工程项目管理中的工程预算问题探究 如何在保障建筑工程质量的前提下实现工程建设项目利润的最大化,成为企业发展最为关心和影响企业发展的关键性问题。本文首先介绍了建筑工程项目管理的内涵和工程预算的概念，分析了工程预算在项目管理中的作用，最后针对工程预算在项目管理中的一些问题提出了相应的处理对策，可供同行参考借鉴。 标签项目管理；工程预算；问题；原因；对策 前言 改革开放以来工程建设行业发展迅猛,但目前我国工程项目管理工作因起步比较晚,发展还比较滞后,针对工程预算管理方法的研究与应用还处在一种空白状态之下。工程预算在工程建设过程中发挥了重要作用,为全面推进我国工程建设事业的发展,建设工作者们必须对工程预算管理工作加强分析与研究。 1 工程预算在项目管理中的重要性分析 1.1 工程预算是确定工程项目投资额的依据。建筑工程一般有如下特点: 体积庞大, 结构复杂, 形态多样, 用途各异, 地点固定, 生产周期长, 材料消耗庞杂。因此建筑工程不能像其他工业产品那样由国家制订统一的出厂价格, 而必须依据各自的施工设计图纸、预算定额单价、取费标准( 间接费定额) 等分别计算各个建筑工程的预算造价。建筑工程预算起到了为建筑产品定价的作用。 1.2 工程预算是签订施工合同、进行招投标以及竣工结算的重要依据, 签订工程承包合同时, 可依据基本建设工程预算确定经济承包价值。基本建设预算, 也可作为招标投标工程编制标底的依据和投标单位进行投标报价的参考。 1.3 工程预算也是衡量设计方案是否经济、合理的重要依据之一。建设项目的各个设计方案出来以后, 可以利用基本建设工程预算中的总造价指标、各工程项目的造价指标、单位面积造价指标、单位产品成本等等指标进行经济比较, 找出各设计方案的不足之处, 促使设计人员进一步改进设计, 使设计方案提高水准, 从而进一步对其进行完善。对基本建设工程预算的主要实物消耗量与设计进行技术经济分析, 力求降低原材料消耗等。 1.4 工程预算是企业准确进行经济核算、技术经济分析和成本控制的关键。工程预算确定了工程的预算造价, 反映的是企业产品的预算成本, 是企业成本管理的依据, 它促使企业认真备工备料, 对人工、材料进行定额限量管理, 节约人力、物力、财力的消耗, 减少浪费, 加强企业内部经济核算, 不断降低成本, 增加积累。施工预算因其政策性、经济性强, 能帮助企业严格执行国家规定的成本开支范围和费用标准。工程预算能为企业准确地进行财务核算、成本控制等提供详细的资料及依据。加强建设工程项目管理, 控制和合理确定工程造价, 确保工程造价的准确性, 是建设工程项目管理的首要任务。
一、预算的主要职能 安达信公司"全球最佳实务数据库"(Global Best Practice)是这么定义预算的："预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。" 通俗地说，预算是经营战略或计划的具体体现，是企业资源配置的工具。它是企业中“看得见的手”，在企业经营管理中的主要作用如下： 计划 预算提供了经营计划的一个全面的框架，是企业计划的工具和具体体现。 协调 在制定预算的时候，管理层统筹考虑各个职能部门的需求，结合公司的发展规划，合理配置资源，从而推进公司朝预定的目标或战略前进。每个部门必须在对公司目标达成共识的情况下，编制本部门的预算。 监督或控制 预算是经营计划的具体化，对每个时期的实际执行情况和预算比较，分析其差异，对运营情况进行及时的反馈。预算是企业监督的工具，是实行差异化管理的一个重要手段。
考核 预算是评价企业运营的一个重要手段。将每个责任中心的实际运营结果与预算比较，可以有效评价该责任中心在某一经营期间的业绩。 帮助企业实现其战略目标 长期的企业战略必须通过企业的运营来实现，预算是企业阶段性运营目标的综合体现。科学的预算必须体现公司的战略计划，并且对如何配置资源去实现经营目标有一个合理的规划。 二、企业实施预算管理时遇到的主要难题 在我国，企业脱离“计划经济”时代后进入市场，企业自身的计划对企业发展来说越来越重要，预算作为企业内部的计划工具，慢慢在我国的企业中推广，可在实际的操作中，企业通常面临以下困难： 1、预算编制周期长，投入的精力多 许多企业7月就开始准备下年的预算，一线的业务经理要花数周的时间准备预算数据，而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整，并且这个过程往往循环往复多次，反复沟通，最终才能达成次年的预算。财务、业务部门公司在编制预算中投入了大量的人力物力，最后的预算可能还不能满足业务部门的需要。 2、预算编制过程难以控制
工程预算管理制度 第一章总则 第一条目的 为准确合理确定工程造价，促进合同和成本管理的规范化，使工程预算做到透明、公平、公正、科学、严谨，特制定本制度。 第二条适用范围 适用于公司所有工程建设的预算。 第二章职责分工 第三条工程预算的职责分工 （一）成本合约部全面负责公司工程预算管理工作：负责审核设计图纸的工程指标，合理控制工程造价；参与图纸会审、施工交底和材料设备招标等工作，从工程经济角度提出合理建议；负责编制工程预算；负责复核在施工程的月报工程量，汇总各项工程月度收支报表。 （二）成本管理部负责对成本合约部提交的工程预算进行审核。 （三）总工办、设计部负责提供施工图及审查材料设备的规格型号或确认替代品。 （四）项目部预算员负责部分小工程量与材料量的计算、对分包商的变更签证预算进行审核。 （五）材料设备部负责编制甲供主要材料物资预算表。 （六）工程部、成本合约部及项目经理部，负责按月核算实际领用材料、使用机械台班及其他费用，成本管理中心审核。 （七）分包单位负责编制承包工程的预算工作，包括工程量的日常统计。（八）鉴于开工初期，工程技术人员尚未掌握各专业的预算工程量计算，项目图纸总工程量仍由成本合约部预算人员负责统计（包括设计院和设备厂家图纸），再由总工办相关技术人员核对。在总包方审核过程中，要按设计图纸要求，由总工办技术人员提供协助。 （九）公司内部，要做到“工程与经济相结合”，总工办、成本合约部、成本管
