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集团人力资源管理理念

集团人力资源管理理念
集团人力资源管理理念

集团人力资源管理理念

一、构建适应知识经济的人力资源管理模式

众所周知,我们处在一个知识爆炸的时代,知识经济尤为重要,它是技术创新的前提和基础。在这样一个时代,我们更需要人才,需要懂得科学技术,善于经营管理的高素质人才,而且还需要有敢于创新,勇于攀登,不畏困难的技术人才。这也就要求我们对企业人力资源管理工作必须科学有效。随着科学技术的不断发展,知识的重要性尤为突出,已成为人力资源发展的第一资源,将来的世界将是有知识人的世界。我们安厦集团也高度的重视和实施本企业的人力资源管理工作。我们安厦集团一直把“人才战略”作为一个重中之重的发展战略来实施。把员工的职业规划提到一个高层次,尊重知识,尊重人才,鼓励创新。

二、公司人力资源管理理念

人力资源管理理念是企业人力资源管理实现的基本出发点,是公司发展人才战略的基础。我们安厦集团对于人力资源管理理念有以下几点:

1、宁缺勿濡的选人理念。

安厦集团人才选拔有两个原则:第一,针对远大目标要有提前的

准备。第二,宁缺勿滥。合适的人才是首要资本,他是所有资本和资源之首。宁缺勿的原则,是对人的再重。选聘了一个人,两三个月他走了,

这属于双败。耗费公司的人力物力,造成公司人力资源成本增大,他个人也浪费了自己的时间。一个企业绝对不能说这个人适合企业就留下,不适合就走,这种简单的用人方式是不可取的,企业要对人才负责,不仅要让人才今天适合企业,而且要通过企业的培养使他能够长期适合企业,只有这样,才能对企业,对他本人有利,最终达到双赢。

2、提倡以人为本的管理理念。

人力资源区别于其它资源的关键在于它是动态的、主动的、可被开发的。传统的人力资源管理把人等同于生产资料, 而人本管理认为人力资源是第一资源, 围绕调动人的积极性、主动性、创新

性, 注重人的情感和发展的需求开展管理工作。人本管理理念是将企业中员工的发展作为企业发展的重要目标之一, 将员工看作是顾客、合伙人, 实现企业内部服务的个性化、多元化, 以满足不同员工的特殊需要, 重视人际关系的协调和精神鼓励, 使我们的人力

资源管理更具人性化。我们安厦集团一直秉承“以人为本”的发展理念,尊重人才,对员工的福利也是比较多的:员工入职后可享有过节福利、生日福利、公休假、产假,每年员工子女都可以在儿童节之际领取儿童节福利等。

3、人力资源管理的战略理念,重视员工能力管理。

我们集团更注重员工的职业道德,个人专业能力,综合能力以及员工奉献精神。我们结合本公司产业结构的变化、发展战略的调整、行业发展的趋势挑选各类型的人才,提供不同的工作岗位让他们施展

自己的才华。入职本企业后,公司有完善的人才培养制度和后备管理人才晋级制度,以供各位职工不断提高自己,合理制定自己的职业规划。公司按照不同的岗位类别,进行专业知识技能的培训,公司也会对全体员工给予内部培训学习,提升员工综合素质。对于能力比较突出的,公司会根据个人各方面的能力,综合给予考虑提升为后备管理人员,可参与公司的研讨会议,组织的战略管理实施工作。

4、组织与个人双赢的理念,激发潜能管理。

企业的效率, 取决于企业中每个成员能否充分地发挥聪明才智并相互分工协调。组织与个人双赢理念有助于企业经营理念和员工价值取向一致性的成, 有助于员工的职业生涯规划与企业未来的发展远景统一起来,有助于构建企业内部双赢的组织文化, 造就员工积极进取的动力和激情, 营造企业内部公平、公正、民主的氛围。我们安厦集团非常重视人才培养、选用,鼓励创新,任人唯贤。公司会组织各种比赛,如诗歌朗诵、歌唱、舞蹈等,让员工各方面的才能尽可能的施展。公司每年都会评选一部分先进工作者,优秀管理人员和优秀员工,对这些先进工作者,我们会提供国内、国外的外出考察学习机会,让他们更多的提升自己的能力,增长自己的知识水平。

5、人力资源竞争力理念,全面公平的考核制度。

人力资源竞争力理念。在一定意义上,企业竞争力可以归结为人力资源竞争力。集团自成立以来,就一直重视人力资源竞争力的提升工作。我们的人力资源管理一方面努力营造员工与企业共同成长的组

织氛围,关注员工职业生涯管理,为有远大志向的员工提供施展才华、实现自我超越的舞台;一方面也在注重员工能力的提升,组织核心竞争力的增强。安厦集团对于人才的蓣效考核分为业务体系的考核和综合方面的考核:对个分公司的业务进行业务检查和业绩考核;对各职能部门工作人员进行综合素质和业务水平的考核,当然,这两方面的

考核结果公正客观地评价分析,结效考结果出现了问题,都公影响到

被考者的晋升,包括职位以及病酬方面的晋升。考核工作不分管理人员和员工,所有人都必须参与,考核的数据报告都要提交给集团董事长,作力将来个人晋升的重要依据。

三、结语

集团人力资源管理工作旨在配合公司战略发展需要,挑选能为公司实现战略目标的人才,也是为有才之人提供施展才华的大舞台。我公司尊重知识,尊重人才,我们的人力资源管理工作一直总结经验,持续创新,不断完善,走人力资源管理创新之路,充分发挥人力资源,使得人尽其才,为企业的发展创造出无穷的动力,提高企业的核心竞争力。

