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第一章人力资源规划
第一节组织结构设计与变革
一、组织结构设计
（一）组织理论：广义（全部）和狭义组织理论（影响因素）；
（二）组织设计理论的分类：古典、近代、现代；
（三）组织设计理论的分类：静态和动态（人的因素、设计、问题）
（四）组织设计的原则：任务和目标、专业分工和协作、有效管理幅度、集权与分权、稳定性和适应性
二、组织结构模式
（一）组织结构模式：直线制、直线职能制、矩阵制、事业部制、模拟分权制、多维立体组织结构、母、子公司制、总、份公司、企业集团
（二）组织结构模式选择原则：①以工作和任务为中心（明确和稳定）：直线、直线职能、矩阵
②以成果为中心：事业部制、模拟分权制③以关系为中心（特大型企业）
三、组织结构设计程序
影响因素，选择结构模式；划分部门；部门结构和设置；形成组织结构；调整。
四、组织结构变革
（一）战略与组织结构关系
1. 组织结构服从战略；
2. 不同发展阶段，不同战略，选择不同组织结构。
（二）组织结构变革程序
1. 组织结构诊断：①组织结构调查(工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图)②组织结构分析（战略目标改变、关键职能、职能性质和类别）③组织决策分析④组织关系分析
2. 实施结构变革：①征兆②方式③阻力
3. 组织结构评价
（三）组织结构变革注意问题
1. 实际情况选择最优方案；
2. 过渡期：磨合，微调，适应；
3. 认真论证、评估、稳步推进：方案、试点、配套规章制度。
第二节人力资源规划的基本程序
一、人力资源规划的内容：
（一）狭义：人员配备、补充、晋升；
（二）广义：狭义+培训、薪酬、职业生涯规划、其他等。
二、人力资源规划的作用
1.总体战略；
2.人力资源管理开展；
3.协调各项人力资源管理各项计划；
4.提高人力资源利用效率；
5.组织和个人发展目标一致。
三、人力资源规划的环境
（一）外部环境：经济环境、人口环境、科技环境、文化法律环境；
（二）内部环境；行业特征；发展战略；文化；人力资源管理系统。
四、人力资源规划的基本原则
确保人力资源需求；与内外环境相适应；与战略目标相适应；保持适度流动性。
五、人力资源规划的基本程序
核心是人力资源需求预测、人力资源供给预测和供需综合平衡。
（一）企业战略决策和经营环境信息
（二）现有人力资源状况
（三）需求和供给（内部、外部）影响因素分析、数量质量和结构
（四）制定供求平衡总计划和各项业务计划，提出不平衡的政策措施
（五）人力资源规划的评价和修正
第三节人力资源需求预测
一、人力资源预测作用
1. 组织：满足组织人力资源的需求；提高组织的竞争力。
2. 人力资源管理：依据；员工积极性。
二、人力资源需求预测的内容
1. 人力资源需求预测；
2. 人力资源存量和增量预测；
3. 人力资源结构预测；
4. 特种人力资源预测。
三、人力资源需求预测的程序
（一）准备阶段
1. 构建人力资源需求预测系统：总体经济发展；人力资源总量和结构；模型与评估；
2. 预测环境与影响因素分析:SWOT分析法；竞争五要素分析法；
3. 岗位分析；
4. 资料采集与初步处理。
（二）预测阶段
（1）现实人力资源需求量；
（2）未来人员流失状况；
（3）未来人力资源需求量。
（三）编制人力资源需求计划
四、人力资源需求预测的技术路线与方法
（一）原理：惯性原理；相关性原理；相视性原理
（二）对象指标和依据指标：
（三）定性预测方法：描述法、经验预测法、德尔菲法
（四）定量预测方法：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型分析法、马尔科夫分析法、定员定额法、计算机模拟法。
第四节人力资源供给预测与供求平衡
（一）人力资供给预测内容
1.内部供给预测：自然流失、内部流动、跳槽；
2.外部供给预测：地域、人口政策和现状、劳动力市场发育程度、社会就业一是和择业心里偏
好。
（二）人力资源内部供给预测的方法
1.人力资源信息库：技能清单、管理才能清单
2.管理人员接替模型
3.马尔科夫模型
（三）人力资源供求平衡
人力资源供求平衡；人力资源供小于；人力资源供大于求。应根据具体情况，使各部门人力资源数量、质量、结构和层次等协调平衡。
1.供小于求：生产率；平调、培训、延长时间、临时用工。
最有效方法是科学的激励机制、培训提高技能、改进工业设计，提高生产率。
2.供大于求：机构合并或关闭、减少工作时间、多人分担、退休、辞退。
第二章招聘与配置
第一节素质测评体系的构建
一、素质测评的原理：
个体差异（客观）、工作差异（内容和权责）、人岗匹配（人事相宜）。
二、素质测评的类型：
选拔性、开发性、诊断性、考核性、
三、素质测评的主要原则
客观和主观、定性与定量、静态与动态、素质与绩效、分项与综合
四、素质测评的量化形式
一次量化和二次量化、类别量化和模糊量化、顺序量化和等距量化及比
例量化、当量量化
五、素质测评标准体系
（一）要素：标准（内在规定性）、标度（外在形式）、标记（与标度一起有
意义）
（二）构成：横向结构（结构性要素、行为环境要素、工作绩效要素）、纵
向结构（测评内容、测评目标、测评指标）。
（三）类型：效标参照性标准体系、常模参照性指标体系
六、素质测评程序：
（一）准备阶段
1.收集必要的资料；
2.组织强有力的测评小组；
3.测评方案的制定；确定对象范围和测评目的、设计和审查指标和标准、编制与修订参照
标准。
4.选择合理的测评方法：效度、实用性、公平程度、成本。
（二）实施阶段
1.测评前的动员；
2.测评时间和环境的选择；
3.测评操作程序：测评指导语、具体操作、回收测评数据
（三）测评结果调整
1.引起测评结果误差的原因：
2.测评结果处理的常用分析方法：
3.测评数据处理：
（四）综合分析测评结果
1.测评结果的描述:数字描述、文字描述
2.员工分类:调查分类标准、数学分类标准
3.测评结果分析方法：要素分析法、曲线分析法、综合分析法
七、素质测评几种方法：品德测评法（FRC测评法、问卷法、投射技术）、
知识测评（记忆、理解、应用、分析、综合、评价）、能力测评（一般能力、特殊能力、学习能力、创造能力）。
第二节面试的组织与实施
一、面试的基本程序
（一）面试的含义
按预设的目的和程序进行面谈、相互观察、相互沟通的过程；
（二）面试发展趋势
面试理论和方法不断发展、面试形式多样及结构化成主流、面试内容不
断扩展、面试官专业化和提问弹性化。
（三）面试基本程序
1.准备阶段：制定面试指南、准备面试问题、评估方式确定、培训面试官
2.实施阶段：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段
