“20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪。”这句话出自朱兰。身为一代质量管理大师，朱兰将自己毕生的经历投入到质量管理领域，提出了许多极为重要的理论和方法，对质量管理学科发展产生了深远的影响。
“质量是一种适用性”与“大质量”观念
朱兰提出：“质量是一种适用性。而所谓‘适用性’(Fitness for Use)是指使产品在使用期间能满足使用者的需求”，是对“一个公司要实现其质量目标所需进行的活动的确定和实施过程”。
朱兰分析道，所有人类团体，无论是工业公司、学校、医院、教会或是政府等，都从事于对人们提供产品或服务。只有当这些货物和服务在价格、交货日期以及适用性上适合用户的全面需要时，这种关系才是建设性的。在这种全面需要中，当一个产品在使用时能成功地适合用户目的和程度时，我们可以说它是“适用”的。朱兰认为，适用性是由那些用户认为对他有益的产品特点所决定的，比如，新烤好面包的味道，无线电节目清晰收听的能力，公共汽车的准时到来，鞋子的寿命，一幅油画的美好等等。因此，朱兰指出，适用性的评定，是由用户作出，而不是由制造者、商人或修理工场作出的。
与戴明相同，朱兰认为，在所有“质量”这个词的诸多含义中，有两个对质量管理者来说是最重要的：第一，经理人必须认识到，“不是工人，而是经理人自己应担负起公司表现的大部分责任”;第二，“他们要明白，一旦质量成为首要任务后能够带来的经济效益”。
以此为引导，朱兰第一次将质量列入了管理范畴，促使质量从最初的统计质量得以拓展，从而发明了著名的结构性概念——“全公司的质量管理”(CWQM)。朱兰认为质量管理涉及到组织运营的方方面面，它是核心，也是全部。他说：“提高质量需要一套系统的、全公司范围的方法;单个小组或部门的微薄之力是不起作用的。”同时，朱兰强调质量由使用者而非生产者决定，他从用户的使用角度出发。提出不仅要满足明确的客户需求，也要满足潜在的客户需求。因此，对于质量的评估，管理层必须同时注重企业内部和外部的意见。高质量意味着实现更高的顾客满意，以此来实现收益的增加。
朱兰补充道：“顾客不总是指组织外部而言，它也包括你工作中下一个工序的人员或小组，在产品制造或服务提供的一步一步过程中，生产链的强度是由最弱的环节来决定的。”他进一步指出：“质量意味着在生产链的每一环节工作者，都知道下一环节需要什么，要确保他们能得到所要的。”
事实上，“适用性”
这个概念也不是朱兰一开始就想到的。最初朱兰对质量管理的定义是以产品质量达到规格为目标。早期他说过：质量管理是为了达到质量规格而采用的管理的一切手段的体系。而后来朱兰提出的“适用性”这个标准显然要比“达到规格”这个标准前进了一大步。他将人性的尺度加入了质量范畴。在朱兰眼里，质量不再只是冷冰冰的统计工具来测定产品的规格，而是将如何满足顾客的主观需求确定为至上目标，表现为鲜活的、多面的特征。这样一来，质量这个概念的内涵和外延得到了极大的深化和延展。“适用性”是质量概念演变中的里程碑，朱兰之后，有关质量管理的许多新思想中都传承着“适用性”这个概念的余泽。
20世纪80年代，伴随着日益增长的质量危机，在第5版《朱兰质量手册》中，关于质量与质量管理的重新认识、高层管理者在质量管理中的角色等论述中，朱兰提出了“大质量”的概念。“大质量”与“小质量”概念的区别如上表所示：