理部、设计管理部、项目经理部，工程部，要相互支持、相互协作，使工程与经济目标同步实现。 第三章预算编制程序 第四条预算编制分工 在公司全面执行和落实项目经理责任制，且项目预算员配置到位情况下：(一)100万元以上的预算，主要指桩基、主体土建与主体安装（分地下室、裙 楼、塔楼或栋号）等，由成本合约部完成。 (二)100万元以下的预算，主要指幕墙、消防、零星工程、电话、供电、给 排水、天线、安防对讲、智能化系统、绿化、土方、燃气、机房降噪、道路、围墙、人防、基坑支护、勘察、样板房及会所的二次装修、零星拆除等预算的编制，由项目经理部预算员完成。 (三)招标工程外委中介机构编制预算的。由成本管理部负责审核；成本合约部 组织中介机构和中标单位进行预算核对， 第五条预算编制程序 （一）外委中介机构编制招标工程预算程序： 1、项目开发部组织筛选预算编制单位，签订预算编制合同（按“对外分包 管理制度”执行）。 2、各专业预算人员对专业图纸进行核查，并提供委托计算书，材料设备控 制价格、报建文件、图纸等，进行标底的计算委托。 3、委托人要跟踪中介机构的预算编制情况，抽查标底首稿的合理性与准确 性，对出现的差异进行分析，与中介进行交流并达成共识。 4、合理调整后的中介预算，其造价作为标底和工程总包预算。 5、专业预算人员要参与招标书造价条款的编制。 6、工程招标完成后，成本合约部要核查分包商的预算，核实工程量。 7、甲方合理调整预算单价及材料单价后，确定包干预算。 8、确定后的预算返馈项目经理部，并与其交底。 （二）自编招标工程预算程序，按公司《招投标管理制度》执行，由相关部门提供招标要求（如分包内容、甲供材料、工程完工标准等），确定合理的工
政府全面预算管理系统 解决方案 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】
【IT168 成功案例】1．全面预算管理改革背景 从二十世纪九十年代中期开始，国家就明确提出“建设适应市场经济形势的公共财政框架”的设想，并随之展开了一系列配套的财政改革措施。以部门预算、国库集中支付、收支两条线等为代表的改革逐步深入，完全打破了旧体制下的利益分配格局，改变了原有财政资金管理的模式。2006年财政部颁布了新的政府收支科目体系；所有这些改革措施的出台，不仅仅意味着国家财政管理体制的变化，更是为广大政府部门提升自身财务管理水平提出了更高的要求。 随着部门预算改革的深化，行政事业单位的收支模式发生了很大变化，从以前收支的事后控制，转变到收支的事前、事中控制。这种收支模式的转变以单位预算、资金流向监控、决算管理为主要工具；单位预算的编制、执行、资金的管理正成为单位财务工作的重要内容。而将预算、核算、决算相结合，进行预算、核算、决算一体化的要求也越来越高。在此背景下，用友政务公司提出了政府全面预算管理系统解决方案。 2.全面预算管理解决方案内容 用友政府全面预算管理方案改变了传统的以会计核算为核心的财务管理模式，建立了以全面预算管理为基础，以预算执行和资金管理为核心的全新的政府预算财务管理模式。将政府财务管理由简单的财务核算管理转移到了全面预算管理中来，实现了与财政部门预算系统的有效衔接，财政批复单位部门预算后，单位按照项目、部门、预算科目、资金性质或者个人将部门预算分解到单位内部预算，然后部门或个人在用款的时候提出用款申请通过用款单进行资金的支
工程项目预算管理制度 第一章施工图预算管理 1、施工图预算就是编制基本建设计划、确定与控制投资的依据,就是衡量设计方案就是否经济合理的依据,就是签订工程合同、办理工程拨款与竣工结算的依据,因此,施工图预算必须保证时间、核对准确、真实可靠。 2、本项目建设范围内所有需进行施工图预算的工程,均要填写“施工图预算通知单”,进行审批。 3、施工图预算应根据会审后的施工图设计文件、批准的施工组织设计文件、现行的建筑工程预算定额、建安工程费用定额、工程材料预算价格与工程承包合同等进行编制。 4、施工单位应按如下程序编制施工图预算: (一)、搜集并熟悉编制施工图预算的基础文件资料(包括施工图设计文件与施工组织设计文件); (二)、掌握施工现场情况; (三)、正确划分工程量计算项目,计算分项工程的工程量; (四)、正确套用定额(或单位估价表),计算定额直接费; (五)、计算各项费用,确定单位工程预算造价与技术经济指标; (六)、进行工料分析与工料汇总; (七)、编写预算说明,填写封面,装订成册,并组织有关人员自审预算;各个相对独立的单位、单项工程应当根据合同工程名称与内容编制总说明与所有专业费用汇总清单表。
