目标管理的14个基本原则
评论(0) | 阅读(0) 转载于：五和居士 2011-05-05 23:17:23分类：默认分类
有效管理的第一个任务是制定目标。目标的制定要遵守14个原则。
不管个人的目标是怎样确定的，我建议遵守如下特定原则。
少数几个目标，而不是很多目标
我们做的事情总是太多太杂，而制定目标则是聚焦原则最重要的应用场合。
目标（特别是个人年度目标）是随着任务完成的。它是让组织中的人们（首先是我们自己）集中力量、专注于某些事情的最重要方式。简而言之，它是管理人员的最重要方式。
要想追求有效性，要想在年终开导成果，那么在制定目标这一环节，我们应该做的事情，与绝大多数管理者现在做的恰恰相反。不要用一个又一个目标把员工压得不堪重负，相反，应该确保他们只有少数几个目标。要不断问：“这是真正重要的目标吗？如果我们不做这件事，又将如何呢？”
我想在这里谈一下优先次序。与我们常常听说的相反，设置优先次序并不难，除非你毫无经验。不管是谁，只要熟悉这个组织，并且拥有一定实践经验，通常就能够准确地判断出什么才是真正重要的。另一方面，真正困难而且常被忽略的却是，如何防止次要事项——可称之为“假重点”或“非重点”——来影响我们的工作。“假重点”是指那些仅仅在表面上很重要，但占用我们很多精力和时间的事情。我们必须控制这些事，并且一直让它们处于受控状态。
在这儿回顾一下管理大师德鲁克的话是很合适的。他说：“有效的管理者是重要的事情先做，那么后做的是什么？”——次要的事情。大多数人都会这么回答，这个测试我已经做过很多次了。错了！不是“次要的事情”，而是“根本不做”！
我当过管理者，也举办过这一主题的研讨班，反复地讨论这个问题。相关经验过速我，这可能就是“（管理）智慧”中最难“消化”的一点。管理者们觉得它很难接受，我自己也不得不“咀嚼”了很长一段时间。但是，这很重要。
我们必须毫无保留地接受它，以一种“天真的信仰”来接受它，不然的话，在追求管理有效性的过程中，我们将会不断地遇到困难。目标太多，性质迥异，一切则浅尝辄止。任何事情都是浅尝辄止，没能真正完成一件事，最后都是无奈地妥协和半途而废——这就是我们在年终将会面临的形势。为什么实践这条原则就这么难呢？可能是因为它与一些国家盛行的道德准则相违背。人们依然相信，多就是好。可是这是错的，做正确的事和正确地做事才是最好的，这应该成为座
右铭。但是，更重要的原因还是在于组织的日常行为——节奏紧张被认为是“有活力”，活动繁多被认为是“有效率”，形式取代了内容。
不过还有第三个原因。我们不得不处理许多与重要目标无关或不得不做的小事。所有这些“假重点”，日常小事，应该尽量消除。高效能人士当然也无法免除这些小事，可是他们能够尽可能快、以尽可能最少的时间和精力来处理这些事，比如花下班前两个钟头在办公室做这个，或者在午餐时间里把它们处理完，以便能够把时间投入到真正重要而且具有优先性的事情里去。他们在评价自己时——请记住第一项管理原则——不是根据所完成的工作量，而是根据所取得的成绩。这些成绩与日常活动无关，而只与为数不多的重要目标有关。
少数重大的目标
减少目标并不必然意味着工作量减少了，就像有时候人们认为的那样，可以懒洋洋地四处闲逛。请记住：我们需要的是少数重大目标，即那些显著的、一旦大成就意义重大的目标。
人们的发展是通过完成重大的目标来实现的。重大的目标可以激励他们，使他们的能力发挥到极限。这一原则不是抽象的，相反，它应该反映在年度目标里面，否则这一原理用在哪里才会有效呢？
大多数人做着太多的事，这会害了他们，使他们得不到充分发展，浪费了精力。并且尽管他们可能确实做了很多事，然而并没有最终成果来展示他们的劳动，因此，他们体会不到成功，这也是他们需要“激励”的原因所在。要打破这个怪圈，并不是通过“员工发展项目”，而是通过重大的目标来实现。我们应当用任务、工作、目标来指引员工，而不是上司；应当让目标成为权威、方向和监督，而不是上级。
哪些事情已失去价值
和前两点一样，这一点也与普遍流行的观点不一致。通常，我们在制定目标时会问这个问题：我应该做什么？想做什么？但是，高效能人士会把这个问题反过来问：我不应该做什么？不想做什么？
首先，我们必须清除“垃圾”，系统地摈弃以前一些不好的习惯、活动和任务。制定年度目标不仅使我们有了焦点，而且提供了最佳机会去系统地净化组织，以使之更加精干高效，对它从内到外地清毒，除去积淀的垃圾，并为新事物腾出空间。在管理工具这一部分里，我还会提到与具体实施相关的一些细节。
我建议，鼓励员工真的写下来：停止做某些事，与做更多的事情，是同等重要的目标。放弃以前曾反复做的事情，将会对组织产生深远的影响。为了保证这一点的成功实施，需要采取一些支持性措施，至少，要向他人提供适当的信息。更重要的是以下事实：如果不写下来，这些将只不过是模糊的决心和美好的计划，不可能真正做成什么具体事情。
要量化，但不要教条化
只要有可能，就应当强制员工量化他们的目标。必须坚持这一点，而且不能间断。能够量化的事情比绝大多数人想象的要多得多，只是人们没有系统学习过怎样量化罢了——那些受过严格的科学或技术训练的人除外。绝大部分人很快地放弃了，他们仅仅是考虑了一下可能性，动用了一点点想象力，就认为创造力与量化是背道而驰的。实际上恰恰相反，将从未量化过的事情成功地进行量化，不正是强大创造力的完美力证吗？至少要对事件进行量化，因此，不能出现哪个目标是没有最后截止期限的情况。
注意，我在谈论“量化”，而非仅仅“测评”。英国控制论专家斯坦福?比尔很恰当地说出了个中区别，他说：“可以量化的事情比需要测评的事情多得多。”在量化的道路上，我们应该尽可能走得更远，至少不能停留在目前这个地方，这是很重要的一项技能——当然，我们也不能把它教条化。
我们可能会深陷其中的一个教条就是：凡不能量化的，就是不重要的，因而也是不必在意的。这对公司或其他任何组织来说都说极其危险的。这一错误是因为对量化的误解而产生的，它看似是科学推导的结果，但实际上是完全错误的。在哲学上，这被称之为“科学主义”（scientism）。
经验表明，组织的目标越是重要，就越是难以量化。销售量、市场份额、生产率、现金流，还有很多其他指标，现在都被量化了，这在以前都被认为是不可能的。但是，在涉及质量、顾客利益、顾客满意度、创新等目标时，我们又能做些什么呢？事实上，不可量化的东西比那些可以量化的东西要重要的多，在非商业组织中尤其如此。
这就像是走钢丝，我们需要尽可能多地量化，但又不能走向极端，忽视那些同等重要却不能量化的事情。这里不存在现成的公式来帮我们找到合理的平衡点。但是对于个案，只要环境、形势、产品、市场、技术以及（最重要的）人员都是已知的，我们往往就能够相当准确地判断出，可以并且应该量化到哪种程度。
无论如何，需要最大限度地量化——即便是在狭义的“量化”无法做到的情况下，我们也应该这样做。在下一时期结束时，我们将以什么为基础来评价是否接近了目标呢？这应当成为关键问题。所以，我们要训练员工尽可能地精确地描述最终目标。这里有一个小技巧，即要求员工在用语言描述目标时，只能用将来完成时态。管理者不要这么问：“我们想要完成什么？”而应该这么问：“我们将会完成什么？”。语言精确方面的专家是优秀的律师，尽管有时候他们也有意识地用技巧来让人们产生语言错觉。
互相矛盾的目标
我们常从教科书里读到：不要制定互相矛盾的目标！这听起来很有道理，
