管理者的任务繁多，决策只是其中一项。管理者在决策时通常并不需要花很多时间，但决策却是身为管理者特有的任务。所以决策问题值得做特别的讨论。
决策有五个要素:
1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策解决。
2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
5、在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
了解问题的性质
有效的决策人首先需要辨明问题的性质:是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外?换言之，某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因?或是否确属特殊事件,需以特殊方法解决?倘若是经常性的老毛病，就应该建立原理原则来根治;而偶然发生的例外，则应该按情况做个别的处置。
按问题的发生情况来说，细究起来，不只有“经常”和“例外”两类，一般可以分成四类。
第一类,是真正经常性的问题。发生的个别问题,只是一种表面现象。
第二类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。
第三类问题，才是真正偶然的特殊事件。
真正偶然性的例外事件实在少之又少。但是，一旦发生时，我们必须自问:这究竟是一次“真正的偶发事件”，还是另一种“经常事件”的首次出现？这也就是我们要介绍的第四类问题:首次出现的“经常事件”。
除了上述第三类“真正偶发的特殊事件”之外，其余三类均需要一种“经常性的解决方法”。换言之，需要制订一种规则、一种政策或一种原则。一旦有了正确的原则，一切类似问题的解决就将易如反掌。换句话说，问题再度发生时，即可根据原则去处理了。只有第三类“真正偶发的特殊事件”才必须个别对付，没有原理原则可循。
有效的决策人常需要花费不少时间来确定问题的属性。如果类别错了，其决策必为错误的决策。
我们常犯的错误，便是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。换言之，没有了解问题症结所在的基础，其结果自然是失败与无效。
另一种常犯的错误，是误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则。
第三种常见的错误，是对某些根本性问题的界定似是而非。
最后一种错误，是只看到问题的部分，而没有看清全貌。
一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类的问题。
即使问题确实是偶发性的，有经验的决策者也会先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现。
所以，一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法。如果公司资金不足，他不会马上想到发行最容易售出的债券。如果他认为
在可预见的未来，有赖资金市场的协助，他会创造一类新的投资人，设计一种也许目前根本还不存在的大众资本市场的新证券。如果公司的各部门主管都非常干练，但是不肯听命，他也不会马上想到杀鸡惩猴，而会从更根本的立场建立一种大组织的观念。
考虑边界条件
决策的第二个要素，在于确实了解决策应遵循的规范。决策的目标是什么？换言之，最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？用科学的术语来说，这就是所谓“边界条件”。一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目的。
边界条件说明得越清楚和越精细，则据此做出的决策越有效，越能解决需解决的问题。反过来说，边界条件不够明确，则所做的决策不论看起来如何了不起，都肯定是一项无效的决策。
有效的管理者明白，一项不符合边界条件的决策，肯定是无效和不适当的决策。不符合边界条件的决策，有时比一项符合“错误的边界条件”的决策更加误事。当然，不符合边界条件，与符合错误的边界条件，两者都是错误的决策。不过，边界条件错了，还可能有修正的余地，仍可能成为有效的决策。如果根本与规范相反，那就往往难于补救了。
事实上，我们对边界条件必须保持清醒的认识，这能提醒我们一项决策什么时候应该抛弃。
在各种不同的可能决策中要识别出哪项决策最危险（所谓最危险的决策，就是勉强可行的决策，惟有在一切顺利的情况下，才可能达成的决策），也必须了解边界条件。几乎每一项决策都有其意义，但是当我们进一步探究必须满足的规范时，便可能发现各项规范有互相冲突的情况。这样的决策纵然不能说是不可能成功的，最多也只是大致可能成功而已。若成功需寄望于奇迹，则问题不是奇迹出现的机会太小，而是我们不能依赖奇迹。
不过，对重要的决策而言，要确定边界条件和提出规范，光靠“事实”是不够的，还要看我们如何理解问题，这是一种充满风险的判断。
任何人都可能做出错误的决策，事实上任何人也确实会做出错误的决策。但是，任何人做决策，都不能不顾及边界条件。
研究“正确”的决策是什么
决策的第三个要素，是研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。人总有采取折中办法的倾向，如果我们不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么，就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的区别，最终不免走到错误的折中的方向去。
那是在1944年，我第一次承接一件最大的管理咨询项目时得到的教训。
当时我负责研究通用汽车公司的管理结构和管理政策，斯隆先生是该公司董事长兼总裁。开始工作的第一天，斯隆先生便请我到他的办公室，对我说:“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得到什么结果，这些都应该是你的任务。我惟一的要求，只是希望你将你认为正确的部分写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们接受而想到折中。在我们公司里，谈到折中，人人都会，不必劳你驾来指出。你当然可以折中，不过你必须先告诉我们什么是…正确的?，我们才能有…正确的折中?。”
斯隆先生的这段话，我认为可以作为每一位管理者做决策时的座右铭。
关于决策是否容易被他人接受的问题，如果老是要考虑如何才能被他人接受，又怕他人会反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果。世界上的事，你所担心的往往永不出现;而你从来没有担心的，却可能忽然间变成极大的阻碍。这就是说，如果你一开头就问:“这样做恐怕别人不肯接受吧！”那你永远不会有结果。因为在你这样考虑时，通常总是不敢提出最重要的结论，所以你也得不到有效和正确的答案。
化决策为行动
决策的第四个要素，是化决策为行动。考虑边界条件，是决策过程中最难的一步;化决策为行动，则是最费时的一步。然而打从决策开始，我们就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。
事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。