(八)、按季度将审定的预算书交预算组人员存档。 5、施工图预算的报审程序: 施工单位编制预(结)算书(盖造价员章、项目经理签字并加盖单位公章)→监理单位审查(费控专业监理工程师审查盖执业资格章、总监理工程师签字盖单位公章)→公司项目技术部预算组审核(盖造价员章、预算负责人章、项目技术部部长签字并加盖公司预决算专用章) 6、预算书的格式与内容要求: (一)、封页:应填写工程名称、预算的类别、工程结构、预算金额、初审金额与批准金额,并加盖预算员与负责人的名章与单位公章; (二)、编制说明:应写明采用图纸名称、图号、图集,采用的预算定额及定额外材料价、工程类别及取费等级、存在问题等事项与内容说明; (三)、预算审查说明:内容为建设单位项目工程部现场初审说明栏、监理审批表与项目技术部预算组终审说明栏; (四)、取费计算表:应写清费用的序号、名称、费率与金额; (五)、工程预算表:应写清分项工程或费用的序号、定额编号、名称、单位、工程量、单价、总价及人工费、材料费与机械费的定额单价与金额,并且每页要有页计、每一分部工程要有小计; (六)、分部工程汇总表:应写清分部工程或费用的序号、名称与金额,并且要有合计。 (七)、材料调差表:主要材料按编制当期《晋城工程造价信息》进行调差,特殊材料与《晋城工程造价信息》中不全材料按市场价暂列,
致远协同管理平台 整体解决方案 之业务篇_费用预算管理北京致远互联软件股份有限公司 2017年９月13日
?目录 1?费用预算管理?1 １.1?概述?1 1.2 协同费用预算管理思路?3 1．２.１?费用预算管理过程中的常见难题?３ １．2。2 协同费用预算管理解决之道?错误!未定义书签。 1。3?协同费用预算框架 (5) 1。4?应用功能说明?５ 1.4。1 预算编制 (5) 1。4.２预算执行 (10) 12 １.4。3?预算调整? 1.4.４?预算分析?１４ 1．5?协同费控应用亮点?１５ 1．5。1 支持多种预算编制方法?１５ 1。5.2 多种预算管控力度?错误!未定义书签。 １．5.3 灵活的费用预算管理类型 (19) 1.6 费用预算应用整合?错误!未定义书签。 １．6.1?费用预算应用和财务系统的集成?2０ 21 1。6。2 费用预算应用和协同业务应用的整合? 1.7 费用预算管理价值 ............................................................................................................ 2２ １．8?客户案例 (23) 1。8。1?广州燃石生物科技有限公司?2３ 1。8。２?中国郎酒集团 ......................................................................... 错误!未定义书签。
1费用预算管理 1.1概述 费用预算是指企事业为费用支出成本而做的成本预算。它是一种管理工具，它支持企业中对费用制定的计划和执行控制过程.预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划,并通过对执行过程的监控,将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。 全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式.它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等,来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。 费用预算在全面预算管理的一个其中一个重要策略，有着举足轻重的作用。 企业的费用预算管理一般分为以下四个阶段. ●网上报销阶段 企业利用协同平台对费用报销进行管理，通过统计阶段性的(如全年）费用类型报销金额,对经营过程中的成本支出做出简单分析,形成阶段性的企业经营成本分析素材，辅助企业的管理。在这个阶段中，企业已经有了一定的规模，但尚未启动企业的全面预算管理，在这个阶段，企业的战略虽然已经形成，但贯彻和执行依然是通过人工监督和指引完成. ●费用控制阶段 随着企业逐步的发展,对企业管理有了更高的要求。在这个阶段,企业自然而然希望通过加强费用控制能够起到规范费用管理，节约费用成本的目的.在这个阶段的企业会根据战略的决策,形成一套费用控制制度，由财务部门负责监督和管控,并通过一定的信息化工具(如费用报销流程）,对企业内部的各项费用,包括日常费用、项目费用的管理。 ●预算管控阶段
年度经营计划与全面预算管理（Annual business plan&Overall budget management ，简写为ABP&OBM ）是在世界管理大师彼得?德鲁克的"目标管理”的: 础上进行优化 与改良而衍生出来的产品。她帮助企业解决“开源与节流”两个根本问题, “年度经营计划”就是目标管理的实践版，帮助企业达成各项目标，帮助企业实现“开源” 的目 的；而“全面预算管理”则如同“节流”，帮助企业全面控制成本与费用。通过 “开源”与“节流”帮助企业一方面达到创收的目标，另一方面控制成本与费用的目标，从而最终实 现企业盈利。 1、形成团队共识 帮助企业及各部门建立明确的年度、季度、月度目标，让公司全员目标清晰方向一致；让企业经营 者了解公司核心工作是什么，让其不忙乱。 2、作业有依循 将目标作为各部门、岗位作业之方向，再帮助各部门、岗位建立达成目标的作业内容，确保各项目 标达成。 3、利于“绩效管理” 帮助企业建立绩效管理机制与激励机制，来检讨各项目标的达成情况，从而做到“奖优汰劣”之目的。 4、实现企业盈利 一方面通过目标计划掌握目标达成（即公司营收预算），另一方面通过“全面预算管理” （即成本预算与费用预算）掌握各项费用支出，帮助企业老总全面、预期掌握公司运营与财务状况。 ABP&OBM 能解决公司哪些问题?