海尔集团的人力资源管理

海尔集团的人力资源管理 一、以人为本——海尔的创新用人机制 1、海尔的用人理念 企业管理一般主要管四样:管人、管财、管物、管信息。后三者都由人去管理与操作,人就是行为的主体,可以说,人的管理就是企业管理的核心。因此,现代的企业总就是把人力资源开发放在相当重要的位置,每个企业都有自己的一套用人理念,海尔当然也不例外。 在海尔领导瞧来,企业不缺人才,人人都就是人才,关键就是将每一个人所具备的优秀品质与潜能充分发挥出来。海尔集团总裁张瑞敏认为,企业领导的主要任务不就是去发现人才,而就是去建立一个可以出人才的机制,并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会。为此,海尔人“变相马为赛马”,在全体员工高度认同的情况下,不断提升、完善这一竞争机制 海尔的赛马机制具体而言,包含3条原则:一就是公平竞争,任人唯贤;二就是职适其能,人尽其才;三就是合理流动,动态管理。海尔人力资源开发与管理的要义就是,充分发挥每个人的潜能,让每个人每天都能感到来自企业内部与市场的争压力,又能够将压力转换成竞争的动力,这就就是企业持续发展的秘诀.即开展公平、公正、公开竞争。市场竞争说到底就是人才的竞争。有什么样的人才.就有什么样的事业,谁拥有的高素质人才多,谁就可以在竞争中取胜。 2、三工并存、动态转换 海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工,即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工(临时工)她们分别享受不同的三工待遇(包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等),并且根据工作业绩与贡献大小进行动态转换。 3、升迁机制——海豚式升迁 “海豚式升迁”,就是海尔人力资源管理的一大特色。有的经理职位已经很高了,但就是她如果缺乏某方面的经验,也要派她下基层;有的管理者各方面经验都有了,但综合协调能力较低,也要派她到相关部门去锻炼。 二、海尔员工的培训策略 海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路,建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制,最大限度地激发每个人的活力,充分开发利用人力资源,从而使企业保持了高速稳定的发展势头。 1、海尔的价值观念培训 海尔培训工作的原则就是“干什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立竿见影”。在此前提下首先就是价值观的培训,“什么就是对的,什么就是错的,什么该干,什么不该干”,这就是每个员工在工作中必须首先声明的内容,这就就是企业文化的内容。对于企业文化的培

公司人力资源管理制度体系

行政中心 部门名称: 行政中心 上级部门: 总经理 下级部门: 人力资源部、办公室、车队、安保队 部门本职: 公司行政后勤和人力资源管理 主要职能: 1.管理公司行政事务和办公秩序。 2.协调公司各系统、各部门间关系。 3.监督检查公司规章制度执行情况。 4.管理公司办公设备和运输设备。 5.组织整理和提炼公司企业文化。 6.结合公司发展战略,制订人力资源规划方案。 7.建立人事考评和培训考评系统并监督实施。 8.公司车队调度。 9.公司安全保卫事务处理。 10.公司所有档案的保管、登记、借阅、销毁等事务的处理。 11.组织编写《员工手册》和《企业大事记》。 12.公司政令下达与督办。 13.公司行政公文和文件的草拟、签发和存档管理。

办公室 部门名称: 办公室 上级部门: 行政中心 下属岗位: 秘书、文印员、档案管理员、电脑管理员、炊事员、宿舍管理员、勤杂工部门本职: 公司行政后勤事务的管理 主要职能: 1.制订公司行政后勤规章制度。 2.公司文件的拟、收、发、存。 3.公司会议的通知、安排和行政事务的督办。 4.公司法律事务办理。 5.管理公司文印事务。 6.公司大事记的编撰。 7.员工手册的制订和宣传 8.公司对外接待工作。 9.公司档案定期归档登记、保管。 10.管理公司食堂和员工宿舍。 11.公司电脑网络及相关设备的维护和保养。 12.公司函电收发和报刊订阅、分发工作。 13.公司复印机、电脑、打印机、传真机等办公设备管理。 14.收集整理公司内外的反馈信息及合理化建议。 15.处理地方关系和社会公益事务。 16.公司废旧物资的处理。

人力资源部部门名称: 人力资源部 上级部门: 行政中心 下属岗位: 人事劳资员、培训考评员 部门本职: 人力资源资管理 主要职能: 1.订公司劳动定额政策。 2.制订公司员工薪酬测算依据和奖惩标准。 3.公司人力资源规划。 4.办理公司员工的人事手续。 5.管理公司员工考勤情况,核算员工工资。 6.公司员工的绩效考评和组织述职。 7.建立公司所需的人才信息档案库。 8.公司员工的招聘、面试和资格审查。 9.公司培训体系的建立与实施。 10.公司与地方政府劳动部门的联系工作。

集团人力资源管理理念

集团人力资源管理理念 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 众所周知,我们处在一个知识爆炸的时代,知识经济尤为重要,它是技术创新的前提和基础。在这样一个时代,我们更需要人才,需要懂得科学技术,善于经营管理的高素质人才,而且还需要有敢于创新,勇于攀登,不畏困难的技术人才。这也就要求我们对企业人力资源管理工作必须科学有效。随着科学技术的不断发展,知识的重要性尤为突出,已成为人力资源发展的第一资源,将来的世界将是有知识人的世界。我们安厦集团也高度的重视和实施本企业的人力资源管理工作。我们安厦集团一直把“人才战略”作为一个重中之重的发展战略来实施。把员工的职业规划提到一个高层次,尊重知识,尊重人才,鼓励创新。 二、公司人力资源管理理念 人力资源管理理念是企业人力资源管理实现的基本出发点,是公司发展人才战略的基础。我们安厦集团对于人力资源管理理念有以下几点: 1、宁缺勿濡的选人理念。 安厦集团人才选拔有两个原则:第一,针对远大目标要有提前的 准备。第二,宁缺勿滥。合适的人才是首要资本,他是所有资本和资源之首。宁缺勿的原则,是对人的再重。选聘了一个人,两三个月他走了,

