民营企业人力资源管理问题及对策研究
——毕业论文大纲
目录
一序论 (2)
二本论 (3)
1 民营企业人力资源管理相关概念 (3)
1.1 民营企业概念与特点 (3)
1.2 人力资源管理的定义及其内容 (4)
2 民营企业加强人力资源管理的必要性 (4)
2.1 人力资源管理的一般作用 (4)
2.2 民营企业的经营规模和人员规模不断扩大 (4)
2.3 加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力 (4)
2.4 人力资源管理能够提高员工的工作绩效 (4)
3 民营企业人力资源管理案例分析（以某公司为例） (5)
3.1 公司创业及发展历史 (5)
3.2 公司人力资源管理现状 (5)
3.3 公司人力资源管理问题及原因 (5)
4 民营企业走出人力资源管理困境的对策 (5)
4.1 制定人力资源规划，形成有效的人才梯队 (5)
4.1.1制定人力资源规划 (5)
4.1.2形成有效的人才梯队 (5)
4.2 内部招聘与外部招聘结合的招聘方式 (5)
4.3 实施现代人力资源管理方案 (5)
4.2.1人力资源规范化管理——3P模式 (5)
4.2.2对管理人员实行年薪制 (6)
4.4 民营企业管理资源不足，可实施人事外包 (6)
4.5 建立富有凝聚力的企业文化 (6)
三结论 (7)
一序论
随着中国市场经济的不断深化，企业竞争日趋激烈，人力资源作为最
具活力、最具发展前景、最具收益的战略资源，成为企业参与竞争和谋求
发展的主导因素。人力资源是企业最重要的竞争资源。本文通过定量调查、定性分析等方式对浙江民营企业的人员招聘、培训、薪酬管理、绩效考核、激励措施等人力资源管理问题进行了调查分析，认为民营企业在人力资源
管理方面仍处于传统人事管理阶段，人力资源管理机构定位低，对培训投
入严重不足，且缺乏有效的激励机制。导致的原因有民营企业对人力资源管理重视程度不够，加上受传统中国人情关系的影响，人力资源管理的目标不清，各种管理手段效果不佳。且民营企业生产部门效率不高、不能及时补充货源，销售部门应收帐款回收情况不理想等问题都可以归结到人力资源管理中去解决。要解决这一问题，不仅要提高认识，而且要不断完善人力资源管理体系，在员工激励、人员配置和企业文化建设等方面下功夫。
关键词：民营企业；人力资源管理；问题分析；建议
二本论
1 民营企业人力资源管理相关概念
1.1 民营企业概念与特点
概念：所有的非公有制企业均被统称为民营企业。主要指包括：个体、私营企业，自然人和私营企业控股或由其运营的各种组织形式的企业。
特点：①民营企业资本来源于非政府机构和个人；②民营企业融资比较困难；③民营企业多未形成规范的管理体系；④多数民营企业还处于初
创期，规模为中小型居多；⑤民营企业多集中在第三产业以及新兴的、高科技产业中；⑥民营企业思想观念上较国营企业更接近于市场经济。
1.2 人力资源管理的定义及其内容
人力资源管理（HRM）就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。
2 民营企业加强人力资源管理的必要性
2.1 人力资源管理的一般作用
1、人力资源管理在本质上是开发人力资源的工具。企业管理者们可以使用人力资源管理实践，如通过人力资源规划、挑选、培训、评估、薪酬系统等，来吸引、确认和保留高质量的人力资源。
2、在企业获得高质量的人力资源之后，人力资源管理的下一个目标是鼓励人们表现出支持企业利益的行为。
2.2 民营企业的经营规模和人员规模不断扩大
民营企业的规模不断扩大的同时，需要我们控制人力资源总量，保证劳动生产率的提高，又要提高职工的素质，调动职工的积极性，满足生产的需要。
2.3 加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力
企业发展新的核心能力必须不断建立在发掘自己的人力资源优势上。
主要措施：加大投入，培养各类所需人才；从工作环境和待遇方面创造机制条件来引进和留住人才；采用现代激励机制挖掘内部人才资源的潜力，最大限度地提升企业的市场竞争力。
2.4 人力资源管理能够提高员工的工作绩效
实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作绩效。
人力资源理念与方法 （1）企业经营的本质是经营客户、经营人才，最终是经营人，人才经营有三要素：知识经营、心里经营、能力经营。 （2）人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，还是全体管理者的责任，人力资源管理的第一责任人是CEO，是各级管理者。 （3）人力资源管理者要成为工程师+销售员，要扮演好六种角色。首先是工程师、是专家，其次要成为战略伙伴、业务伙伴、员工服务者、变革推动者、知识管理者。 （4）人力资源管理既是一门科学，有事一门艺术，是科学与艺术的融合，它需要专业工具与方法，更需要智慧与经验。 （5）人力资本的投资优于财务资本的投资，要优先投、舍得投。 （6）战略确定后，干部是决定因素，领导力与领导团队建设是人力资源管理的核心。 （7）人才以用为本。合适即人才，有为才有位，不求人才最好，但求人才最合适。 （8）人才要发挥优势，短板不是自补，而是互补。用人不求全。 （9）人事企业最大资产，也是最大风险；人的道德风险最难控，道德风险控制除了流程、制度、信息对称，更须靠文化。 （10）文化管理是人力资源管理的最高境界。文化减少内部交易成本，使人的管理变得简单，使人做事有底线。 （11）人才是客户，要构建客户化、流程化的人力资源管理服务体系及基于员工需求的全貌薪酬激励。 (12)人力资源管理的目的不是管控，而是激活和价值创造，要让每一个人都成为价值创造自主经营主体。 （13）人才竞争本质上是机制与制度的竞争，是人力资源管理体系的竞争。人力资源系统包括：四大支柱、四大机制、十大技能，核心是考核与薪酬。 （14）人力资源管理的核心是人力资源价值链管理，即价值创造、价值评价、价值分配三位一体，而人力资源管理体制的核心是责、权、利、能四位一体。 （15）企业既要因岗设人，又要因人设岗。人力资源管理有双重基点，即职位与能力系统，要构建基于职位+能力的复合式人力资源系统。 （16）树挪死、人挪活，人才要动态配置，持续激活，竞争淘汰，要无情淘汰，有情退出。 （17）让人有尊严地工作和生活。信任对人才是最大的压力，信任与承诺是处理经营者与职业管理者关系的前提。 （18）沟通是绩效管理的生命线，没有沟通就没有绩效管理。企业内部的人际矛盾，百分之七十来自误解，而误解的产生来自沟通不畅。 （19）人力资源管理要有双重视角，基于治理结构的视角与基于人力资源专业职能管理的视角，中国企业人力资源管理的瓶颈在于人力资源管理滞后于企业治理结构的优化，要创建优化而高效的人力资源治理系统。 （20）科学发展的内在驱动力在于科学发展的人才观与政绩观，绿色发展需要绿色的人力资源生态（绿
企业人力资源管理分析 摘要：“一带一路”是经济发展新常态下提出的集政治、经济、文化为一体的重要倡议，范围从国内延伸到亚非欧各国，对推动经济发展一体化具有重大意义，同时也为企业发展提供了更广阔的空间和平台。本文基于“一带一路”的发展背景，着重分析企业人力资源管理存在的问题以及“一带一路”的发展对企业人力资源管理的推动和创新。 目前，企业管理者都清楚地认识到人力资源在企业发展中的作用，尤其是“一带一路”的发展进一步突出了人才的重要性，但大多数企业并没有树立科学的人力资源管理理念，仍用简单、机械的制度对人力资源进行管理。而且，许多企业管理者只重视员工技能的培养，忽略了综合素质的提高。但随着现代人力资源管理的发展及“一带一路”倡议的实施，许多企业人力资源的管理模式已经不能适应当前的经济发展形势，必须进行调整和完善。 一、缺乏科学长效的人力资源规划 人力资源规划是企业从自身战略目标出发，根据内外部环境的变化，对企业未来人力资源的需求和供给状况进行分析，以确保在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源，从而实现人力资源与其他资源的合理配置。目前，许多企业的人力资源规划管理还处于较低水平，企业在制定自身发展战略时，并没有制定相应的人力资源管理规划，无论人力资源的整合还是人力资源的开发等，均存在着许多问题。往往在管理发生问题后才采取措施进行补救，如在岗位空缺时才考虑招聘；在员工素质水平不符合需要时才考虑培训。由于缺乏系统、有效的发展规划，导致人力资源管理存在较大的随意性，人才闲置、浪费、流失现象严重，严重制约企业的发展。在“一带一路”发展背景下，企业必须制定科学的人力资
源管理规划，加大人才建设的投资，吸收高素质人才，以适应新时期企业发展的需要。 二、企业人才选用不合理，培训不足 人才选拔是人力资源管理的首要环节，关系到整个企业发展的人员质量。但目前许多企业缺乏合理的人才选拔制度，选拔方式仍然以领导任命为主。面试环节缺乏科学设计，主要依靠招聘人员的经验及主观印象来选拔人才，对潜在能力及综合素质的挖掘不足。在家族式企业中还普遍存在用人唯亲、用人唯近的情况，裙带关系普遍，造成人才浪费和流失。此外，大多数企业缺乏合理的培训规划，培训内容以应急需求为主，所谓对员工的培训仅仅局限于师傅带徒弟，并没有进行系统化的安排。同时许多企业管理者认为现在的人才市场供过于求，用人完全可以直接到市场上招聘。这一系列问题不仅不利于员工自身能力的提高，也不利于企业的长远发展。目前“一带一路”倡议的实施对接受过专业培训的高素质人才尤其是国际化人才的需求强烈，企业必须完善人才选拔与培训机制，更好地适应“一带一路”倡议来促进自身的发展。. 三、缺乏科学的绩效考核与激励制度 人力资源是企业最宝贵的资源，设计一套行之有效能调动员工积极性的科学考评机制，不但能成倍挖掘出员工潜在的价值，而且还会极大地避免浪费和损耗，从而降低成本，提高自身的竞争力。但目前我国许多企业考评机制不科学、不严谨，考核方法多为定性的，主要侧重对员工态度的考核，在考核实施过程中较多依据领导的主观判断，而考核内容也多局限于员工对工作任务的完成程度和出勤情况，员工处于被动地位，绩效考核没有发挥很好的作用。由于企业内部缺乏一个公平有效的考核机制，很难对每位员工做出合理对待，容易引起员工的不满，打击员工的工作积极性。另外，大多数企业的激励机制比较单一，过于看重物质激励，忽视了精神激
如何加强民营企业人力资源管理 摘要：民营企业要加强内部员工的管理，减少内部人员跳槽现象的发生，避免人才流失，提高人力资源利用效率。 关键词：管理企业文化 改革开放以来，非公有制经济取得突飞猛进的发展，民营企业异军突起，成为我国经济发展的重要组成部分。受全球性经济危机的影响，民营经济遇到了诸如筹资困难、信用不足、人才匮乏等许多困难。而在目前条件下，人才短缺，人力资源的管理不善，则是严重制约民企发展的一个重大问题。 1、民营企业人力资源管理存在的问题 进入知识经济时代后，民营企业迫切需要高素质的人才资源。但是民营企业自产生时就由于各种历史原因导致企业本身先天不足，而在其发展中又由于低水平的管理模式，落后的人才观念，不完善的薪酬制度，缺乏沟通与交流，忽视员工的学习培训及人才自身事业的发展和职业规划，还有企业主的人格缺陷，使得民营企业的发展受困于自身的“人才陷阱”。 