但是却做不到。目标越是重要，就越是互相矛盾（这很遗憾）。我们必须学会与狼共舞。
制定好的目标，总是需要进行多方斟酌，并平衡各自的优缺点。关于这一点，彼得?德鲁克写道：“除了看他们在平衡目标时的表现，很少有什么东西可以很明显地区别出称职和不称职的管理者。”这里同样没有什么“公式”可以用来平衡目标。每个公司都要达到自己的平衡——而且在不同时期还会不一样。平衡目标不是机械性的工作，而是“风险性决策”。
很遗憾，这里没有公式可套。因此我们不能把平衡目标的工作授权给下属或电脑。这是基本的管理任务之一，它不仅需要知识，还需要经验。
目标还是措施？
我们也常从教科书里读到：要制定目标，而非措施。这条原则没错，但是也很遗憾，不可能永远都得到遵守，我们同样不能教条地对待它。有些方面我们制定不出足够精准的目标，但是却可以制定出相关措施。经验告诉我们，这些措施会指引我们向正确的方向前进。因此，对于这些方面，我们就应该制定措施，而不是目标。重要的不是理论上的“洁癖”，而是实践中的有效性。凡是有助于我们向目标前进的，就是可接受的、有用的。
这是一方面。还有另一方面的原因，使得我们更重视措施。措施可能不为社会所接受（即使目标并非如此），可能会受到伦理或社会方面的质疑，也可能与组织形象不一致。这使得我们在制定目标时，绝不能不考虑措施。
资源
在如何处理资源这个问题上，教科书上的那种“洁癖”也普遍存在。从概念上区分目标、资源、措施等等是没有错的，但这并不意味着，它们就不能合并处理。相反，我认为，这三者在实践中必须一起处理（当然，这并不意味着我们不能通过计划流程单独解决某些次要问题）。
我建议，我们不仅要要求员工制定目标，而且要要求他们说明，为了实现目标，他们最需要的重要资源是什么。首先，这会使他们更好地理解商业及组织的活动。其次，这可以让他们站在企业家的角度进行全面思考。没有哪个企业家，至少没有哪个成功的企业家，不是同时考虑目标、资源、措施这三个要素的。最后，这是制定目标的必由之路，特别是制定真正需要的务实目标。
如果我们不考虑如何实现目标、拿什么去实现目标，那么，确定目标并不难。在过去的几年里，关于“愿景”的讨论已经使我们耗费了大量的精力，这是极其危险的。我反对它的一个主要原因就是它往往过于脱离现实。
拿破仑就是一位资源配备大师。每次手下将军们提交大型进攻方案时，他都会靠在椅子上，询问这一计划需要多少匹马以及诸如此类的问题。不管怎样，
这些问题都不能留给下级去想，所谓“战场上的运气”实际上依靠的正是这些。
个人而非群体
每个目标上都必须冠以一个人的名字，有效的目标是个人的目标。目标负责人在执行过程中是否需要一个小组、一个团队来实现它，则是另外一回事。如果目标负责人足以胜任的话，这通常可交由他来决定。但是，必须是由一个个体，而不是一个群体，来对目标负责。组织目标的重要功能之一就是使责任分配到人。正是因为组织是集体共有的，所以责任必须尽可能地分配到人。
如果由于某种原因，无法做到这一点（我并不想排除这种可能性），而且尽了最大努力之后，仍无法让个人而非群体对目标负责，那么，我们只好怀疑成功实现目标的可能性，并对其报以较低的期望了。因此，我们必须高度关注这种情况，哪怕“偏离轨道”的苗头才刚刚萌芽，也要及时采取措施。
所有员工还是部分员工？
在管理问题上，人们遗憾地太喜欢采取公平思想了，而平等观念往往被误解了。在法律面前人人平等，这的确是重要的宪法准则，它标志着进步。但是这并不意味着老板面前人人平等——没有必要，也不可能。我的经验一再告诉我，普通人的观念是：如果目标对某些员工有用，那一定对所有员工都有用。于是千方百计地为所有员工设定目标，连看门人、兼职员工都要设定目标。这通常会导致荒唐可笑的局面，使目标管理显得荒唐无比，毫不可信。
当然，我并不是说看门人不能有合理的目标。比如，新的安全系统安装后，他得学会操作。但是，在通常情况下，他不需要什么目标也能履行好自己的职责。
因此，要仔细考虑：哪些员工应当有目标，哪些不需要有。这是真正的管理决策，而且每年都会有所变动。
个别管理
目标管理也应当个性化实施（即针对个人的管理），这很重要。而且，这种个别管理也几乎适用于管理的一切方面。
对于有经验的员工，不可能也不应该使用与缺乏经验的员工一样的管理方式。对于缺乏经验的员工，不管他们是因为年轻而没有经验，还是因为新加盟公司，管理者必须要仔细分析他们想实现的目标、他们设置的优先次序、他们决定的次要事项等，而重中之重则是目标的精准性和量化。管理者必须与他们深入地讨论目标，详细检查他们对相关资源的分析。在这里，目标是有用的工具，很可能是寻找出彼此期望与观点的最佳工具。
另一方面，对于有经验的员工，管理者已经认识他们十年八年了，了解
他们的反应方式，特别是工作方式，不必对他们进行很多管理。在这种情况下，管理者就可以满足于较低的精准度和较短时间的讨论了。因此，不应当坚持毫无必要的平等主义思想！对于有经验的员工来说，受到与没有经验的员工同样的对待，是一种打击，甚至是一种侮辱。毕竟，他们已经证明了自己的能力，证明了他们是可以依赖的。
形势越困难，目标期限越短
本章前面已经提到，我们主要讨论“年度目标管理”。组织前进方向一定是由长期目标来决定的，相对而言，年度目标只是次要的。但是，年度目标决定了长期目标执行的成效。在艰难的形势下，比如业务转型、自救行动、并购或管理危机等，我们有时必须制定期限极短的目标。通常，组织所处的形势越是艰难，制定的目标的期限就越短。在极端情况下，甚至需要制定周目标、日目标，甚至更短时限的目标。
这就好比应对极端的生理状况。在生死攸关的时刻——不管是事故、灾难或一般的生死问题，我们都不会把心思放在遥远的未来，而会着眼于解决眼前的问题，以期再活一个小时，或再活一天。人们在接近个人生理能力极限时的相关体验——比如说在体育运动中，同样有助于说明这一点（虽然少了些戏剧性）。如果我们是在进行需要耐力的体育运动，比如跑步、越野滑雪或骑自行车，当精疲力竭快到极限的时候，我们会像有经验的运动员那样，不去想“还有20公里”，而是想“坚持到下一个弯道”，到了之后，我们又想“坚持到下一棵树”……以这种方式，一次只完成一小部分，很大的目标最终也就实现了——如果我们相信自己能够到达终点的话。
应当明确地把目标写下来
相当多的管理者不喜欢把某些事情写下来，因为这会使他们联想到官僚作风。这种想法在有些事情上是对的，但是在目标这件事上却是错误的。每个人的目标都要尽可能精确地以书面形式记录下来，这当然并不是像通常的反对理由所说的那样，会带来更多的工作，相反，它会减少额外的劳动——那些用来消除误解、错误及沟通问题的工作。而且，目标记录对于后期的绩效评估非常重要。
这并不需要花费很大力气。如果坚持本书所讲原则的话，一页纸就足够了。如果需要些更多的内容，就表明相关目标并没有经过专业思考与选择，同样，这也会让人怀疑目标能否成功实施。
是上级规定目标，还是共同制定目标？
已经有数不胜数的书论述过本章开头提出来而没有回答的问题了——
目标应当是上下级共同制定还是由上级规定？但是，这个问题显然没有那些书想让我们相信的那样重要。重要的是确保有目标，这才是管理的任务。
很明显，有很多理由可以支持共同制定目标。我们很清楚它在激励方面
的积极效应，如果在目标制定阶段就让下级开始参与，员工在工作上会更加倾向于尽心尽力。