a）帮助企业建立目标体系，形成团队共识 帮助企业及各部门建立明确的年度、季度、月度目标与岗位责任，让公司全员目标清晰方 向一致；让企业经营者了解公司核心工作是什么，让其不忙乱。 b）帮助企业建立作业依据 将目标作为各部门、岗位作业之方向，再帮助各部门、岗位建立达成目标的工作作业内容，确保各项目标达成。 c）帮助企业导入“绩效管理” 帮助企业建立并导入绩效管理机制与激励机制，来检讨各项目标的达成情况，从而做到 “奖优汰劣、奖勤罚懒”之目的。 a）帮助企业建立全面预算管理 在帮助各部门、岗位达成目标的同时，合理控制成本与费用，基本实现营收与预算完全在企业领导的掌控之中。 b）帮助企业最终实现“盈利” 一方面通过目标计划掌握目标达成（即公司营收预算），另一方面通过“全面预算管理” （即成本预算与费用预算）掌握各项费用支出，帮助企业老总全面、预期掌握公司运营与 财务状况。 4、企业成功推行ABP&OBM需要哪些资源（成功的因素）？ a）态度的改变（1）公司高层要有变革的决心 (2)企业愿意打造成一个学习型组织，企业老总愿意学习 (3)企业遵循“循序渐进、持续改进；而非一蹴而就”的长期作战的准备
友为预算管理系统产品理念 友为预算管理系统产品概述 友为预算管理系统是财务系统的重要组成部分，旨在帮助企业建立、完善、优化预算管理体制；在企业管理的基础上引入全面预算、责任中心、责任控制等管理理念、机制和方法；搭建企业费用管理控制、计划实施的平台，全面提升企业费用管理水平；系统可以针对各类单体企业和集团企业不同的情况运用不同预算管理方法，进行企业内部管理与控制；不同类型、不同管理形式的企业应根据其实际情况和自身需求来确定预算管理系统的解决方案。 友为预算管理系统是针对企业尤其是企业集团全面预算管理而使用的一个技术平台，其工作机制可以快速高效地实现企业对全面预算管理的需求，适应于需求不断变化的实际情况。整个系统从上到下保持收集数据格式、口径一致。 数据格式、口径一致是全面预算的基础，友为预算管理系统利用B/S结构的网络报表体系，灵活、方便的报表定义机制，实现数据口径从上到下的一致性。系统中《数据上报、数据接收、数据审批》机制解决了上下级之问的数据及时传输问题。 填报数据可以灵活的从上到下层层扩展，满足不同级次部门的管理需要，既可满足上级的要求，又可以根据自己的情况收集更为明细的数据，而数据上报时，又可以实现层层自动裁减和数据过滤，不需要做更多的工作。
友为预算管理系统提供开放的数据接口，能支持从金蝶、用友等财务系统或ERP等各类系统提取数据，可以与第三方软件无缝连接，确保各种数据都可以以文本的方式导出和引入，实现数据的共享。 友为预算管理系统提供高效的汇总、审核、分析和数据挖掘功能，提高了上级部门汇总和审核预算表的效率。 友为预算管理系统功能描述 1、自定义编制科目 ?灵活自定义编制各种预算科目； ?如分公司预算、部门预算、项目预算、人员预算等； 2、预算录入 ?单个录入每个预算科目的具体金额； ?也可以通过规定格式的excel表，批量录入所有预算科目的具体金额； 3、编制方式 上行编制 先由部门，科室或者其他各基层组织自己编制自己的预算； 然后分别提交到上级审批； 审批层可对提交的预算在自己的权利范围内审批、修改； 逐级审批通过的预算自动汇总形成公司的总预算； 下行编制 首先公司编制一个总体预算数值； 然后把它逐级分摊； 每个职位级别的负责人对自己职权下一级的预算负责并监督； 摊到最基层组织后，预算分摊结束； 上行+下行编制 首先进行上行编制，先由各基层编制、提交、汇总行成公司总的预算； 公司参考数值和公司的实际财务情况和发展计划以及发展侧重点对预算重新分摊； 最终预算执行以第二次分摊的预算为准； 4、预算审批 ?不管采取哪种编制方式，都通过审批环节，经过不同角色的提交、审批后，自动汇总形成总的预算； ?预算在审批过程中支持流程个性化，即不同科目的费用预算审批流程不同； ?例如根据公司情况，不同的预算科目的审批流程经过不同部门、不同领导的审批才能完成； ?在实际使用当中，可以根据是追加预算还是正常预算来选择不同的流程； 5、预算调整 ?调增：也叫追加预算，是指在原有的预算上增加额度； ?调减：是指在原有的预算上减少额度，调减额度需在可用余额范围内； ?调增、调减信息可能通过预算追加模板提交申请对预算额度进行调整； ?通过审批后系统将预算调整金额自动追加到相应预算科目； 6、预算控制
工程项目财务预算管理 一、在施工中应主要控制以下几方面的管理： 1.把握投资决策，从源头上控制造价 建设项目决策是选择和决定投资方案的过程，这一过程非常重要。它是建筑的龙头，要及时对不同的方案进行技术经济比较，做出正确的判断和决策。首先建立工程项目控制，实行岗位分工控制，授权批准控制，项目决策控制、概预算控制、价款支付控制、竣工决算控制和监督检查。其次，积极做好项目决策前的准备工作。在投资决策阶段做好基础资料的收集，保证详实、准确，如工程所在地的水电路状况、地质情况、主要材料设备的价格资料、大宗材料的采购地等。再次，认真做好市场研究。通过掌握大量的统计数据和信息资料，进行综合分析和处理，并根据市场需求及发展前景，合理确定工程的规模及建筑标准，编写具有较强的说服性和可行性的立项申请，切实做好项目可行性研究报告。第四，做好方案优化。在完成市场研究以后，结合项目的实际情况，在满足生产的前提下，遵循“效益至上”的原则，进行多方案筛选。用各种分析方法进行多方案技术经济比较，要在降低工程造价上下功夫。通过方案优化，使工艺流程尽量简单。各种配套设施更加合理、实用，能使广大消费者接受，从而节约大量资金。第五，科学进行工程项目的效益分析、编制工程投资估算。投资估算编制要有依据，蔓尽量细致，尽可能全面。从现实出发，充分考虑到施工过程中可能出现的各种情况及不利因素对工程造价的影响，考虑市场情况及建设期间预留价格浮动系数，使投资
