谨此声明，本人保证按制度职责执行。
该岗位员工签字：核签人（部门负责人）： 日期：日期： 备注：兹收到财务部岗位职责说明，本人明白制度的详细内容，
并谨此声明，本人保证按制度职责执行。 该岗位员工签字：核签人（部门负责人）：日期：日期：
产品开发的过程是一系列活动的整合。这一整合包括了从最初的产品外观构想，到市场分析定位、市场开发、技术实现、研发生产计划以及确保各项计划有效落实的设计管理等诸多方面的内容。 成功的产品开发离不开团队合作精神。为此，团队应有一份设计任务说明书。作为一个整体,所有团队成员更应进一步找出与任务说明书有关的全部问题。只有这样，一个团队才能建立起任务说明书所反映的共同目标。 编制产品任务书时，应占有大量的技术资料，并通过分析对比，确定先进、合理、完整的结构。其资料来源有产品样本、说明书、图样、技术报告、图书、期刊及经验等。此外，设计者还可以到生产现场调研取得第一手材料。有时用户也能提供一些有用的资料。因为用户是产品的使用者，最熟悉产品的优、缺点，所以，认真听取用户对产品在使用性能上的意见，设计者就能够对现有的同类型产品进行正确的分析、比较和必要的实验，从而获得最佳参数，为编制技术任务书做好准备。 一.设计任务书有以下几个项目组成： ①产品的用途及适用范围 产品的用途是指主要用途及其他用途;使用范围应说明使用地区、使用部门、工作条件和其他特殊要求等。 ②制造该产品的理由 包括说明以前有无其他同类产品，如果已有这类产品，为什么满足不了用户要求，存在什么缺点，现在是否继续生产。此外，还要说明设计的新产品在国民经济中的作用、重要性及有无发展前途。 ③详细分析国内外较好的同类产品的结构特性。 这是技术任务书的主要内容。必须说明对这类产品应作哪些分析比较,包括这类产品的结构和部件可能有哪些不同的方案，应采用何种方案，为什么采用这种方案等。在比较分析时应注意：①比较对象必须是类型相同、规格相似的产品,即用途和使用范围相同或相似;②应选择先进产品比较;③对产品结构和性能优、缺点的分析,应从使用、制造、维修等方面全面考虑;④对比的数据、资料应全面、可靠，先从整体比较，再到部件比较;⑤应计算比较重要的技术经济指标，作为分析的依据。经过分析比较后,选择并确定产品的结构。 ④详细说明产品的各种特征并附初步总图 除说明产品特征外,还应说明应用了哪些新的科学技术成就和合理化建议，这类产品的发展趋向、使用部门、在技术上有何新的发展和要求等。
标准的产品设计工作流程 每个产品团队都会有自己的工作流程，无论这个工作流程是否最高效、是否体现最大价值，但是我认为只要这个流程能够为实现工作目标提供过程的保障就可以算是好的流程。对于流程本身而言，可以因团队不同或工作任务不同而有差异。一个成熟度的产品团队可以在保证工作质量的前提下轻松适应任务的变化，也就是说能够依据不同的工作要求调整对应工作的流程。也只有这种团队才能正真体现最大的价值，称得上是一个敏捷的、能快速响应变化的团队。 那么，我们先来看看以前做产品设计时的团队工作流程。我总结为是一个相对normal的流程。大多时候，一个PM，一个美工，一两个写Html的工程师就足够了。 如下图所示： 工作流程包括： ? 当产品经理做好了产品的需求分析和功能实现批次计划后，开始计划产品迭代过程。? PM做好产品的线框设计，交给前端工程师（Front-End）； ? 前端工程师开始依照产品经理的线框做HTML开发，同时要肩负一些交互设计工作，比如，导航，搜索，查询，弹出页面或层设计，menu等； ? 同时，美工开始依照线框，做页面的视觉设计，比如，色彩，按钮，logo，icon等；
? 当HTML和美工设计都ok了，就可以交给Javaer、PHPer等做前后台整合了； ? 然后是产品的一系列测试，包括可用性测试，功能性测试，性能压力测试，产品集成测试，发布测试等。 然而，随着产品精细化设计的要求，特别是web2.0的一些标准逐步引入到产品设计畴。以注重用户体验，注重以人与系统的交互为设计重点，崇尚简约和适度的设计理念被提出来，并逐渐引领了产品设计的主流思想。 在新的产品设计过程中，为了体现web2.0的UE设计元素，实现产品设计的工作精细化，我们逐步优化了新的产品标准工作流程，并定义了产品工作流程的标准输出成果。 如下图所示： 新的产品设计团队标准工作流程被划分为两个领域： 1、产品功能设计领域； 2、产品视觉交互设计领域； 这种划分的意义在于把产品不再仅仅看作一个由代码构成的系统，而更是一组由用户行为构成的服务集合。从系统角度来看设计更看重的是功能，而从服务角度来看设计更看重的是体验，所以，我们在产品设计的过程中，一条线去关注产品的功能设计，一条线去关注产品的体验设计。
公司设计和开发程序文件 文件类别：开发类 文件编号： RD-CX-01 撰写部门：产品开发部 版本： 1.0 生效日期： 2016/03/25 合计页数：共9页