3.总结阶段：综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档
4.评价阶段：整个面试过程。
（四）面试中的常见问题
1.面试目的不明确；
2.面试缺乏系统性；
3.面试问题设计部合理；
4.面试标准不具体；
5.面试考官的偏见。
（五）面试的实施技巧：
1.充分准备；
2. 灵活提问；
3. 多听少说；
4. 善于提取要点；
5. 排除各
种干扰；6. 进行阶段性总结；7.不要带有个人偏见；8. 在倾听时注意思考；
9. 注意肢体语言沟通。
（六）招聘时应注意的问题
1. 简历不能代表本人；
2. 工作经历比学历更重要；
3. 不要忽视求职者的个性特征；
4. 面试官要注意自身的形象；
5. 让求职者更多的表现机会；
6. 注意不忠诚、欠缺诚意的应聘者；
7. 让求职者了解组织；
8. 慎重做决定。
二、结构化面试的组织和实施
（一）结构化面试问题的类型
背景性问题、知识性问题、思维性问题、行为性问题、经验性问题、情境性问题、压力性问题
（二）行为描述法的内涵
1.实质：用过去的行为预测未来的行为、识别关键性的工作要求、探测行
为样本；
2.假设前提：过去的行为预测未来的行为、说和做是两码事；
3.要素：情境、目标、行动、结果。
（三）基于选拔性素质模型的结构化面试
（一）构建选拔性素质模型
（二）设计结构化面试提纲
（三）制定评分标准和等级评分表
（四）培训考官
（五）面试及打分
（六）决策
三、无领导小组讨论的组织和实施
（一）评价中心
情境中，评定其是否胜任岗位要求。主要方法有无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。
（二）无领导小组讨论概念
评价中心的主要组成部分，指由一定数量的一组被评人（6-9），在规定的时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，不指定小组的领导者，被评者通过讨论得到一个全体成员一致认可的用于问题解决的决策方案。
（三）无领导小组讨论的优缺点
1.优点：互动效应、互动、过程真实，易评价、难以掩饰、测评效率高；
缺点：题目的质量、对评价者和测评标准的要求高、易受影响、伪装。
（四）无领导小组讨论的程序
1.准备阶段：编制讨论题目、设计评分表、编制记时表、对考官的培训、
选定场地、确定讨论小组。
2.具体实施：宣读指导语、讨论阶段
3.评价与总结：参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围
和成员共鸣感。最终评价报告。
（五）无领导小组谈论的题目设计
1.题目的类型：开放式问题、两难式问题、排序选择问题、资源争夺性问
题、实际操作性问题。
2.题目设计的原则：联系工作内容；难度适中；具有一定的冲突性。
3.题目设计的流程：选择题目类型、编写初稿、调查可用性、向专家咨询、
试测（题目的难度、平衡性）、反馈和修改及完善。
第三章培训与开发
第一节培训规划与课程设计
员工培训规划是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准，负责培训的机构和人员、培训师、培训费用预算等一系列工作所作出的统一安排。二、培训规划的主要内容
培训的目的、目标、对象和内容、范围、规模、时间、地点、费用、方法、培训师、计划的实施。
三、培训规划的程序
培训需求分析；工作岗位说明；工作任务分析；培训内容排序；描述培训目标；设计培训内容、设计培训方法、设计评估标准、试验验证。
四、制定培训规划要求和注意的问题
要求：系统性、标准性（规范）、有效性、普遍性（针对性）
注意问题：培训总体目标；确定具体项目的子目标；分配培训资源；进行综合平衡。
第二节培训课程的设计
一、培训课程的要素
培训目标、内容、教材、教学模式、教学策略、课程评价、教学组织、课程时间、课程空间、培训教师、学员。
二、培训课程设计的程序
（一）培训项目计划：企业培训计划；程系列计划；训课程计划
（二）培训课程分析：课程目标分析：学员分析、任务分析、课程目标分析；培训环境分析。（三）信息与资料的收集
（四）课程模块设计
（五）课程内容的确定：缺少什么培训什么，需要什么培训什么（内容、难度和时间）。（六）课程演练与实验
（七）信息反馈与课程修订
第三节培训资源的开发
一、培训中的印刷品
工任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南、测验试卷。
外部培训师的优点：选择范围大、可获取高质量的培训教师资源；可带来全新的理念；对学员具有较大的吸引力；可提高培训档次，引起企业各方面的重视；容易营造气氛，获得良好的培训效果。
外部培训师的缺点：企业与培训师缺乏了解，增加风险；外部教师与学员学员缺乏了解，降低有效性；可能缺乏实践经验；成本较高。
三、培训教师的选配
1. 具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识；
2. 掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题；
3. 对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验；
4. 具有培训经验与技巧；
5. 熟练运用培训中所需的培训教材和工作；
6. 具有良好的交流和沟通能力；
7. 拥有培训热情和教学愿望；
8.善于在课堂上发现问题并解决问题；
9. 具有引导学员自我学习的能力。
第四节管理人员的培训设计
一、管理人员的技能组合
不同层次的管理人员所应具有的技能要求是不同的，各级管理人员能力的最优化组合。即管理者理念技能最重要，中层管理者人文技能最重要，基层管理者专业技能最重要。
二、管理技能开发的基本模式
在职开发；替补训练；短期学习；轮流任职计划；决策模拟训练；决策竞赛、角色扮演、敏感性训练、跨文化管理训练。
第二节员工培训效果的评估
一、培训效果评估的含义
培训评估是指企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的活动过程。
二、培训效果评估的作用和内容
（一）培训前的评估的作用和内容
