ISO9000：2000 质量管理体系八项质量管理原则解读 2009-01-05 02:10 一、以顾客为关注焦点 组织依存于顾客。 因此组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争 取超越顾客期望。 任何组织（工业、商业、服务业或行政组织）均提供满足顾客要求和期望的产品 （包括软件、硬件、流程性材料、服务或它们的组合）。如果没有顾客组织将无 法生存。因此，任何一个组织均应始终关注顾客，将理解和满足顾客的要求作为 首要工作考虑，并以此安排所有的活动。顾客的要求是不断变化的，为了使顾客 满意，以及创造竞争的优势，组织还应了解顾客未来的需求，并争取超载顾客的 期望。如某建筑工程公司，按业主招标要求，施工建筑一座优质工和标准的钢结 构写字楼。该工程公司为超越业主的期望，经过努力，使该建筑获得了鲁班奖， 赢得了业主的高度赞扬，进而导致该工程公司不断投标获中。 以顾客为关注焦点可建立起对市场的快速反应机制， 增强顾客的满意和改进顾客 的忠诚度，并为组织带来更大的效益。 应用“以顾客为关注焦点”的原则，组织将会采取如下活动： （一）调查、识别并理解顾客的需求和期望 顾客的需求和期望主要表现在对产品的特性方面。 例如： 产品的符合性、 可信性、 交付能力、产品实现后的服务、价格和寿命周期内的费用等。有些要求也表现在 过程方面，如产品的工艺要求。组织应该辨别谁是组织的顾客，并判断顾客的要 求是什么。用组织的语言表达顾客的要求，了解掌握这些要求。例如某公司拟在 住宅区开设餐饮服务，就应首先了解顾客群，进行餐饮服务定位，确定饭店的规 模。 GB/T19001-2000 标准对顾客与产品有关的要求如何识别、对产品的有关要求的 确定、评审以及沟通安排做了明确的要求（7.2）。 （二）确保组织的目标与顾客的需求和期望相结合 最高管理者应针应针对顾客现在和未来的需求和期望，以实现顾客满意为目标， 确保顾客的需求和期望得到确定、转化为要求并得到满足（5.2）。 GB/T19001-2000 标准要求最高管理者建立质量目标时应考虑包括产品要求所需 的内容（5.4.1、7.1），而产品要求主要是顾客的要求，这些要求恰好反映了组 织如何将其目标与顾客的期望和需求相结合。 （三）确保在整个组织内沟通顾客的需求和期望 组织的全部活动应以满足顾客的要求为目标，因此加强内部沟通，确保组织内全
体成员能够理解顾客的需求和期望，知道如何为实现这种需求和期望而运作。 GB/T19001-2000 标准要求质量方针（5.3）和质量目标（5.4.1）要包括顾客要 求，在组织内得到沟通和理解，并进一步要求最高管理者应建立沟通过程，以地 质量体系的有效性进行沟通（5.5.3）。 （四）测量顾客的满意程度并根据结果采取相应的活动或措施 顾客的满意程度是指对某一事项满足其要求的期望和程度的意见。 顾客满意测量 的目的是为了评价预期的目标是否达到，为进一步的改进提供依据。顾客满意程 度的测量或评价可以有多种方法。 测量和评价的结果将给出需要实施的活动或进 一步的改进措施。 GB/T19001-2000 标准明确要求要监视和测量顾客满意（8.2.1）。组织可以借助 于数据分析提供所需的顾客满意的信息（8.4），进一步通过纠正措施(8.5.2) 和预防措施（8.5.3），达到持续改进（8.5.1）的目的。 （五）系统地管理好与顾客的关系 组织与顾客的关系是通过组织为顾客提供产品为纽带而产生的。 良好的顾客关系 有助于保持顾客的忠诚， 改进顾客满意的程度。系统地管理好与顾客的关系涉及 许多方面。 GB/T19001-2000 标准从多个方面系统地提出了要求。如顾客沟通（7.2.3）提出 了与顾客如何进行联络与沟通；爱护顾客财产（7.5.4），可在顾客中建立良好 的信任；提供合格产品（7.5.1）并实施防护(7.5.5)可使顾客满意；顾客满意 （8.2.1）的信息与数据的分析（8.4）可为持续改进与顾客的关系提供重要的信 息。可以说这形成一个系统的活动。 二、领导作用 领导者确立组织统一的宗旨及方向。 