新产品设计和开发程序文件 1.1 开发创新—新技术 围绕新产品的研究开发而开展的商业化经济技术活动。包括自行研制开发和外部引进消化两种形式。 1.2 新产品 产品结构、性能等主要技术特征发生重大的变化或改进的产品属于新产品。主要包括： 1）产品的基本原理或结构性能比同类产品和老产品有新的发展； 2）填补国际、国内和省内空白的产品； 3）基本型派生出来的变形产品； 4）引进的新产品 1.3 设计评审 在设计阶段结束前，对设计所作的正式的、以文件为依据的技术资料（包括设计计算书，图纸等）进行综合的和系统性的检查，其目的在于评价设计能力和设计文件是否满足设计要求，并找出问题，提出解决方案。 2.0 程序 2.1 设计和开发的策划 2.1.1 设计和开发的阶段应包括 1）项目的申报（在单新产品除外）； 2）项目的确立； 3）项目的设计； 4）项目的试制； 5）项目的改进。 2.1.2 设计和开发的评审应包括 1）项目的设计评审； 2）样品评审或样品检测； 3）改进后的项目评审。 2.1.3 设计和开发的验证应在样品试验达到要求后进行，主要是进行样品的鉴定。 2.1.4 设计和开发的确认应在所有设计和开发工作完成之后进行，对结果确认的同时编写试制总结报告。 2.1.5 设计和开发的职责和权限 2.1.5.1 职责
1)开发部负责组织项目的确立、项目设计和开发的全过程; 2)制造工程部负责设计样品的工艺审定与工艺保证； 3)协调计划部负责样品试制的计划安排； 4)生产部负责样品的制作及协调工作； 5)材料控制部负责按试制用量制订外购件的采购计划； 6)采购部负责样品所需采购件的采购工作； 7）质量管理部负责样品的试验（如需户外试验，由开发部负责组织实施）及样品试制中自制件和外购件的质量。 2.1.5.2 权限 1)项目开发小组负责人（或项目经理）有权按照设计计划监督和 协调各部门的工作； 2)项目开发小组负责人（或项目经理）在保证设计任务和产品质 量的前提下，在样品中有选择供方及零部件的权利； 3)开发部的设计工作由开发部经理领导。 2.2 设计和开发输入 2.2.1 项目申报（在单新产品除外） 2.2.1.1 各办事处根据各分销商的反馈信息、市场信息以及用户反馈的质量信息等，在年中（终）销售工作会议上，将新产品设计、开发需求申报给开发部经理；或技术部经理根据公司内部要求，自己立项。 2.2.1.2 质量管理部负责收集和受理各部门、职工的创新建议，并进行分类、整理，然后以项目申报表的形式申报给开发部经理。 2.2.1.3 项目申报表的内容包括：项目名称及对该项目的可行性分析。 2.2.1.4 产品设计和项目开发所涉及的项目范围： 1）新产品； 2）其它能够带来技术进步和提高效益的项目。 2.2.2 立项 2.2.2.1 开发部经理负责对申报来的项目进行分类，并组织有关人员进行初评审。初评审内容包括项目的科学性、可行性、经济性、市场性、生产能力等方面的分析。并决定是否将立项的建议上报给副总经理、总经理或董事会。 2.2.2.2 由董事会、总经理或副总经理决定立项，并将新产品开发项目作为公司的新产品开发计划在每年的年初以书面形式下达给技术部。 2.2.2.3 对于在单新产品的开发立项，可由各办事处根据有关信息，提出可能签订订单的新产品开发要求，书面报给销售协调人员，由其转给开发部经理进行分析，以确定其属于非标产品还是“在单新产品”。对于非标产品可直接执行“生产准备和计划程序”。“在单新产品”要由开发部经理负责组织有关人员进行初评审，评审结果上报副
产品设计部门工作规范及流程 一．产品部角色及责任 产品总监：负责产品部门业务，推进项目落地，配合公司战略，协调解决产品业务难题。 产品经理：负责做出产品规划和项目开发计划，提出产品建议书和项目建议书，对规划产品的需求分析、设计、开发和测试阶段性过程进行指导和监控，保证产品满足市场需要，获得良好的收益。 产品助理：作为产品经理的协助人员，在产品经理的工作智能之内，进行产品相关的市场调研、产品策划、部门沟通等相关工作。 UI设计师：负责界面的设计、编辑、美化等工作，提高用户体验。 二．部门职责 1.产品规划 产品部负责汇总公司高层及各个部门的需求及数据，结合产品、人群、业务特点，输出相应的产品策划文档。 2.产品研发管理（项目管理） 产品转开发后，产品经理需对其负责的产品（项目）负责，推动和跟进设计、开发、测试、运维、发布、运营等部门的工作，并统筹各个部门不同阶段介入配合，使得各个环节无缝对接。 3. 产品功能特性培训 产品部（产品经理）应按版本迭代对相关部门开展产品培训，培训内容需包括产品特性、产品新特性、产品使用方法等。