这属于双败。耗费公司的人力物力,造成公司人力资源成本增大,他个人也浪费了自己的时间。一个企业绝对不能说这个人适合企业就留下,不适合就走,这种简单的用人方式是不可取的,企业要对人才负责,不仅要让人才今天适合企业,而且要通过企业的培养使他能够长期适合企业,只有这样,才能对企业,对他本人有利,最终达到双赢。 2、提倡以人为本的管理理念。 人力资源区别于其它资源的关键在于它是动态的、主动的、可被开发的。传统的人力资源管理把人等同于生产资料, 而人本管理认为人力资源是第一资源, 围绕调动人的积极性、主动性、创新 性, 注重人的情感和发展的需求开展管理工作。人本管理理念是将企业中员工的发展作为企业发展的重要目标之一, 将员工看作是顾客、合伙人, 实现企业内部服务的个性化、多元化, 以满足不同员工的特殊需要, 重视人际关系的协调和精神鼓励, 使我们的人力 资源管理更具人性化。我们安厦集团一直秉承“以人为本”的发展理念,尊重人才,对员工的福利也是比较多的:员工入职后可享有过节福利、生日福利、公休假、产假,每年员工子女都可以在儿童节之际领取儿童节福利等。 3、人力资源管理的战略理念,重视员工能力管理。 我们集团更注重员工的职业道德,个人专业能力,综合能力以及员工奉献精神。我们结合本公司产业结构的变化、发展战略的调整、行业发展的趋势挑选各类型的人才,提供不同的工作岗位让他们施展

公司人力资源管理体系建设方案

人力资源管理体系建设 总体框架: 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称,它是一种很重要的 资源。 第一部分:人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务: 根据企业发展战略的要求,有计划地对人力、资源进行合理配置,通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程,调动员工地积极性,发挥员工地潜能,为企业创造价值,确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容: 三、 人力资源管理流程: 从员工使用的程序来看,人力资源管理流程为:人力资源部门根据企业的目标,岗位需要,按照职务说明书要求招聘符合条件的员工,员工进入公司后,通过上岗培训, 具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后,公司要对员工考核,考核结 人 力 资 源 规 划 职 务 分析 与说明 招 聘 与 录 用 培 训 与 开 发 劳 动 关 系 人 事 调 整 薪资管理 员工福利 员 工 激 励 绩 效 考 核 人力资源管理内容

果形成的信息反馈是调整员工使用(奖励、晋升、降级、辞退)依据。流程图如下: 第二部分:仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容: 一、 仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤:分为四个阶段: 第一阶段:99年3月15日——3月27日 1. 确立公司人力资源管理建设的整体框架(3月27日前完成) 2. 建立健全公司的人事管理制度(3月27日前完成) 第二阶段:99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立,各部门进行职务调查和分析,编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段:99年4月15日——5月5日 1. 编制公司薪资方案。(4月20日完成) 根据职务说明书,一方面进行岗位评估,确定各岗位的等级,由此确定工资等级,编制薪资方案(基础工资)部分。 2. 编制绩效考核方案(5月5日完成) 根据植物说明书,设定各岗位的年度工作目标,实现目标管理,确定绩效考核的标准, 编制员工考核办法,以此决定奖金的发放、晋升的标准。 公司任务目 组织机构 岗位设定 职务分析与职务说明书 员工招聘 员工培训 员工录用 员工辞退 员工考核与激励 薪资管理

【人力资源】中铁集团人力资源管理程序精编版

中铁集团人力资源管理程序 0 目的 合理规划、引进、使用、开发人力资源,满足工作质量要求,确保公司管理方针的贯彻和目标的实现。 1 适用范围 适用于集团公司与质量/环境/职业健康安全相关人员的管理和培训,主要包括集团公司总部、项目部、片区指挥部人力资源的管理和培训。 2 定义 2.1 术语采用GB/T19000-2000、GB/T24001-2000、GB/T28001-2001标准中的术语。 2.2 人力资源:一定年龄段内具有劳动能力且愿意从事社会劳动的人。 2.3 用人部门:集团公司总部各责任部门、项目部、片区指挥部。 2.4 管理意识:员工对自己所从事的质量/环境/职业健康安全工作对管理体系的重要 性及与其它活动之间的相关性的认识,以及如何为实现管理目标做出贡献。 3 职责 3.1 总经理:批准职权范围内人力资源的管理事宜,批准人力资源规划方案、年度员 工招录计划和年度培训计划。 3.2 企划部:对影响质量/环境/职业健康安全活动的相关岗位提出能力、管理意识要 求标准。 3.3 人事部 3.3.1 预测人力资源需求,提出中长期人力资源规划方案和年度工作计划; 3.3.2 编制员工招录计划并组织实施; 3.3.3 组织考核、管理集团公司员工;

3.3.4 编制年度培训计划,督导、协调、组织实施,并收集保存培训记录、评价培训效 果; 3.3.5 员工健康检查管理; 3.3.6 评估反馈人力资源状况,保持人力资源与企业发展变化的动态适应。 3.4 用人部门 3.4.1 协助人事部完成本部门人员的考核管理; 3.4.2 提供本系统人员培训需求计划; 3.4.3 按照年度培训计划组织实施,负责培训的记录、考核、总结以及培训资料的送达。 3.5 职工培训中心 3.5.1 实施集团公司年度培训计划; 3.5.2 负责培训的记录、总结、考核,培训资料的保存。 4 工作程序 4.1 规划 4.1.1 人事部根据人事管理信息系统,核查并动态掌握现有人力资源数量、质量、结构 及分布情况; 4.1.2 人事部根据企业发展战略、目标要求和未来经营生产状况,预测人力资源在数量、 质量、结构及分布等方面的需求; 4.1.3 人事部将预测的需求与现有人力资源状况进行匹配,制定中长期《人力资源规划 方案》,报总经理批准; 4.1.4 每年初,人事部根据中长期《人力资源规划方案》,制定《年度工作计划》。 4.2 录用