人力资源部部门建设方案与工作规划 背景 人力资源部部门职能是本部门存在的根本依据，是本部门运行、发展过程中必须紧紧围绕的中心和检验的标杆。因此，部门的建设与工作规划展开必须以本部门职能为核心。 人力资源部部门职能 职能：为公司的良性运营提供HR系统保障，为公司的发展战略进行人力资源战略部署。 主要工作：配合公司经营发展战略，对公司进行人力资源战略管理 1、基础层面：建立完整科学的人力资源基础管理体系； 2、技术层面：建立系统科学的管理制度与流程操作体系； 3、开发层面：建立人力资源开发体系。 一、部门使命 在公司发展的不同阶段提供满足岗位职责要求的合适的人才。 1、对外 公司形象、员工素质、企业文化和企业追求的首要窗口 2、对内 公司战略决策的支持者（提供人力资源战略）； 公司战略实施的先行者（以人力资源战略，人力资源开发系统为先行）； 公司战略执行过程的保障者（以工作分析、绩效管理、培训开发等为保障）； 各部门发展的战略伙伴和服务者（以人力资源工作在各部门深入开展为伙伴和服务关系）。 二、部门建设目标 1、成为公司部门典范，表现在： 我们是最易于沟通和合作的团队； 我们追求成为综合素质最好、有着最佳职业风范的团队； 我们将以最诚信的精神和一流的工作品质成为各部门最可信赖的合作伙伴； 2、成为员工典范，表现在： 热爱本职工作，以自己所在部门和岗位为荣； 本部门员工能够积极与人合作共创佳绩； 本部门员工勤奋努力且具有上进心； 本部门员工业务能力以高速度不断成长； 本部门员工综合素质不断提高； 本部门员工保持高尚的职业道德标准并以诚信待人； 本部门员工在团队和自己的卓越表现中体验到自我尊严和自我价值感； 本部门员工在自己的持续成长中得到成长的喜悦感。 我们必须成为典范，这样我们才有资格去从事人力资源工作。 三、部门建设原则 1、建设运作高效、有序的部门； 2、建设专业化、协作化、一专多能的高素质员工队伍； 3、学习和借鉴矩阵式管理思想，建设科学高效的业务开展模式； ●关于高效、有序：建立出完整的、规范的部门运作程序，且使每个员工都遵守和运行这些程序。 ●关于专业化：本部门只引进和留用 A：有专业教育背景 B：有成功的相关工作经历 C：有学习能力和发展潜力 D：有良好理念、风范和协作精神的人 ●关于协作性：我们会将各项常务工作做出相对清晰的分工，同时将建设性、开发性的工作成立项目组，每个员工既是常务工作的负责人，又是某项目的负责人或协作者。 ●关于“一专多能”：我们会视情形让员工进行岗位互调或轮换，以培养“全能型”的人力资源专业人士。 ●科学、高效业务开展模式：本部门组织图中的上下级关系及专业分工只代表着决策权限与责任的大小及日常工作中主要负责的领域，而在实际工作中，本部门采取民主的研讨协商方式进行决策；采用项目责任人制进行任务的分工；采用目标牵引和阶段述职方式进行过程控制。我们注重结果，并深入细节。 四、部门价值观勤奋、专业、协作、精进、效能
第一章人力资源规划 第一节组织结构设计与变革 一、组织结构设计 （一）组织理论：广义（全部）和狭义组织理论（影响因素）； （二）组织设计理论的分类：古典、近代、现代； （三）组织设计理论的分类：静态和动态（人的因素、设计、问题） （四）组织设计的原则：任务和目标、专业分工和协作、有效管理幅度、集权与分权、稳定性和适应性 二、组织结构模式 （一）组织结构模式：直线制、直线职能制、矩阵制、事业部制、模拟分权制、多维立体组织结构、母、子公司制、总、份公司、企业集团 （二）组织结构模式选择原则：①以工作和任务为中心（明确和稳定）：直线、直线职能、矩阵②以成果为中心：事业部制、模拟分权制③以关系为中心（特大型企业） 三、组织结构设计程序 影响因素，选择结构模式；划分部门；部门结构和设置；形成组织结构；调整。 四、组织结构变革 （一）战略与组织结构关系 1. 组织结构服从战略；
2. 不同发展阶段，不同战略，选择不同组织结构。 （二）组织结构变革程序 1. 组织结构诊断：①组织结构调查(工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图)②组织结构分析（战略目标改变、关键职能、职能性质和类别）③组织决策分析④组织关系分析 2. 实施结构变革：①征兆②方式③阻力 3. 组织结构评价 （三）组织结构变革注意问题 1. 实际情况选择最优方案； 2. 过渡期：磨合，微调，适应； 3. 认真论证、评估、稳步推进：方案、试点、配套规章制度。 第二节人力资源规划的基本程序 一、人力资源规划的内容： （一）狭义：人员配备、补充、晋升； （二）广义：狭义+培训、薪酬、职业生涯规划、其他等。 二、人力资源规划的作用 1.总体战略； 2.人力资源管理开展；
高拓公司人力资源部规划方案 一、高拓人力资源现状 1.高拓人力资源总体现状 编制：截止2016/12/31，公司编制人数为：248人，公司现有在职人员203人（不包括挂职/兼职人员，只统计正式在职花名册人员），欠编人数：45人。主要欠一线生产工人，重 点车间为涂布车间、配料房、模压车间、成品车间（见下表）。
性别结构：其中在职人数150人中男性员工比例为80%主要是生产一线工人，女性员工为：20%大多数为间接人员。符合我厂的生产人员结构，（具体见下表）。
系统结构：公司的一线生产员工占比维 52%管理人员占：23%管理人员有点臃肿，应 该精简，比例调整为：15%比较符合。营销人员比例可以适当调整增大到 12%更好的开发 市场，吸收订单。(具体见下表)。 系统结构 ■管理■技术■营销■服务■生产 二、高拓人力资源环境分析 1. 外部环境分析 (1) 宏观环境分析 随着现实劳动力资源由供大于求向供不应求的转折点。 劳动力已经成为各类企业重点匮 乏资源，人才供求矛盾不是渐增，而是激增，这意味着人才供求的结构性矛盾非常突出，不 是哪类人才比较重要，而是各类人才都很重要；不是哪类人才紧缺，而是全面紧缺。针对我 们这种劳动强度大，环境较艰苦的企业，更加严峻。同时，国家计划生育的连年实施，使得 “80后"成为中国人力资源相对短缺的象征性界线。 (2) 微观环境分析 优势：公司具有良好的政府关系和社会信誉以及较高的社会企业形象，在行业内 具有一定的品牌知名度，有稳定的客户资源，现有员工对公司具有一定的忠诚度，员 工收入在同行业居上游标准。 劣势：地处中小企业集中的工业园，致使人才竞争加大，再加之企业现在的厂区 环境，致使人才的招聘、激励和留住难度大；现有人员思想相对保守，创新工作和执 行力度欠缺。 前景：公司发展前景较好，已经经过十多年的技术积累、产品研发、品质提升， 在同行业具备一定竞争的实力，且高端技术化的发展战略已取得前期的沉淀成果，公 司发展势头良好，计划未来的五年为发展“井喷年”。 威胁：潜在竞争对手的迅猛发展，使原本已紧迫的人才资源面对着市场性的集中 优化性配置，再加之其他企业的发展和薪酬福利待遇的诱导，高拓公司面临着较大的 人才压力。 2. 内部环境分析 (1) 公司高层管理者组成结构(年龄、学历、专业方面等)比较合理，具有较强的使命感、 责任感和变革创新精神以及先进的经营管理理念，他们对 宏观经济走势具有很强的把握能 力，并成功地驾驭着公司不断取得辉煌成就。 (2) 作为公司“企业中坚”的中层干部，他们具有坦率、忠诚老实、听话、有责任感的 良好基本素养，缺乏现代化管理知识，导致公司目前管理滞后，影响公司的井喷。 (3) 公司研发队伍具有很强的技术产品化能力。近年来，通过引进和培养，研发人员在 数量、质量方面有了长足的进步，研发层次和水平明显提高。 52% 23% 9% 9% 7%