4. 日常运营督导 通过用户体验、数据反向推动运营部门的运营策略，如商店更新机制、推荐机制等。 三．工作规范 1.自律与自觉 上班时间禁止做与工作无关的事情，接外包干私活是公司红线！接到工作任务应快速响应，高质量推进和完成任务。工作空档期应利用工作时间进行技能学习，部门主管有义务安排可验收的学习任务。 2. 会议制度 发起会议前要求产品经理先梳理清楚问题或需求，产品经理与开发部或设计部会议交流的应该是提出产品要求，或讲解要求，而非在会议上一起发散性探讨需求。非需求评审会，要求在30 分钟内结束会议，无结论的会议更应提前结束，因此，要求产品经理提前将会议议题提前发给与会人，以便与会人做相应准备。 3. 工作汇报 产品汇报制度：周报、月报 汇报重点：部门流程建议、学习计划及总结、个人心得总结 项目汇报制度：周报、月报 汇报重点：项目进度、存在的问题、解决方案 4.其他 请按公司相关规章制度严格要求自己。
岗位职责和工作流 程
副总经理岗位职责 直接上级: 总经理 直接下级: 各部门经理( 财务部除外) 1、在总经理领导下进行工作, 对总经理负责。 2、协助总经理完成经营指标和工作任务。 3、按照分工安排, 负责分管具体业务部门, 对各具体业务部门工作采用量化标准进行考核, 掌握分管部门日常经营管理具体情况。 4、根据总经理提出制订的长远规划和年度计划, 提出合理化建议, 对市场及经营管理方针提出意见, 供总经理参考。 5、制定和完善酒店的各项经营目标、管理章程、经济指标及各项规章制度和职责。 6、协助总经理抓好企业文化和企业文明建设, 督促有关部门开展员工业余文化活动, 增强企业凝聚力。 7、根据总经理的安排, 主持召开每周的业务工作例会, 对业务工作进行协调与检查。 8、负责监管部门的营业费开支和收入, 确保并完成各项有关的预算指标。 9、协助总经理接待重要贵宾, 建立良好的公共关系, 广泛听取和收集宾客的意见, 处理投诉, 不断改进工作。 10、协助总经理协调宾馆各部门之间的关系。 11、协助总经理对各部门主要管理人员进行考核、评估。 12、实行全面的经营管理, 对外代表酒店, 对内任免下属人员。 13、负责来信来访的接待和处理工作, 处理客人致总经理的投诉函。 14、负责审定宾馆各项业务指标和工作计划, 并指导执行。 15、审阅各种有关报表、报告, 及时掌握宾馆的经营情况, 采取有效措施, 积极组织促销, 使出租率和收入达到宾馆计划的要求。16、严格按照服务标准和程序, 对所辖各分部进行控制, 督导其为客人提供优质服务。 17、督导控制所辖部门成本, 防止浪费。 18、深入部门, 听取汇报检查工作情况, 发现问题及时督办。
产品部工作规及工作流程 一、 产品团队组成 二、 产品周期流程 三、 产品设计流程 3.1 产品立项 产品小组开会讨论产品立项： 3.1.1 讨论产品需求并分析产品主要功能点。 3.1.2 讨论并拟定产品交互体验与产品视觉体验。 3.1.3 工作周期计划。 3.2 产品设计 使用Axure RP 对产品实现高保真的原型设计。 产品界面、功能不出现遗漏。 产品 立项 原型设计 原型确认 UI 设计 UI 确认 前端开发 前端确认 设计 周期 开发周期 测试周期 PRD 编写 产品经理 前端开发 UI 设计 测试 产品上线 阶段跟踪
原型交互体验应满足贴近真实产品90%的效果。 3.3 产品原型确认 3.3.1产品原型是否满足需求功能。 3.3.2产品原型交互体验评测。 3.3.3产品原型交互体验改进措施。 3.3.4讨论对产品UI设计。 3.4 产品UI设计与确认 3.4.1UI与产品原型是否相符 3.4.2视觉效果是否满意 3.5 产品前端设计与确认 3.5.1前端与原型保持一致性。。 3.5.2前端与UI保持一致性。 3.5.3前端不足改进措施。 3.6 产品PRD编写 通过产品原型图例对产品进行功能性描述。 四、产品开发进度跟踪流程 4.1产品开发沟通会议 4.1.1讲演产品：使用产品原型与PRD文档对产品进行讲演。 4.1.2需求沟通：对需求进行讨论。 4.2提交资料准备开发 产品部与技术部开完产品开发沟通会后，将前端文件（HTML），原型（Axure RP），开发需求文档（PRD）等文件提交到技术部。 4.3产品开发追踪 五、产品测试流程（参照产品测试规） 5.1产品测试 根据产品PRD文档与产品测试用例对产品进行功能点测试。 使用压力测试、兼容性测试等手段对产品进行性能测试。 5.2产品验收 产品通过功能测试及性能测试，测试人员给出总结报告，对该产品能否