若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题:谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？特别是第一个和最后一个问题，通常最容易被人忽略，以至于即使有了结果，也是灾难性的。
决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。
建立一项信息反馈制度
决策的最后一个要素,是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。
决策是人做的，人难免会犯错误。再了不起的决策，也不可能永远正确;即使是最有效的决策，总有一天也是会被淘汰的。
艾森豪威尔当选美国总统时,他的前任杜鲁门总统曾说:“可怜的艾克,他是军人,下达命令后必有人执行;现在他要坐在这间大办公室里了,只怕他发布命令之后,
一件事也做不成。”
为什么美国总统发布的命令不能贯彻，这不是因为军事将领比总统的权力更大，其实是因为军事组织早就知道仅仅发布命令是没有用的，必须同时建立反馈制度，可以检讨命令的执行。而最可靠的反馈，却在于亲自视察。然而当了总统，通常只能批阅报告。批阅报告有什么用呢？在军队里，长官发了命令，总得亲自
检查命令的执行，至少也得派遣代表去检查，而不会坐在总部等候报告。这不是说军人不信任下属，而是经验告诉他们，“报告或沟通”不一定靠得住。
这就是为什么营长常到食堂去亲自品尝菜肴的道理。照理说，他只要看看菜单，指示一番就可以了。但是他没有这样做，他总是要自己到食堂去，看看他的官兵究竟吃些什么。
自从电脑问世以来,这个问题更加重要了。因为有了电脑,决策者和执行者之间的关系可能更加疏远。所以,如果管理者老坐在办公室,不到工作现场，他和实际情形必将越来越脱节。电脑处理的只是抽象资料，抽象资料只有经过实践的检验之后才是可靠的。否则，电脑必将引人走入歧路。
若想了解赖以做出决策的前提是否仍然有效，或者是否已经过时，只有亲自检查才最为可靠。而且，这种前提迟早是要过时的，因为现实绝不会一成不变。
我们看到许多早该修改的措施始终没有修改，其原因主要就是管理者不肯亲自去了解情况。企业的决策如此，政府的政策也是如此。
我们需要组织化的信息作为反馈。我们需要数字，也需要报告。可是如果反馈不能反映实际情况，我们又不肯亲自察看，那么我们缺乏有效性也就不该怨谁了。
糟糕的决策往往可以追溯到决策方式的错误上——没有准备好备选方案，没有收集到足够的信息，没有权衡成本和收益等等。可是，有些时候管理者明明采取了正确的决策步骤，却还是犯下了严重错误，给企业带来了无法挽回的危害，这究竟是怎么回事？
其实，有时毛病并不出在决策过程上，而是出在决策者的思维上。人类大脑运作方式中与生俱来的缺陷会妨碍我们做出正确的选择。试问，你是不是在谈判时会被对方先提出的条件给限制住，跟着对方的谈判框架走？在明知不该雇用某位员工时，还浪费大量工夫去帮他提高绩效？在对某件重大事情举棋不定时，会有意无意地找那些和你想法差不多的人征求意见？如果是的话，你就和大多数人
一样陷入了决策的种种心理陷阱。这些心理陷阱的可怕在于，它深深地隐藏在我们的思维过程中，以致我们无法识别，甚至自己已经深陷其中还不自知。我们总结认为，有8种心理陷阱会影响决策。
“锚定”陷阱是指我们总是倾向于对最先接收到的信息赋予过高的权重，结果最初的印象、估计或数据会“锚定”随后的思考和判断。比如，营销人员在预测下一年度的销量时通常会参考过去几年的销量，过去的数据就成了“锚”（anchor）。这种方法看似合理，但弊病是过多关注历史情况，而对其他因素考虑不足。
维持现状陷阱是指人们对安稳的现状总是表现出强烈的偏爱，尽管实际上还有其他更好的选择，他们也不愿意打破现状。
沉没成本陷阱很普遍，也很顽固。它使得人们在明知决策错误的情况下仍继续错下去，总是抱着一线希望能挽回损失和颜面，结果越陷越深。
寻求有利证据陷阱是指人们倾向于寻找支持自己现有观点和取向的信息，而对反面信息视而不见。
表述方式陷阱出现在决策过程开始的时候。如果人们一开始对问题的表述方式不一样，决策也可能不一样。比如，同样是打捞三艘失事船只上的货物，如果描述成可能损失两艘的货，就要比描述成可能打捞起一艘的货（这两者其实是等价的），更能打击人们冒险的积极性。
还有，在对不确定事件进行估计和预测时，人们会陷入过分自信陷阱、过分谨慎陷阱和印象陷阱。
对任何心理陷阱最好的防范就是对它们保持警觉。凡事预则立，即使你无法彻底消除大脑运转中根深蒂固的偏见，你还是可以在决策过程中设置一些准则和检验方法，尽早发现这些错误并进行补救。采取行动去了解和避免心理陷阱还有额外的好处，那就是提高你对自己所做决策的信心。
糟糕的决策往往可以追溯到决策方式的错误上——没有准备好备选方案，没有收集到足够的信息，没有权衡成本和收益等等。可是，有些时候管理者明明采取了
正确的决策步骤，却还是犯下了严重错误，给企业带来了无法挽回的危害，这究竟是怎么回事？
其实，有时毛病并不出在决策过程上，而是出在决策者的思维上。人类大脑运作方式中与生俱来的缺陷会妨碍我们做出正确的选择。试问，你是不是在谈判时会被对方先提出的条件给限制住，跟着对方的谈判框架走？在明知不该雇用某位员工时，还浪费大量工夫去帮他提高绩效？在对某件重大事情举棋不定时，会有意无意地找那些和你想法差不多的人征求意见？如果是的话，你就和大多数人一样陷入了决策的种种心理陷阱。这些心理陷阱的可怕在于，它深深地隐藏在我们的思维过程中，以致我们无法识别，甚至自己已经深陷其中还不自知。我们总结认为，有8种心理陷阱会影响决策。
“锚定”陷阱是指我们总是倾向于对最先接收到的信息赋予过高的权重，结果最初的印象、估计或数据会“锚定”随后的思考和判断。比如，营销人员在预测下一年度的销量时通常会参考过去几年的销量，过去的数据就成了“锚”（anchor）。这种方法看似合理，但弊病是过多关注历史情况，而对其他因素考虑不足。
维持现状陷阱是指人们对安稳的现状总是表现出强烈的偏爱，尽管实际上还有其他更好的选择，他们也不愿意打破现状。
沉没成本陷阱很普遍，也很顽固。它使得人们在明知决策错误的情况下仍继续错下去，总是抱着一线希望能挽回损失和颜面，结果越陷越深。
寻求有利证据陷阱是指人们倾向于寻找支持自己现有观点和取向的信息，而对反面信息视而不见。
表述方式陷阱出现在决策过程开始的时候。如果人们一开始对问题的表述方式不一样，决策也可能不一样。比如，同样是打捞三艘失事船只上的货物，如果描述成可能损失两艘的货，就要比描述成可能打捞起一艘的货（这两者其实是等价的），更能打击人们冒险的积极性。
还有，在对不确定事件进行估计和预测时，人们会陷入过分自信陷阱、过分谨慎陷阱和印象陷阱。
对任何心理陷阱最好的防范就是对它们保持警觉。凡事预则立，即使你无法彻底消除大脑运转中根深蒂固的偏见，你还是可以在决策过程中设置一些准则和检验方法，尽早发现这些错误并进行补救。采取行动去了解和避免心理陷阱还有额外的好处，那就是提高你对自己所做决策的信心。