但是，要想共同制定合理的目标，必须同时满足两个条件：出色的员工和充裕的时间。哪怕只有一个条件不能满足，也很难达成真正的共识。不管怎样，请不要教条般地让大家对目标达成共识，否则我们就会遇到这种情况：“对这些目标我们已经讨论6个星期了，很遗憾还没有达成共识——尽管我个人在权限范围内已经对此尽全力了。”那接下来该怎么办？在这种情况下，目标本身比“共同制定”重要得多。这时，必须要由上级来规定目标——即使这与“现代流行观点”格格不入。无论如何，我们绝对不能仅仅因为没有达成共识，就不去制定目标。
合作式管理几乎总是比权威式管理好，但是，也有一些合作式管理不会带来任何成果——正如我在第二篇里解释过的。重点在于“管理”。我们经常误解“参与”，以至于把它变成了组织追求的最终结果。“参与”是为某个目的服务的，这个目的不是赋予每人投票权，而是让责任成为任务的一部分。
因此，我们有足够的理由来支持“参与”，但是，“参与”本身并不是组织追求的最终结果。组织中有可能员工参与不足，也有可能参与太多。参与不足通常会导致责任缺乏；参与过多则通常会导致绩效低下。对任何主题，我们都有可能得出一个让人心烦意乱的结果。但是很遗憾，没有现成公式指导我们判断何为“太多”，何为“太少”。不过，在具体情形中，我们通常能够很准确地判断出这两个极端的分界线在哪儿。
公司不是一个民主体制，绝大多数社会组织也不是，甚至那些因为从事民主事业而自以为其运行非常民主的组织（如政党、工会等）也不是。虽然我们用民主原则来组织社会和国家，但它并不表明民主制度也是其他组织的最佳选择。由于我们经常把这些问题搅在一起，产生了一些混淆看法，它造成的后果既对国家和社会不利，对其他组织也同样有害。在决策那一章，我还会再次谈到“参与”这个问题。在制定决策时，参与问题会显得更加重要。
对每个组织来说，目标都是至关重要的。制定目标这一管理任务以及目标管理，在很大程度上决定着组织的有效性。如果这方面工作做得不到位，其他任何事情都无法弥补。它也决定着每个个体的有效性，而且绝不仅限于商业领域。正是目标决定了何时工作才能转化为绩效，没有目标，根本就谈不上绩效。目标赋予了人们的努力的方向和意义。
制定哪些目标？
制定目标是管理问题。但是，目标不是与管理相关，而是与具体的组织、宗旨及其所处形势直接相关的。在第二篇有关“关注结果”原则的那一章，我们已经讨论过这一点了。在这里，我们要再次分析这个问题。
显而易见，组织需要的不是随意的目标，而是正确的目标。公司的目标不同于非营利组织，跨国运作的公司的目标不同于本土运作的机构。作为公司管
理者或者机构负责人，无论是选择大目标还是小目标、一般性目标还是具体目标、远景目标还是操作性目标，都与管理方法关联较少，而与组织面临的形势、它的宗旨、目标及实现情况、它的历史、竞争者与合作者、顾客与服务对象、员工对这些问题的理解以及员工自身情况有较大的关系。
由于这些原因，我们只能对组织的目标概略地给出部分一般性论断。正如我在第二篇已经提到的，每类组织都至少需要制定两方面的目标：关于人（即组织成员）的目标以及关于钱的目标——因为每个组织都需要人和钱。
以下是需要制定目标的一些典型领域，它们适用于公司，也适用于很多其他组织（如果以比喻方式加以理解的话）。这些方面包括：市场地位、创新工作、生产率、对适当群体的吸引力、资产流动性、现金流以及利润或营收要求。这些是企业需要制定目标的最小范围；其他方面的内容，比如有关环境、社会、政治的方面，也可以加进去。
摘自《管理成就生活》，弗雷德蒙德·马利克（Fredmund Malik）/著，李亚等/译。
任务3制定计划与实行目标管理（参考答案） 一、单项选择题 1．A2．A3．B4．A5．A 6．B7．D8．C9．C10．C 二、判断题 1．错2．错3．错4．对5．对 6．错7．对8．对9．对l0．对 三、简答题 1．什么是计划？计划工作的特征有哪些？ 计划，通常是指人们行动之前预先拟定的行动内容、具体目标、采用方法和实施步骤。 计划的特征可以概括为五个方面，即目的性、首位性、普遍性、效率性和创造性。 2.简述计划编制的程序。 计划工作的程序一般包括：机会分析、确定目标、编制计划的前提、制定可供选择的方案、评价各种方案、选择方案、编制派生计划、用预算形式使计划数字化等。 （1）机会分析 机会分析的主要内容是根据市场、竞争、顾客的需求，组织的长处和短处，对未来可能出现的机会进行初步分析，了解利用这些机会的能力，弄清组织面临的主要不确定因素，分析其发生的可能性和影响程度，并展望组织可能取得的成果。 （2）确定目标
计划工作的第一步是在机会分析的基础上为组织及其所属的下级单位确定计划工作的目标，即组织在一定时期内所要达到的效果。恰当地确定哪些成果应首先取得，即哪些是优先目标，这是目标选择过程中的重要工作。 （3）编制计划的前提 计划工作的前提就是计划实施时的预期环境，即组织将在什么样的环境下执行计划。确定前提条件，就是要对组织未来的内外部环境和所具备的条件进行分析和预测，弄清计划执行过程中可能存在的有利条件和不利条件。 （4）制定可供选择的方案 (5）评价各种方案 在评价时要从各个方面的客观性、合理性、有效性、经济性和可操作性等方面来衡量。 （6）选择方案 选择方案是计划工作最关键的一步，也是抉择的实质性阶段。在选择最佳方案时，要注意两个方面：一是应选出可行性、满意性和可能带来的结果三者结合最好的方案；二是方案的投入产出比率，应选出投入产出比率尽可能大的方案。 （7）编制派生计划 派生计划就是总计划下的分计划。在完成方案的选择之后，计划工作并没有结束，还必须帮助涉及计划内容的各个下属部门制订支持总计划的派生计划。 （8）用预算形式使计划数字化 预算实质上是资源的分配计划，即根据选择的方案，对组织可利用的资源进行分配，涉及到计划需要那些资源，各需要多少，何时投入以及投入多少等问题。 3.简述计划编制常用的方法。
工程质量管理原则、目标 工程质量管理原则、目标提要：鲁班奖工程是国优工程，工程代表的质量水平是国内一流水平，因此必须采用高标准。现行的《建筑工程施工质量验收统一标准 工程质量管理原则、目标 第一节质量管理原则 1）以顾客为关注焦点，满足顾客要求并争取超越顾客期望。 2）以项目经理为核心，全员充分参与实现组织目标的内部环境。以人为本，把人作为控制的动力，调动人的积极性、创造性，增强人的责任感，强化”质量第一”的观念，提高人的素质，避免人为失误，以人的工作质量保证工序质量和工程质量。 3）过程管理原则，最终质量目标的实现，是实现繁多的分项、分部工程质量目标的最终结果。对项目整体而言，将按照工作的不同阶段、不同专业的不同特点，对质量目标进行分解，制定相对应的保证措施，以过程精品的意识来管理工程的实施；在项目管理的全过程中，采取各种措施，避免”人、机、料、法、环”各方面不符合质量要求的因素出现，以保证建筑产品质量。 4）持续改进原则，按照计划-实施-检查-改进的循环工作程序，保持工程质量始终处于持续改进的状态。 第二节质量管理目标 质量奖项：国优工程”鲁班奖”。