基本上符合实际并留有余地．使投资估算真正起到以控制项目总投资的作用。 2．优化工程设计，从设计上控制造价 设计是建设项目由计划变为现实的工作阶段。拟建工程在建设过程中能否保证进度、保证质量和节约投资，在很大程度上取决与设计。除项目决策之外，设计工作起着决定性的作用，提出以下几点建议来做好对工程设计的控制：第一，加强对设计单位设计图纸质量的外部监督与审查。充分发挥图纸审查中心的职能作用，像工程质监站监督施工质量一样，审查、监督设计质量。第二，规范设计概算办法。确立设计概算须经过工程标准定额造价管理站和建行等全面审定，以确定的投资限额作为取费基数，这样可去除人为扩大设计规模的费用。第三，制订设计奖惩制度。设计图纸被审查中心确认为优秀设计的应给设计单位以特殊荣誉，对设计人员实施奖励。第四，制订“限额设计标准。限额设计是工程建设过程中有效的控制方法，也是控制投资规模的有效措施之一。因此，尽快组织有关部门按建筑的不同类型和规模，制订出适宜的限额设计标准。第五，推进四新成果在工程设计中的应用。以新技术、新材料、新工艺、新设备，优化工程设计的技术经济为指标，提高产业的科技含量，提高工程的综合效益。 3．公开招投标，从合同上控制造价 工程招标投标包括设备、材料采购招投标和施工招投标两个方面，通过招投标建设单位选择施工单位或材料供应商，这对项目投资乃至质量、进度的控制都有至关重要的作用。在招标过程中成本控制，业主方应注意与加强以下几点：第一，招标工作应遵循公平、公开、公正、诚信的原则。招标前，
六、全面预算管理解决方案 全面预算管理是财务管理的核心，是实现企业经营目标的根本保证。帮助企业根据自身的资源状况和发展潜力，制定科学合理的全面预算方案，在企业经营管理的各个环节进行全面控制，是财务管理信息系统的根本任务。 目前集团的财务管理体系仍然存在诸多问题，面临许多挑战。因此，建设一个全面、高效、以全面预算管理为核心的财务管理信息系统已迫在眉睫。 6.1主要问题分析 集团企业预算管理面临的问题 ●预算体系不完整，编制不规范，手工编制预算周期长，困难大，准确性低； ●集团预算指标的下达及下级企业预算上报周期长，预算审批难以及时，预算的实时性差，预算不能及时执行，致使预算形同虚设的报表； ●只能对预算数据进行事后控制，不能实现真正意义上的事前预算、事中控制、事后分析，无法实现全面预算； ●预算数据下发后，无法控制，不断追加数据总是超出预算，出现赤字预算； ●集团公司不能准确的查询和分析下属单位的预算执行情况，无法为企业经营决策提供支持依据； 传统预算软件不能充分满足企业预算管理需要 全面预算“理论成熟，工具落后”的情况，导致集团企业的预算管理手工或半自动化，工作量巨大，不能将预算做深、做细，并且预算执行过程中无法对实际的经营业务进行有效的控制与指导，无法达到“事前计划、事中控制、事后分析” ●传统财务软件仅对会计科目做预算，最终得出公司损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果，未能把企业的业务内容，与现代预算管理倡导的包括财务部门和业务部门在内的各级部门和组织共同参与、各预算之间紧密关联的全面预算管理的思想相距遥远，难以起到有效的预算控制的效果 ●传统财务软件不能根据实际需要随意编制预算表，缺乏预算的推导功能，仅实现了上下级之间的汇总，表内、表间不能公式推导，大量的计算
预算管理解决方案 凡事预则立，不预则废。企业按预算经营，有计划运作，可以确保企业年度经营目标的达成，加强内部控制，防范意外风险。而一个没有预算的企业，犹如在茫茫黑夜，一艘迷失在大海上的战舰，缺少罗盘、缺少GPS，不知道目标在哪，也不知道离目标有多远，战舰的性能再优良，也不能有效发挥它的威力和作用。 预算是一套系统的方法，通过对战略目标进行分解量化，实现目标落实到各级管理组织，目标贯穿于各个业务细节，并合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，使企业的各项目标可控制、可预测、可实现。 全面预算管理是现代企业管理的重要手段，是企业内部控制的重要方法，通过全面的组织、计划、协调企业的人、财、物等资源和产供销过程，实现企业价值的最大化。目前，我国大多数企业己经认识到实施全面预算管理的重要性，希望通过推行预算管理来加强企业内部控制，提高企业的经营效率。但是有相当一部分企业实施效果并不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为企业管理者亟待解决的问题。 友为认为，尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人等等，这些内容并非财务部门所能确定和左右。通过搭建友为预算控制系统，系统将员工提交的费用数据和预算信息进行集成，以各部门、项目、人员等为核算主体，来实现业务财务一体化。在提交单据时，自动控制预算内和预算外费用的审批流程的执行;着力于整个预算执行过程的控制，做到业务时时核算，预算费用使用时时提醒；提供预算费用使用情况查询，辅助领导决策和财务对费用预算的控制。使企业预算由之前“财务代替各责任单位核算”走向各预算主体（核算体系、利润中心项目、部门、个人）自己监控、自我约束、自我管理的目的。 友为预算管理系统是财务系统的重要组成部分，旨在帮助企业建立、完善、优化预算管理体制；在企业管理的基础上引入全面预算、责任中心、责任控制等管理理念、机制和方法；搭建企业费用管理控制、计划实施的平台，全面提升企业费用管理水平；系统可以针对各类单体企业和集团企业不同的情况运用不同预算管理方法，进行企业内部管理与控制；不同类型、不同管理形式的企业应根据其实际情况和自身需求来确定预算管理系统的解决方案。 友为预算管理系统是针对企业尤其是企业集团全面预算管理而使用的一个技术平台，其工作机制可以快速高效地实现企业对全面预算管理的需求，适应于需求不断变化的实际情