民营企业人力资源管理的现实困境主要有以下三点： 1.1 “内部人”控制 人力资本，特别是企业家人力资本的稀缺性和重要性人所共知，而民营企业在人力资源管理方面确实是存在许多弊端。据调查，约90%的民营企业财务管理控制在家族成员中，中高层管理人员约40%是企业主的朋友或家庭成员。这就像人类近亲繁殖会退化一样，造成三种负面影响：(1)“自己人”的文化层次一般不高，缺乏现代化管理的知识和思维，对市场经济体制及其机制了解甚少，导致高层决策短视，不顾企业长远利益，甚至导致决策的失误。(2)使得企业内的成员关系复杂化、庸俗化，形成企业内非生产性损耗，不便于进行科学化管理和指挥。(3)导致人员配置不合理，某些岗位被占用，造成岗位“稀缺”，阻碍真正有用的人力资源进入；而“自己人”的素质不适应专业化的工作，造成企业的低效率。 1.2 人员流失严重 由于民营企业的制度安排、利益分配、福利保障、精神文化建设、激励等方面的问题，使其难以留住优秀人才，跳槽现象比较普遍。这一现象导致：加大了人力资源损耗，使人力资本使用成本上升；使企业正常的生产经营秩序难以维系，不仅影响企业经营目标的实现，而且有损企业形象；影响企业员工队伍的结构优化，跳槽者大多是企业中的骨干力量，这些人员的流失使企业员工队伍老、弱化
浅谈企业人力资源管理工作的难点 从事人力资源工作多年，不同的阶段有不同的感受。在做人事文员的时候，总认为人事工作虽然繁杂，但只要认真努力就可以做好；做主管的时候，觉得规划做好了，自己监督着完成就不会有什么问题；等做经理做总监的时候，越来越深刻感觉到人力资源管理工作的诸多难处和无奈。 首先，做人力资源管理难，难于企业文化的营造。我看过一些调查报告，说中国企业平均只有两年多的寿命，这是令人深思的问题。一般民企做不长，做不强，技术和管理问题都是表面的，最根本原因是企业文化和团队没有建设好。企业文化不是一种口号，而是一种要求，是企业主对企业发展的目标和规范准则，也就是企业主的要求和愿望。而这种要求和愿望又是通过企业管理制度、战略目标和行为规范体现在具体的工作中的每一点、每一滴的要求，是企业发展的内在动力，是一种内涵的东西。这要求全员紧紧团结在这种要求下，形成强大的团队凝聚力，这样才能战无不胜，攻无不破，形成王者之师。然而，一些企业内部缺乏团队精神，企业内耗就多了。我和各行业人事经理说起这个问题时，大家都感慨将近有一半的工作时间是去解决这些无谓的内耗。因为部门间的摩擦太多，个人间的摩擦太多。这不是一个管理制度或者管理手段的问题，而是一个文化的问题。没有包容心，只站在自己立场，就不会顾全大局；不顾全大局，就学不会妥
协；不会妥协，就天天吵架，你争我斗———企业就在这样的内耗中完蛋了。 人力资源管理必须要用文化管理，因为价值管理是没有上限的，一定会有人出更高的价值。拥有了企业文化这个杠杆，管理会来得容易而且有效的多。我们要打造一支强大而具有竞争力的王者之师，就要建设好我们的企业文化。一个公司的辉煌并不是仅仅由业绩和大单组成，而是源于我们身边的每一件小事，我们是否都是按照统一的标准来要求自己了，这些是否已经成为我们自觉的行为，是否形成企业的凝聚力，是否形成具竞争力的公司特有的企业文化。企业文化的形成就是这样一个不断累积、不断传承、不断发扬光大的过程。重视企业文化宣导，包括战略规划、制度制订、业务推介、各种会务及活动组织开展，都要紧紧围绕企业文化主导思想开展。长久以后，企业文化的宣传潜移默化，员工就会潜意识贯彻和执行企业文化的思想去做事，也会在这种规范的指引下形成一种良好的习惯和准则，形成和创造了公司的文化氛围，从而沉淀文化底蕴，这样才能形成一个企业的文化。在一个拥有良好企业文化的企业，员工的向心力和凝聚力会不断增强，企业的团队精神和拼搏精神也非常明显。种下一粒种子，只能收获一颗大树，而播种一个思想，却能影响一片森林。只有文化基础做好了，让企业文化好好地引导我们年轻的热情和冲动，将我们狼性十足的年轻激情团结在一起，才能促使公司稳定增长和飞速的发展。 人力资源管理工作难处之二在于沟通协调。劳资之间存在利益关
毕业论文《论中国私营企业的人力资源管理》 姓名陈小森 学校北京师范大学 专业工商管理专业
摘要 私营企业作为非公有制经济主体发挥着重要的作用，但由于其长期一直处于传统的管理模式，特别是人力资源管理问题，严重地影响了其进一步发展。因此，提高私营企业的人力资源管理水平，对私营企业的发展有着重要的现实意义。本文针对我国私营企业人力资源管理中所存在的问题进行分析，并提出相关解决方案。
一私营企业人力资源管理现状 私营企业大多数为私人投资兴办，企业主普遍是所有权与经营权合一，且在做决策管理时，基本上是对私人利益或少数投资者对负责即可。在企业创业初期这种家族管理模式发展是比较好的，但随着企业规模逐渐扩大的时候，该管理模式便会产生一系列的问题，如容易造成决策的盲目，管理的混乱，权力的滥用等。具体的问题有以下几种： （一）人力资源管理在企业中的战略性地位不高 对于目前人力资源管理工作在私营企业中的作用调查表明，人力资源管理部门最主要的还是“执行人事行政事务”,其次才是“支持战略实施”.它反映了当前我国的私营企业虽然已经日趋重视人力资源管理，但在发展阶段上更多的还是执行传统的人力资源管理工作，还未能很好地与企业战略目标很好地进行匹配，未能很好地在企业的战略目标、经营计划、生产计划、财务计划的基础之上形成本企业的人员替补计划、招聘计划、发展计划等，现代的人力资源管理真正实现还需有个时间过程。 （二）家族式管理和唯亲是用的用人机制影响了企业的发展部分私营企业内部的家族式管理和唯亲是用的用人机制，严重地影响了企业素质的提高。私营企业在创业和初步发展阶段，家族化管理体制有其合理性和有效性的一面，但从企业长期发展来看，由于家族企业封闭性的特点产生的制约性，将会严重束缚企业的进一步发展。据国内一项调查显示，大约有90%的私营企业财务管理控制在家