公司人力资源管理体系建设方案

人力资源管理体系建设 总体框架: 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称,它是一种很重要的资源。 第一部分:人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务: 根据企业发展战略的要求,有计划地对人力、资源进行合理配置,通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程,调动员工地积极性,发挥员工地潜能,为企业创造价值,确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容: 三、 通过上岗培训,具备上岗资格后担任某一职务。 员工在使用一段时间后,公司要对员工考核,考核结果形成的信息反馈是调整员工使用(奖励、晋升、降级、辞退)依据。流程图如下:

第二部分:仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容: 一、仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤:分为四个阶段: 第一阶段:99年3月15日——3月27日 1.确立公司人力资源管理建设的整体框架(3月27日前完成) 2.建立健全公司的人事管理制度(3月27日前完成) 第二阶段:99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立,各部门进行职务调查和分析,编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段:99年4月15日——5月5日 1.编制公司薪资方案。(4月20日完成) 根据职务说明书,一方面进行岗位评估,确定各岗位的等级,由此确定工资等级,编制薪资方案(基础工资)部分。 2.编制绩效考核方案(5月5日完成) 根据植物说明书,设定各岗位的年度工作目标,实现目标管理,确定绩效考核的标准,编制员工考核办法,以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段:99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、仪科惠光公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1.第一阶段:

人力资源管理体系搭建思路

★★ ★ 机 密某实业(集团)公司 人力资源管理体系搭建思 路

版权所有请勿外传 二00九年十二 月二十二日 目录 封面---------------------------------------( 1 ) 目录---------------------------------------( 2 ) 前言---------------------------------------( 3 )

第一章人力资源管理体系阐述------------------( 4 ) 第二章人力资源管理工作思路------------------( 5 ) 第三章人力资源工作任务与收益--------------- ( 7 ) 一、人力资源管理现状盘点--------------( 7 ) 二、人力资源管理现状诊断--------------( 8 ) 三、人力资源战略规划------------------( 9 ) 四、组织机构设计与完善----------------( 10 ) 五、部门职能梳理----------------------( 11 ) 六、岗位设置与职责描述----------------( 12 ) 七、职务权限体系设计------------------( 13 ) 八、工作分析与流程整改----------------( 14 ) 九、招聘甄选机制设计------------------( 15 ) 十、岗位评价--------------------------( 16 )

十一、薪酬福利体系设计----------------( 17 ) 十二、绩效管理体系设计----------------( 18 ) 十三、培训管理体系设计----------------( 19 ) 十四、员工晋升渠道设计----------------( 20 ) 十五、核心员工职业生涯规划------------( 21 ) 十六、员工激励机制设计----------------( 22 ) 十七、沟通体系设计--------------------( 23 ) 第四章附则说明-----------------------------( 23 ) 前言 人力资源是企业实现其经营战略的根本,“人”走“企”止。 市场的竞争归根结底是人才的竞争,企业发展若没有适合 自己的 高端人才引领只能固步自封。如何使企业里的人力资本创 造

某集团人力资源部规划方案

基于某集团事业部制人力资源部 规划方案 某集团人力资源部 2017 年9 月

目录 第一章人力资源战略目标 (3) 第二章人力资源现状分析 (4) 第三章人力资源职能规划 (6) 第四章结束语 (13) 附件: 1.《2017-2018年人力资源工作计划推进表》 2. 《201 7-201 8年专项培训提升计划表》

一、企业发展战略对人力资源管理的挑战? 为了实现企业经营目标,关键在于“选人、用人、育人、留人”,特别是围 绕为企业创造大部分利益的关键员工的吸引、招聘、培养、激励和留用,如管理干部团队、核心技术骨干、营销人才及“工匠”级别的技能员工。目前企业的人力资源管理缺乏长期的规划和定位;急需建立有效的干部选拔、评估、培训和发展体系;急需建立关键人员的吸引、保留、培养机制和标杆激励等。 二、公司人力资源发展战略 参与制定并深入理解公司的目标和战略,并明确人力资源管理的方向,构建具备持续提升能力以内部客户(事业部)为导向的人力资源管理体系,通过专业化的人力资源服务,满足组织和员工的发展需要。 三、企业人力资源机构特性和定位 ★政策性:建立企业人力资源战略,以符合企业的战略目标和各事业部的 人力资源管理的策略和计划; ★务实性:实施人力资源管理来支持各事业部人力资源的活动如:招聘、 培训、绩效管理的组织和实施,及员工关系、沟通和激励等。 ★规范性:负责人力资源档案和记录工作。 第一章人力资源战略目标 、公司层面

对人力资源管理进行全新的定位,从后台走到前台,由后勤服务为主转变为管理与服务并重,使人力资源管理成为整个公司管理的轴心之一,推动精细化管 理进程,形成公司凝聚力高、持续竞争力强、团队协作顺畅,组织运作高效的整体,为公司快速发展奠定基础。 二、业务层面 能够准确及时的配置营销人才、管理人才、技术人才等。提供足够的人力资源,建设合理的组织结构,使人力资源效率最大化,以适应业务拓展、功能调整和市场变化。 三、职能层面 结合岗位、绩效、薪酬三者关系打造人力资源平台,建设业务操作系统,使工作分析、招聘录用、岗位配置、培训教育、薪酬福利、绩效管理等工作专业化,流程规划化,为公司创造科学化的管理环境,为员工提供优良的成长机制和发展空间。 第二章人力资源现状分析 由于企业成立人力资源部时间较短,人力资源管理定位较低,还只是停留在 人事管理层面;一些人力资源管理的基础工作缺乏足够的积累和沉淀,所以现阶段人力资源规划主要以基础工作为主,努力拓展人力资源管理的六大模块的工作,适时推动企业战略规划的实施。现阶段的重点就是建立统一集中的人力资源管理信息平台,成型的组织机构员工关系、薪酬福利管理、绩效考核等,初步完善人力资源管理体系。 人力资源现状盘点