第三节创优目标分解 目标分解方式 为了保证上述目标的实现，针对本工程的特点，将各项目标进行分解如下： 各施工阶段质量目标 工程验收/创优阶段质量等级验收/检查时间 地下砼结构验收优良，一次验收通过地下结构完成28天后验收细腰段以下结构验收优良，一次验收通过细腰段以下结构完成28天后验收 竣工验收优良，一次验收通过工程竣工15日内验收 竣工工程质量创优中国建筑工程鲁班奖竣工一年后评审 工程创鲁班奖质量目标设计 鲁班奖工程是国优工程，工程代表的质量水平是国内一流水平，因此必须采用高标准。现行的《建筑工程施工质量验收统一标准》只有一个合格等级，没有优良等级。该标准是通用标准，是任何工程达到合格标必须达到的必备条件。鲁班奖工程必须达到用户非常满意的要求，其质量必须高于国家标准、行业标准和地方标准的企业标准。为了保证该工程创鲁班奖目标的实现，根据工程的特点，结合《建筑工程施工质量验收统一标准》，编制《广州新电视塔建设工程创”鲁班奖”质量验收标准》。该工程在各分部分项工程施工过程中，将必须满足该验收标准，并且合格率达到100％。 根据ISo9000族质量管理的原则建立一个过程的质量管理体系：
目标设定原则： 1.目标要具体。 2.目标必须是可衡量的； 3.目标是可能实现的； 4.目标是切合实际的； 5.一定要设定时间表。 目标设定的步骤： 1.写下目标：通常用想的还是不够，一定要写下您的目标，才能加深印象， 进入我们的潜意识； 2.设定优先顺序：目标可能有很多，一定要排定其优先顺序； 3.拟定计画：依据目标之优先顺序拟定计画； 4.对计画设定优先等级和先後顺序； 5.排定时程表； 6.确实做、马上做。 策略性的目标设定： 1.您需要有六个月、一年、三年、五年、十年以及一生的目标：甚至於想 好将来自己的墓碑上要刻那些字，这是一生的目标； 2.除掉障碍； 3.寻求合作； 4.充实知识；
5.决定关键步骤； 6.人类因梦想而伟大：作伟大的梦、并使它们实现； 7.每天早上重写一遍您的目标，每天晚上审查这些目标：每天如此做，这 样才会进到我们的潜意识。 设定优先次序原因 1.每个人每天都有非常多的事情要做，为有效时间管理一定要设定其优先 次序；会设定优先次序是快速晋升职位者的人格特质； 2.根据柏拉度80 / 20 定律：在日常工作中，有20%之事情可决定80%的成 果； 3.目标须与人生、事业之价值观相互符合：如此才不致浪费力气； 4.发展专长，从事高价值的活动：无益身心之低价值活动，会腐蚀我们的 精力与精神尽量不要去做； 5.要设定优先顺序，将事情依紧急、不紧急以及重要、不重要分为四大类， 一般人每天习惯於应付很多紧急且重要的事，但接下来会去做一些看来紧急其实不太重要的事，整天不知在忙什麽。其实最重要的是要去做重要但是看起来不紧 设定优先次序方法 设定优先次序，可将事情区分为五类：A = 必须做的事情；B = 应该做的事情；C = 量力而为的事情；D =可以委托别人去做的事情；E =应该删除的工作。最好大部份的时间都在做A类及B类的事。
目标管理的14个基本原则 评论(0) | 阅读(0) 转载于：五和居士 2011-05-05 23:17:23分类：默认分类 有效管理的第一个任务是制定目标。目标的制定要遵守14个原则。 不管个人的目标是怎样确定的，我建议遵守如下特定原则。 少数几个目标，而不是很多目标 我们做的事情总是太多太杂，而制定目标则是聚焦原则最重要的应用场合。 目标（特别是个人年度目标）是随着任务完成的。它是让组织中的人们（首先是我们自己）集中力量、专注于某些事情的最重要方式。简而言之，它是管理人员的最重要方式。 要想追求有效性，要想在年终开导成果，那么在制定目标这一环节，我们应该做的事情，与绝大多数管理者现在做的恰恰相反。不要用一个又一个目标把员工压得不堪重负，相反，应该确保他们只有少数几个目标。要不断问：“这是真正重要的目标吗？如果我们不做这件事，又将如何呢？” 我想在这里谈一下优先次序。与我们常常听说的相反，设置优先次序并不难，除非你毫无经验。不管是谁，只要熟悉这个组织，并且拥有一定实践经验，通常就能够准确地判断出什么才是真正重要的。另一方面，真正困难而且常被忽略的却是，如何防止次要事项——可称之为“假重点”或“非重点”——来影响我们的工作。“假重点”是指那些仅仅在表面上很重要，但占用我们很多精力和时间的事情。我们必须控制这些事，并且一直让它们处于受控状态。 在这儿回顾一下管理大师德鲁克的话是很合适的。他说：“有效的管理者是重要的事情先做，那么后做的是什么？”——次要的事情。大多数人都会这么回答，这个测试我已经做过很多次了。错了！不是“次要的事情”，而是“根本不做”！ 我当过管理者，也举办过这一主题的研讨班，反复地讨论这个问题。相关经验过速我，这可能就是“（管理）智慧”中最难“消化”的一点。管理者们觉得它很难接受，我自己也不得不“咀嚼”了很长一段时间。但是，这很重要。 我们必须毫无保留地接受它，以一种“天真的信仰”来接受它，不然的话，在追求管理有效性的过程中，我们将会不断地遇到困难。目标太多，性质迥异，一切则浅尝辄止。任何事情都是浅尝辄止，没能真正完成一件事，最后都是无奈地妥协和半途而废——这就是我们在年终将会面临的形势。为什么实践这条原则就这么难呢？可能是因为它与一些国家盛行的道德准则相违背。人们依然相信，多就是好。可是这是错的，做正确的事和正确地做事才是最好的，这应该成为座
SMART原则 目录 目标管理的SMART原则 SMART原则一S（Specific）——明确性 SMART原则二M（Measurable）——衡量性 SMART原则三A（Attainable）——可接受性 SMART原则四R（Relevant）——实际性 SMART原则五T（Time-based）——时限性 举例说明 总结 目标管理的SMART原则 目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的。 制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。 所谓SMART原则，SMART是5个英文单词首字母的缩写： S 就是specific ：意思是设定绩效考核目标的时候，一定要具体——也就是目标的法则。 M 就是measurable ：就是目标要可衡量，要量化。 A 就是attainable ：即设定的目标要高，有挑战性，但是一定要是可达成的。 R 就是relevant ：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联。 T 就是time-based ：对设定的目标，要规定什么时间内达成。 特别注明：有的又如此解释此原则 ——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； ——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限 SMART原则一S（Specific）——明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