人力资源管理六大模块体系解读 人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。作为这个有效体系的构成部分，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要！ 1、人力资源规划－--HR工作的航标兼导航仪 航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力自资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！ 2、招聘与配置－--“引”和“用”的结合艺术 人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。 3、培训与开发－--帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能 对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。培训与开发工作的重要性显而易见。 4、薪酬与福利－--员工激励的最有效手段之一
人力资源的战略规划及方案 一、人力资源规划 现代企业人力资源管理最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。所谓人力资源规划是指根据企业发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来人力资源的供需状况来进行分析、预测估计，对岗位编制，人员配置、技能培训、绩效考核管理、人力资源政策、招聘和选人等内容进行人力资源部门的职能性规划。 二、人力资源战略的目的 1、规划人力发展 人力发展包括人力预测、人力增补以及人员培训，这三者是密不可分的，人力资源规划一方面对目前人力现状的分析，了解人事动态，另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对以后企业人力的增减进行通盘考虑，再根据现状制定人力增补和培训计划，所以说人力资源规划是人力发展的基础。 2、促使人力资源的合理运用 目前大多数企业，一些岗位的设置的不合理，导致一些员工的工作负荷过重，而另一些员工则工作过于轻松，也许有些人的能力有限，而另一些员工则感到能力有余，自己的才能没有得到充分发挥和利用。那么，人力资源规划就可以改善人力分配不平衡的现状，谋求合理化，使人力资源能更好的配合企业发展的需要。 3、配合企业发展的需要 任何企业，都是要不断的追求和发展的，而生存与发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是说如何能适时、适量、适质的使企业满足的各类人才的需求，就需要人力资源规划针对外在多变因素来配合企业发展的目标。 4、控制和降低用人成本 如何做到降低用人成本呢，人工成本中最大的支出就是工资，而工资的总额在很大程度上取决于企业员工的分布情况，人员分布状况指的是在公司中人
员在不同职务、不同级别上的数量状况，当一个企业年轻的时候，处于低级职务的人多，人工成本相对便宜，随着企业的发展壮大，随着时间的推移，人员的职务等级水平的上升，工资成本也就增加，如果再考虑物质上升的因素，人工成本可能超过企业所承担的能力，在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此预测未来企业发展的条件下，有计划的逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的范围内。使人力资源效能充分发挥，降低人力资源成本中所占的比率。 三、人力资源战略规划的功能 1、企业管理确定的重要依据 无论是从人员的需求量、供给量还是职位提升以及岗位任务的调整，不通过一定的计划很难去实现。例如，什么时候需要补充人员，补充哪些层次的人员，如何避免各部门员工提升机会不均，如何组织多种需求的培训等，它会为企业员工的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本控制等工作提供了准确的信息和依据。 2、人事决策 人事决策对管理影响是非常大的，而且持续时间长，调整起来也困难，为了避免人事决策的失误，掌握准确的第一信息室至关重要的。 例如，公司在未来某段时间内缺乏某个岗位有经验的员工，而这种经验的培训在短时间内难以实现岗位需求，那么是如何处理呢？如果从外部招聘有可能找不到合适的人选，而且也不可能在短的时间内适应工作，如果自己培养，就要提前物色合适的人员进行培训，同时还要考虑培训过程中人员流失的可能性，显然，在没有准确的信息，决策是难以客观的，而且也没有考虑到这方面的问题。 3、有助于调动员工的积极性 只有在人力资源的规划下，员工才可以看到自己的发展前景，对企业有归属感，从而确定了自己的人生目标，积极努力的争取，有利于引导员工认识职业生涯的设计和职业生涯的发展。人力资源规划还采用多种对员工的激励方式
人力资源管理整体架构 【摘要】在现代企业管理中，人力资源管理占有十分重要的地位，但很多管理者对人力资源管理认识不足，导致企业人力资源整合力度不够。本文力从人力资源管理的各个环节对人力资源管理进行一个较为系统的概述，旨在为人力资源管理做一个系统架构。 【关键字】人力资源管理、工作分析、规划、招聘、培训、绩效、报酬。 一、人力资源管理概述 1.1人力资源的概念 人力资源是在一定区域范围内，可以被管理者运用以产生经济效益和实现管理目标的体力、智力、心力等人力因素的总和及其形成这些因素的基础。 1.2人力资源的特点 人力资源具有以下几个特性 一、能动性，人这种资源具有主观能动性。 二、时效性，人力资源存在于人的生命之中，遵循人的生命周期，生老病死皆有一定之规，时效性非常明显。 三、再生性，人力资源的可再生性基于人口的再生产和劳动力的再生
产。人的再生性，除受生物规律支配外，还将受到人类自身意识、意志的支配、受到人类文明发展活动的影响，受到新科技革命的制约。 四、社会性，人力资源的社会性主要从两个方面考虑，一个是人力资源的形成与社会发展程度息息相关，两外一个是人力支援的使用与社会环境紧密相连。 1.3人力资源的衡量 人力资源和其他资源一样，也可以从数量和质量上来衡量，而企业人力资源的数量通常和企业员工数是一致的，所以就人力资源来说，质量的衡量比数量的衡量要更为有效、更为实际。人力资源的质量指人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度。影响人力资源质量的因素主要有四个——遗传和其他先天因素、卫生保健、教育和培训。 1.4人力资源管理的含义 自从1954年德鲁克提出人力资源的概念之后，人力资源管理遮掩概念也获得飞速发展，对于它的含义，国内外的学者们也给出了很多的解释，综合起米，可以将这些概念归纳为4类。第一类主要是从人力资源管理的目的出发来解释它的含义，认为它是借助对人力资源的管理来实现组织的目标。第二类主要是从人力资源管理的过程或承担的职能出发来进行解释，人力资源管理被看成是一个活动过程。第三类解释主要揭示了人力资源管理的实体，认为它就是与人有关的制度和