人力资源管理体系的构建

企业人力资源管理体系的构建 企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发,发挥集团人力资源的协同作用,最大限度地提高人力资源的使用效益,使人力资源价值最大化,从而实现企业集团的战略目标。构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。 一、企业集团人力资源管控模式的确定 根据企业集团的发展和形成过程,其管控模式一般有“运营管控型,战略管控型和财务管控型”。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的,对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“全面管理型(业务操作型)、监管型(政策指导型)和分散管理型(顾问型)”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小,首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时,首先要确定企业集团的人力资源管控模式。 目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式,或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管控模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。 二、集团总部人力资源部门的职能定位 确定了人力资源管控模式后,集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者,因此要建立强大的总部人力资源管理机构,以便于对整个集团

人力资源企业人力资源管理制度体系构建思路

企业人力资源管理制度体系构建思路 入世后的中国国有企业,为了激活企业人力资源,规范企业管理,建立现代企业制度,开发员工潜能,提升企业核心竞争能力,构建科学高效的、适合企业特点的现代企业人力资源管理制度体系,是当务之急。 一、国有大中型企业人力资源管理制度建设现状 任何企业人力资源管理制度的建设与实施,都必须建立在企业所特有的现实基础上。为此,我们采用开放式问卷、半结构化问卷调查、访谈、文献资料分析等方法,对部分国有大中型企业及人力资源管理工作人员进行了调查分析。 (一)国有大中型企业人力资源管理现状总体判断 从所调查企业的人力资源工作人员配置、人力资源管理理念、人力资源管理机构与职能设置及制度建设等来看,目前国内企业的人力资源管理主要具有以下特点: 1.大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。

其主要特点是以“事”为中心,只见“事”,不见“人”,只见某一方面,而不见人与事的整体、系统性,强调“事”的单一方面的静态的控制和管理,其管理的形式和目的是“控制人”;把人视为一种成本,当做一种“工具”,注重的是投入、使用和控制。 2.所调查的企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项,却忽略了与顾客的联系,没有关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。 3.人力资源管理的框架体系尚未建立起来,仍有许多人力资源管理的功能远未完善。整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致,难以有效发挥人力资源管理的整体效能。 4.人力资源部门定位太低,无法统筹管理整个公司的人力资源。比如,人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合;受职权限制,人力资源部门与其他业务部门沟通困难;人事部的实际工作停留在主管层以下,造成考核体系不完善,激励机制不健全,继任计划不完整等问题;公司高级领导层受业务困扰,对人力资源重要性认识不够。

人力资源管理创新的管理理念分析

人力资源管理创新的管理理念分析 摘要:随着世界经济全球化发展趋势逐步形成,各行业领域企业的竞争已经逐 步演变成人才的竞争,企业要想确保在市场竞争中占据有利位置,就务必要加强 企业人力资源管理工作的创新,加强建立以人为本的企业人力资源管理模式,只 有这样才能够确保充分挖掘企业整体的开发潜力,本文主要从不同理论下的人力 资源管理创新着手,进一步分析了人力资源管理理念创新、编制管理创新、用人 机制管理创新以及管理技术创新进行分析,望对我国未来人力资源管理创新工作 提供相应借鉴。 关键词:人力资源管理创新管理理念 随着企业内外环境变得日益不稳定,管理创新要逐渐成为企业并赢得竞争优 势的重要手段,人力资源管理创新应逐渐成为管理创新的领域重要主题,尤其是 进入全球化时代,创新使人力资源管理能力建设的战略工具,甚至可以是促进公 司产生创新的决定性创新,但是随着中国经济社会加速的转型,人力资源管理逐 渐成为企业管理危机的高发领域,在当前,中国企业面临着许多人力资源管理领 域的挑战,现在是一个转型的过程,关系着企业人力资源管理创新,为成功实施 人力资源管理创新提供必要的理论指导。 1 不同理论下的人力资源管理创新 1.1 以企业为中心的人力资源管理创新 科学管理提出后,要以企业为中心的人力资源管理理念就应该广泛的应用到 企业的人力资源管理实践中去,其中就包括人力资源管理的外包。绩效工资的制 定等,在这些形式下的人力资源管理中,一些管理模式主要是围绕企业的战略发展,一些主要的企业组织能力开展的,在人力资源管理创始中,包括计件工资到 绩效工资的转变等,绩效工资主要是以资源观的能力为理论基础的,有效的将员 工和企业的绩效与员工获得薪酬联系起来,可以实现公平公正的原则,激发员工 的潜能,提升员工以及企业整体业绩,促进企业的发展。 1.2 以员工为中心的人力资源管理创新 以员工为中心的人力资源管理创新使以人为本的管理魔术,主要突出人在管 理中的作用,首先要对员工持股等计划的实践就是以员工为中心的人力资源管理 的主要体现因素之一,这种因素下,企业会赋予员工一定的参与决策权利,然后,是以员工为中心的人力资源管理创新所需要的营销领域思想的指导,也就是营销 领域在人力资源管理的衔接,将员工视为顾客,可以从营销的角度来审视和解决 员工的需求。 1.3 以利益相关者为中心的人力资源管理创新 在以往的人力资源管理中忽视了伦理的作用,所以利益相关者为中心的人力 资源管理难以有效的;落实,在不同的企业文化中信仰也会存在着差异,企业无 法界定自己设置的伦理标准具有普遍性的认知,所以在需要理解和包容不同企业 做法和规则,但是就从这个层面来说,以利益相关者为中心的人力资源管理也具 有一定的创新空间,在具体实施中是将企业利益相关者的意见和观点融入到人力 资源管理中,利益平衡分卡来寻求利益相关者的目标平衡需求。 2 人力资源管理理念创新的基本原则 2.1 人力资源管理工作要将“以人为本”作为主导思想 人力资源是企业发展中不可或缺的力量,但是随着企业效益的提升,企业用 在人才成本和人才培养方面的费用也要增加,以事前计划、事中把关和事后总结