第三章公共管理的原则、目标和职能 3.1 学习要求 要求学生掌握人本性原则、服务性原则、效能性原则和均衡性原则的涵义，并用以分析具体的社会问题。理解公共管理目标的特征和当代公共管理发展的目标。了解公共管理机构的四项职能。 3.2 内容简述 公共管理的实施需要依据一定的原则，它反映了公共管理的本质要求。同时，任何公共管理过程和措施都有相应的目标，它体现了公共管理发展的方向。根据公共管理的原则和目标，公共管理机构负责公共管理的运作过程，并具有具体的职能。 3.2.1 公共管理的原则 1、人本性原则 公共管理的人本性原则，就是管理主体在管理实践中确立，并运用于管理实践的一切从人出发，旨在调动人的主动性、创造性和积极性的要求。它具有以下几重规定：（1）公共管理过程的起点必须是人。公共管理的本质就是为了满足社会成员物质需要和精神需要，实现人的全面发展和人的才能的充分发挥。因此，人的需要及其满足是公共管理活动的终极目标。（2）人是公共管理的首要课题。公共管理中包含着措施、手段、设施等要素，但是，这些要素首先是作用于被管理的人，再通过被管理的人所发挥的能动作用，使这些要素产生协调和综合的结果。（3）公共管理主体的人格化。作为公共管理主体的组织和机构，其实际的运行和效能的发挥，必须依靠具体的人来完成，表现出人格化的特征。因此，管理主体自身素质的完善、管理主体认识能力的提高和价值取向的合理化，对公共管理的结果将会产生重要的影响。（4）公共管理中人的群体性。公共管理人本性中的人，不单指现实生活中具有自己意志、利益和行为的个人，而且指具有共同目的和协作关系的个人所结成的群体或组织，有着群体的需求和愿望。 在社会主义制度下，人与人之间、管理者与被管理者之间是平等的，各级管理者都是代表人民利益管理社会公共事务的，管理权力是人民赋予的。因此，从理论上说，人民群众既是公共管理的主体，又是公共管理的客体，体现了以人为本原则的本质特性。 2、服务性原则 现代市场经济基础上的公共管理就其本质而言，不是管制，而是服务。服务是公共管理的内核和基础，公共管理的目的不是向社会、企业和公众提供价值，而是为他们追求和实现自身价值创造良好的条件。因此，要大力增强公共管理机构的公共服务职能，发展和完善有关的公共设施，更好地满足社会公众的需要。 3、效能性原则 公共管理为了实现一定的效果，必然要求相应能力的协调和支持。公共管理必须是高效和有效的统一，高效强调公共管理过程的投入要素与实际之间的关系，有效则强调公共管理的实际结果与预定目标之间的关系。 4、均衡性原则 公共管理中必然会遇到一些不一致的要求，从一定的条件看，这些要求都有其存在的合
目标管理实施办法 一、目的： 为使联盟的使命和愿景转化为具体的年度总目标，并将其有效分解、转变成为联盟各单位的目标，继而进行科学有效的目标计划、执行、管理、评估和激励，特制定本办法。 二、目标制定的原则和依据： 1、原则： （2）员工参与原则：在总目标指导下，各层级员工共同参与目标制定； （3）系统性原则：个人目标服从部门目标，部门目标服从联盟目标； （4）先进可行原则：目标制定既有挑战性又有实现的可能性； （5）导向变化原则：总目标变，分目标随之变；总目标不变的情况下，分目标可随情况的变化做适当的修正； （6）可测评原则：目标的制定要量化或行为化，便于评估。 2、依据： （2）联盟五年战略规划； （3）联盟年度目标指导方针； （4）联盟土地储备状况； （5）联盟产品研发状况； （6）未来市场状况预测； （7）历史数据。
三、目标管理流程： 1、每年10月上旬，由董事局拟订年度目标的指导方针。 2、每年10月中下旬，绩效管理中心组织，事业部部长及以上干部参与， 讨论联盟下年度总目标；绩效管理中心根据讨论所达成的信息及数据拟订联盟下年度总目标。而后绩效管理中心将联盟下年度总目标自上而下由各级干部和员工充分讨论，并根据反馈意见进行反复修订。 3、每年10月底，绩效管理中心将经过反复讨论、修正凝练而成的联盟 年度总目标，报联盟总裁、董事局审批、核准（见附表“新世纪企业联盟目标计划表”）。由联盟总裁向全联盟传达核准的联盟下年度总目标。 4、每年11月，根据联盟各事业部与职能部门的工作职责，绩效管理中 心组织将联盟年度总目标分解至各事业部、处、中心，同时报请联盟常务副总裁批准。各事业部要自行组织将事业部目标分解至各下属部门。 在目标分解中各级干部和员工要积极参与，充分发表意见。 5、每年12月上旬绩效管理中心组织联盟总裁、联盟常务副总裁、事业 部签定目标责任书，各事业部自行组织与下属部门签定目标责任书，目标责任书均需绩效管理中心备案。 6、每年11月下旬至12月上旬，各事业部根据其年度目标自行编制年 度经营计划书，并报请其直接上级审批后至绩效管理中心备案。绩效管理中心参考各事业部及职能部门年度经营计划书，于12月中下旬负责
SMART原则 原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based） SMART原则简介 目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的。 目标管理由管理学大师Peter Drucker提出，首先出现于他的著作《管理实践》（The Practice of Management）一书中，该书于1954年出版。根据Drucker的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。MBO 的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。由此，可以将目标管理视为Value Based Management（价值管理）的前身。 制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。 所谓SMART原则，即是： 1. 目标必须是具体的（Specific） 2. 目标必须是可以衡量的（Measurable） 3. 目标必须是可以达到的（Attainable） 4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） 5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based） 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。 特别注明：有的又如此解释此原则 ——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
SMART原则 SMART原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based）SMART原则简介 目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的。 目标管理由管理学大师Peter Drucker提出，首先出现于他的著作《管理实践》（The Practice of Management）一书中，该书于1954年出版。根据Drucker的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。MBO 的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。由此，可以将目标管理视为Value Based Management（价值管理）的前身。 制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。 所谓SMART原则，即是： 1. 目标必须是具体的（Specific） 2. 目标必须是可以衡量的（Measurable） 3. 目标必须是可以达到的（Attainable） 4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） 5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based） 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。 特别注明：有的又如此解释此原则 ——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