工程资料员工作内容及流程 工程资料员是负责工程项目资料的编制、收集、整理、档案管理等内业管理工作的技术人员，资料员需要通过国家相关部门组织的岗位资格考试，取得相应的证书后方能担任相关岗位的工作。 工作内容 1、工程资料的收集、整理、立卷、归档、保管工作； 2、施工过程中各种质量保证资料的收集、检查、汇总等； 3、施工中各种会议的记录、整理、会签、复印、分发等； 4、施工中各种试块、试件的取样、送检、结果回索、上报、分类保管等； 5、各种工程信息的收集、传递、反馈，必要时及时向领导汇报等； 6、领导交办的一些其它工作。 工作流程 第一部分：开工前资料 1、中标通知书及施工许可证 2、施工合同 3、委托监理工程的监理合同 4、施工图审查批准书及施工图审查报告 5、质量监督登记书 6、质量监督交底要点及质量监督工作方案 7、岩土工程勘察报告 8、施工图会审记录 9、经监理（或业主）批准所施工组织设计或施工方案 10、开工报告 11、质量管理体系登记表 12、施工现场质量管理检查记录 13、技术交底记录 14、测量定位记录 第二部分：质量验收资料 1、地基验槽记录 2、基桩工程质量验收报告 3、地基处理工程质量验收报告 4、地基与基础分部工程质量验收报告 5、主体结构分部工程质量验收报告 6、特殊分部工程质量验收报告 7、线路敷设验收报告 8、地基与基础分部及所含子分部、分项、检验批质量验收记录 9、主体结构分部及所含子分部、分项、检验批质量验收记录 10、装饰装修分部及所含子分部、分项、检验批质量验收记录 11、屋面分部及所含子分部、分项、检验批质量验收记录
12、给水、排水及采暖分部及所含子分部、分项、检验批质量验收记录 13、电气分部及所含子分部、分项、检验批质量验收记录 14、智能分部及所含子分部、分项、检验批质量验收记录 15、通风与空调分部及所含子分部、分项、检验批质量验收记录 16、电梯分部及所含子分部、分项、检验批质量验收记录 17、单位工程及所含子单位工程质量竣工验收记录 18、室外工程的分部（子分部）、分项、检验批质量验收记录 第三部：试验资料 1、水泥物理性能检验报告 2、砂、石检验报告 3、各强度等级砼配合比试验报告 4、砼试件强度统计表、评定表及试验报告 5、各强度等级砂浆配合比试验报告 6、砂浆试件强度统计表及试验报告 7、砖、石、砌块强度试验报告 8、钢材力学、弯曲性能检验报告及钢筋焊接接头拉伸、弯曲检验报告或钢筋机械连接接头检验报告 9、预应力筋、钢丝、钢绞线力学性能进场复验报告 10、桩基工程试验报告 11、钢结构工程试验报告 12、幕墙工程试验报告 13、防水材料试验报告 14、金属及塑料的外门、外窗检测报告（包括材料及三性） 15、外墙饰面砖的拉拔强度试验报告 16、建（构）筑物防雷装置验收检测报告 17、有特殊要求或设计要求的回填土密实度试验报告 18、质量验收规范规定的其他试验报告 19、地下室防水效果检查记录 20、有防水要求的地面蓄水试验记录 21、屋面淋水试验记录 22、抽气（风）道检查记录 23、节能、保温测试记录 24、管道、设备强度及严密性试验记录 25、系统清洗、灌水、通水、通球试验记录 26、照明全负荷试验记录 27、大型灯具牢固性试验记录 28、电气设备调试记录 29、电气工程接地、绝缘电阻测试记录 30、制冷、空调、管道的强度及严密性试验记录 31、制冷设备试运行调试记录 32、通风、空调系统试运行调试记录 33、风量、温度测试记录 34、电梯设备开箱检验记录 35、电梯负荷试验、安全装置检查记录
新产品开发部门工作流程图 新产品开发策略 主要方式 呈 报 新产品样品开发 产 品开发过程
附件一：内部管理制度 新产品开发工作，是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发现的科学知识及其成果，转变为新产品、新材料、新生产过程等一切非常规性质的技术工作。新产品开发是企业在激励的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代，试制一代，研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此，新产品开发必须严格遵循产品开发的科学管理程序，即选题（构思。调研和方案论证）样（模）试批试正式投产前的准备这些重要步骤。 一、调查研究与分析决策 新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作，必须在进行充分的技术和市场调查后，对产品的社会需求、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证。 （一）调查研究： 1、调查国内市场和重要用户以及国际重点市场同类 产品的技术现状和改进要求； 2、以国内同类产品市场占有率的前三名以及国际名 牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、市场及