他们应当创造并保持使员工能充分参与实现 组织目标的内部环境。 在组织的管理活动中， 可分为制定方针和目标、 规定职责、 建立体系、 实现策划、 控制和改进等活动。质量方针、质量目标构成了组织宗旨的组成部分，即组织预 期实现的目标。 而组织与产品实现及有关的活动形成了组织的运作方向。当运作 方向与组织的宗旨相一致时， 组织才能实现其宗旨。组织的领导者的作用体现在 能否将组织的运作方向与组织宗旨统一，使其一致，并创造一个全体员工能充分 参与实现组织目标的内部氛围和环境。 运用“领导作用”原则， 组织通常采取下列有意义的措施，以确保员工主动理解 和自沉实现组织目标，以统一的方式来评估、协调和实施质量活动，促进各层次 之间协调，从而将问题减至最少。
（一）考虑所有相关方的需求和期望 组织的成功取决于能否理解并满足现有及潜在的顾客和最终使用者的当前和未 来的需求和期望，以及能否理解和考虑其他相关方的当前和未来的需求和期望。 组织的最高领导者应将其作为首要考虑的事项加以管理（5.2）。顾客和其他相 关方的需求和期望在组织内得到沟通（5.1、5.5.3），为满足所有相关方的需求 和期望奠定基础。 （二）为本组织的未来描绘清晰的远景，确定富有挑战性的目标 组织需要建立未来发展的蓝图，确定远景规划。质量方针给出了这一蓝图。目标 具有可测性、挑战性、可实现性是其重要特点。组织的领导者应设定符合这种特 点的目标，为组织实现远景规范、实现组织的方针提供基本保证。在组织建立质 量管理体系的活动要求中，最高管理者应制定质量方针和质量目标（5.1），并 在相关职能和层次上分解质量目标（5.4.1）。同时应结合产品考虑（7.1），目 标应在方针的框架下形成（5.3）。方针和目标应通过管理评审予以评价（5.6）。 （三）在组织的所有层次上建立价值共享、公平公正和道德伦理观念 在组织中，人与人之间所建立的关系，很大程度上取决于组织的管理文化。管理 文化是将一个组织的全体成员结合在一起的行为方式和标准， 它代表了该组织的 目标、 信念、 道德伦理和价值观， 也反映了组织处理内部和外部事务的基本态度， 因而管理文化直接影响管理活动的成效。 组织的领导者可以通过管理文化在组织 各层次上建立价值共享观、公平公正和道德伦理观念，重视人才，尊重每个人， 树立职业道德对观念， 创造良好的人际关系，将员工活动的方向统一到组织的方 针、目标的方向上。在组织的质量管理体系活动要求中，管理者作出承诺是必要 的（5.1），管理文化的建立可由培训来实现（6.2.2）。 （四）为员工提供所需的资源和培训，并赋予其职责范围内的自主权 领导者应充分调动调动工的积极性， 发挥员工的主观能动性。 应规定组织的职责、 权限 （5.5.1） 赋予员工职责范围内的自主权。 ， 通过培训提高员工的技能 （6.2） ， 为其工作提供合适的资源（6.1），创造适宜的工作条件和环境。评估员工的能 力和业绩，采取激励机制，鼓励创新。 三、全员参与 各级人员都是组织之本， 只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收 益。 人是管理活动的主体，也是管理活动的客体。人的积极性、主观能动性创造性的 充分发挥，人的素质的全面发展和提高，既是有效管理的基本前提，也是有效管 理应达到的效果之一。 组织的质量管理是通过组织内各职能各层次人员参与产品 实现过程及支持过程来实施的。 过程的有效性取决于各级人员的意识、能力和主 动精神。随着市场竞争的加剧，全员的主动参与更为重要。人人充分参与是组织