人力资源管理的理念与特征 人力资源管理的特征： （1）人本特征。人力资源管理采取人本取向，始终贯彻员工是组织的宝贵财富的主题，强调以人为本，对人的爱护、关心，把人真正作为资源加以保护、利用和开发。 （2）专业性与实践性。人力资源管理是组织最重要的管理职能之一，具有较高的专业性。从小公司的多面手到大公司的人力资源专家及高层人力资源领导，都有着很细的专业分工和较深的专业知识。人力资源管理是组织管理的基本实践活动，目的在于实现组织目标的主要活动，表现了高度的应用性。 （3）互惠性与双赢性。人力资源管理采取互惠双赢取向，强调管理应该是获取组织的绩效和员工的满意感与成长的双重结果；强调员工和组织之间的共同利益，并重视发掘员工的主动性和责任感。 （4）战略性与全面性。人力资源管理聚焦于组织管理中为组织创造财富、创造竞争优势的人员的管理上，也就是以员工为基础，以知识员工为中心和导向，是在组织最高层进行的一种决策性、战略性管理。人力资源管理是对于招聘、任用、培训、发展的全过程和全部人员的全面活动的管理。只要有人参与的活动与地方，就要对其进行人力资源管理。 （5）理论基础的学科交叉性。人力资源管理采取科学取向，借鉴其他学科知识对其的作用，这其中包括管理学、法学、经济学、心
理学、社会学等多个学科，因此现代人力资源管理对其管理人员的专业素质提出了更高的要求。 （6）整体性和系统性。人力资源管理采取系统取向，强调整体地对待组织和人，兼顾组织的技术系统和社会与人的心理系统；强调运作的整体性，一方面是要求人力资源管理各项职能之间具有一致性，另一方面是与组织中其他战略相互配合，依靠和支持整个组织的战略和管理。 新经济条件下人力资源管理的特征： 通过对新经济时代特点的分析，得出人力资源在新经济的出下特点： （一）新经济时代是人才主权时代，也是人才赢家通吃的时代。 在此时代下，知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，知识创新者和职业企业家对企业的贡献与价值，使得他们具有对剩余价值的索取权，改变了资本所有与知识所有者之间的博奕关系，建立了人才主权的基础和理论依据。加之，知识经济时代下，社会对知识和智力资本的需求比以往任何一个时代都更为强烈，导致知识创新者和企业家等到人才短缺的现象加剧。人才的稀缺性、巨大的增值空间和HR的高回报性，使得资本疯狂地追逐人才。在知识创新型企业，人才通过引入风险资本，将知识转化为资本，实现知识的资本化，实现知识雇佣资本。正如美国思科（CISCO）公司总裁约翰·钱伯斯所
公司人力资源管理中存在的问题与分析对策“人”的管理是企业管理中最核心、最具有挑战性的因素，企业文化建设离不开人力资源管理。公司近年来以企业文化建设为核心，倡导以人为本、厚德载物的文化理念，大力营造和谐健康的企业文化氛围，并以此引领各项工作，努力实现：员工认真工作，为企业发展献计献策，推动企业持续稳定健康发展; 企业打造员工能够发挥个人才智的平台，保障员工权益和付出得到应有的回报，最终做到企业和员工实现双赢。但是在具体实施过程中，存在着一定的问题，特别是在企业文化建设与人力资源管理之间，存在较为突出的矛盾。一方面公司自上而下大力倡导以人为本的企业文化，另一方面企业人才流失、专业人员缺乏的现状难以回避，亟需我们认真研究并加以解决。下面，针对这一问题，结合个人工作经历提出一些浅见，请各位领导和同事批评指正。 一、公司人力资源管理中存在的问题与分析 1、专业人员缺乏。7月31日召开的公司基层党政主要负责人会议上，张忠惠总经理在主题讲话中专门提到专业人员缺乏的问题，公司专业人员严重匮乏的状况由此可见一斑。一是公司新成立项目部在定岗定员选拔专业人员时，难度很大，关键岗位人员迟迟难以到位，往往需要项目部领导利用个人以往工作关系“招兵买马” ; 二是公
司人力资源公司专第 1 页
业人员储备不足，新项目成立后专业人员调配捉襟见肘，甚至一名预算员、技术员和测量工，都需要公司领导班子成员亲自过问; 三是专业人员缺乏不仅仅局限于技术、质检、测量和计经等专业，基层单位办公室、党群、物资、劳资专业同样存在人员缺乏问题，基层单位时有管理人员随意转岗的现象。 2、员工技能达不到岗位工作要求。在日常交流中，发现不少基层单位领导在员工日常管理中有一些共同的感慨和体会，即有不少下属员工不能胜任本职工作，一个人的工作有时需要两个以上的人员来完成，同时不少员工技能和能力比较单一，能搞内务的对外协调沟通差，业务能力尚可却管理水平不足，能写的不能说，能说的写不了。复合型员工普遍缺乏，成为目前基层单位工作中的一个难题。 3、专业岗位人员收入与市场行情有一定差距。随着国内市场经济的发展完善和专业人员的流动加剧，逐渐形成了专业人员的市场价值，其高低取决于市场的需求。而近年来国内基础设施建设和房地产开发如火如荼，成熟的技术、预算等专业人员在市场上谋得一份工作没有较大困难。公司受电建市场大环境、上级政策和自身决策影响，在发展中存在基层单位发展不均衡、相同岗位收入不同的问题。有些基层单位专业人员收入与市场行情有较大差距，一定程度上影响了部分专业人员的心态。