工程项目预算管理实施办法 第一章总则 第一条在“十二?五”期间，公司制订了宏伟的发展计划，形成“设备制造商、总承包商、运营商”三商合一的管理模式。随着公司战略的实施，工程项目势必会越来越多越来越复杂；为充分发挥预算对工程项目的指导作用，提高管理质量，增强公司竞争力，制定本办法。、 第二条工程项目预算的依据。本办法是依据《预算管理办法》（修订稿）股份公司发[2008]18 号、《重大项目管理办法》（修订）股份公司发[2009]24 号制定 第三条专业术语： 工程项目预算分为概算和预算 （一）概算是指编制预算以前,通过概略统计得出的不精确的收支数据。即在初步设计或扩大初步设计阶段，由设计单位根据初步设计或扩大初步设计图纸，概算定额、指标，工程量计算规则，材料、设备的预算单价，建设主管部门颁发的有关费用定额或取费标准等资料预先计算工程从筹建至竣工验收交付使用全过程建设费用经济文件。简言之，即计算建设项目总费用。 （二）预算是根据已批准并经会审后的施工图纸、施工组织设计、 现行工程预算定额、工程量计算规则、材料和设备的预算单价、各项取费标 准对工程项目在未来一定时期内的收入和支出情况所做的计 划。它可以一通过货币形式来对工程项目的投入进行评价并反映工程的经济效果。它是加强企业管理、实行经济核算、考核工程成本、编制施工计划的
依据；也是工程招投标报价和确定工程造价的主要依据。 第二章项目概预算的组织体系 第五条项目预算管理办的组织体系分“预算决策” 、“日常管理”和“业务操作”三个层次。 第六条项目概预算机构的组成和权责 （一）事业部项目小组是预算的编制机构，也是预算的执行机构。其权责如下： 1、事业部负责编制项目概算。 2、事业部按公司要求成立项目小组 3、项目小组负责编制工程项目总预算。 4 、事业部负责建立项目成本数据库，定期开展成本分析工作。 （二）物业部是公司的造价中心和采购供应中心，其权责如下： 1 、造价中心是项目造价的归口部门，负责审核项目预算的总体造 价，并建立项目造价数据库，为公司开展其他项目是提供支持。 2 、采购供应中心是公司规划的统一采购部门，负责审核项目预算 中原材料设备采购预算，并利用CRM 系统建立供应商数据库。 （三）工程管理部是项目计划，生产，竣工的总体协调监管部门，其权责如下： 1 、负责对项目的总体造价成本再次审核，对建安设备的成本预算进 行审核，提出合理性建议。
广西进联德环保工程有限公司 工程项目施工管理办法 一、为进一步规范工程项目管理，做好工程项目从合同签订后到项目竣工验收移交全过程的控制，特制定本办法。 二、工程项目管理全过程应当秉承履行合同的理念、品质的理念、成本控制的理念，创造进联德生态项目品牌。 三、部门主要职责 1.运营部 1）负责项目合同过程管理，包括施工过程的签证、工程量确认、设计变更、竣工验收、结算等； 2）负责从设计、合同、内部控制目标的角度，组织项目施工交底； 3）负责工程款收取，负责项目工程有关资料管理； 4）设计部门负责检查监督项目按设计规范进行施工，及时办理相关变更，包括施工竣工图。 2.工程部 1.负责组织与实施项目施工，对项目工期、质量、安全、成本负主要责任； 2）负责与项目相关方的协调，及时建立工程量、质量、工期等确认签证资料； 3）协助运营部做好项目结算与移交等 4）项目施工负责人对项目工期、质量、安全、成本负直接责任。 3.招标采购部 1）负责组织落实项目采购计划，包括分包队伍、材料采购
等； 2）负责批量的、零星的材料进出库的控制； 3）配合做好项目成本控制与核算 4.财务部 1）全面负责项目资金与成本控制与核算。 四、过程控制 （一）准备阶段 1.各部门与项目施工负责人全面了解项目设计、合同等文 件基本要求，了解项目特点、了业主与合同方对所在项目的愿 望与有关要求等。 2.工程部、项目负责人、招标采购部接受公司领导以及运营部等部门的交底，全面掌握公司对所在项目运营管理的有关要求。 3.由工程部负责人牵头，组织项目施工有关部门与人员， 进行图纸会审，策划好施工各要素与资源，并由施工项目负责 人主办，及时编写《项目施工方案计划》，包括《项目成本费 用预算计划》，并上报审核批准。 《项目施工方案计划》编写提纲见附件1 4.接受公司下达的《项目施工任务单》或签订《项目施工 经济责任书》。 二、施工阶段 按项目设计、合同与《项目施工方案计划》等文件的要 求，组织实施项目施工，努力完成项目工期、质量、安全、成 本等指标。 1.工期管理：以最大努力按时或提前完成工期目标。每天 应当及时统计各分项、分部或工序所完成的工作量，并记录在 《工期进度统计表》（附件2）。 实行工期报告制度，至少每3天，由项目负责人向工程部
5.同德全面预算管理理论体系 5.1中国企业预算管理实践的研究 5.1.1企业预算管理的现状 长期以来中国企业在成本费用控制观指导下的预算管理实践，预算管理往往成了片面的、狭隘的控制手段，并且经常是“严格控制”的手段——不做则已，要做就做到极致，搞不清楚我国的企业从什么时候开始养成了这种良好习惯。于是，在“严格控制”的指导思想下，预算管理经常就开始了它一系列的“动作变形”，不妨随意列举若干：1）、编制环节 搞点“预算松弛”的事肯定是必要的，谁教你审核预算时一定要砍一两刀呢？ 2）、预算审核 “蒙你一点是应该的”，否则对不住“信息不对称”那样的伟大发现，有时预算审核过程就成了有关各方斗智斗勇的博弈过程，成了“砍一刀，而后加一点，其实谁也不知道该花多少”的数字游戏。 3）、预算执行 所有预算内的项目都是该花的，只有应该没有不该，当然花钱其实也是挺辛苦的，因为花钱就要做事，可如果不把预算内的钱辛苦地花完，来年的预算就不好办了！ 4）、预算控制 财务部门痛苦不堪，因为“严格控制成本费用”的主要职责经常莫名其妙地落在了财务部门的头上，财务部门有时要战斗在第一线去充当“讨价还价”、“干毛巾拧出水”的不恰当角色。 5）、预算分析