从表中可以看出，“小质量” 将质量视为技术范畴，而“大质量” 将质量视为经营范畴。朱兰认为，当今企业经营的动态环境的特征可以概括为“6C”，即change(变革)、complexity(复杂性)、 customer demands(顾客需求)、competitive pressure(竞争压力)、cost impacts(成本冲击)和con-straints(约束因素)。这些因素显著地影响着组织实现其经营目标的能力。传统上，组织是以推出新的产品和服务来应对这些因素的。它们很少会对产出这些产品和服务的过程加以改变。经验表明，经营目标的实现在很大程度上取决于那些大而复杂的跨职能业务过程，如产品计划、产品开发、开具发货清单、售后服务、原料采购、零件分销等等。如果长期得不到管理，这些业务过程中有许多都会变得过时、过载、累赘、成本过高、定义不当，不能适应持续变化的环境要求。衡量过程的质量有三个主要的尺度，即效果、效率和适应性。如果产出能够满足顾客的需要，则该过程是有效果的;如果能以最小成本实现其效果，则该过程是有效率的;如果随着时间的流逝，该过程面对所发生的诸多变化仍能保持效果和效率，则是具有适应性的。因此，朱兰得出结论：要满足顾客的需要并确保组织的健康，管理当局就必须树立起一种动态过程的观点。
“质量环”(Quality Loop)
朱兰提出，为了获得产品的适用性，需要进行一系列活动。也就是说，产品质量是在市场调查、开发、设计、计划、采购、生产、控制、检验、销售、服务、反馈等环节全过程形成的，同时又在这个全过程的不断循环中螺旋式提高，所以，质量环也称为
质量进展螺旋。如下图所示：
从图中可以看出，朱兰认为，在产品质量的产生、形成和实现过程中，包括一系列循序进行的工作和活动，这些环节之间一环扣一环，互相制约，互相依存，互相促进，不断循环，周而复始。循环从市场研究开始，以便对适用性有所改进，在旋转的末端，又开始了一个新的螺旋形旋转，每旋转一次产品质量也是就适用性就得到一次提高。在这一过程中的所有活动和工作——市场研究、开发(研制)、设计、制订产品规格、确定工艺、采购、仪器仪表以及设备装置、生产、工序控制、检验、测试、销售，以及售后服务等，都是保证和提高产品质量必不可缺的环节，质量正是在这种循环中打造的。
在朱兰的质量环中，切忌见物不见人。朱兰强调，质量管理是以人为主体的管理。质量环所揭示的各个环节的质量活动，都要依靠人去完成。人的因素在产品质量形成过程中起着决定作用。要使“循环”顺着螺旋曲线上升，必须依靠人力的推动，其中领导是关键。质量和管理密不可分，要依靠企业领导者做好计划、组织、控制、协调等工作，形成强大的合力去推动质量循环不断前进，不断上升，不断提高。
朱兰是务实的思想家，他强调，质量环的要害在实施，不要把质量环搞成倡议书。如果管理者对质量环的多数环节都停留在倡议阶段，那不过是摆出了一个重视质量的花架子而已。他说：“所采取的措施90%应该是要实施的，10%属于建议、倡议或希望，决不能将二者反过来。”质量环必须突出管理的客观性与具体性，构建这个循环系统，用意在于使经营者在实施中对质量有更为宏观全面的总体认识。他所倡导的过程影响质量的观念及持续的质量改进思想，对今天的六西格玛管理也产生了巨大的影响。
“80%的业务来自20%的顾客”
这句通常被称为“80∶20法则”的格言(或直接称为“二八法则”)，同样出自朱兰。20世纪30年代末，在底特律的一家汽车组装厂，朱兰对生产系统为何产生缺陷的问题进行了研究。经过大量的质量调查，他发现，那些把产品质量问题归咎于工人素质差或不负责任的指责是不公正的。他依据大量的实际调查和统计分析指出，在所发生的质量问题中，究其原因，只有20%来自基层操作人员，而恰恰有80%的质量问题是由于管理责任引起的。例如，可能由于配备资源不够，或者对工人培训不到位，还可能是领导对质量的重视只停留在口头上，没有形成员工公认的质量价值观导向。一旦管理层发生了这些疏漏，工人自然会对质量问题随便应付。也就是说，工人的“糊弄”归根