浅谈我国民营企业人力资源管理存在的问题及对策 自改革开放以来，我国民营企业得到了长足的发展，但是，随着我国市场经济的日趋完善和全球化经济的形成，民营企业的发展遇到一些问题，而其中最为关键的是人才问题，这一问题严重阻碍了企业的发展，因而，如何加强和完善民营企业人力资源管理成为我国民营企业迫切需要解决的问题。 民营企业人力资源管理存在的主要问题 对人力资源管理不够重视。虽然改革开放20多年了，但我国的民营企业仍然延续计划经济时期的管理思想，特别是在人力资源管理上和对人的认识上问题更为严重，表现为重物轻人；重生产管理，轻人力资源管理。再加上中国人口多特别是农民多、下岗人员多这一特点。很多民企的老板则认为：中国的人多的是，你不干他会干，他不干仍然会有其他人干。结果怎样？你进我出，人才不稳，恶性循环。企业怎样？不言而喻。 人力资源管理与企业发展战略不匹配。在我国很多民营企业，特别是大型民营企业，对企业发展的战略规划都非常重视。然而，在这些精心制定的“科学”的战略规划中，却很难找到有关人力资源管理的战略规划。即使有，也只是一些规章制度，如，工资制度、人员调配、晋升等常规性的工作计划，而没有按照企业发展战略的需要制定员工包括管理人员的开发、选拔、培养、任用、激励等的全面、系统的规划。这样不但使企业很难随着发展的需要及时发现和选拔优秀人才，而且，现有的员工的工作能力、技术水平、思想道德素质等得不到发展，难以调动其积极性、主动性、创造性，更难挖掘员工的潜能，从而严重阻碍了企业发展战略的实现。 人力资源管理机构不健全、不系统。在我国大多数民营企业中，特别是中小企业中，没有专门的人力资源管理机构，其职能多为总经理或办公室兼任。一方面表现为部门职能设置不科学，功能不健全。另一方面表现为人力资源管理部门的工作人员，特别是负责人不称职。他们素质低，能力差。 激励机制不科学、不完善。一些民营企业，只强调“奖金”，片面认为“没有钱是不行的”，而忽视了“钱并不是万能的”，更忽视了人除了需要钱之外，还有其他更高级的需要，从而不能充分调动员工的工作热情和积极性。更有甚者，有的企业只强调“管”，认为人都有“奴性”，只要“管住”、“压制住”，就万事大吉了，而忽视了人的“积极性”、忽略了人的“创造性”、忘记了人的“反抗性”。其结果必然是挫伤了员工的“积极性”、限制了员工的“创造性”、引发了员工的“反抗性”。
公司人力资源管理工作计划2020(5篇) HR management work plan 2020 汇报人：JinTai College
公司人力资源管理工作计划2020(5篇) 前言：工作计划是对一定时期的工作预先作出安排和打算时制定工作计划，有了工作计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，大家协调行动，使工作有条不紊地进行。工作计划对工作既有指导作用，又有推动作用，是提高工作效率的重要手段。本文档根据工作计划的书写内容要求，带有规划性、设想性、计划性、方案和安排的特点展开说明，具有实践指导意义。便于学习和使用，本文档下载后内容可按需编辑修改及打印。 本文简要目录如下：【下载该文档后使用Word打开，按住键盘Ctrl键且鼠标单击目录内容即可跳转到对应篇章】 1、篇章1：公司人力资源管理工作计划2020 2、篇章2：公司人力资源管理工作计划2020 3、篇章3：公司人力资源管理工作计划2020 4、篇章4：公司人力资源管理工作计划2020 5、篇章5：公司人力资源管理工作计划2020 篇章1:公司人力资源管理工作计划2020 一、指导思想 针对员工适应能力、创新能力、改进能力薄弱的现象， 结合公司“十三五”总体发展战略，大力推进员工素质提升工
程，突出高技能、高技术人才培养及专业技术力量储备培训，为公司建立具有永续竞争力的卓越企业提供合适的人力资源。 二、编制原则 （一）战略性培训与适用性培训、提高性培训相结合。 （二）面向全员，突出重点。 （三）集中管理，统筹安排，责任明确。 （四）盘活资源，注重实效。 三、培训的主要任务 （一）结合公司新工艺、新设备、新流程，以职业生涯发展为动力，以技能鉴定为手段，以技能培训、技术比武与导师带徒为载体，大力推进高技能人才培养。 1、开办精炼、连铸、轧钢、焊工、仪表工等个专业工种技师（含高级技师、技师、内定技师）培训班，共培训名;开展焊工、仪表工、锅炉、汽机等个工种高级工培训班，共培训名。 2、高标准、严要求，切实抓好公司钳工、天车工等通用工种及部分行业工种青工技能比武培训，培养公司级技术能手
改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了中小型民营企业在管理上的缺陷。这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力主要来源，这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作用。因此，初始阶段中小型民营企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期中小企业管理的基点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长，其自身内部管理的不足没有引起足够的重视。 随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重；一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。本文将从三个方面分析中小型民营企业在人力资源管理方面面临的问题。 缺乏科学的人力资源战略 随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。同时，为解决“头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理，不少中小型民营企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。