"团队有几个重要的构成要素，总结为5P.团队的定位包含两层意思：△团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属△个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色是订计划还是具体实施或评估◇问题解决型团队◇自我管理型团队◇多功能型团队问题解决型团队问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。 团队有几个重要的构成要素，总结为5 P 1．目标(Purpose) 团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。 小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。
2．人(People) 人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。 目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。 3．团队的定位(Place) 团队的定位包含两层意思： △团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属 △个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色是订计划还是具体实施或评估 4．权限(Power) 团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。 团队权限关系的两个方面： (1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。 (2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。
决策的五个要素 1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策解决。 2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。 3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。 4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。 5、在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。 了解问题的性质 有效的决策人首先需要辨明问题的性质:是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外?换言之，某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因?或是否确属特殊事件,需以特殊方法解决?倘若是经常性的老毛病，就应该建立原理原则来根治;而偶然发生的例外，则应该按情况做个别的处置。 按问题的发生情况来说，细究起来，不只有“经常”和“例外”两类，一般可以分成四类。 第一类,是真正经常性的问题。发生的个别问题,只是一种表面现象。 第二类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。 第三类问题，才是真正偶然的特殊事件。 真正偶然性的例外事件实在少之又少。但是，一旦发生时，我们必须自问:这究竟是一次“真正的偶发事件”，还是另一种“经常事件”的首次出现？这也就是我们要介绍的第四类问题:首次出现的“经常事件”。 除了上述第三类“真正偶发的特殊事件”之外，其余三类均需要一种“经常性的解决方法”。换言之，需要制订一种规则、一种政策或一种原则。一旦有了正确的原则，一切类似问题的解决就将易如反掌。换句话说，问题再度发生时，即可根据原则去处理了。只有第三类“真正偶发的特殊事件”才必须个别对付，没有原理原则可循。 有效的决策人常需要花费不少时间来确定问题的属性。如果类别错了，其决策必为错误的决策。 我们常犯的错误，便是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。换言之，没有了解问题症结所在的基础，其结果自然是失败与无效。
决策的五个要素，有： 1、要确实，了解问题的性质。（如果，问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策解决。） 2、要确实，找出解决问题时，必须满足的界限。（即：“边界条件”） 3、仔细思考，解决问题的正确方案，以期该决策能被接受。 4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。 5、在执行过程中重视反馈，以印证：决策的正确性及有效性。 了解问题的性质 有效的决策，首先，需要辨明问题的性质。是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外。换言之：某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因？或是否确属特殊事件,需以特殊方法解决？等等。 倘若，是经常性的老毛病，就应该建立原理原则来根治。而，偶然发生的例外，则应该，按实际情况做出个别的处置。 考虑边界条件 决策的第二个要素，在于确实了解，决策的目标是什么？换言之，最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？（即：边界条件） 边界条件说明得越清楚和越精细，则据此做出的决策越有效，越能解决需解决的问题。反过来说，边界条件不够明确，则所做的决策，肯定是一项无效的决策。我们对边界条件，必须要保持清醒的认识，这能提醒我们的决策行为。 研究“正确”的决策是什么 决策的第三个要素，是研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。如果，老是要考虑如何才能被他人接受，又怕他人会反对。那么，浪费了时间，也不会有任何结果。所以，你得有自己有效正确的答案。 化决策为行动 决策的第四个要素，是化决策为行动。打从决策开始，我们就应该将行动的承诺，纳入
到决策中。否则，便是纸上谈兵。事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策。 若要化决策为行动，首先，必须回答下面几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？还要记住：决策行动还必须要与执行人员的工作能力，相适应。 建立一项信息反馈制度 决策的最后一个要素,是应在决策中，建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果，做出实际的印证。决策是人做的，人难免会犯错误。再了不起的决策，也不可能永远正确。即使，是当时最有效的决策，总有一天，也是会被淘汰的。 若想了解，以前做出的决策，是否仍然有效，或者是否已经过时。只有，亲自检查才最为可靠。