目标管理的8个问题和7个原则 2012年即将到来，凡事预则立，不预则废。三军可夺帅也，匹夫不可夺志也，孔子如是说。今天的生活状态不由今天所决定的，它是我们过去生活目标的结果！成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解。做好目标管理需要解决8个问题、遵循7项原则和进行15项测试。 首先，回顾一则寓言故事： 唐太宗贞观年间，有一头马和一头驴子，它们是好朋友。贞观三年，这匹马被玄奘选中，前往印度取经。17年后，这匹马驮着佛经回到长安，便到磨房会见它的朋友驴子。老马谈起这次旅途的经历：浩瀚无边的沙漠、高耸入云的山峰、炽热的火山、奇幻的波澜……神话般的境界，让驴子听了大为惊异。驴子感叹道：“你有多么丰富的见闻呀！那么遥远的路途，我连想都不敢想。”老马说：“其实，我们跨过的距离大体是相同的，当我向印度前进的时候，你也一刻没有停步。不同的是，我同玄奘大师有一个遥远的目标，按照始终如一的方向前行，所以我们走进了一个广阔的世界。而你被蒙住了眼睛，一直围着磨盘打转，所以永远也走不出狭隘的天地……” 马和驴子最大的差别就在于目标的不同，最终导致了不同的结果。这则寓言启示我们：企业或团队有目标不等于有好目标。好目标一定要结合企业的长远发展和员工的特点来制订。彼得?杜拉克说：“目标并非命运，而是方向。目标并非命令，而是承诺。目标并不决定未来，而是动员企业的资源与能源以便塑造未来的那种手段。” 在企业，经理人最烦恼的事情，需要深入到每一个具体事务中去，白天的时间还总是不够；员工太胆小，以致该决策时不决策；员工不明白为什么要做这些工作；员工对谁该做什么和谁该负责有异议；员工给经理提供的重要信息太少；问题发现太晚以致无法阻止它扩大等等。而员工也烦恼：不了解他们的工作好还是不好；工作完成很好时没有得到认可；没有机会学习新技能；发现上司对自己不满但不知怎么办；自己不能做任何简单的决策；管得过细，喘不过气；缺乏完成工作所需要的资源等。引入目标管理可以使主管不必陷入各种事务中（适当管理）；帮助员工提高掌控工作和自我决策能力（员工发展）；减少员工之间因职责不明而降低效率（责权利清晰）；减少出现当你需要信息时没有信息的局面（改善沟通）；帮助员工找到错误和低效率原因（绩效提高）。 但是不少管理者引入目标管理总存在这样那样的问题，不能正确理解和实施目标管理。一、目标管理是什么？ 目标管理是由管理者与员工共同制定可测量的绩效目标，并定期检查其完成情况的方法。做好目标管理如同“只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气”。 它中一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。 它是参与管理的一种形式，目标的执行者同时也是目标的制定者，形成“目标——手段”链，强调“自我控制”，不是“下达任务员工完成”，而是“上级下达目标，上下级一起研究讨论，从而执行”，可以促使下放权利，注重结果第一。 将目标管理法运用得出神入化的是海尔。张瑞敏始创OEC管理法。其核心，就是目标管理。是海尔走向世界的最好发展资本，它表示为：日事日毕，日清日高。 惠普公司也是目标管理的典型。首先设定目标，目标的内容要兼顾结果与过程，这是根据岗
目标管理绩效考核 实施细则 第一章总则 第一条、绩效考核的目的：通过评价被考核人的工作绩效，明确被考核人工作的导向，帮助被考核人提升工作水平；有效提升公司整体绩效；给予被考核人和贡献相应的奖励；淘汰不合适的人员。 第二条、考核的原则： 1、实行逐级考核原则：逐级管理、逐级负责、逐级考核，下属的工作好坏由其直接上级评定。 2、公平性原则：被考核人的工作目标等考核内容，考核人应在考核期初就予以明确。 3、客观性原则：对被考核者的任何评价要求都应有事实依据，避免主观臆断和个人感情色彩。 4、双向沟通原则：每次考核时，考核者与被考核都应按工作目标等考核内容开诚布公地进行双向沟通交流，考核结果要及时反馈给被考核者。 5、常规性原则：绩效管理是各级管理者例行的日常工作职责，对下属被考核人做出正确评价，帮助下属改善工作业绩，是管理者的重要工作内容。 第三条、公司绩效考核分为：月目标管理绩效考核、年度目标管理绩效考核，其中每月一次的目标管理考核评估是基础。 第四条相关名词解释 1、目标的管理分解：每月月底，公司提出下月总目标，每年年底11月底前确定全年总目标；各部门根据公司总目标确定部门目标，部门负责人是部门目标的被考核对象；部门负责人公布部门目标，部门人员根据目标确定各自的分目标，想方设法使之实现。 2、月度目标管理绩效考核：是指在每月初（5日前）由直接上级就下属上月工作目标完成和工作表现情况进行的目标管理考核。 3、年终目标管理考核：每年年度终了的15天内，由人事行政部门根据被考核者在本年度内的奖惩记录情况，给予综合评价，并统计、汇总各月度目标管理考核的得分后，得出被考评者本年度绩效考核的最终得分。 第二章、月度目标管理考核办法 第一条、月度目标管理考核在次月1日-7日进行。 第二条目标管理考核的内容和实施 （一）目标的制定
SMART原则目标管理 目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正，没有目标是无法考核员工的。 定义 SMART原则简介 所谓SMART原则 特别注明 SMART原则一S（Specific）——明确性 SMART原则二M（Measurable）——衡量性 SMART原则三A（Attainable）——可实现性 SMART原则四R（Relevant）——相关性 定义 SMART原则简介 所谓SMART原则 特别注明 SMART原则一S（Specific）——明确性 SMART原则二M（Measurable）——衡量性 SMART原则三A（Attainable）——可实现性 SMART原则四R（Relevant）——相关性 ?SMART原则五T（Time-based）——时限性 ?关于“量化” ?关于“具体” ?关于“可达成” ?关于“相关性” ?关于时间限制 定义 SMART原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T= Time-based）