从这点来看，中小型民营企业对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。 但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。中小型民营企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。据对广东省中小企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，63%企业主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。同时，由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。 用人机制有待进一步健全和规范 中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院1999年的抽样调查，浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股东所占比例高达66%以上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟也占相当比例，大约为14%。另一项由中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示：中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形
企业人力资源管理制度范本 第一章总则 第一条为使XX公司人力资源管理走上正规化、制度化、现代化的道路，在有章可循的情况下提高人力资源管理水平，造就一支高素质的员工队伍，特制定本制度。 第二条公司的用人原则是：德才兼备，以德为先。 第三条公司的用人之道是：因事择人，因才使用，保证动态平衡。 第四条公司人力资源管理基本准则是：公平、公开、公正，有效激励和约束每一个员工。 1、公开是指强调各项制度的公开性，提高执行的透明度； 2、公平是指坚持在制度面前人人平等的原则，为每个员工提供平等竞争的机会。 3、公正是指对每个员工的工作业绩做出客观公正的评价并给予合理的回报，同时赋予员工申述的权利和机会。 第二章管理机构 第五条人力资源部是公司从事人力资源管理与开发工作的职能部 门，主要职责包括： 1、依据公司实际需要，研究组织职责及权限划分方案及其改进方案。 2、负责制定公司人力资源战略规划，配合公司经营目标，根据人力分析及人力预测结果，制定人力资源发展计划； 3、设计、推行、改进、监督人事管理制度及其作业流程，并确保其有效实施； 4、建立广泛、畅通的人才输入渠道，储备人才； 5、建立和维护良好、稳定的劳动用工关系，促进企业与个人的共同发展； 6、致力于人力资源的可持续开发和利用，强化人力资本的增值； 7、创造良好的人才成长环境，建立不同时期下高效的人才激励机制及畅通的人才选拔渠道； 8、致力于组织队伍建设，建立一支具有奉献精神的，精干团结的核心骨干力量； 9、建立健全人力资源工作程序及制度，确保人力资源工作符合公司发展方针并日趋科学化、规范化。 10、负责公司定岗定编、调整工作岗位及内容等工作； 11、制定公司招聘制度、录用政策并组织实施； 12、管理公司劳动用工合同、员工人事档案； 13、负责员工异动的管理工作； 14、负责员工人事任免及奖惩工作； 15、制定员工的薪资福利政策； 16、制定教育培训制度，组织开展员工的教育培训； 17、制定人事考核制度，定期组织开展员工的考评，重点是员工的绩效考评； 18、负责公司与外部组织或机构的人事协调工作； 19、指导、协助各部门，做好人事服务工作； 20、其他相关工作。 第六条公司实行全面人力资源管理，各部门需有第一负责人主管本部门人力资源工作，有义务提高员工工作能力，创造良好条件，发掘员工潜力，同时配合行政部传达、宣传人力资源政策，贯彻执行人力资源管理制度，收集反馈信息。 第三章员工及编制 第七条凡公司聘用的正式、试用、临时、兼职人员，均为公司员工。公司将员工划分
小型民营企业人力资源管理现状 由于历史和文化原因，我国的中小企业在企业的人力资源管理上或多或少都存在了一下一些问题： （一）人力资源战略缺乏科学性 人力资源战略是企业战略的重要组成部分。它对组织具有持久的、长期的影响。随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义 但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。 （二）家族式管理，导致人才尤其是高端经营人才难求 现代企业管理必须有科学、规范的用人机制。中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示：中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式；企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中；家庭成员在企业中居要位。许多企业主认为，企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经营管理”。民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免代理人的“通往风险”和“逆向选择”、减少代理成本等。