影响投资决策的因素分析 投资活动是企业财务活动的重要组成部分，有效的投资活动能达到企业资源的最佳配置和生产要素的最优组合，给企业带来最大利润。在投资市场中，投资机会很多，在众多的投资机会中要寻找一个好的投资项目，做出正确的投资决策，选择正确的投资策略，从而实现企业价值最大化目标，就要正确分析企业投资决策及其影响企、业投资决策的各种因素。 一、投资决策的含义 投资决策是指投资者按照自己的意图, 在调查分析研究的基础上, 对投资规模、投资方向、投资结构、投资分配以及投资项目的选择和布局等方面进行技术经济分析, 决定项目是否必要和可行的一种选择。 投资决策在很大程度上决定着投资活动的成败。投资决策是企业所有决策中最为关键、最为重要的决策，投资决策失误是企业最大的失误，一个重要的投资决策失误往往会使一个企业陷入困境，甚至破产。可见投资决策在投资活动中的必要性！随着我国市场经济的发展，市场竞争日益激烈，投资主体和投资渠道趋于多元化发展态势，如何优化配置资源，有效的利用资源，提高投资决策水平和效益，是当前工程项目经营发展中的突出问题。因此，能否做出正确的资本决策是工程项目经营发展的关键。 二、企业投资的存在问题 在激烈的市场竞争中，投资无疑是企业变革求生的重要手段之一，如果还是像以往那样循规蹈矩，无所作为，其结果必然是走投无路，山穷水尽。除在现状中提出的一些问题，目前，许多企业还存在如下问题,以下将针对这些问题进行逐一分析并找出其解决对策。 （一）管理方式不当，损失严重 企业投资方式陈旧，融资渠道单一，管理方式落后，监督措施不力，很难发现投资中出现的问题，即使勉强发现也不能及时处理，造成投资失误、投资重复、投资浪费、投资亏损。 （二）缺乏市场调研意识 市场调研是系统地收集、分析和报告信息的过程，它具有系统性和科学性。市场调研包括市场调查和营销分析，不仅要有可靠的实地调查数据，更重要的是要根据已有的真实材料进行分析。调查显示，中国企业普遍存在的问题中，一个重要方面就是不重视市场调研，缺乏对供需关系的研究，产品设计和制造不能完全针对市场。 （三）投资风险大 投资风险是客观存在的，不以人的意志为转移，任何一个企业进行投资都会面临各种各样的风险。企业的经营者对该企业如何经营而承担的风险，包括对内投资风险和对外投资风险。对内投资风险与其本身经营密切相关，对内投资一旦
效率(efficiency) 和有效性(effectiveness) 是两个不同的概念，效率讲的是把事情“做好”，而有效性讲的是要“做对”的事情。对一个决策者说来，“做对的事情”比“把事情做对”更加重要。 我们平时讲“决策”，多数情况下只是指做出某个决定。彼得? 杜拉克讲的“决策”，范围比我们平时意义上理解的要宽泛得多。 根据杜拉克对“决策”的研究，决策包含了以下七个要素： 1 . 判断决策是否必要管理者做决策，就好像 外科医生决定是否要对病人进行手术一 样。外科医生在决定动手术前，都会非常慎重，因为他们知道，外科 手术不可能没有风险，所以必须避免那些不必要的手术。在决定患者是否需要手术时，外科医生大都遵照几条古老而有效的规则：1. 如果疾病能够自动痊愈，而且不会对患者产生什么风险和巨大的疼痛，动手术是没有必要的，而只需定期检查。2. 如果病情恶化或者有生命危险，而医生又可以对这种病采取一些措施，那么他就应 该马上给病人动手术，不仅要快，而且还要彻底。在这种情况下，尽
管手术存在风险，却是必要的。3. 第三种情况介于以上两者之间，可能是最常见的一种情况：病情既没有恶化也不会危及生命，但是也不会自动痊愈，而且相当严重。这时外科医生就要在机会和风险之间进行权衡。在这个时刻，他必须做出一个决策。正是这种决策才把一流的外科医生和平庸之辈区分开来。这种外科医生使用的基本原理同样可以应用到决策上来。 2 . 对问题进行分类如果一开始对问题的分类错了，最后的决策也会是错误的。管理者遇到的问题一般可以分为四种基本类型：1. 无论是在企业内部还是在整个行业中都比较普遍的事件；2. 对于某个企业具有特殊性，但对于整个行业具有普遍性的事件；3.完全特殊的事件；4.看上去是特殊事件，但实际上只不过是一个首次出现的普通事件。除了完全特殊的事件之外，其它类型的问题都分别有其普遍性的解决方法。 完全特殊的问题非常罕见。事实上一个组织所遇到的大部分问题都是别人已经解决过的。所以，卓有成效的决策者要认真分析问题，判断它究竟是普遍性问题还是特殊问题。如果问题是普遍性的，就
管理者的任务繁多，决策只是其中一项。管理者在决策时通常并不需要花很多时间，但决策却是身为管理者特有的任务。所以决策问题值得做特别的讨论。 决策有五个要素: 1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策解决。 2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。 3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。 4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。 5、在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。 了解问题的性质 有效的决策人首先需要辨明问题的性质:是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外?换言之，某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因?或是否确属特殊事件,需以特殊方法解决?倘若是经常性的老毛病，就应该建立原理原则来根治;而偶然发生的例外，则应该按情况做个别的处置。 按问题的发生情况来说，细究起来，不只有“经常”和“例外”两类，一般可以分成四类。 第一类,是真正经常性的问题。发生的个别问题,只是一种表面现象。 第二类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。
第三类问题，才是真正偶然的特殊事件。 真正偶然性的例外事件实在少之又少。但是，一旦发生时，我们必须自问:这究竟是一次“真正的偶发事件”，还是另一种“经常事件”的首次出现？这也就是我们要介绍的第四类问题:首次出现的“经常事件”。 除了上述第三类“真正偶发的特殊事件”之外，其余三类均需要一种“经常性的解决方法”。换言之，需要制订一种规则、一种政策或一种原则。一旦有了正确的原则，一切类似问题的解决就将易如反掌。换句话说，问题再度发生时，即可根据原则去处理了。只有第三类“真正偶发的特殊事件”才必须个别对付，没有原理原则可循。 有效的决策人常需要花费不少时间来确定问题的属性。如果类别错了，其决策必为错误的决策。 我们常犯的错误，便是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。换言之，没有了解问题症结所在的基础，其结果自然是失败与无效。 另一种常犯的错误，是误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则。 第三种常见的错误，是对某些根本性问题的界定似是而非。 最后一种错误，是只看到问题的部分，而没有看清全貌。 一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类的问题。 即使问题确实是偶发性的，有经验的决策者也会先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现。 所以，一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法。如果公司资金不足，他不会马上想到发行最容易售出的债券。如果他认为
《管理学》课程论计 题目：影响决策的因素 专业年级： 学号： 学生姓名： 提交日期:
影响决策的因素 所谓决策，是指组织或个人为实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向，内容及方式的选择或调整的过程。决策是为组织的运行服务的，科学决策是现代管理的核心，决策贯穿整个管理活动。决策是决定管理工作成败的关键，决策的正误优劣影响企业的走向利益，关乎企业的命运。好的决策可以促进沿着正确方向，顺利健康的成长和发展，提高企业竞争力和适应外部环境的变化，使企业获得良好的经济效益为社会做出更多的贡献多的。反之则会给企业带来巨大的损失，甚至使企业破产倒闭，该社会带来灾难。因此做出好的决策至关重要，而研究影响决策的重要因素对于做出重要决策又必不可少。下面我们逐一以找出影响决策的因素比照出相应的对策。 一．环境因素 企业是出于社会这个大背景中实体，企业的生存和发展都不同程度上受到环境的影响。当环境趋于有利于企业的发展时，决策便轻松得多；当环境趋于不利于企业的发展时，决策可能变得异常复杂和困难。换精明的因素主要包括三个方面：环境的稳定性，市场的结构和买卖双方的市场地位。具体来说，决策应更具环境变化程度，本企业在市场的竞争力和同行的垄断程度以及市场需求进行决策。当环境剧烈变动时，决策者应对决策的方向，内容与形式进行及时的调整；当竞争程度激烈时决策者因密切关注市场动向，推出新产品品；当企业处于市场需求大时，决策者因提高自身的生产能力和生产条件；当市场需求不足时，决策因更具市场的需求状况，改变产品生产等。组织的社会环境一般包括一下几个方面。 (1)政治环境。包括社会的一般政治气氛、政权集中的程度等。 (2)经济环境。包括社会的经济发展状况、财政政策、银行体制、投资水平、消费特征等。 (3)法律环境。包括法律的性质、关于组织的组成及控制方面的特殊法律。 (4)科技环境。包括与组织生产相关的技术、工艺等科技技术力量。 (5)社会文化环境。包括人力资源的数量、性质，教育科学文化水平，民族文化传统，社会的伦理道德、风俗习惯、价值取向等。 (6)自然环境。包括自然资源的性质、数量和可利用性。 (7)市场环境。包括市场的需求状况、发展变化的趋势等。 例如，2008年世界经济危机出现以后社会需求不足，企业产品销售困难大多企业面临破产的危险。面对危机，国家提出鼓励企业发展方向，实现经济转型的策略。企业如果能够抓住这一政策优势及时作出战略决策的调整，便能够在恶劣的环境中生存下去，而且为企业发展提供可持续发展的动力与活力。大危机的经济环境极其恶劣但如果决策者不失时机的抓住国家战略这一大的机遇，摆脱危机的可能性也是很大的。 二．组织自身的因素 决策是为组织服务的，同时组织自身也存在着促进和制约决策制定的因素。组织对决策的影响首先是组织文化带来的影响。在保守型的文化中，决策者趋于保守，他们不会轻易容忍失败，他们的决策旨在维持现状。相反，进取型的则欢迎变化，通过创新宽容的对待失败。组织的信息化程度决定对决策也会产生巨大的影响，影响决策的效率。一个信息化程度较高的组织能够快速获取高质量信息，并通过有限的信息做出较好的决策。组织对环境的应变能力影响决策。对一个组织而言，其对环境的应变是有规律可循的，随时间的推移一个组织的应变能力趋于平稳，形成组织对环境的特有的应变模式。组织文化，组织的信息化程度，组织对环境的应变模式都影响着决策者的决策，有时他们中的一个起作用，有时他
效率（efｆｉciency)和有效性(effectivenesｓ)是两个不同的概念，效率讲的是把事情“做好”，而有效性讲的是要“做对”的事情。对一个决策者说来，“做对的事情”比“把事情做对”更加重要。??我们平时讲“决策”，多数情况下只是指做出某个决定。彼得?杜拉克讲的“决策”，范围比我们平时意义上理解的要宽泛得多。根据杜拉克对“决策”的研究,决策包含了以下七个要素： 1.判断决策是否必要??管理者做决策,就好像外科医生决定是否要对病人进行手术一样。外科医生在决定动手术前，都会非常慎重,因为他们知道,外科手术不可能没有风险,所以必须避免那些不必要的手术。在决定患者是否需要手术时，外科医生大都遵照几条古老而有效的规则：1.如果疾病能够自动痊愈,而且不会对患者产生什么风险和巨大的疼痛，动手术是没有必要的,而只需定期检查。 2.如果病情恶化或者有生命危险,而医生又可以对这种病采取一些措施,那么他就应该马上给病人动手术,不仅要快,而且还要彻底。在这种情况下,尽管手术存在风险,却是必要的。 3.第三种情况介于以上两者之间,可能是最常见的一种情况：病情既没有恶化也不会危及生命，但是也不会自动痊愈,而且相当严重。这时外科医生就要在机会和风险之间进行权衡。在这个时刻,他必须做出一个决策。正是这种决策才把一流的外科医生和平庸之辈区分开来。这种外科医生使用的基本原理同样可以应用到决策上来。 ? 2.对问题进行分类? 如果一开始对问题的分类错了,最后的决策也会是错误的。管理者遇到的问题一般可以分为四种基本类型:1.无论是在企业内部还是在整个行业中都比较普遍的事件;２.对于某个 企业具有特殊性，但对于整个行业具有普遍性的事件；3.完全特殊的事件；４.看上去是特殊事件，但实际上只不过是一个首次出现的普通事件。除了完全特殊的事件之外,其它类型的问题都分别有其普遍性的解决方法。??完全特殊的问题非常罕见。事实上一个组织所遇到的大部分问题都是别人已经解决过的。所以,卓有成效的决策者要认真分析问题，判断它究竟是普遍性问题还是特殊问题。如果问题是普遍性的,就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。 ?3．界定问题 ?界定问题是所有七个决策要素中最重要的一个,也是最容易被管理者忽视的要素。一个卓有成效的决策者，总是首先从最高层次的观念方面去寻求问题的解决办法。问题找对了，即使解决方法上有所失误，这种失误也可以得到纠正或挽救;但是如果问题找错了,即使解决方案是对的,这个问题也得不到解决。借用医学上的话来说，就是对疾病的诊断要正确。同
决策的过程及影响因素 一、决策的过程 1、判断问题——认识与分析问题 决策就是为了解决现实中提出的需要解决的问题或者为了达到需要实现的目标。决策就是围绕着问题而展开的。没有问题就不需要决策;问题不明,则难以作出正确的决策。 决策的正确与否首先取决于判断的准确程度,因此,认识与分析问题就是决策过程中最为重要也就是最为困难的环节。当然在一个组织中总就是存在许许多多的问题。例如在一个企业中,存在着企业如何在市场竞争中发展自己、开发什么样的新产品、开发新产品的资金如何筹措等问题需要解决。在一个具有两个或两个以上层次的组织中,仅仅将问题提出来就是不够的,还必须在提出问题的基础上,对众多的问题进行分析,以明确各种问题的性质,弄清楚哪些就是涉及组织全局的战略性问题,哪些只就是涉及局部问题,哪些就是非程序性的问题,哪些就是程序性问题,由此确定解决问题的决策层次,避免高层决策者被众多的一般性问题所缠绕而影响对重大问题的决策。现代管理要求管理人员运用现代管理科学的“望远镜与显微镜”以及分析问题的系统化技术,揭开纷繁的现象,显示其本质与核心,以使管理决策立足于真正问题之源上。 作为一个高效率的管理者来说,必须时刻注视形势的变化,以免使自己因毫无思想准备而陷入被动状态。环境因素的许多暗示都会预示着就是否面临决策的问题。管理者还应对环境的变化进行认真的分析,只有通过对各种预兆进行分析,才能透过表象瞧到环境变化的本质,才能找到造成问题的真正原因,对事物的发展作出超前的、正确的预计。不过,因为对形势的分析会受到决策者个人行为的影响,因此对同一现象,不同的管理者就可能得出不同的结果,自然也就作出了不同的决策。例如,日本索尼公司的盛田昭夫经常讲一个故事:两个买鞋的商人旅行,来到非洲一个落后的农村地区,其中一个商人向她的公司发电报,说“当地人都赤脚。没有销售前景”;另一个商人也向她的公司发电报,内容却就是“居民赤脚,急需鞋子,立即运货”。 因此决策的第一步就要求决策者必须主动地深入实际调查研究,及时发现并提出新问题进而解决问题,以保证组织的健康发展。 2、明确决策目标 在所要解决的问题及其责任人明确以后,则要确定应当解决到什么程度,明确预期的结果就是什么,也就就是要明确决策目标。所谓决策目标就是指在一定的环境与条件下,根据预测,对这一问题所希望得到的结果。 目标的确定十分重要,同样的问题,由于目标不同,可采用的决策方案也会大不相同。目标的确定,要经过调查与研究,掌握系统准确的统计数据与事实,然后进行一定的整理分析,根据对组织总目标及各种目标的综合平衡,结合组织的价值准