到底来自于管理的“凑合”。因此，各级主管尤其是高层主管，必须积极参与到质量改进活动中。仅仅营造意识、设定目标，然后就把所有事情交给下属，这是远远不够的。“参与”意味着高层主管必须亲自担任质量活动的各种角色，如参加质量委员会、设定质量目标、提供必需资源、促进质量改进等。这些角色是“不可下授”的。这种全员参与尤其是高层参与的观念，为全面质量管理(TQM)的理论与方法奠定了基础。[next]
从质量管理出发，朱兰以及后来的学者进一步将“80∶20法则”应用到其他方面。例如，80%的利润由20%的雇员创造，80%的成本由公司20%的部门产生，最后，80%的销售额来自20%的顾客。其实，这里的比例是概率性的，现实中的数据是围绕着80∶20的百分比浮动的。朱兰只是想告诉人们一个原则——关键的少数和非关键的多数。少量的重要客户，会带来大量的销售额度。这些重要顾客或频繁购买，或大量购买，或两者兼备。
在国际标准ISO9001体系中，与领导职责相关的要素所占的重要地位，也反映出“80∶20法则”在质量管理中的普遍性。朱兰指出，这条法则在理论上基本正确，问题是如何运用它。例如，在质量活动中，如果把80%的责任都下放给员工，那就打错了板子。朱兰在对这个法则的论述中，他把多数人(即80% 的顾客)称为“有用的多数”(useful-many)，没有这些人，公司会遭受损失，但是依然能生存下去;而把少数人(20%的顾客)称为“关键的少数”(vitalfew)，即使只失去少量这部分顾客，公司也会陷入困境。
“80∶20法则”并非朱兰的首创，它来自于19世纪的意大利经济学家帕累托(VilfredoPareto)，这位洛桑学派的主要代表在分析社会财富分配状况时，从大量统计资料中发现，占人口比例很小的少数人，拥有绝大部分社会财富，而占有少量社会财富的却是大多数人，即关键的少数和次要的多数。朱兰根据帕累托曲线，把“关键的少数”引入质量管理领域。这是他对管理学的一个显著贡献。中国在上世纪80年代推行过的“ABC管理法”，也是来自这一法则。
“突破历程”
“突破历程”是朱兰提出的一个颇为引入瞩目的理念，也是他对自己基本学说的一个总结。所谓“突破历程”，建立在质量环的基础上，又是对质量三部曲(见后)的深化和展开。朱兰认为，实现突破的历程有七个环节：
(1)突破的状态
“突破历程”开始于管理者的认识和态度。朱兰认为，质量上的任何突破，首先是在管理层的态度上有所突破。具体来讲，管理层必须了解突破的急切性，然后才会创造条件使这个突破得以实现
。而要证实突破的需要，必须搜集资料说明问题的严重性。在质量问题上最具说服力的资料，莫过于质量成本。针对那种在质量问题上大而化之、掉以轻心的状态，朱兰有一句与质量成本有关的不朽名言：“这里有一座金矿”，以形容质量成本的重要性。为了获得充足资源去推行改革，必须把预期的改进效果用货币形式表达出来，以投资回报率的方式来展示。
(2)突出关键的少数项目
在进入突破状态后，朱兰认为应当着手于突破发生的可行性研究，按照投入产出比的大小，在众多的问题中找出关键性的少数问题。朱兰提出，应当利用帕累托原理去分析，把“有用的多数”和“关键的少数”分开，以突出关键的少数，再集中力量优先处理。
(3)寻求知识上的突破
知识上的突破要有组织支撑。朱兰说，要成立两个不同的组织去领导和推动变革：一个称之为“指导委员会”，另一个称之为“诊断小组”。指导委员会由来自不同部门的高层人员组成，负责制定变革计划、指出问题原因所在、授权作试点改革、协助克服抗拒的阻力，以及贯彻执行解决方法等工作;诊断小组则由质量管理专业人士及部门经理组成，负责寻根问底、分析问题。