人力资源部组建方案及工作实施规划人力资源部组建方案及工作实施规划 为配合活动部长远发展的需要，满足各部门的人才需求，特组建人力资源部，人力资源部部门职责是本部门运行、发展过程中必须紧紧围绕的桥梁和纽带。因此，部门的建设与工作规 重点引导活动部在招聘、培训、绩效、薪酬等方面的具体事划展开必须以本部门职能为核心。 宜。具体方案如下: 一、明确人力资源部工作职责 1、日常事务的计划安排、组织实施、信息沟通、协调控制、检查总结和奖励惩罚等方面的 管理工作，办公物品的发放、使用、保管、采购以及相应制度的制定，准时完成部门既 定的工作目标及工作计划; 2、合理配置活动部各岗人力资源，定期做好员工的考核，制定合理的人员招聘计划，及时 补充活动部所需人才，合理调配各岗人员; 3、做好员工的培训工作，并对新进员工的素质及能力负责; 4、保证活动部人事、劳资、文件档案的齐全、完整; 5、制定人事管理方面的一系列制度(如《人力资源管理制度》、《考勤管理制度》、《人 事档案管理制度》、《薪资制度》、《员工福利制度》等)，并对活动部各项已签发
的规章制度的实施进行监督和完善; 6、对活动部各项决定的实施情况进行监督; 7、及时、合理、合法解决公司与员工的劳动争议问题; 8、做好会议、集体活动(如晚会、旅游等)工作的组织; 9、保证人力资源部预算开支的合理配置; 10、保证人力资源部所掌管的活动部秘密的安全。 11、制定实施应对突发事件的应急预案。 二、主要工作内容明细 1、活动部整体部门的规划: 确定各部门的编制，在部门编制的基础上确定各部门、各岗位的工作说明书，使各部 门、各岗位的设置适合公司目前和将来发展的需要，编制一经确定在没有新项目或者业 务增加的情况等情况严格按即定编制执行，如需变动的，需经过主管(部长)，人力资源部 核准批准后方可。 2、完善内部管理制度及工作流程: 1)、协调配合各部门工作中的衔接，形成简易、流畅的工作流程，以减少工作中的失误， 提高整体工作效率。 2)、制定并完善相应的管理制度:《人力资源管理制度》、《考勤管理制度》、《人事 档案管理制度》、《薪资制度》、《员工福利制度》、《员工手册》等。 3)、对其它部门管理制度的修改、存档，并及时签发。
人力资源管理体系 人力资源规划体系 面 试 录 用 管 理 体 系 人 才 测 评 管 理 体 系 职 业 生 涯 规 划 体 系 培 训 开 放 管 理 体 系 薪 酬 管 理 体 系 绩 效 管 理 体 系 人 事 事 物 管 理 体 系 劳 动 关 系 管 理 体 系 职 位 分 析 管 理 体 系 企 业 文 化 建 设 体 系招 聘 管 理 体 系 人力资源的供需平衡，结构优化。 内 部 晋 升 制 度 制 度 、 职 业 规 划 辅 导 制 度 ， 提 升 员 工 未 来 规 划 意 识 。 招 聘 渠 道 、 筛 选 制 度 、 匹 配 程 、 岗 位 说 明 （ 任 职 资 格 ） 。 有 效 甄 别 、 留 住 有 效 人 才 、 合 理 委 婉 拒 绝 。 公 正 公 平 测 量 人 才 的 抗 压 能 力 、 素 质 、 能 力 。 提 高 人 才 核 心 竞 争 力 ， 培 训 管 理 制 度 。 培 训 入 职 和 岗 前 。 合 理 规 划 薪 酬 结 构 发 挥 激 励 作 用 。 激 发 员 工 潜 在 能 力 。 KPI - 360- 平 衡 记 分 卡 - 个 人 部 门 企 业 目 标 的 明 确 。 员 工 异 动 （ 入 职 、 离 职 、 晋 升 ）、 员 工 关 系 （ 欢 动 策 划 、 执 行 ）。 劳 动 合 同 管 理 ， 风 险 规 避 、 认 识 纠 纷 处 理 制 度 ， 做 到 和 谐 园 区 目 的 。 营 造 和 谐 的 企 业 环 境 ， 加 强 员 工 之 间 的 良 性 竞 争 。 职 位 任 职 资 格 ， 职 位 分 析 ， 职 位 说 明 书 。 是 认 识 挂 你 工 作 的 基 础 。
基于某集团事业部制人力资源部 规划方案 某集团人力资源部 2017年9月
目录 前言 (2) 第一章人力资源战略目标 (3) 第二章人力资源现状分析 (4) 第三章人力资源职能规划 (6) 第四章结束语 (13) 附件：1.《2017-2018年人力资源工作计划推进表》 2.《2017-2018年专项培训提升计划表》
前言 一、企业发展战略对人力资源管理的挑战？ 为了实现企业经营目标，关键在于“选人、用人、育人、留人”，特别是围绕为企业创造大部分利益的关键员工的吸引、招聘、培养、激励和留用，如管理干部团队、核心技术骨干、营销人才及“工匠”级别的技能员工。目前企业的人力资源管理缺乏长期的规划和定位；急需建立有效的干部选拔、评估、培训和发展体系；急需建立关键人员的吸引、保留、培养机制和标杆激励等。 二、公司人力资源发展战略 参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向，构建具备持续提升能力以内部客户（事业部）为导向的人力资源管理体系，通过专业化的人力资源服务，满足组织和员工的发展需要。 三、企业人力资源机构特性和定位 ★政策性：建立企业人力资源战略，以符合企业的战略目标和各事业部的人力资源管理的策略和计划； ★务实性：实施人力资源管理来支持各事业部人力资源的活动如：招聘、培训、绩效管理的组织和实施，及员工关系、沟通和激励等。 ★规范性：负责人力资源档案和记录工作。
第一章人力资源战略目标 一、公司层面 对人力资源管理进行全新的定位，从后台走到前台，由后勤服务为主转变为管理与服务并重，使人力资源管理成为整个公司管理的轴心之一，推动精细化管理进程，形成公司凝聚力高、持续竞争力强、团队协作顺畅，组织运作高效的整体，为公司快速发展奠定基础。 二、业务层面 能够准确及时的配置营销人才、管理人才、技术人才等。提供足够的人力资源，建设合理的组织结构，使人力资源效率最大化，以适应业务拓展、功能调整和市场变化。 三、职能层面 结合岗位、绩效、薪酬三者关系打造人力资源平台，建设业务操作系统，使工作分析、招聘录用、岗位配置、培训教育、薪酬福利、绩效管理等工作专业化，流程规划化，为公司创造科学化的管理环境，为员工提供优良的成长机制和发展空间。 第二章人力资源现状分析