某某公司人力资源管理体系文件

济南天邦化工有限公司人力资源管理体系文件汇编 (组织职能篇) 编制:综合管理部 审核:袁福宁 批准: 文件编号:TB-JL-HRM-2007(O)

目录 一、公司组织机构图......................................3 二、管理层级体系框架....................................4 三、管理层级与职位分类..................................5 四、各管理层级共性职责..................................6 五、公司岗位设置概览表..................................10 六、各部门职责与职能编制规划............................12 七、综合管理部定岗、定编、定员..........................一三 八、财务部定岗、定编、定员..............................16 九、企划部定岗、定编、定员..............................19 十、业务部定岗、定编、定员..............................22 十一、营销管理部定岗、定编、定员........................25 十二、生产管理部定岗、定编、定员........................28 十三、品质管理部定岗、定编、定员........................31 十四、采购部定岗、定编、定员............................34 十五、储运部定岗、定编、定员............................37 十六、工厂办公室定岗、定编、定员........................41 十七、生产车间定岗、定编、定员..........................44 十八、动力车间定岗、定编、定员..........................47

关于集团化人力资源管控模式的几点思考

关于集团化人力资源管控模式的几点思考 随着产业链的不断延伸和分工协作的细分,在投资多元化的资本纽带基础上,产业化的集群效应和规模效应成为企业组织资源的有效形式之一。产业的增多、规模的壮大、专业化的管理也推动了企业集团化管控模式的发展。 一、集团化人力资源管控面临的问题 面对具有一定规模的公司群,不同的多元化产业,特别是下属企业有着不同的发展阶段,不同的市场竞争状况和产业生命周期,不同的企业管理团队素质和管理水平,集团化的人力资源管理就产生了诸多问题:一是“统一性有余而差异化不足”,集团总部制定统一的人力资源政策和制度,缺乏针对下属企业的差异性,下属公司缺乏动力和灵活性,面对快速发展的业务和市场,人力资源政策和制度有滞后性,下属公司抱怨颇多,而集团总部是费力不讨好,面对这种状况“束手无策”;二是“差异性有余而规范性、系统性不足”,过分强调下属企业的差异性,于是下属企业人力资源政策体系“百花齐放”,整个集团内部“政出多门”,人力资源管控处于“失控状态”,无法统一,集团公司很难进行有效的人力资源调配,难以实现集团化资源的有效组合和规模效应。 二、现行集团化人力资源职能战略管理思路 在目前集团化管理模式之中,按照集、分权程度的大小,集团公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本模式,而相应人力资源管控也分为顾问型、监管型和直管型三种类型。 (一)财务管控模式和顾问型人力资源管理。财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理,对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理,在人力资源管理上与之相匹配的是顾问型HRM模式,主要对外派高管、财务总监具有任免考核权,不涉及具体的人力资源管理事务。通常适用于集团参股不控股的法人股权治理结构。 (二)战略管控模式和监管型人力资源管理。战略管控模式并不要求总部设立具体的业务管理部门,公司总部承担战略规划、监控与服务职能;在人力资源管理上与之相匹配的是监管型人力资源管理,其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理。通常适用于集团绝对控股的法人股权治理结构。 (三)操作管控模式和直管型人力资源管理。操作管控模式要求总部设立具

人力资源管理理念

人力资源管理理念 人力资源管理基本概念与原理:人力资源管理是一个有机系统,由劳动力的供给者(微观主体)、劳动力的使用者(用人单位)和劳动力的调节者(外部环境)所构成。管理者所要面临的主要难题是什么?一言以蔽之-- 有限的资源与相互竞争的多种目标的矛盾,这就是管理的基本矛盾。人力资源管理者所要面临的主要难题是什么?一言以蔽之-- 在已知的有效人力资源条件下如何在众多目标中达到整体效益最大化。一、核心概念人力资源管理的核心概念就是管理的成本收益。人力资源管理中的这对矛盾,反映在个人和家庭的微观层次就是个人人力资本的投资与收益的关系;反映在企业这个中观层面就是企业的人力资源管理成本与企业效益的关系;反映在国家或社会的宏观层面就是社会的人力资本投资(教育、培训、迁徏和卫生保健等)与宏观效益之间的关系。效率、效益与效果及其相互关系如下:效率通常是指某种活动功率的高低、速率的快慢,或在一固定时限内完成工作量的多少。效率高低并不能完全反映所从事的工作的内涵和本质。一个无用或有害的高效率只会导致更多资源的浪费,我们追求的是有效益的效率。效益通常指的是某项活动的投入与产出的比较,即生产出的劳动成果与劳动耗费之比。在管理活动中,如果劳动成果大于劳动耗费,则具有正效益;如果劳动成果等于劳动耗费,则视为零效益;如果劳动成果小于劳动耗费,则产出负效益。人们通常意义上所说的效益好坏其实是指正效益。经济效益所体现的比较关系,可用4种表达式来描述:E=B- C(1.1)式中:E为经济效益;B为劳动成果或收益;C为劳动耗费或投资、成本和费用等。式(1.1)是劳动成果与劳动耗费之差,如净产值、利润等,反映了净收益的绝对量,简称效益型效益。E=B- CC(1.2)式(1.2)是净收益与耗费之比,如资本利税率等,反映了单位消耗(投资)的收益,简称收益型效益。E=BC(1.3)式(1.3)是收益与耗费或产出与投入之比,如劳动生产率等,反映了经济活动的效率,简称效率型效益。E=C1- C2(B1=B2)(1.4)或E=B1- B2(C1=C2)式(1.4)中:C1、B1分别为原方案(设计)的耗费和收益,C2、B2分别为改进方案(设计)的耗费和收益。式(1.4)为式(1.1)的特殊情况,反映了耗费的节约或收益的增加,常用于不同方案(设计)的比较。一般来说,提高效率型效益,也即前面提到的提高效率,它本身不是目的,更多的是提高收益型和收益率型效益的途径和手段。提高收益型或收益率型效益(即常说的效益)是一切