使用情况； 3、广泛收集国内部外有关情报和专刊，然后进行可行 性分析研究。 （二）可行性分析： 1、论证该类产品的技术发展方向和动向。 2、论证市场动态及发展该产品具备的技术优势。 3、论证发展该产品的资源条件的可行性。（含物资、 设备、能源及外购外协件配套等）。 （三）决策： 1、制定产品发展规划： （1）企业根据国家和地方经济发展的需要、从企业 产吕发展方向、发展规模，发展水平和技术改 造方向、赶超目标以及企业现有条件进行综合 调查研究和可行性分析，制定企业产品发展规 划。 （2）由研究所提出草拟规划，经厂总师办初步审 查，由总工程师组织有关部门人员进行慎密的 研究定稿后，报厂长批准，由计划科下达执行。 2、瞄准世界先进水平和赶超目标，为提高产品质量进 行新技术、新材料、新工艺、新装备方面的应用研究： （1）开展产品寿命周期的研究，促进产品的升级换 代，预测企业的盈亏和生存，为企业提供产品
UI设计工作流程 很多没有在正规的大公司工作过的设计师同学问过我面试时如果面试官问项目开发的工作流程是什么？其实，我觉得每个公司可能有自己的工作流程，有些些公司可能需要设计师从前期立项到中间开发到后期产品测试和项目上线的跟进要全程参与而有些公司可能只需要设计师在产品研发阶段进行参与，但不管那种方式，我觉得设计师有必要知道一个产品从立项到完成的所有步骤。现在我大概介绍一种工作流程给大家。 一、产品设计阶段 首先在一个项目开始之前会是立项，领导或者相关部门提出想法给产品经理，产品经理拿到项目之后，会对整个项目进行分析，这中间产品经理需要做很多工作。 1、首先产品经理配合市场部门进行市场分析，来搞清楚目标市场和产品定位，如果时 间充足的话，尽可能的也要做用户调研来确定产品的用户需求的挖掘和分析。 2、竞品分析也是产品经理和设计师都要做的功课。 3、这些前期工作完成之后，剩下的要做原型设计，预算产品周期，疏通整个产品流程，出原型图交给交互设计师 当然产品经理在做这些工作时是要保持时刻跟其他部门的同事密切共同的，例如产品的市场定位需要找市场部门的同事进行沟通，产品设计规范，界面布局等需要找UI设计师来沟通。而开发环境和项目周期可能要找到技术开发的同事来进行协调。有些公司还有专门的交互设计师，需要产品经理在前期制作原型图和交互设计师充分配合完成交互说明，以方便
后期的视觉设计和技术开发。 二、UI视觉设计 产品原型（包括前期交互稿）完成之后需要交付给UI设计师进行视觉设计，这里指的UI设计其实严格来说是属于GUI，因为UI的本意为user interface（用户界面）涵盖了交互设计，用户体验设计和视觉设计。而交互设计和用户体验是在产品开始之时就已经同时展开的，所以这里说的设计通常指的GUI界面视觉设计。 1、在UI设计师开始之前，要充分了解产品定位，通过目标用户的喜好风格分析开确定视觉设计的大概调性。 2、进行竞品分析，找出竞品优劣， 3、搜索素材灵感，多找优秀设计作为自己设计灵感的来源是一个非常有效的方法（参考学习而不是让你去抄袭）。 1）确定配色，布局和设计风格。 2）进行界面设计。 3）完稿后进行可用性测试，修改修改修改直至最重定稿。 在整个视觉设计中，设计师除了把控好整体的视觉设计风格，更要有耐心设计好各个细节，例如icon，字体，元素之间的间距等这些不起眼的地方往往代表了整个app的质量，细节之处做好，会给用户在视觉上带来一种安全可靠的感觉，所以细节非常重要。 这里有必要说一下视觉设计规范。有些公司的视觉规范是在视觉设计开始之前就要订下来的，而有些公司是整个视觉设计完成之后再来制定视觉规范。为什么可以这样呢，视觉规范是为了方便整个设计团队在设计时更容易进行沟通来进行的，而设计工作在进行中可能会随时进行变更视觉风格，所以设计前期来确定设计规范的话，可能会对后期的设计带来一定的限制，所以设计师内部可能会有一个简单的设计文档来进行交流。等设计稿定下来之后，再来制作标准的设计视觉规范，方便后期开发和之后设计工作继续跟进。 整个设计稿确定之后，设计师要出高保真视觉稿，交给技术来进行沟通，同时还需要对
2018年新的产品设计的步骤及主要工作产品设计，一个新的综合信息处理过程，通过多种元素如线条、符号、数字、色彩等方式的组合把产品的形状以平面或立体的形式展现出来。产品设计是将人的某种目的或需要转换为一个具体的物理或工具的过程;是把一种计划、规划设想、问题解决的方法，通过具体的操作，以理想的形式表达出来的过程。那么产品设计的步骤及主要工作是什么呢?下面，上善设计小编就来分析一下。 产品设计过程包含四个阶段：概念开发和产品规划阶段、详细设计阶段、小规模生产阶段、增量生产阶段。 概念开发和产品规划 在概念开发与产品规划阶段，将有关市场机会、竞争力、技术可行性、生产需求的信息综合起来，确定新产品的框架.这包括新产品的概念设计、目标市场、期望性能的水平、投资需求与财务影响。在决定某一新产品是否开发之前，企业还可以用小规模实验对概念、观点进行验证。实验可包括样品制作和征求潜在顾客意见。 详细设计阶段