(4)进行分析
在知识突破中，朱兰强调诊断的重要性。他说，诊断小组研究问题的表症，提出假设，以及通过试验来找出质量问题的真正原因。诊断小组的另一个重要任务确定质量问题到底是谁造成的?是操作人员的责任还是管理人员的责任?现实中常常对管理层责任认识不足。朱兰强调，如果是操作人员的责任，必须同时满足以下三个条件：操作人员清楚地知道他们要做的是什么，有足够的资料数据证明他们所做的效果有差距，而且他们自己有能力改变其工作表现。
(5)决定如何克服对变革的抗拒
朱兰指出，变革中的关键任务是必须明了变革的重要性，单是靠逻辑性的论据是绝对不够的。变革的被动性往往是形成抗拒的源头之一，所以，主动参与是克服抗拒心理的重要方法。因此，必须让相关人员尽可能参与决策并制定变革的内容。他把这种方式称之为“决策动员”。
(6)进行变革
在变革中，朱兰强调所有与变革有关的部门必须通力合作，成败取决于整体而不是局部。但朱兰也承认，这种通力合作需要说服、沟通和协调。每一个部门都要清楚地知道问题的严重性，了解不同解决方案的利弊，知道变革成本的大小，清楚预期的效果是什么，还要估计到变革对员工的冲击及影响。必须给予足够时间去酝酿并反省，并提供适当的训练。
(7)建立监
督系统
在“突破历程”的最后，朱兰指出，变革推行过程中，必须有适当的监督系统定期反映进度及有关的突发情况。这种监督必须是正规的，而且与变革进程紧密衔接。只有这样，才能足以监控整个变革过程，并及时解决突发问题。
与“质量环”和“朱兰三部曲”相比，“突破历程”强调质量管理的操作性和有效性。朱兰在“突破历程”里提出并回答了管理学中两个最重要的命题：“我作为一个管理者扮演着什么样的角色”和“我在这里的真正目的是什么”。以角色和目的为基点，朱兰对如何制定和实施有效的管理突破做了全面阐述。他说：“所有管理活动都必须以‘突破方法’(Breakthrough)”或者‘控制方法’(Control)为指向。管理要做的就是这两件事，而不是其他。”相比之下，过去的管理理论没有区分“突破”和“控制”这两个关键概念，而朱兰对此给出了明确的答案：突破可以用促进、运动、进程、跨越等词汇描述;控制可以用救火、不挂机、回复现状、保持状态、回归目标等词汇描述。可以看出，这是两种完全不同的管理活动。区分出“突破”和“控制”的重要意义在于：一旦将这两种管理活动区分开，在计划、组织、人力、激励方式上的差别也随之出现。最终会导致两个平行的行动序列;一个致力于突破;另一个致力于控制。
朱兰在质量管理上的贡献是巨大的，但他本人非常谦虚地认为，他的思想并不具有原创性，他不过是把优秀的思想引进到质量领域。但是，朱兰以实干家的精神，从质量管理的整体着想，并以企业的经济效益为出发点，制定出了具有普遍适用性的一套质量管理理论和方法。毫无疑问，这个贡献是任何人也替代不了的。朱兰试图告诉所有不同岗位的各级人员一整套专业化的质量管理方法，从他那本厚重的《朱兰质量手册》就可见一斑。美国质量界认为，朱兰从事的工作，是捕捉隐藏在“日常经验”背后的普遍性原理，通过对质量过程的分析抽象出基础性知识，再通过归纳概念和逻辑推论，最后提炼成质量管理的整体性方法。因此，与其他管理学家相比，朱兰的思想具有更为明显的实践指导意义。他的一生都在追求质量，但他没有去寻求质量管理中的奇兵捷径。在众多的质量处方中，朱兰不追求“速成”，而且难度更大，然而，他所建造的，是一条通向质量之巅的堂堂正正的大道。