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。 （三）管理机构设置不科学，人员素质不高 要建立科学的人力资源战略、完善的激励和薪酬机制，必须依*科学的人力资源管理机构和高素质的管理人员来实施。中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。目前不少中小企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人事事物和劳资福利的后尘。人力资源管理职能界定不清，尤其是对核心员工激励不到位，将会影响士气进而影响企业绩效，这在高科技民营企业更是如此。其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。 （四）人力资本的投入严重不足 经济学家在分析近几十年来各国经济增长因素时发现，越来越多的经济增长不能利用劳动力的追加和物力资本的追加来解释。由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数民营
华为公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、公司人力资源管理的组织体系图 华为公司人力资源管理体系 二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责： HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员： 主任：人力资源总裁 成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作： 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议 三、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，
促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。 四、人力资源管理部与干部部（处）的工作界面 人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。 如：人力资源部制订公司的《中基层员工绩效考核办法》后，各干部部（处）在此办法的范围内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。 第二章管理者的人力资源管理职责 各级管理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有创造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级管理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司创造更大价值的直接使命。故各级管理者要使用好这些资源，首先要使用好人。正如公司在干部管理中所强调的"各级管理者首先是一个人力资源管理者"。 ■人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体管理者的职责。 ■各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。 ■下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的晋升与人事待遇的重要因素。 图：管理者的人力资源管理职责 第三章职位与任职资格
H公司的人力资源管理有什么问题? 某私营企业H公司,主要业务是作某著名品牌的新产品在中国区的总经销。由于管理人才的缺乏，公司成立之初，市场业绩一直不理想。后经公司内部员工推荐，老板未经过人力资源部履行必要的人事手续，引进了一位高层管理人员作为主管销售和市场工作的副总裁。 副总裁来公司两周后，公司委派其带领公司一部门几名员工去参加外地一个展会。员工A 和该副总裁分别向财务借了部分费用。在参展期间，员工A预支的费用不够支出买回程的车票，请求副总裁支援。但副总裁怀疑员工A与展会主办单位有黑幕交易，拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部，并说服老板不安排汇款。参展的另外几名员工滞留当地一日，自行凑钱买了火车票回公司。员工A由于尚未结清参展费用，又无钱购火车票，被滞留当地三日，才辗转回到总部。 此事情发生后，在一段时期内给公司造成了消极影响。老板征求公司人力资源部的意见，希望能采取合适的措施消除该事件的消极影响。 请问：H公司的人力资源管理有什么问题？该公司人力资源部应该如何处理这样的事件？ 案例解析 从上述案例资料上来分析，该公司引进的副总裁的表现不能令人满意。表现如下：1、怀疑该公司的员工A与展会主办单位有黑幕交易；2、拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部，3、说服老板不安排汇款；上述表现显然有问题。 该副总裁是本公司参展人员中的领导，如果是他安排员工A负责联系，又对员工A有怀疑，说明他用人方法、用人能力等值得怀疑。起码的，上司应该充分信任自己的下属这一点，他没有做到。不过，因为他来公司刚两周，有可能前期同展览承办单位的联系工作不是他做的安排。即使这样，他怀疑员工A有黑幕交易应该作充分的调查并获得证据支持才能下结论，从上述案例信息中看不出来该副总裁对员工A的怀疑有足够的证据。