人力资源管理体系框架说明 人力资源管理体系框架包括人力资源规划管理、人事管理、薪酬福利管理、劳务管理、培训管理、考评奖惩管理、制度流程管理等七项内容。 一、人力资源规划管理 人力资源规划是指一个组织根据本组织的战略目标和人力资源的现状，为满足本组织在未来环境中人力资源在数量上和质量上的需要，科学地预测在未来的环境变化中人力资源的需求和供应的状况，而制定的人力资源获取、利用、保持、开发的策略，以确保组织战略目标的实现和个人价值的体现。 1．构建人力资源信息系统，是企业组织进行有关员工的自然状况及员工工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程体系。 2．人力资源预测。包括人力资源需求预测和人力资源供给预测。 ①人力资源需求预测是预测实现企业所需要的人员数量与类型，包括人力资源需求环境预测和人力资源拥有量预测。 ②人力资源供给预测，是通过对企业内部和外部供给进行科学的分析，从而预测人力资源的供给量。
3．人力资源计划管理，包括人力资源管理计划制定和人力资源规划控制。 ①人力资源计划制定，按照确定人员净需求、制订总体规划、制订各专项职能计划三步流程操作。其中各专项职能计划包括组织结构计划、供求平衡规划、晋升规划、补充规划、培训规划、工资规划、员工职业生涯规划等。 ②人力资源规划控制，包括人力资源管理成本分析控制和人力资源规划执行控制。 二、人事管理 人事管理包括员工招聘与录用、岗位异动管理、劳务管理、岗位基础管理四部分内容。 1．员工招聘与录用，是对人力资源规划的执行，分为行业统一招聘和企业自主招聘两种类型。 2．岗位异动管理，包括调职管理、解职管理、人事纠纷管理。其中调职管理包括晋升、降职、调动（平级）、免职、停职；解职管理包括辞职、辞退（含过失辞退、无过失辞退）、离岗退养或退休。 3．劳务管理，包括劳动合同管理、员工考勤管理和假期管理。 1．劳动合同管理，即对员工劳动合同进行新签、续签等操作，提供员工劳动合同期届满提醒、劳动合同续签提醒。
人力资源管理体系建设 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的 资源。 第一部分：人力资源管理的任务、容、流程 一、 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的容： 三、 人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训， 具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结
果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下： 第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体容： 一、仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1．编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，
目录 一、概述 ............................................................................................................... 1.目的和依据.......................................................... 2.适用范围............................................................ 3.基本原则............................................................ 4.人力资源规划概要及程序.............................................. 二、内外环境分析 ............................................................................................... 1.外部环境信息........................................................ 2.企业内部信息........................................................ 三、人力资源需求预测 ....................................................................................... 1.公司整体人力资源结构现状分析........................................ 2.人力资源需求分析.................................................... 3.人力资源需求人员分析................................................ 四、人力资源供给预测 (20) 1.人力资源供给分析.................................................... 2.人力资源供给预测.................................................... 五、人力资源供需平衡分析 ............................................................................... 1.预估人力资源可供量.................................................. 2.确定人力资源净需求.................................................. 六、人力资源具体规划的制定 ........................................................................... 1.人员配置计划........................................................ 2.人员补充计划........................................................ 3.培训开发计划........................................................ 4.绩效与薪酬福利计划..................................................