维尔和斯隆的决策中真正重要的特征既不是新奇，也下是因为它们容易引起争论，而是如下五条最为重要的待征： 1．思想明确。如果问题是一般性的，那么就只能通过一项确立规则或原则的决策来加以解决； 2．划定界限。划定在解决问题时必须要满足的界限．这就是所谓的“界限条件”； 3．反复推敲。必须反复推敲什么是“对的”，解决问题的方案必须满足哪些条件。只有将这些问题考虑清楚之后，才可以考虑采取适当的妥协、让步以及适度变动等一系列其他措施。采取那些措施的目的，就是为了使决策能被大家所接受； 4．落实措施，让决策变成可以被贯彻的行动； 5．重视“反馈”，以验证决策的正确性和有效性。 以上便是进行有效决策的五大要素，现在分别叙述如下： 1.作为一个卓有成效的决策者，他首先要间自己道：“这件事情是属于常例呢，还是特例?”“这件事是否会引起—系列的其他事件?或者这件事只是一桩与众不同的特殊事件，需要采取特殊的措施来加以处理?”如果是常例的话，那就要用一般的规则或一般的原则来加以解决；如果是特例，那就只能用特殊的方法来加以解决。 严格地说来，所发生的事情往往会有四类，而不只是常例与持例这么两类。第一类虽属于常例，但其中所发生的有些事情仅仅只是一种征兆而已。 管理者在日常丁作中所遇到的问题绝大部分都属于这一类。比如，企业里的库存决策实际上并不能算作真正的决策，因为那只是些变更性的措施而已，都属于—般性的 问题。在生产活动方面，这种情况就更为普遍了。 一般说来．—个产品管理和工程小组每个月大约要处理好几百件诸如此类的事情。 然而，只要稍作分析，就不难发现其中绝大多数都只是一些表面现象，一些反映基本情 况的表面现象。而在工厂某个部门工作的流程管理工程师或者负责产品生产的工程师却 往往看不到这一点。每个月他们所遇到的或许就是几次蒸气管或热水管的接口出毛病而 已。只有将几个月来工程小组所遇到的问题综合起来进行分析，他才能看清哪个才是带 有共性的问题。只有在那之后，他才能明白设备的温度和压力太高了一些，联接各管道 的接口需要重新设计，以便能让更大的流量顺利通过。但是，在作这种分析之前，他就 没法看清真正的问题所在，于是只好花费大量的时间来修理接口，结果却往往劳而无功。 第二类问题，对个别单位来说也许是个特殊性问题，但实际上却是个带有共性的问题。 如果一个公司已经接受与别j的大企业合并，那么它就不会得接受其他企业的合并建议了。对这家公司来说，对其董事会及管理机构而吉，接受这种建议只能是一次性 的．是—种特殊性的问题。但是，就合并这件事本身而言．那只是一种在企业界反复发 生的、带有共性的问题。因此，在考虑是否要接受合并建议时．就要考虑某些一般性的 规则，那就是要参照别人的许多现成经验。 第三类问题是真正的例外情况，确实是特殊事件。 1965年11月发生在美国东北部的停电事件当时就被解释成一次意外事故．它使从圣劳伦斯到华盛顿整个地区一片漆黑。60年代初孕妇服用萨立多胺导致许多婴儿畸 形。对这—悲剧，人们也说是一次意外事件。据说，发生这类事件的概率为千万分之一 或亿万分之一，这种事情只要发生过一次，就不太可能再发生第二次。
影响管理者决策的因素 决策活动是人类社会发展进程中的重要现象．上至国家要事、下到百姓生活，都涉及决策问题。目前，面对技术进步、全球化和国际竞争的挑战，组织所面临的决策问题也日益复杂多变。面对新的决策问题，决策过程和决策方法没有固定的规律可以遵循．决策者受组织内外部环境的影响，再加之决策者性格、生理因素、认知能力等使其在决策过程中产生认识上的偏差，即认知偏差( CognitiveBias)。认知偏差是指生理心理状态均正常的决策者，由于知识水平的匮乏而对决策问题缺乏明确的预期和把握时．出现的认识上的种种偏差，比如“代表性”偏差、“易得性”偏差、过度自信等等。这种认知偏差在行为经济学和行为金融学的研究中被证实，且在市场营销、人力资源管理、宏观政策制定等方面也取得很好的效果。本文针对决策过程和决策方法没有固定的规律可以遵循的非结构化和半结构化的决策问题，研究管理决策行为认知偏差的影响因素及其相互作用． 一、决策理论与模型 1．完全理性决策。经典决策理论(Classical DecisionTheory，CDT)假设人是理性的，其决策过程和决策方法有固定的规律可以遵循，能用明确的语言和模型加以描述．并可依据一定的通用模型和决策规则实现决策过程的基本自动化。决策者在决策之前能考虑到一切行动及其影响；然后根据决策者自身的价值标准，选择最优的行动为对策。CDT认为决策本质上是完全相同，能够设定标准进行比较。事实上，行为证据暗示人们在决策过程中存在着认知偏差，并不总是根据决策者自身价值标准（如期望效用最大化的原则）选择最优的决策策略．并不能完全遵循一个标准模型来决策。由于CDT假设条件的局限性，不能完全解释现实世界中的行为与决策，例如St. Petersburg悖论和Allais悖论就是违背期望效用理论的典型决策。 2．有限理性决策。决策者足有限理性的，面对不确定性决策问题时，决策过程和决策方法没有固定的规律可以遵循，也没有固定的决策规则和通用模型可依，决策者容易受到知觉偏差的影响．直觉的运用往往多于逻辑分析方法的应用。在风险型决策中，与经济利益相比，决策者对待风险的态度更为重要(Heath，1998)。行为决策理论主要研究决策者的认知和主观心理过程，关注决策行为背后的心理解释，而不是决策的正误。行为决策不仅仅研究决策者的直感判断或决策思维过程，而且研究含有行为变量的决策模型。通过研究决策者在判断和选择中信息的处理机制以及决策者所受的内外部环境的影响，提炼出行为变量，修正和完善传统决策模型。通过心理学实验、观察、访谈等实证研究方法．揭示人们决策过程中的判断和抉择行为，其中包括信息获取、处理、输出和反馈四个环节，研究心理因素在“判断”和“抉择”每一个环节的作用。 Kahneman和Tversky(1979)运用认知心理学修正了经典决策理论的基本假设，提出了充分展示人类决策行为复杂性和不确定性的“前景理论”(Prospect Theory)，发现了许多偏离传统最优行为的决策偏差．如不确定性效应(Certainty Effect)、反射效应(Reflection Effect)，锚定效应（Anchoring Effect），后悔理论、过分自信等，发现人们在面对“获得”时倾向于风险规避，而当面对“损失”时，则倾向于风险偏好。另外．Thaler的心理账户、Shefrin的行为生命周期假说以及Hsee的衡量能力等理论，增强了对决策行为的解释力和预测力(Heath，1998)。 在实际管理中，完全理性决策和完全的行为决策这种极端情况很少见，绝大多数是这两种方式相互交替、共同作用来完成决策。根据问题的性质以及环境确定性程度的不同，两种决策方式发挥的作用也不尽相同。比如，在操作层面并有现成或常规解决方案的决策问题．多以理性决策为主，而对于高层管理者所面对的新的、结构不清且涉及面广的复杂问题，则多以依赖直觉判断的行为决策为主。总之，在复杂多变的环境中，组织需要处理某些非结构化或半结构化决策问题，由于决策者的主观行为（学识、经验、直觉、判断力、洞察力、个人偏好和决策风格等），决策者认知行为存在偏差，决策行为多为有限理性的。 二、管理决策行为认知偏差的影响因素 1．决策者自身因素。