SMART原则简介 目标管理由管理学大师Peter Drucker提出，首先出现于他的著作《管理实践》（The Practice of Management）一书中，该书于1954年出版。根据Drucker的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。MBO的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计有一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。由此，可以将目标管理视为Value Based Management（价值管理）的前身。 制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。 SMART原则构成 所谓SMART原则 1. 目标必须是具体的（Specific） 2. 目标必须是可以衡量的（Measurable） 3. 目标必须是可以达到的（Attainable） 4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） 5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based） 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。 特别注明 有的又如此解释此原则
SMART原则（又名目标管理原则）一 S（Specific）——明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传 3%，现在把它减低到1．5%或者1%。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。 实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。 SMART原则二 M（Measurable）——衡量性 衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。 如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡 “为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念， 改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。 实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。SMART原则三 A(Attainable)——可实现性 目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。 SMART原则四 R（Relevant）——相关性 目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。 SMART原则五 T（Time-bound）——时限性 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。 例如，我将在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。 实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。 总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。 关于“量化” 行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要接听好电话——这可怎么量化、
目标管理制度 1、目的 为了通过有效的目标管理机制，考核、评估、指导与跟进公司各层级员工执行公司战略、落实工作计划及履行岗位职责情况，持续提升公司核心竞争力，有效达成公司经营管理目标，特制定此制度。本制度是公司的基础管理制度之一。 2、适用范围 本制度适用于适用于建立、监督、报告各过程的关键指标。 3、定义 3.1公司级目标：三———五年的发展性规划（中长期目标）。 3.2公司级目标：反映公司绩效的重要指标（年度目标）。 3.3部门级目标:反映本部门主要职责及部门运作管理水平的重要目标（短期目标）。 4、职责： 4.1总经理负责公司质量方针的制定和修改。 4.2总经理负责公司级目标的制定，已经部门级目标的审批。 4.3考核组由公司中高层主管组成，负责主导相关部门执行、推进目标管理机制。4.4总经理负责公司目标管理的组织指定，以及各部门目标达成状况的汇总及月度目标检讨。 4.5各部门依公司年度目标细化展开部门战略目标和运作目标，实施、收集数据并针对未完成项目进行差异分析并提出改善方案。 5、主要内容 5.1考评原则 5.1.1支持战略原则。在设置目标时, 须充分理解公司的战略要求, 然后从财务、客户、内部经营及学习成长四个角度平衡设定与分解公司各阶层工作目标，直至落实到每一个岗位，以形成最大合力。
5.1.2支持管理原则。通过考核与评估传递市场压力，并使上下级之间目标一致，从而不断培养公司各层级员工工作责任心和团队合作意识，持续培养符合岗位要求的员工。 5.1.3激励被考核者原则。本着“公平、光明、团结、自由”的方针，在评估活动中对事不对人，做到奖勤罚懒，优胜劣汰。 5.2目标考核类别 5.2.1季度考核。适用于部长级以下人员考核。 5.2.2年度或半年度考核。适用于部长及以上人员及关键岗位人员多角度综合考核。 5.3目标设置 5.3.1目标设置时间：每一时段第一个月的4-8日（休息日顺延）为目标设置时间。 5.3.2目标设置类别： 5.3.2.1季度考核的目标设置类别： ①岗位职责（静态目标）。依据各岗位工作说明书，设置各岗位个性化的工作目标，重点是关键业绩指标。静态指标原则上相对固定，每半年调整一次，数据设置须体现持续改进原则。具体项目及重要度以工作目标责任书审批人最后确定的为准。 ②工作改善（动态目标）。依据公司战略目标及经营管理变化的实际需要，设置阶段性的改良或改革目标；重点考核时段工作改进计划达成率，包括工作进度、完成质量两个方面。动态目标应根据年度和时段计划，按时段进行设置，该目标是工作目标责任书所填写的主要内容。 ③文化建设（共同目标）。依据公司企业文化建设实际，设计公司各阶层员工均需遵守的行为准则与共同目标，如团队建设与学习培训等。其中部长及以上人员的共同指标最低占10%的权重，部长以下人员共同指标最低占5%的权重；具体以工作目标责任书审批人最后确定的为准。 5.3.2.2目标设置要求