预算符合率成了不自欺但欺人的没有意义的数字。 6）、预算考核 奖惩与预算执行差异直接挂钩的机制往往导致“为撒谎者买单”，同时加剧了预算松弛的倾向。 我们无意要把所有这些都归咎于预算管理的成本控制观，但片面的成本费用控制观无疑是这些现象的一个重要根源。并且，在成本费用控制观下，预算管理有时就演化成了刚性的控制体系，而企业不同于外部环境相对稳定的事业和政府部门，企业所处的市场环境总在变化，断无可能适应缺乏柔性的预算控制机制，于是，出现上述一系列“动作变形”并不足为奇。从实践观察看，在成本费用控制观指导下的预算管理实践，要么是流于形式或自然地寿终正寝，要么是给作茧自缚这样的古话增加一个生动的实践注解。 5.1.2同德的观点 预算管理的核心是支持企业实现其战略——这些年来，战略的问题似乎被搞得过于高深莫测，神乎其神，什么蓝海战略，或许还有什么红海、黄海的，不一而足。以至于很多人很难理解什么是战略，更难理解预算管理支持战略实现。于是，有必要先说几句关于战略的理解。我们认为，战略其实就是解决一个核心问题——盈利模式！通俗说就是，做什么去赚钱，文气点说就是，带来现金流增量的经营业务！战略、盈利模式不在蓝海上，不在红海中，也不在等身齐高的战略教科书上，而在市场中，在企业家的脑子里——发现、创造、维持、发展盈利模式是企业家才能的核心。因此，全面预算管理不可能去替代企业的战略，而是应当支持企业实现其盈利模式！ 那么，预算管理如何支持企业的盈利模式呢？从作业管理的角度看，企业是一系列作业的集合，进一步地从性质上看，企业的作业大体可以分为两类：盈利作业（例如技术、营销、采购、制造作业）与辅助作业（例如人力资源管理、财务管理与会计服务、行政办公服务）。企业实现盈利模式，获取现金流增量，离不开盈利作业，也离不开必要的辅助作业。作业有主次之分，有重要和不重要之分，有增值和不增值之分，但毫无疑问，任何作业都需要消耗资源，都需要管理。预算管理要实现财务资源对作业活动的配置，要为作业活动配置资源，就必须进行作业计划、作业规划——这是作业管理的源头，于是，预算管理便联结了战略与
浅谈工程项目预算管理模式 摘要：近年来，供电企业通过开展工程项目全过程管控及项目可研经济性、财 务合规性评审工作，构建了项目预算全过程闭环管理体系，有效发挥了预算在工 程项目事前审核、事中控制和事后分析方面的管控作用，资本性项目预算管理水 平提升非常明显。随着国家层面输配电价改革推进，公司盈利模式、管理模式发 生深刻变化，公司将面临更加严格的成本监审，这对优化现有财务管理模式，释 放更多财务资源夯实管理会计职能、提高决策支持能力，推动成本精准投入等方 面提出了更高要求。在此背景下，如何实现成本项目的精准投入，成为供电企业 需要积极面对的新问题。 关键词：供电企业；项目预算 一、工程项目预算管理现状 （一）存在的问题 1、现阶段，输配电价改革要求对项目储备计划、规模的导向性不强。 2、可研论证、审查环节财务人员参与程度不高，少数项目的可研经济性和财务合规性审核流于形式。可研经济性受电网运行模式及分公司体制影响，缺乏较 为科学的审核依据。 3、项目预算的信息系统支撑能力不足，数据检查重复工作较多。缺乏统一的项目预算全过程系统，容易在项目储备平台、ERP、财务管控系统中间出现断链，预算编制、发布重复工作较多，预算执行分析尚需线下手工辅助完成。 4、业务部门项目储备时缺乏充分论证、询价，易造成项目预算结余较多或超预算无法入账的情况，进而导致预算调整需求较频繁，随意性较大，管理方式较 为“粗犷”。 5、项目预算执行过程中受物资、非物资招标影响较大。服务类招标批次较少，物资招标后到货较慢，进而导致现场施工进度较慢，易出现年底成本集中发生的 现象。 6、业务与财务协同矛盾不断。工程投资预算全过程管理是一个系统业务流程，但是在实际工作中，由于业务各自为政，而财务部门又处在预算管理的最末端， 往往只能通过预算结果考核前端流程，缺乏对电网建设过程的财务指导，导致业 财矛盾不断。 二、切实加强工程项目预算管理的主要做法 以项目储备库建设为切入点，通过“一项一单” 固化项目预算编制，同时财务 人员全程介入，“四化溯源”，促进业务需求与资金计划、项目管理与预算管理相 融合，以预算管控目标为导向，预算执行为中心，预算考核为抓手，搭建项目预 算全链条闭环管理平台，确保项目预算管理落到实处，实现项目预算编制精准、 执行有序、分析得当、考核有力的闭环流程。 （一）是提高工程投资预算编制的准确性 1、通过梳理工程管理的流程，明确市县各职能部室在全面预算管理中的职责，强化项目前期工程项目投资预算编制的准确性，避免后期项目可研设计与实际存 在偏差致使项目变更、调整或取消，导致投资计划完成低下、工程物资退补料差大、项目结算转资滞后等情况发生。 2、制定项目预算全过程管理操作手册，提升财务人员的信息系统熟练度，定期组织各单位财务人员业务培训，增强财务人员在项目评审方面的业务技能，尽 快建立可研经济性、财务合规性审核专家库，提升评审质量和能力；