详细设计阶段，一旦方案通过，新产品项目便转入详细设计阶段。该阶段基本活动是产品原型的设计与构造以及商业生产中的使用的 工具与设备的开发。 详细产品工程是“设计--建立--测试”循环。所需的产品与过程都要在概念上定义，而且体现于产品原型中，接着应进行对产品的模拟使用测试。如果原形不能体现期望性能特征，工程师则应寻求设计改进以弥补这一差异，重复进行“设计--建立--测试”循环。详细产品工程阶段结束以产品的最终设计达到规定的技术要求并签字认可 作为标志。 小规模生产的阶段 小规模生产的阶段，在该阶段中，在生产设备上加工与测试的单个零件已装配在一起，并作为一个系统在工厂内接受测试。在小规模生产中，应生产一定数量的产品，也应当测试新的或改进的生产过程应付商业生产的能力。正是在产品开发过程中的这一时刻，整个系统(设计、详细设计、工具与设备、零部件、装配顺序、生产监理、操作工、技术员)组合在一起。
棕榈湾各岗位职责及工作流程录 （一）总经理岗位职责 一、在公司董事领导下，全面负责和管理公司的日常工作，贯彻落实公司各项规章 制度，按照执行董事的指令，保证各项工序的顺利进行。 二、制定公司的工作计划，建立和健全管理制度，各岗位具体工作内容和职责规范， 服务质量标准，并监督贯彻实施。 三、分析经营状况及市场发展趋势，组织完成营业指标任务，抓好财务管理，控制各 项营业开支，提高经济效益。 四、充分发挥管理层的工作积极性，不定期检查各岗位的工作情况，奖勤罚懒， 现问题及时纠正，做到职责分明。 五、抓好员工的政治思想教育工作，制定好培训计划，安排员工进行分类业务培训， 使之达到专业水平。 六、征集和征求顾客意见，处理顾客投诉，分析服务质量管理中存在的问题，并及 时提出整改措施。 七、主持管理人员会议，听取汇报，研究问题、布置任务。 八、根据市场需求，适时推出新项目、新营销策略，掌握发展方向。 九、完成上级领导交办的其他工作任务。
（二）总经理工作流程 上班前： 1，整理好自己的仪容仪表， 2，准备好上班前要准备工作用的工具（笔，本子）3打考勤 上班中; 1：先查看每个主管是否到岗 2：检查昨日主管完成任务情况、分配当日工作任务3：随时监督各部门主管工作情况 4：看到一些问题记录下来交代给主管去处理 5：发现问题及时召开主管碰头会 6: 检查主管开会情况 7：查看昨日业绩.财务支出及分析. 8: 找有情绪的主管聊天并给予开导.帮助 9：做好与大客户的关系 下班前： 1：检查主管下班工作做好没有
（三）主管岗位职责 一、在总经理和副理的领导下工作，工作上对其负责。 二、负责营业现场正常运转，对营业所需物资和人员要有充分了解。 三、负责下属所有人员的日常工作的考勤、考核。 四、负责重要客户的接待。 五、负责营销方案的制定及执行。 六、做好顾客档案，定期回访，保持公司与顾客的良好沟通。 七、每日召开员工例会，带领员工做好岗前准备工作和上日工作总结。 八、要定期对服务接待人员和技师进行技能考核，并把考核意见和建议交总经理 助理。 九、不定期召集员工坐谈，了解员工心态，特别是技师。确保人员流动降到最低。十，完成上级交办其他工作。
新产品开发的主要阶段和程序 一、决策阶段 是对市场需求、技术发展、生产能力、经济效益等进行可行性研究及必要的先行试验，作出开发决策的工作阶段。是新产品研究开发的初期工作，对新产品研究开发的成败起着重要作用，这一阶段包含下列程序。 （一）市场调查和预测 内容包括： 国外市场有无同类产品及相关产品； 1、国内外同类产品及相关产品的性能指标、技术水平对比； 2、同类产品及相关产品的市场占有率，价格及市场竞争能力等； 3、顾客对同类产品及相关产品的使用意见和对新产品的要求； 4、提出新产品市场预测报告。 （二）技术调查 内容包括： 1. 国内外技术方针策略； 2. 过内外现有的技术现状，产品水平和发展趋势； 3. 专利情况及有关最新科研成果采用情况； 4. 功能分析； 5. 经济效果初步分析； 6. 对同类产品质量信息的分析、归纳； 7. 同类企业与本企业的现有技术条件，生产管理，质量管理特点； 8. 新产品的设想，包括产品性能（如环境条件、使用条件、有关标准、法规、可靠性、外观等），安装布局应执行的标准或法规等； 9. 研制过程中的技术关键，根据需要提出攻关课题及检验大纲。 （三）先行试验 根据先行试验大纲进行先行试验，并写出先行试验报告。 （四）可行性分析 进行产品设计、生产的可行性分析，并写出可行性分析报告，其内容： 1. 分析确定产品的总体方案； 2. 分析产品的主要技术参数含功能参数； 3. 提出攻关项目并分析其实现的可能性； 4. 技术可行性（包括先行试验情况，技术先进性，结构，零部件的继承性分析）； 5. 产品经济寿命期分析； 6. 分析提出产品设计周期和生产周期；‘ 7. 企业生产能力分析； 8. 经济效果分析： （1）产品成本预测； （2）产品利润预测。 （五）开发决策 1.对可行性分析报告等技术文件进行评审，提出评审报告及开发项目建议书一类文件。 开发项目建议书内容： （1）新产品开发项目（顾客需要、目标预期效果）；