集团公司人力资源管理架构思路

集团公司人力资源管理 架构思路 文件编码(008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256)

集团人力资源管理思路大纲 一 组织架构重组:根据集团公司的战略规划和短期目标确定组织架构,职能划分,部门设置;根据各部门业务量的大小定岗定编;流程优化,国内企业流程管理上普遍存在流程不清, 缺少疏理的特点,应根据价值链原理,适应以最快的速度满足客户需要的宗旨,优化业务和管理流程. 子公司治理 二 招聘与配置:充分掌握国内人才市场供需状况,配合企业战略规划,制定人力资源发展规划;根据业务特性和岗位要求,建立关键岗位的能力素质模型;理顺招聘流程,规范招聘制度,确保最合适的人才到合适的岗位. 通过人力资源规划,让集团高层了解 公司HR 工作现状、年度目标及重点 公司年度HR 重点业务策略 公司HR 专业化能力提升策略 公司年度HR 重点工作推进节奏 董董事事会会 决决策策体体系系 风风险险控控制制体体系系系系体 体系系系系 执执行行体体系系 监监督督机机制制 授授权权机机构 构制 激激励励机机制制

HR工作的组织保障成功的人力资源战略框架 1 贯彻人才意识 2 提出员工价值承诺 3 建立业绩导向文化 4 招聘人才 5 发展人才 6 为员工发展创造空间 7 保留人才 战略应该与能力素质模型结合

以客为 精诚协求真务学习思诚信自项目/任 组织协决策能领导能 个人力 模型

三绩效管理:关注焦点:绩效合约、绩业绩辅导与跟踪、绩效考核的客观公正性与畅通的绩效反馈通道。 人力资源管理的核心——价值链管理 (创造力:激励) 利益分享

人力资源管理体系框架

人力资源管理体系 人 力资 源 规划体系 面 试 录 用 管 理 体 系 人 才 测 评 管 理 体 系 职 业 生 涯 规 划 体 系 培 训 开 放 管 理 体 系 薪 酬 管 理 体 系 绩 效 管 理 体 系 人 事 事 物 管 理 体 系 劳 动 关 系 管 理 体 系 职 位 分 析 管 理 体 系 企 业 文 化 建 设 体 系招 聘 管 理 体 系 人力资源的供需平衡,结构优化。 内 部 晋 升 制 度 制 度 、 职 业 规 划 辅 导 制 度 , 提 升 员 工 未 来 规 划 意 识 。 招 聘 渠 道 、 筛 选 制 度 、 匹 配 程 、 岗 位 说 明 ( 任 职 资 格 ) 。 有 效 甄 别 、 留 住 有 效 人 才 、 合 理 委 婉 拒 绝 。 公 正 公 平 测 量 人 才 的 抗 压 能 力 、 素 质 、 能 力 。 提 高 人 才 核 心 竞 争 力 , 培 训 管 理 制 度 。 培 训 入 职 和 岗 前 。 合 理 规 划 薪 酬 结 构 发 挥 激 励 作 用 。 激 发 员 工 潜 在 能 力 。 KPI - 360- 平 衡 记 分 卡 - 个 人 部 门 企 业 目 标 的 明 确 。 员 工 异 动 ( 入 职 、 离 职 、 晋 升 ) 、 员 工 关 系 ( 欢 动 策 划 、 执 行 ) 。 劳 动 合 同 管 理 , 风 险 规 避 、 认 识 纠 纷 处 理 制 度 , 做 到 和 谐 园 区 目 的 。 营 造 和 谐 的 企 业 环 境 , 加 强 员 工 之 间 的 良 性 竞 争 。 职 位 任 职 资 格 , 职 位 分 析 , 职 位 说 明 书 。 是 认 识 挂 你 工 作 的 基 础 。