即使证实员工A与展会主办单位有黑幕交易，他后期的做法显然错误，此处没有必要做任何分析。可以认为，该事件的责任基本上应该由该副总裁承担。并且，从上述事件来看，公司老板引进的该副总裁显然不胜任，此次人才引进是失败的。 可以从分析上述引进人才的方式中找出此次人才引进失败的原因，同时，也能发现该公司的管理上的其他问题。"老板未经过人力资源部履行必要的人事手续，引进了………". 公司老板的做法错误之处在于：1、引进该副总裁之前没有做必要的测试、甄选，所以不能确定该人选是否合格；实践证明，该副总裁不称职。2、该副总裁来公司以后没有经过系统的培训，就独立承担重要的工作。任何新到公司的员工都应该做系统的培训，包括：企业文化同化培训，公司政策、制度培训以及相应的技术、业务培训等；3、该副总裁来公司后，应该让他有一个实习期过渡，这样做让他本人对工作有个熟悉的过程，同时，让他和他的下属、上司之间有一个相互了解相互认可的机会。另外，对他的能力、工作态度等方面也是一个考察，可以及时发现存在的问题，找到解决问题的方法。这样，对公司、对他本人都有好处，有可能避免发生本案例中发生的事。 公司对准备录用的员工，在同他/她签订劳动合同之前，还应该确认：1、与原公司是否解除了劳动合同。2、该员工同原单位有没有签订"竞业限制"协议。3、有没有体检报告等等。 分析上述案例，还能看到：该公司存在严重的老板越权现象。公司老板超越人力资源部门做了本应该由力资源部门做的事情。在一个企业内，老板不能越权做其他经理该做的事，老板更不应该超越公司的制度。否则，带来的后果，就不仅仅是越权带来的直接不良结果，越权行为本身就是向公司的员工表示：公司的制度不重要，可以不遵守。老板这样做，将对形成
ABC交通股份公司 人力资源管理制度 （经年月日审议通过） 目录 第一章总则 第二章招聘 第三章试用期员工管理 第四章临时用工管理 第五章考勤管理 第六章培训 第七章任职资格评审 第八章岗位调动与行政级别调整 第九章人事奖励与处分
第十章绩效考评 第十一章薪酬管理 第十二章员工福利 第十三章待岗与离职管理 第十四章人事申诉 第十五章劳动争议与劳动诉讼第十六章项目人员及工资管理第十七章附则
第一章总则 第一条为保证公司人力资源工作顺利开展，为公司业务的发展提供人力支持，制定本制度。 第二条本制度各个章节分别适用于所有某某公司正式员工、试用期员工和临时用工。 第二章招聘 2.1.招聘目的与范围 第三条为完善规范员工招聘录用程序，充分体现公开、公平、公正的原则，不拘一格选拔人才，制定本制度。本制度适用于公司所有岗位。 第四条人力资源部应确保招聘活动符合国家法律法规和公司有关制度，并不断拓宽招聘渠道，改进测试评价手段，降低招聘成本，提高招聘效率。 第五条人力资源部负责对内和对外招聘信息的发布形式和内容。 第六条公司招聘分为内部招聘和外部招聘。内部招聘是指根据机会均等的原则，公司内部员工在得知招聘信息后，按规定程序
应征，公司在内部员工中选拔人员的过程。外部招聘是指在出现职位空缺时，公司从社会中选拔人员的过程。 第七条招聘范围原则上以招聘具有拉萨市行政区域内（城镇）常住户口、大专以上文化程度、有经验的各类人才为主，包括录用正规院校的应届毕业生，特殊岗位可面对国内外公开选聘。 第八条招聘渠道主要有各地人才市场、劳动力市场、大中专院校的需求见面会及媒体广告招聘等。 2.2.招聘原则和标准 第九条公司的招聘遵循以下原则和标准： 1)机会均等原则：在公司出现职位空缺时，公司员工享有和外部应征者一样的应征机会，具体程序见内部招聘有关条款。 2)双重考查原则：所以招聘都需经过业务部门和人力资源部的双重考查，经总经理批准后由人力资源部发录用通知。 第十条所有成功的应征者应具备良好的职业操守，无不良记录，身体健康，具有大学专科以上学历（含），特殊岗位和经验特别丰富的应征者可以适当放宽要求。 2.3.招聘申请程序 第十一条各部门经理应在每年做次年工作计划的同时拟订的
二、课程分类 人力资源管理还可分为宏观管理和微观管理。 宏观管理 人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 微观管理 人力资源微观管理是通过对企业事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。 人力资源的二次开发 人力资源专家李宏飞在她的《职业化-21世纪第一竞争力》中指出：中国的人力资源数量巨大，但质量不容乐观。学校教育，只是在知识上做了准备。而这些人要适应社会的要求，还需要社会、组织对人力资源的二次开发，二次培训。而这不仅包括技能方面的培训，还应该包括人际交往和行为规范、社会道德等诸多方面的教育。而对企业来说，职业化教育就是其中的重要内容。 中小型企业解决人力资源管理问题，切忌“头疼医头，脚疼医脚”。企业必须从企业战略出发，打破以人为中心的“权利思想”，建立以事为中心的“流程思想”，实现了从功能管理到流程管理的突破性思维。从而实现企业的战略目标。 3战略类型 一：低成本管理战略 中小企业建立达到有效规模的生产能力，全力以赴降低成本，搞好成本管理费用的控制，最大限度地减少研发费用和品牌树立等方面的费用。通过对我国中小企业分布状况研究发现，中小企业大多集中于两种类型：一类是分散型产业，其基本存在包括服务业、零售业、批发业、木料加工和金属组装业、农产品、风险型企业等。另一类是新兴产业，包括IT、NT、新材料、新能源企业。中小企业之所以主要集中上述两种类型的原因之一就是：这些产业长期平均成本曲线在规模方面是一个较平缓的阶段。不同规模的企业降低成本都可能是