良好运作的必需要求。 而全员参与的核心是调动人的积极性，当每个人的才干得 到充分发挥并能实现创新和持续改进时，组织将会获得最大收益。 运用“全员参与”原则，组织将会采取下列措施： （一）让每个员工了解自身贡献的重要性及其在组织中的角色 每个人都应清楚其本身的职责、权限和相互关系，了解其工作的目标、内容以及 达到目标的要求、 方法， 理解其活动的结果对下一步以及整个目标的贡献和影响， 以利于协调开展各项质量活动。 在质量管理体系活动的要求中，管理者承诺（5.1）和管理者代表（5.5.2）均起 着主要作用。职责和权限的规定（5.5.1）可为这一活动提供条件。 （二） 以主人翁的责任感去解决各种问题 许多场合下，员工的思想和情绪是波动的，一旦做错了事，往往倾向于发牢骚、 逃避责任，也往往谋略把责任推卸给别人，因此管理者应当找出一种方法，把无 论何时都有可能发生的此类借口消灭在萌芽中。更进一步，应在员工中提倡主人 翁意识。让每个人在各自岗位上树立责任感，不是逃避，而是发挥个人的潜能。 这种方法可以是对员工确定职能、规定职责、权限和相互关系（5.5.1），通过 培训和教育（6.2.2），也可以是在指示工作时把目标和要求讲清（7.1），还可 用数据分析（8.4）给出正确的工作方法，使员工能以主人翁的责任感正确处理 和解决问题。 （三） 使每个员工根据各自的目标评估其业绩状况 员工可以从自己的工作业绩中得到成就感，并意识到自己对整个组织的贡献，也 可以从工作的不足中找到差距以求改进。因此，正确地评估员工的业绩，可以激 励员工的积极性。员工的业绩评价可以用自我评价或其他方法（如内审<8.2.2> 和管理评审<5.6.1>）进行。 （四）使员工积极地寻找机会增强他们自身的能力、知识和经验 在以过程为导向的组织活动中，应授予员工更多的自主权去思考、判断及行动， 因而员工也必须有较强的思维判断能力。员工不仅应加强自身的技能，还应学会 在不断变化的环境中判断、处理问题的能力，即还应增强其知识和经验。如 GB/T19001-2000 标准对人力资源的总则要求（6.2.1）. 四、过程方法 将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。 通过利用资源和实施管理，将输入转化为输出的一组活动，可以视为一个过程。
一个过程的输出可直接形成下一个或几个过程的输入。 为使组织有效运行， 必须识别和管理众多相互关联的过程。系统地识别和管理组 织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，可称之为“过程方法”。 采用过程方法的好处是由于基于每个过程考虑其具体的要求， 所以资源的投入管 理的方式和要求、 测量方式和改进活动都能互相有机地结合并做出恰当的考虑与 安排，从而可以有效地使用资源，降低成本，缩短周期。而系统地识别和管理组 织所应用的过程， 特别是识别过程之间的相互作用，可以掌握组织内与产品实现 有关的全部过程， 清楚过程之间的内在关系及相互联结。通过控制活动能获得可 预测、 具有一致性的改进结果， 特别是可使组织关注并掌握按优先次序改进的机 会(0.2)。 应用“过程方法”原则，组织将会采取下列活动： （一）为了取得预期的结果，系统地识别所有的活动 活动决定输出结果。为了确保结果能满足预期的要求，必须有效地控制活动。因 而识别活动， 特别是系统性地识别所有相关的活动，也就是全面地考虑组织的产 品实现的所有活动及其相互关联， 可以使组织采取有效的方法对这些活动予以控 制。 系统地识别所有的活动，是 GB/T19001-2000 标准强调的核心。如产品实现策划 的活动要求（7.1）、产品要求评审（7.2.2）、设计开发策划（7.3.1）、采购 （7.4）、生产和服务提供（7.5）等。 （二）明确管理活动的职责和权限 活动对输出结果起着重要作用，这些活动应在受控状态之下进行，因此，必须确 定如何管理这些活动。 首先要确定实施活动的职责和权限， 并予以管理 （5.5.1） 。 在 GB/T19001-2000 标准中， 设计和开发活动对组织提供的产品起着关键的作用， 因此应规定设计和开发的职责与权限（7.3.1）。 （三） 分析和测量关键活动的能力 掌握关键活动的能力，将有助于了解相应的过程是否有能力完成所策划的结果。 因此 GB/T19001-2000 标准要求组织采用适宜方法确认分析和测量关键活动的能 力（7.5.2、7.6、8.2.3）。 （四） 识别组织职能之间职能内部活动的接口 通常，组织会针对实现过程的不同分过程（或阶段），设置多个职能部门承担相 应的工作。这些职能可能会在过程内，也可能涵盖一个或多个过程。在某种意义 上讲，职能之间或职能内部活动的接口，可能就是过程间的接口。因此，识别这