人力资源部组织架构与职位说明 人力资源部组织架构图 职位系列说明： 分工主管任职资格说明 专业：对专业工作有比较深入的理解，熟悉实际工作环节和工作流程，了解相关法律规范和政策，与外部工作单位有比较良好的合作关系 能力：具有较强的实际组织力、协调力和计划力 兴趣：对专业工作有浓厚的兴趣 心理状态：心理成熟、稳定，态度认真、踏实，富有社会责任感和工作责任感
招聘主管职位说明书 职位名称：招聘主管 所属部门：人力资源部 级 别：（略） 薪资范围：（略）职位说明：在了解公司各部门人事需求的基础上，按照人力资源招聘计划和职位说明书的具体要求，组织人员招聘公告、测试、面试和初审工作。 工作联系：上报对象：主管招聘与培训业务的经理助理 监督对象：招聘助理 合作对象：本部门各分管主管和其他部门经理与主管 外部联系对象：外部求职网站、人才交流中心、招聘代理机构和高校就业指导中心以及各类招聘广告媒体等 工作职责： 1、 了解人事需求 （1） 按照公司人力资源计划，向各部门经理与主管了解人事需求（2） 进行人事需求汇总，并提出外部招聘意见 （3） 将需求汇总和建议上报主管经理助理 2、 制订招聘计划 （1） 确定招聘时间和最后上岗时间 （2） 确定合适的招聘媒体和招聘渠道 （3） 拟定初试、面试方式及内容 （4） 拟订招聘日程安排： A发布招聘公告；B接受应聘简历；C审核简历；D通知初试；E安排初试； F通知面试；G组织面试；H面试结果分析与审核；J入职人员名单确认；H通知上岗；I确认上岗人员和时间 （5）上报招聘计划 3、 制定招聘预算计划 （1） 按招聘计划制定招聘预算 （2） 向主管经理助理上报预算计划 4、计划确认后，及时向公司所在地人事行政部门申报招聘计划 5、组织招聘初试和面试工作 （1） 与相关职能部门确定初试内容，并共同组织初试测试 （2） 汇总分析初试结果，并与有关职能部门确认参加面试名单 （3） 将初试结果和分析以及建议上报主管经理助理 （4） 在面试名单正式确认后，发布面试通知 （5） 筹备面试准备工作，配合面试评审小组开展面试工作 （6） 配合面试评审小组整理和分析面试结果 6、 在入职名单确认后，发布入职通知 7、 及时跟踪被通知人员，确认最终到岗人员和时间，并通知各职能部门和培训主管 8、 参与公司人力资源计划的制定，并提出建议 9、 搜集外部信息 （1） 与招聘网站、人才交流中心、猎头公司确立良好的合作发展关系，相互共享信息 （2） 了解外部招聘媒体情况，并对其有效性进行评估
集团人力资源部规 划方案
基于某集团事业部制人力资源部 规划方案 某集团人力资源部 9月
目录 前言 (2) 第一章人力资源战略目标 (3) 第二章人力资源现状分析 (4) 第三章人力资源职能规划 (6) 第四章结束语 (13) 附件：1.《 - 人力资源工作计划推进表》 2.《 - 专项培训提升计划表》
前言 一、企业发展战略对人力资源管理的挑战？ 为了实现企业经营目标，关键在于“选人、用人、育人、留人”，特别是围绕为企业创造大部分利益的关键员工的吸引、招聘、培养、激励和留用，如管理干部团队、核心技术骨干、营销人才及“工匠”级别的技能员工。当前企业的人力资源管理缺乏长期的规划和定位；急需建立有效的干部选拔、评估、培训和发展体系；急需建立关键人员的吸引、保留、培养机制和标杆激励等。 二、公司人力资源发展战略 参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向，构建具备持续提升能力以内部客户（事业部）为导向的人力资源管理体系，经过专业化的人力资源服务，满足组织和员工的发展需要。 三、企业人力资源机构特性和定位 ★政策性：建立企业人力资源战略，以符合企业的战略目标和各事业部的人力资源管理的策略和计划； ★务实性：实施人力资源管理来支持各事业部人力资源的活动如：招聘、培训、绩效管理的组织和实施，及员工关系、沟通和激励等。 ★规范性：负责人力资源档案和记录工作。
第一章人力资源战略目标 一、公司层面 对人力资源管理进行全新的定位，从后台走到前台，由后勤服务为主转变为管理与服务并重，使人力资源管理成为整个公司管理的轴心之一，推动精细化管理进程，形成公司凝聚力高、持续竞争力强、团队协作顺畅，组织运作高效的整体，为公司快速发展奠定基础。 二、业务层面 能够准确及时的配置营销人才、管理人才、技术人才等。提供足够的人力资源，建设合理的组织结构，使人力资源效率最大化，以适应业务拓展、功能调整和市场变化。 三、职能层面 结合岗位、绩效、薪酬三者关系打造人力资源平台，建设业务操作系统，使工作分析、招聘录用、岗位配置、培训教育、薪酬福利、绩效管理等工作专业化，流程规划化，为公司创造科学化的管理环境，为员工提供优良的成长机制和发展空间。
XXX有限责任公司 人 力 资 源 规 划
目录 第一章总则 (1) 第二章人力资源规划的内容 (1) 第三章人力资源规划的编制 (2) 第四章附则 (5) 附件一人力资源规划程序 (6) 附件二人力资源净需求评估表 (7) 附件三按类别的人力资源净需求 (8) 附件四人力资源规划表 (9)
第一章总则 第一条适用范围 本规划方法适用于云南大朝山水电有限责任公司（以下简称公司）。 第二条目的 人力资源规划是大朝山公司发展战略的组成部分，是公司各项人力资源管理工作的依据。其目的是根据公司战略发展目标要求，科学地预测、分析公司在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施，以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要人才。 第三条原则 （一）可行性 人力资源规划的制定要注意实施条件的限制，应该在外部环境与内部条件结合研究和寻求动态平衡的基础上来制定。影响人力资源规划的因素来自两个方面：即外在因素与内在因素。外在因素包括法律变更、政策改变、经济转型、新科技发明等；内在因素包括组织变革、改变经营策略、员工职业生涯改变等。 （二）一致性 人力资源规划具有外部一致性和内部一致性。外部一致性是指人力资源规划应当同公司的战略计划、经营计划、年度计划相配合；内部一致性是指人力资源规划应当同所有其他人力资源管理活动，如招聘、培训、工作分析、薪酬等计划相一致。 第二章人力资源规划的内容 第四条人力资源规划的层次 人力资源规划包括两个层次，即总体规划及各项业务计划。人力资源的总体计划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。各项业务计划包括：配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。 第五条配备计划是指中长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状