新乡863日常行政管理的工作内容及流程 一、办公用品及日常用品的采购、发放管理 月末行政部要根据其他部门的请购计划及库存情况，并要根据相关规定作适 当储备以备不时之需，作好请购计划单经主管审批后，及时保质保量地采购办公用品和日常用品，采购物品应当定价定点，保证质优价廉。要作好物品出入库登记，每月盘存，确保帐物相符。 二、部门固定资产的管理 对于公司所有的固定资产以及低值易耗品，需要建立台帐清单，监督各部 门于每月25日进行盘点，办公室会根据各部门盘点情况进行抽查，核对帐物是否相符，对需要报废的资产按照相关程序申请报废，及时跟进各部门资产调动、出入库单据的核对，做到帐物相符。对于资产管理不当、帐物不符，应进行相应处罚。 三、各部门基础设备、设施维修管理 行政部负责根据维修要求协调或外请技术人员维修、对维修全过程进行控制； 各部门对维修质量监督、确认。 所有维修要求做好记录、跟踪维护结果及完成状态；对未按要求完成的维修 事项、及时了解情况并报告负责人。 四、文件档案的归档管理 根据不同种类档案的特点，做好系统编目、使用/传阅控制、分类存放、排 列有序，定期收集各类文件资料，并整理立卷归档。 各部门往来的备忘录、文档、资料等按类别、内容、时间顺序等存档管理。
五、文件资料收发、传真管理 各类文件资料收发、传真均需在登记薄上作好详细登记、记录，及时将各类 信息（通知、文件）进行上传下达，特别是各类客户信息应登记后及时传递给相 六、各种费用的支付、控制 按时申请、交纳、控制公司各项费用，例如：车辆保养费、水电费等；并将 所要交纳的各项费用进行审核记录，对各项资金审批单归类管理。做到资金审批的及时、准确，以确保各职能部门工作的正常开展。 七、对外关系建立维护 建立良好的公共关系平台，在平时的工作中要经常保持与已有关系的联系与 沟通，并结合实际情况，建立新的公共关系。在对外交往中要自觉维护公司形象，要将对外关系维护情况及时向领导汇报，以便作出符合公司利益的调整。 八、日常事务处理 九、执行上级交办事务 优先完成领导交办各类事务，规定时限内完成不了的，应向领导说明其原因， 并尽力尽快完成，最终将完成结果向领导汇报。
1.目的：为了使公司新产品设计程序化，规范化。 2.适用范围：本程序适用于所有新产品的设计。 新产品设计流程如图： 编制：111审核：222批准333
3．新产品创意 3．1新产品创意的产生： a.公司全体员工均可根据市场和社会的需要，以合理化建议的形式，提出新产品的设计形状 和主要功能等设计思路。 b.研究所设计人员，随时可提出计划，经分管领导批准后，进行市场调研和市场分析，提出对市场、对公司有价值的新产品设计思路：包括新产品主要设计形状和主要功能等。 c.公司领导根据市场需要，提出的新产品设计思路等。 d.公司根据客户的需要，研究所项目设计人员进行OEM产品的主要形状和功能设计，以达到客户需要。 3．2新产品创意的鉴定及审批： a.公司员工以合理化建议形式提出的新产品创意，由综合办公室负责收集，并召集建议人及研究所相关设计人员、研究所负责人及销售公司负责人、分管领导，对创意进行鉴定及审批，以决定新产品创意是否被采纳。 b.研究所项目设计人员提出的新产品创意，由研究负责人组织主要项目设计人员、销售公司 负责人及分管领导，对新产品创意进行鉴定及审批。 c.对于公司领导提出的新产品创意，由综合办公室组织研究所相关设计人员、研究所负责人、销售公司负责人，分管领导对新产品创意进行鉴定及审批。 3．3新产品创意的采纳： a.所有参加新产品创意鉴定及审批的人员，要综合考虑该创意所能创造的社会价值和经济价值，及其市场前景。对于价值较小，市场前景渺茫的创意应予以否定；对于价值较高，市场 前景广阔的创意，应予以采纳。 b.公司总经理对所有的新产品创意具有最终否决权和采纳权。 4．新产品技术难点预评估和预研： 4．1成立预研小组： 被采纳的新产品创意，研究所应组织相关人员组成预研小组，对新产品创意进行预研。 4．2预研的内容： 预研小组应针对新产品创意的技术实施性的难点进行评估和预研，如有必要应组织供应处、质量处、工艺技术处、生产处等对新产品技术难点问题，共同确定解决方案，并马上进行预设 计及组织实施。然后从新产品的市场性、技术性、先进性、可行性等方面进行详细预研和分析，并写出新产品预研报告，报负责人和分管经理审批。 5.新产品可行性论证： 被公司确定实施开发的新产品项目，公司将成立新产品可行性分析小组，小组成员由以下部门人员组成：创意提出人员、研究所人员、财务处人员、销售公司人员。新产品可行性分析小 组按以下程序工作： 5．1确定新产品目标： a.由创意提出人员和/或研究所人员确定新产品的技术指标。 b.由财务处人员确定新产品的经济指标。 c.由销售公司人员确定新产品的市场销售指标。 5．2市场调研： a.研究所人员及销售公司人员根据市场需求动态，分析市场需求，预测产品的销售。