人力资源管理创新的管理理念

人力资源管理创新的管理理念 随着社会经济与科学技术的不断发展,传统的管理方式与工作方式过于落后,无法满足社会发展的趋势。若想保证自身竞争能力向更好的方向发展,就需要加强人力资源管理,打破以往的管理方式,保持创新。在人力资源管理方面,需要加强技术创新,从专业的角度展开分析,找到传统人力资源管理方面存在的突出问题,并积极寻找解决方案。通过这种方式能够解决人力资源管理存在的问题。为众多管理提供大量经验,因此对创新型管理理念进行研究,是一项十分重要的工作。 1.人力资源管理创新的管理理念内涵 人力资源管理理念在中有着重要的作用,是在用人方面综合能力的考量。的稳定持续发展需要人力资源管理理念的支持,依靠这种方法使的整体素质得到提高。中的人力资源管理不单单指员工的学历和工作能力,还包括思想品质与综合素质等等。只有加强人力资源管理才能在激烈的竞争中,取得不败地位。如今,随着社会经济水平的不断提高,也应该摆脱传统的人力资源管理方式,用更加现代的眼光来进行创新,找到存在的不足之处,使其更具价值。人力资源管理创新的管理理念已经成为未来发展的主要动力,起到重要作用。现代中人力资源管理理念的创新包含许多方面的内容,具体包括以下几个方面,第一个方面,管理理念的更新要从观念入手,打破传统管理方式的束缚。传统人力资源管理通常以管理员工为主,在这一基础上,员工的自身创新意识就受到限制,应由管理向启发转变。以员工为中心,在对员工的专业技术进行开发的同时,也要注重对员工综合素质的培养。这种管理观念符合当代社会需求,应在之中推广使用。第二个方面需要对管理者与员工之间的关系进行创新,增强管理者的服务意识。并不断更新服务方式,使人力资源管理更加多元化、全面。如今,市场竞争日益激烈,人力资源管理成为发展的重要环节,越来越受到管理者的广泛关注。 2.人力资源管理创新的管理理念方式 改变传统管理旧观念 传统管理观念在很多方面都与现代有着不相适应的方面,必须进行变革。传统人力资源管理是指对中人事关系的处理,员工在管理过程中必须服从管理者安排,没有自己表达意见的权利。很大程度上影响了员工个性与创造力的发挥。从创新的角度来看,人力资源管理需要更加新颖的管理模式,将人力资源管理的成

集团人力资源管理体系

集团人力资源管理体系 集团人力资源管理体系的构建 一、企业集团人力资源管控模式的确定 二、集团总部人力资源部门的职能定位 三、企业集团人力资源管理组织体系建设 四、人力资源运营体系的建设 五、人力资源运营的监控体系建设 六、解决集团企业人力资源管理的根本之道 集团化人力资源管理面临的八大问题 企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发,发挥集团人力资源的协同作用,最大限度地提高人力资源的使用效益,使人力资源价值最大化,从而实现企业集团的战略目标。构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。 集团人力资源管理体系的构建 企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。 一、企业集团人力资源管控模式的确定 根据企业集团的发展和形成过程,其管控模式一般有“运营管控型,战略管控型和财务管控型”。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的,对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“ 全面管理型(业务操作型)、监管型(政策指导型)和分散管理型(顾问型)”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小,首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理

权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时,首先要确定企业集团的人力资源管控模式。 目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式,或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管控模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。 二、集团总部人力资源部门的职能定位 确定了人力资源管控模式后,集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者,因此要建立强大的总部人力资源管理机构,以便于对整个集团的人力资源进行全面管理。包括整个集团人力资源管理的人力资源战略确定,人力资源规划以及人力资源全部业务的作业。这种管控模式下,各子公司不设人力资源部门,所有的人力资源业务全部集中在总部。 实施“政策监管型”管控模式的集团总部人力资源总部的主要职责是人力资源政策的制定,各子公司人力资源政策执行情况的监督,各企业人力资源业务的具体监管,和部分核心业务的操作,集团人力资源规划的制定,集团人力资源组织建设等,目前大部分企业集团的人力资源管理模式都是“政策监控型”。 实施“顾问型”管控模式的集团人力资源总部更多的充当咨询顾问的角色,帮助成员企业提升人力资源管理水平,协助指导成员企业开展人力资源业务,为成员企业提供专业的人力资源服务,通过专业服务、资源调配发挥总部的价值。 因此实施“监管型”或“顾问型”的集团的人力资源管理总部,主要的职能是进行集团人力资源战略的研究,人力资源政策的研究与制定,人力资源战略规划的制定和各成员企业人力资源工作的指导与监督。集团总部必须基于企业的战略,以制度为依托,通过为子公司、分公司提供高效的服务,创造和体现自身的价值,集团人力资源管理总部首先要从行政管

集团公司人力资源管理架构思路

集团人力资源管理思路大纲 一 组织架构重组:根据集团公司的战略规划和短期目标确定组织架构,职能划分,部门设置;根据各部门业务量的大小定岗定编;流程优化,国内企业流程管理上普遍存在流程不清, 缺少疏理的特点,应根据价值链原理,适应以最快的速度满足客户需要的宗旨,优化业务和管理流程. 子公司治理 二 招聘与配置:充分掌握国内人才市场供需状况,配合企业战略规划,制定人力资源发展规划;根据业务特性和岗位要求,建立关键岗位的能力素质模型;理顺招聘流程,规范招聘制度,确保最合适的人才到合适的岗位. 通过人力资源规划,让集团高层了解 公司HR 工作现状、年度目标及重点 公司年度HR 重点业务策略 董董事事会会 决决策策体体系系 风风险险控控制制体体系系系系体体系系系 系系 执执行行体体系系 监监督督机机制制 授授权权机机构构制制 激激励励机机制制

公司HR专业化能力提升策略 公司年度HR重点工作推进节奏 HR工作的组织保障 成功的人力资源战略框架 1 贯彻人才意识 2 提出员工价值承诺 3 建立业绩导向文化 4 招聘人才 5 发展人才 6 为员工发展创造空间 7 保留人才 战略应该与能力素质模型结合

以客为尊 精诚协作 求真务实 学习思进 诚信自律 项目/任务管理能力 组织协调能力 决策能力 领导能力 根据能力模型,组织培训通过对员工关键行为表应基于个人能力评估 个人能模型 产品与服务 组织的 核心竞争力 部门的能力 个人的 能力素质

三 绩效管理:关注焦点:绩效合约、绩业绩辅导与跟踪、绩效考核的客观公正性与畅通的绩效反馈通道。 人力资源管理的核心——价值链管理 ? ? ? (创造力:激励)

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