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人力资源管理体系 人 力资 源 规划体系 面 试 录 用 管 理 体 系 人 才 测 评 管 理 体 系 职 业 生 涯 规 划 体 系 培 训 开 放 管 理 体 系 薪 酬 管 理 体 系 绩 效 管 理 体 系 人 事 事 物 管 理 体 系 劳 动 关 系 管 理 体 系 职 位 分 析 管 理 体 系 企 业 文 化 建 设 体 系招 聘 管 理 体 系 人力资源的供需平衡，结构优化。 内 部 晋 升 制 度 制 度 、 职 业 规 划 辅 导 制 度 ， 提 升 员 工 未 来 规 划 意 识 。 招 聘 渠 道 、 筛 选 制 度 、 匹 配 程 、 岗 位 说 明 （ 任 职 资 格 ） 。 有 效 甄 别 、 留 住 有 效 人 才 、 合 理 委 婉 拒 绝 。 公 正 公 平 测 量 人 才 的 抗 压 能 力 、 素 质 、 能 力 。 提 高 人 才 核 心 竞 争 力 ， 培 训 管 理 制 度 。 培 训 入 职 和 岗 前 。 合 理 规 划 薪 酬 结 构 发 挥 激 励 作 用 。 激 发 员 工 潜 在 能 力 。 KPI - 360- 平 衡 记 分 卡 - 个 人 部 门 企 业 目 标 的 明 确 。 员 工 异 动 （ 入 职 、 离 职 、 晋 升 ） 、 员 工 关 系 （ 欢 动 策 划 、 执 行 ） 。 劳 动 合 同 管 理 ， 风 险 规 避 、 认 识 纠 纷 处 理 制 度 ， 做 到 和 谐 园 区 目 的 。 营 造 和 谐 的 企 业 环 境 ， 加 强 员 工 之 间 的 良 性 竞 争 。 职 位 任 职 资 格 ， 职 位 分 析 ， 职 位 说 明 书 。 是 认 识 挂 你 工 作 的 基 础 。 页脚内容2
目录 一、公司人力资源现状盘点 (3) 1、员工年龄结构 (3) 2、员工学历结构 (4) 3、员工职位分类情况 (4) 4、员工职称结构 (5) 6、各部门员工年龄结构统计表 (5) 7、各部门员工学历构成情况统计表 (6) 8、2008年-2010年公司离职人员（解除劳动合同人员）信息汇 总。 (6) 二、公司人力资源现状SWOT分析 (7) 三、公司人力资源理念 (8) 四、公司人力资源战略和策略 (9) 五、公司人力资源规划 (11) （一）公司人员定编规划 (11) （二）职位编制规划 (12) （三）人员配置规划 (13) 六、教育培训规划 (30) （一）公司员工培训现状 (30) （二）公司1-3年员工培训大体规划 (33) （三）建立三年员工培训体系 (34) 七、招聘选拔规划 (35)
八、2011年员工薪资总体规划 (36) （一）HR调研情况表 (36) （二）2011年公司员工薪资预算 (36) 九、社会保险费用规划 (37) 十、职工福利费用规划 (37) 十一、人事政策规划 (37) 十二、结语 (38) 大邑港华燃气有限公司 2011年-2013年人力资源规划方案 一、公司人力资源现状盘点 截止至2010年12月30日，公司有在职员工68人。 1、员工年龄结构 20-25岁的员工8人；26-30岁的员工10人；31-35岁的员工13人；36-40岁的员工15人；41-45岁的员工10人；46-50岁的员工8人；51-55岁的员工4人；公司平均年龄37岁。 表一：公司员工年龄情况表 分析：通过此表我们可以看出公司现在的中坚力量为31-40岁中年员工，青年员工的队伍也在不断壮大，45岁以上的中老年员工逐渐减少，公司的年龄段分布比较理想。可以继续加大青年员工的力量。
人力资源的规划方案 【篇一：人力资源规划方案】 工作规划 根据佐尚企业管理咨询有限公司前期人力资源建设中的工作分析、岗位评估结果，在对组织架构进行调整，人员重新编配的前提下，人力资源部工作总体思路：以招聘为先导，调整、完善人力资源招聘体系，加强新员工入职管理，协助佐尚企业管理咨询有限公司进行岗位评估后的薪酬设定与绩效考评体系推行、维护，利用工作分析、岗位评估结果建立健全培训体系，以标准化、集团化模式做好人力资源管理工作。 具体工作步骤如下： 1、统一思想，树立人力资源管理理念 在前期与佐尚企业管理咨询有限公司的老师沟通中，其有意愿为公司主管级以上人员培训“非人力资源部门主管的人力资源管理”课程，建议公司使佐尚管公司为部门主管以上人员培训此课程，确保公司在人力资源管理理念推行中形成统一的认识，使人力资源管理理念知识在管理层中普及，降低后期绩效推行的阻力、提升推行效率。 2、加强内部建设，明确人员工作职责 在部门、人员调整后，结合工作流程，将对人力资源部门内部进一步明确各个岗位及相关的工作人员的职责，全面整理人力资源管理制度、流程和表单，制订人力资源内部工作和会议通报制度。在人
力资源内部建立起会务、培训沟通渠道与OA沟通模式相结合部门内部定期沟通机制，使人员首先养成良好的内部工作氛围。 3、建立健全招聘体系、强化招聘职能 首先根据各个岗位的岗位职责（或工作说明书）提炼出基本的任职素质，建立基本的任职素质模型，确定招募的人员标准，建立起基本任职素质模型库，为简历的筛选做好前期的准备工作，使招聘工作更为系统化。 其次构建招聘渠道。目前的招聘渠道主要有内部招聘、行业媒体、人才市场、校园招聘、人才中介公司、人际推荐、网络招聘、人才追逐等。结合目前招聘效果、行业特点，加大网络宣传、小广告张贴、内部人员推荐，在维护好现有招聘渠道的基础上，与外围招聘人员沟通，了解更多的渠道，进行新的招聘渠道的开拓。 第三建立管理人员招聘评估体系。对招募的管理人员，进行人才测评、评估，选定测评、评估工具，为面试人员评估上提供更多的参考依据。 第四优化招聘流程，根据集团与各公司办公相对分散，招聘工作由集团统一管理特点，在流程的设定上，建立起集团与各公司面试联动，确保招聘的人员使招、录双方都满意，更适合岗位需求。 第五完善招聘、测评及评估表单。按流程化、结构化面试、审批要求，优化各类招聘、入职表单。 4、建立健全培训体系、加强培训效果评估