XXXX有限公司 全面预算管理制度 第一章总则 第一条为了全面提升公司的经营管理水平，促使各分公司扩大业务收入、控制工程成本和其它成本费用的开支，特制定公司全面预算管理制度。 第二条本制度是公司年度全部经营活动的依据，是公司经营管理制度的核心，贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。其主要任务是： （一）实现全员参与，协调各部门的目标和活动，使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有一致的认同，充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性； （二）实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在企业内部推行，使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合； （三）实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略体现在全面预算管理之中； （四）实现管理过程与管理结果相结合，通过全面预算管理对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评。 第三条公司采用“三级主体、两级考核、一级管理”的预算管理体制。三级主体是指工程处、分公司和公司三级预算主体分级编制，逐级汇总形成全面预算；两级考核是指公司对分公司进行全面预算考核，分公司对工程处进行全面预算考核；一级管理是指预算管理权限在公司。工程项目小组编制和执行项目预算，工程处对工程项目小组实行项目考核。 第四条公司实行年度预算制度，全面预算每年编制一次，预算年度与会计年度相同。
第五条本制度适用于公司所有职能部门、分公司及分公司所属工程处等。公司的对外投资单位，不纳入本制度的管理范围，但公司在编制相关预算时，要考虑各对外投资给公司的利润分配情况。 第二章组织机构 第六条为了推行全面预算管理，在公司设立预算管理委员会和预算工作组，在分公司设立预算工作小组，分公司预算工作小组在公司预算管理委员会和预算工作组的指导下开展工作，上述委员会和工作组都是非常设机构，根据需要召开会议。 第七条全面预算由公司和分公司财务部牵头、所有职能部门和业务部门参与编制，并报预算委员会批准后执行。 第八条预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构，归公司董事会领导。 第九条预算管理委员会由董事长担任主任，总经理担任副主任，成员包括公司董事长、总经理、财务总监、2—3名执行董事、2—3名非执行董事，共七人或九人，董事成员的产生由董事长提名，董事会以简单多数投票通过。 第十条预算管理委员会履行以下职责： （一）审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法，其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法； （二）批准和下达公司的年度全面预算方案； （三）确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案； （四）批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾； （五）批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案； （六）本制度所规定的其它权限。 第十一条预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，并在会议召开前一日将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他与
U8全面预算管理解决方案 一、U8全面预算管理方案综述 U8全面预算解决方案从中小企业实际应用的角度出发，将预算与费用管理充分集成使用，帮助中小企业实现了不同角色对企业预算编制、预算汇总审批、预算执行监控、预算调整和预算执行分析的全过程管理。并与U8企业门户(如审批流)紧密结合，为企业的事前计划、事中控制、事后分析提供了有效的工具和必要的手段，充分体现了预算管理在企业管理中的核心作用。 二、U8全面预算管理方案构成 总账、报表、应收款管理、应付款管理、固定资产管理、薪资管理、预算管理、网上报销等系统。 三、目标客户 1、工业、商业、服务业企业 2、关注全面预算管理 四、企业关键需求 4.1 由于缺乏科学有效的预算工具，导致预算编致周期长、效率低 诊断：企业每年年底制定下年度预算时，手工操作耗时耗力，让财务主管头疼不已： 1.无法确认编制预算所需的时间和人力的投入，预计投入的人力和时间过于漫长 2.各部门编制的计划比较零散，部门和部门之间的计划缺乏协调性，易发生资源冲突 3.预算编制的质量得不到提高 4.预算编制的成本有增无减
4.2 由于缺乏严格的预算控制机制，预算执行常有偏差，却难以发现，借款逾期不还，严重影响资金周转 诊断：每次借款和报销费用，业务人员和财务人员都很苦恼： 1.预算的控制依靠人工来实现，难度比较大 2.预算不能实时控制，手工状态下，不能及时分析出节约与超支的原因，只能等到 月底把实际发生的费用与定额进行对比后，才能给出，想要实现预算实时控制几乎 不可能 3.费用报销流程繁琐，员工每次报销需填制报销单，然后找业务主管签字，遇到业务 主管不在，还得来回往返几次才能报销完毕，非常繁琐。 4.3 由于缺少规范的预算调整流程和审批权限，造成无法实时了解预算调整情况，导致经营业务受阻，影响正常业务开展 诊断：俗话说“计划没有变化快”，在计划执行的过程中需要灵活调整预算，问题表现在： 1.外部市场发生了变化，需要追加或降低预算 2.内部管理有更高的要求，需要追加预算 3.企业目标做出了调整，需要调整预算 4.实际业务跟编制预算时的预测有较大差异时，需要调整预算 4.4 缺乏预算执行分析共享平台，造成预算执行结果分析不准，无法为绩效考核提供依据 诊断：企业在经营的过程中，由于缺乏有效手段，预算部门很难回答业务部门的询问： 1.各个部门预算执行了多少不清楚 2.预算发生偏差的原因是什么答不上来 3.往年预算与今年预算相比差异在哪里说不明白