目标管理中SMART原则 目标管理中的SMART原则 问题：什么是SMART原则?SMART原则是什么意思? 在目标管理中，有一项原则叫做「SMART」，分别由「Specific、Measurable、Attractive、Realistic、Traceable」五个词组组成。这是订定工作目标时，必须谨记的五项要点。 s即specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统; m即measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的; a即attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标; r即realistic，代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察; t即time-based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。 Smart是确定关键绩效指标的一个重要的原则。 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。明确来讲： SMART原则一S(Specific)--明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。 示例：目标--”增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，现在把它减低到1.5%或者1%。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。 有这么多增强客户意识的做法，我们所说的”增强客户意识”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。 实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。 SMART原则二M(Measurable)--衡量性
制定目标有一个“黄金准则”——SMART原则。SMART是英文5个词的第一个字母的汇总。好的目标应该能够符合SMART原则。 S（Specific）——明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。 示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3％，现在把它减低到1．5％或者1％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。 有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。 M（Measurable）——衡量性 衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。 如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。 比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？ 改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。 A（Acceptable）——可接受性 目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这
管理原则 1.上级对下级服务，二线为一线服务；上级为下级服务，全员为客人服务。 2.下级对上级负责，下级服从上级；下级出现错误，上级承担责任；上级可越级检查， 下级不允许越级请示；下级可越级投诉，上级不允许越级指挥；上级关心下级，上级考评下级，下级批评上级。 3.一个人也有一个上级。 4.逐级原则。 5.宽人严己。 6.上级对下级那是母鸡对小鸡般小心翼翼的保护，下级对上级那是誓死完成任务的决 心。 7.上级是下级的教练、朋友、父母。 8.管理者应低调一点、谦虚一点。 9.管理者应善于控制自己的情绪。 10.管理者应每天准备一些。 11.管理者应多一些鼓励赞美我们的员工。 12.管理者学会请示汇报。 13.管理者应承担自己的责任，善意承认自己的错误，员工没有做好事情，管理人应负 连带责任。 14.宽容而不姑息，机智而不狡诈，自信而不自负。 15.简单的原则，人际关系的简单，把复杂的事情简单做，把简单的事情快乐做，把快 乐的事情重复做。 16.公开的表扬，私下的批评。 对管理者的重要要求 1.问责制，管理人员出现了问题上级领导有权利追究其责任，部门内的最高管理者 负主要责任。 2.自我反省制，要对自己反省，出现错误要主动向员工进行自我检讨。 3.员工对管理者的的评议制，员工对管理者有评议权利，对管理者对会馆制度的执 行及管理方法均可以进行评议，管理者应虚心接受并积极改正。 管理人员行为规范 员工行为规范（一） 脑筋活一点，微笑露一点。 行动快一点，度量大一点。 效率高一点，理由少一点。 耐心多一点，嘴巴甜一点。 员工行为规范（二） 对顾客要真诚，对企业要热爱。 对工作要执着，对上级要忠诚。 对同事要帮助，对员工要负责。 对下级要培养。 员工工作规范（三） 今天的事今天办，难办的事想法办。 复杂的事梳理办，琐碎的事抽空办。 重要的事马上办，能办的事尽快办。 限时的事计划办，所有的事认真办。
目标管理制度实施规定 1.0目的 为激发员工的工作潜能，使本公司内部各阶层的管理人员和工作人员均有具体目标作为共同努力方向，依照东华印艺有限公司组织管理系统层次逐级形成目标管理体系，建立公司整体目标管理制度，提高经营绩效，促进目标管理制度化，特制定本规定。 2.0适用范围 本规定适用于公司各部门经理及部门内主任级以上管理人员。 3.0定义 3.1目标管理体系：最高管理阶层所订的全公司管理目标和各部门经理级的部门管理目 标，直到主任级管理人员的职位目标。 3.2目标体系：将公司总目标、部门目标、职位目标按照企业组织结构的层级串连起来， 构成相互关联的目标体系。 4.0职责 4.1总经理：负责公司目标管理的奖励总体策划、监督，批准管理人员目标绩效考核 成绩和奖惩实施。 4.2行政副总：负责公司目标管理策划、组织、宣传、推行实施监控，负责经理级和 各部门内主任级管理人员绩效考核，并将考核成绩向总经理反馈。 4.3各部门经理：负责本部门目标管理体系的组织和推行，负责本部门内人员的绩效 考核标准制定和具体目标的实施。 4.4财务部统计组：负责公司管理目标数据的统计工作。 4.5绩效管理体系组成员：负责制定各部门目标、考核标准、考核方式方法，完善目 标管理体系及考核制度，落实执行到位，以及体系出现问题予以商讨修正解决， 并定期参与考评工作。 4.6行政部：负责本公司目标管理的具体组织实施、跟进和日常管理。 5.0规定内容 5.1设定目标管理体系 5.1.1设定目标的依据：公司年度的管理总目标及部门目标原则上应于年度开始（元 月1日）前一个月设定，总目标的设定以公司核定的年度事业计划及经营发 展计划为依据。 5.1.2各部门管理目标的设定应依据公司总目标、上级批示事项、职责任务等事项， 由目标管理体系组共同商订。 5.1.3各部门内人员职位目标依据部门目标，先制定部门经理、主任职位目标，再由部门 经理、主任依据本职位目标要求，分解到部门内各人员职位目标。 5.1.4设定目标的基本原则： 5.1.4.1上级和下级管理阶层目标应相互连贯，部门目标应为完成上级目标的 手段，并符合具体、确实、可行的原则。