场记工作的由来和应具备的素质及职责 一、场记工作的由来 场记：导演不可缺少的助手，一部电影或节目与导演的合作者，电影流动的记忆，电影后备台。主要任务是将现场拍摄的每个镜头的详细情况：镜头号码、拍摄方法、镜头长度、演员的动作和对白、音响效果、布景、道具、服装、化装等各方面的细节和数据详细、精确地记入场记单。由于一部影片是分割成若干场景和数百个镜头进行拍摄的，拍摄时不能按镜头顺序进行，因此，场记所作的记录有助于影片各镜头之间的衔接，为导演的继续拍摄以及补拍、剪辑、配音、洗印提供准确的数据和资料。影片完成后，这些记录还可供制作完成台本之用。非常复杂.专业. 不是想象中那么容易 ,而且非常辛苦.不象演员.没有自己的戏就可以休息. 但是场记不行.摄象机在转.场记就必须在.拍摄期间每天能睡4个小时都不错了. 等到拍摄结束还要一同参与剪辑工作. 二、场记应具备的素质 1.良好的身体,心理素质(健康的体魄,不晕车,不晕机,能适应各种艰苦环 境,能长期站立。放弃美丽，苗条等观念。需要和各种人打交道，善于用策略，权威地和艺术家交谈) 2.团队精神 3.个人的投入 4.全面的文化素养 5.思维敏捷，行事干练（做事迅速、明确） 6.大脑清醒 7.预见力和专注力 8.条理和准确 9.对剪辑内行（熟悉剪辑，可判断影片衔接好坏） 三、场记的责任 1. 对制片的责任 2.对导演的责任（记录、传达） 3.对演员的责任（注意演员的台词，对衔接问题心中有数，有服装、首饰、 动作等） 4.对剪辑师的责任 5.对摄制组的责任（与道具师、化妆师、摄影师等密切联系） 四、场记快乐的职业 1.积极的角色 2.近距离参与导演 3.参与影视剧制作全过程 五、场记应具备的专业知识、技能 1.景别 2.摄法与机位图（镜位图）
督导工作内容及流程 1、监督公司各项政策在专卖店的执行情况，检查各专卖店标准化、规范化，售前、售中、 售后服务实施情况，完成上级交给的各项调查任务： 2、要有丰富的专业知识，对品牌的营销理念心领神会，有很好的沟通能力和推销技巧: 3、负责各专卖店员工的培训、指导、示范和督导： 4、定期对各专卖店员工进行培训，发现和纠正各专卖店营业中存在的问题，帮助他们提高 推销水平，掌握必要的推销和沟通技巧： 5、对每日销售与上周同期销售数据进行对比分析，对升降幅度较大的店铺进行单店分析其 原因： 6、监督知道直营店、加盟店的销售，解答各专卖店店长或导购员工作中遇到的难题和疑问。督导主要工作： 1.负责专卖店内所有员工的培训、工作考核、薪资考核。 2.负责专卖店的人事管理，如招聘、上岗、晋升、调职、辞退等。 3.负责专卖店内新品上市的前期准备及店铺后期执行的相关工作。 4.负责专卖店内员工福利和薪资程序的行政工作，包括向公司报告。 5.主持店长周、月、季、年营销例会，定期巡查店铺，填写巡铺报告。 6.监督店铺促销活动的执行及促销接货的反馈工作。 7.确保专卖店内递交的各项报表的准确性。 8.监督指导直营店、加盟店的销售。 9.监督公司各项政策在直营店和专卖店的执行情况。 10.完成上级交给的各项调查任务。 11.根据市场状况，提供科学有效的促销方案。 12.协助加盟商调查市场编写调查报告。 13.协助招商人员调查加盟商背景资料。 14.协助加盟商选择店址并确定。 15.协助、监督加盟店装修等事宜。 16.协助加盟店的综合培训。 督导每周工作流程 1、周一查看负责片区的一周销售，库存，上周活动，现在配送中心库存等。根据上周情况 制定本周工作计划。 2、周二经营分析时总结分析上周工作情况，制定本周工作计划，活动计划。 3、周三店长会议。总结上周自己所负责片区的货品，人员，活动情况。告诉店长本周计划， 并组织店长和其他片区店长进行交流和互动。 4、每周三店长会议时收集专柜信息调查表，上周店长对员工的考核、周报表、进销存分析， 对店铺一周整体销售进行分析总结。收集的数据统计，反馈给公司市场部。 5、周四到自己所负责的片区巡店检查，根据周三店长反馈的相关店铺资源，陈列、卫生、 活动、人员等情况，跟进店长是否把本周工作目标认真执行。执行效果如何？跟进店铺问题是否都有相关人员去解决？如未解决的找相关人员解决。 6、周五跟进本周末活动。店铺资源准备情况，活动准备情况及加班人员安排。 7、周末到店协助销售。随时关注店铺销售情况，并做好协调工作。 8、每周二、四、六抽时间到店参加晨会。 9、每周根据陈列标准对店铺进行考核。在日常工作中维护各店铺的陈列情况，主要是店铺 的清洁卫生：陈列的整洁与否：宣传品的张贴情况和陈列道具的维护：还有临时出现的