领导决策要素有哪些 决策是领导者的一项基本职能。领导活动实际是领导者制定决策和实施决策的过程。作为一名领导，他每天面临的各项工作实际上都是不断地作出决策。下面本人给大家介绍领导决策要素有哪些? 领导决策要素 领导决策一般由决策者、决策目标、决策备选方案、决策情势和决策后果五个要素组成。 领导决策要素：决策者 决策者是决策活动的主体，是决策最基本的要素。决策者处在决策系统内外信息的枢纽地位，是决策系统中最积极能动的因素，是决策系统的驾驭者和操纵者。决策者的素质、能力、水平如何，直接影响着决策活动的成败。决策者既包括个人，也包括领导集体。 领导决策要素：决策目标 决策目标是指决策所要达到的目的。决策目标的确立是科学决策的起点，它为决策指明了方向，为选择行动方案提供了衡量标准，也为决策实施的控制提供了依据。 领导决策要素：决策备选方案 领导决策实际是一种选择方案的活动。对于决策的备选方案，选择的目的是追求优化。由于客观情况的复杂性，决定着决策目标和行动方案的多样性，因此，对决策备选方案的选择就要进行比较、鉴别，选择出可行性方案。 领导决策要素：决策情势 决策情势是指决策面临的时空状态，即决策环境。一个决策是否正确，能否顺利实施，它的影响效果如何，不仅取
决于决策者和决策方案，而且直接取决于决策所处的环境和条件。 领导决策要素：决策后果 决策后果是指一项决策实施后所产生的效果和影响。一切决策活动的目的，都是为了取得决策的结果。在作出最终决策之前，对每一备选方案的实施后果进行客观、公正的预测和评价，既是保证决策科学化的重要前提，也是方案择优的最终依据之一。决策后果一般以语言、文字、图表、计算机软件等形式表现，这使得决策可以迅速、准确、顺利地实施。 领导决策方法 (1)德尔菲法 德尔菲是古希腊传说中的神谕灵验，可以预卜未来的阿波罗神殿所在地。管理中借用德尔菲来比喻高超的决策能力。德尔菲法是直观预测法的一种，它要求先由预测机构选定专家，通过书面的方式向这些专家提出所要预测的问题，得到答复后，将意见集中整理，然后匿名反馈给各位专家，再次征询意见，然后再加以综合和反馈。如此多次循环，最终得到一个比较一致并且可靠性较人的预测结果。 (2)头脑风暴法 头脑风暴法又称专家会议决策法，是指依靠一定数量专家的创造性思维来对决策对象未来的发展趋势及其状况作出集中的判断。 (3)回归分析法 回归分析法是根据事物发展变化的因果关系，运用处理变量数学原理对事物的未来发展进行预测的方法。事物之间的因果关系有两类：一是确定的函数关系(如牛顿定律、欧姆 定律等表述的变量之间的关系)。二是非确定的关系，即变量
决策制定时需要考虑的要素 我们很少会在真空条件下做出决策。在所有的可能性中，某些事情给我们提供了经验教训，帮助我们每个人制定决策。 这些售楼处设计经验和教训首先来自制定决策的经验，无论是在什么环境下，我们也可能学会决策制定，通过观察以及向其他人学习，比如家长、老师、同事和朋友，都对教会我们如何制定决定有着强烈的影响。 直觉是另一种以经验为基础的决策制定方式。直觉思维非常迅速、简单且源于直觉。令人遗憾的是，当以很少的经验或证据做出决定时，直觉经常是不可靠和不正确的。我们不是通过直觉学会售楼处设计的。关于售楼处设计项目或者其他重大的问题和情况，我们也不能、更不应该根据直觉做出决定。 这里有几个详细的策略，帮助你在商业情境中作出决定。很多决定都是通过反复试验做出的。各种策略更加复杂，但却为复杂问题提供了良好的结果；这些策略是假设分析和成本效益分析。当要做出一个重要决策时，这些决策中的一个可能会对售楼处设计起到帮助作用。 反复纠错试验 许多决策的确是在反复试验的基础制定的。根据字典的解释，反复试验是指“通过找出一种或多种方法或解释，并记录和消除错误或失败原因，发现达到预期结果的方法，或者找到正确的解决方案。这的确是可操作的。但对于绝大部分人来说，反复纠错实验的决策制定法比其他过程的时间都要长。 售楼处设计的解决方案的确是反复试验的结果。通过使用规划过程中获得的信息，设计师开始尝试寻找一种可行的地板平面图。当计划看似不可行时，设计师尝试修改计划中的某些部分，直到找到可行的解决方案。只有收集并分析了合理的规划信息，才能有效地帮助售楼处设计师直接找到可行的解决方案。 应用反复试验来制定商业决策成本臣大。例如，一家售楼处设计公司的所有者放弃了营销计划，只想单纯地通过和报纸上登广告来获得新客户。她尝试了广告，希望快速得到结果，但什么也没有发生。于是她又尝试在杂志上登广告。但依然什么也没有发生。她听同事说，直接发送邮件可以得到新业务。没有研究这种办法如何运作，她就写了一封邮件，分发了小册子。再一次，结果不入预期的号。反复试验没有起作用，是因为整个营销工作没有采用研究和规划的方法。 售楼处设计师在批判性思维和问题解决的过程中，将会遇到很多问题；对于这些问题来说，反复试验决策制定法，不是找到解决方案的最好方法。下述的技巧在许多情况下会更有效。 假设分析
决策的过程及影响因 素
决策的过程及影响因素 一、决策的过程 1、判断问题——认识和分析问题 决策是为了解决现实中提出的需要解决的问题或者为了达到需要实现的目标。决策是围绕着问题而展开的。没有问题就不需要决策；问题不明，则难以作出正确的决策。 决策的正确与否首先取决于判断的准确程度，因此，认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。当然在一个组织中总是存在许许多多的问题。例如在一个企业中，存在着企业如何在市场竞争中发展自己、开发什么样的新产品、开发新产品的资金如何筹措等问题需要解决。在一个具有两个或两个以上层次的组织中，仅仅将问题提出来是不够的，还必须在提出问题的基础上，对众多的问题进行分析，以明确各种问题的性质，弄清楚哪些是涉及组织全局的战略性问题，哪些只是涉及局部问题，哪些是非程序性的问题，哪些是程序性问题，由此确定解决问题的决策层次，避免高层决策者被众多的一般性问题所缠绕而影响对重大问题的决策。现代管理要求管理人员运用现代管理科学的“望远镜和显微镜”以及分析问题的系统化技术，揭开纷繁的现象，显示其本质和核心，以使管理决策立足于真正问题之源上。 作为一个高效率的管理者来说，必须时刻注视形势的变化，以免使自己因毫无思想准备而陷入被动状态。环境因素的许多暗示都会预示着是否面临决策的问题。管理者还应对环境的变化进行认真的分析，只有通过对各种预兆进行分析，才能透过表象看到环境变化的本质，才能找到造成问题的真正原因，对事物的发展作出超前的、正确的预计。不过，因为对形势的分析会受到决策者个人行为的影响，因此对同一现象，不同的管理者就可能得出不同的结果，自然也就作出了不同的决策。例如，日本索尼公司的盛田昭夫经常讲一个故事：两个买鞋的商人旅行，来到非洲一个落后的农村地区，其中一个商人向他的公司发电报，说“当地人都赤脚。没有销售前景”；另一个商人也向他的公司发电报，内容却是“居民赤脚，急需鞋子，立即运货”。 因此决策的第一步就要求决策者必须主动地深入实际调查研究，及时发现并提出新问题进而解决问题，以保证组织的健康发展。 2、明确决策目标 在所要解决的问题及其责任人明确以后，则要确定应当解决到什么程度，明确预期的结果是什么，也就是要明确决策目标。所谓决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，对这一问题所希望得到的结果。 目标的确定十分重要，同样的问题，由于目标不同，可采用的决策方案也会大不相同。目标的确定，要经过调查和研究，掌握系统准确的统计数据和事实，
分数： 分院：土木工程学院 班级： 姓名： 学号：
◇1引言 管理学是所有从事管理活动的部门、单位、个人都必须掌握的基本知识。凡是协同劳动的地方都必须有管理。管理是一种文化、一门科学，更是一门艺术。周三多老师的管理学基础课着实让我获益良多。老师通过各种贴近生活的实例，比如我们每月需要挣多少钱才能养活自己和家人、创业之星们的成功之路等不仅帮助我们了解到了实际生活中的管理学更是对我们今后的生活工作和思维方式起到了一定的启迪作用。 有效的管理是没有固定的模式的，学习了相关的管理学知识后，摆在第一位的必须是结合实际，对不同的情况，不同的目标，有多个管理的方式选择，管理者要从总选择出一种最有效、最节约或者最容易实现的办法。科学系统的管理方式才能使一个团队发挥出它最大的能量，而正确的决策是推动这一点的一大关键。2500年前的孙子兵法提出“用兵司法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，逃亡，不若则能避之。”就已经体现出了决策的思想。 ◇二管理学中的决策 一、决策 决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。 决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程决策的主体是管理者，决策的本质是一个过程，决策的目的是解决问题或利用机会。科学决策是现代管理的核心，决策贯穿整个管理活动。决策是决定管理工作成败的关键。决策是任何有目的的活动发生之前必不可少的一步。不同层次的决策有大小不同的影响。科学决策是现代管理者的主要职责。 二、决策的过程 一般情况下，一个好的决策可以通过七个步骤得到：诊断问题，识别机会；识别目标；拟定备选方案；评估备选方案；作出决定；选择实施战略； 建立反馈制度。 （1）诊断问题，识别机会 决策者必须知道哪里需要行动，首先需要正确地提出问题。尽力获取精
就业决策的三个原则和五个要素 毕业生在与用人单位的双向选择过程中，常常因缺乏明确的择业原则而陷入困惑，导致就业决策过程中或者迟疑不决错失良机，或者草率决定事后违约，给自己和学校的就业工作带来不少踞和麻烦。根据近年来对大学毕业生就业择业的观察思考，笔者提出就业决策的三个原则和五个要素，供毕业生在择业时参考。这三个原则是：1．以理想为导向的原则。理想是人生前进的动力，人生就是不断追求理想、实现理想的过程。选择职业是实现人生理想、实现理想的过程。选择职业是实现人生理想的一种阶段性手段。将职业的选择和理想的选择统一起来，我们才能在工作中找到实现人生价值的动力、途径和乐趣。2．个人期望和社会需要相协调的原则。毕业生就业和国家改革与发展的进程及国民经济发展态势密切相关，和社会用人单位对特定专业人才的需求情况直接相关。社会需求量大，市场紧缺专业的学生，可以有较高的就业期望值；而社会需求量小、市场饱和专业的学生，则应适当调整就业期望值。毕业生应及时关注学校和新闻媒介提供的就业信息，并依此确定和调整个人的就业期望值。3．以我为主决策的原则。选择和确定工作单位，对即将步入社会的毕业生而言，是人生中的一次重大决策。毫无疑问，在决策过程中应该证求父母、朋友、老师的意见，但最终的决定要由毕业生本人作出。毕业生应根据自己所学专业、人生理想、所具备的素质和能力与社会需求状况，确定明确的就业方向和具体工作单位。以上三个原则主要是就业决策的主本在择业时应遵循的一般原则，而对于就业决策的客体，笔者认为可以从五个方面（要素）进行分析比较：1．发展机会。是指毕业生到用人单位工作后，发展机会如何在预期时间内（比如三年、五年或十年）可以取得什么样的业绩或晋升到什么职位。毕业生可以根据该单位的发展前景、人事管理制度和培训机制等对自己在其中的发展机会作出判断。2．经济收入。随着社会的发展和人们观念的转变，经济收入水平已日益成为人们价值和地位高低的一个重要标志。人才的价值应该在经济收入上表现出来。住房商品化、倾向化的政策走向在客观上引导毕业生在选择用人单位时应把经济收入水平放在一个非常重要的位置。3．对生活方式的影响。不同的职业对从业人员的工作要求和其生活习惯的影响是不同的。毕业生在作出决策前应对用人单位员工的一般生活方式有必要的了解，看看自己是否愿意和能够适应这种生活方式——对个人生活质量和家庭幸福有重要的影响。4．能否发挥特长。毕业生在用人单位若不能发挥自己的特长，那是人才的浪费，同时也将阻碍事业发展的进程。这里所指的特长包括个人的素质、能力和专业技术上的优势。5．户口与用人指标。由于我国目前的劳动用人制度、人事管理和户口管理制度等的改革，相对于毕业生就业制度的改革显得滞后和不配套，毕业生一定要弄清楚用人单位能否解决户口和用人指标的问题，除非你愿意做个“打工仔”。
5.2安全决策过程与决策要素 5.2.1决策过程 决策是人们为实现某个（些）准则而制定、分析、评价、选择行动方案，并组织实施的全部活动；也是提出、分析和解决问题的全部过程。主要包括5个阶段，如图5.1所示。 图5.1典型的决策过程 在这种典型的决策过程中，系统分析、综合、评价是系统工程的基本方法，亦是决策（评价）的主要阶段。
分析一般是指把一件事物、一种现象或一个概念分成较简单的组成部分，找出这些部分的本质属性和相互关系。系统分析是为了给决策者提供判断、评价和抉择满意方案所需的信息资料，系统分析人员使用科学的分析方法对系统的准则、功能、环境、费用、效益等进行充分的调查研究，并收集、分析和处理有关的资料和数据，对方案的效用进行计算、处理或仿真试验，把结果与既定准则体系进行比较和评价，作为抉择的主要依据。 综合一般是指把分析过的对象的各个部分，各种关系联合成一个整体。系统综合就是根据分析结果确定系统的组成部分及它们的构成方式和运作方式，进行系统设计，形成满足约束条件的可供优选的备选方案集。 评价是对分析、综合结果的鉴定。评价的主要目的是判别设计的系统（备选方案）是否达到了预定的各项准则要求，能否投入使用。这是决策过程中的评价，是属于狭义评价。 最后，根据分析、综合评价的结果，再引入决策者的倾向性信息和酌情选定的决策规划排列各备选方案的顺序，由决策者选择满意方案付诸实施。如果实施的结果不满意或不够满意，可根据反馈的信息，返回到上述4个阶段的任何一个阶段，重复地更深入地进行决策分析研究，以期获得尽可能满意的结果。 关于价值判断，需要作一解释。在每个决策过程中，都包含有真实元素和价值的元素。真实的元素能用科学的方法去检验，可经过科学的加工、变换为其他能被检验的元素。而价值元素却不同，它们不能直接用任何科学方法去检验和处理。“判断”、“倾向性意见”是在制定决策过程中的最常遇到的价值元素。价值元素的集合构成价值系统。价值系统是属于社会科学研究的范畴。决策离不开主体的认识、判断、倾向性、评价、选择等价值元素，所以不能用纯自然科学的观念，方法来认识和处理决策问题。