些活动的接口，会有助于过程顺利运行。 在质量管理体系活动中，内部沟通为管理这种识别接口的活动创造了条件 （5.5.3）。对设计和开发这一典型的活动，识别并管理参与设计的不同小组之 间的接口，将使设计和开发的输出符合顾客要求（7.3.1） （五）注重能改进组织的活动的各种因素，诸如资源、方法、材料等 当资源=方法=标准等因素不同时，组织的活动将会有不同的运行方式，因而输出 的结果也不相同，或有差异。因此，组织应当注重并管理这些会影响或改进组织 活动的诸多因素。为确保有能力生产或提供合格的产品，GB/T19001-2000 标准 要求识、 确定组织运作所需的合适的资源 （6.1） 这些资源可能是人力资源 ， （6.2） 、 基础设施（6.3）、工作环境（6.4）等。为确保采购的材料符合要求，应对采购 的全过程实施控制（7.4）。在生产和服务提供的策划活动中，应注重并管理与 产品相关的信息、作业指导书（7.5.1）。 五、管理的系统方法 将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的 有效性和效率。 为了成功地领导和运作一个组织，需要采用一种系统和透明的方式进行管理。这 里的“系统”的含义是指将组织中为实现目标所需的全部的相互关联或相互作 用的一组要素予以综合考虑。 要素的集合构成了系统。要素和系统构成部分和整 体的关系。一个系统相对于高于它的一级系统，它自己又是要素。因此，产生了 子系统的概念。 相互关联和相互作用是指要素与要素，当然也可包括要素和系统 甚至系统与所处环境的联系及影响。系统内要素不是简单的排列，要素的顺序、 关联及构成方式决定了系统的结构。 质量管理体系的构成要素是过程。 一组完备的相互关联的过程的有机组合构成了 一个系统。对构成系统的过程予以识别，理解并管理的系统，可以帮助组织提高 实现目标的有效性及效率。 这是一种管理的系统方法，其优点是可使过程相互协 调，最大限度地实现预期的结果。 GB/T19001-2000 标准应用了管理的系统方法思想。标准的 4.1 节依据这一管理 思想详细地提出了建立质量管理体系的系统方法的逻辑步骤。 运用“管理的系统方法”原则，组织将采取以下措施： （一）建立一个体系，以最佳效果和最高效率实现组织的目标 每个组织都有自己的目标。目标依赖于管理活动来实现。管理应当有系统性。这 可通过构造一个体系并运作来实现。一个良好的体系是高效地实现目标的保证。 质量管理体系标准为建立这样的体系提供了系统的方法和逻辑步骤（4.1），同
时也指明这样的系统用文件来表述将更加清晰（4.2）。 （二） 理解体系内各过程的相互依赖关系 体系是由一组关联的过程及其相互作用构成的。 过程的相互作用和相互依赖关系 表现在某个过程的输出是下一个过程的输入。 实际上这种相互作用和相互依赖的 关系是很复杂的。GB/T19001-2000 标准的每个过程从原则角度指明了关键的相 互作用和相互依赖关系。如以实现过程为主过程（7）而实施的管理活动（5）、 资源提供（6）和测量分析改进（8）的活动要求中所明确提出的相互关系。 （三） 更好地理解为实现共同的目标所必需的作用和责任，从而减少职能交叉造 成的障碍 质量方针和质量目标是构成组织总目标的重要组成部分。 最高管理者和全体员工 应理解总目标对他们的意义， 以及在实现目标过程中各自的作用和责任。通过明 确职能，确定责权，沟通了解，从而减少或消除由于职能交叉和职责不清导致的 障碍，提高过程运行的效率。在 GB？T19001-2000 标准中，职责和权限（5.5.1） 的确定、内部沟通（5.5.3）以及能力意识和培训（6.2.2）活动的要求是这一措 施的具体实施要求。 （四）理解组织的能力，在行动前确定资源的局限性 最高管理者及整个组织应清楚地理解保证产品实现过程和支持过程有效运作所 需的资源并应确保得到这些资源（5.1、6.1）。这些资源包括人力资源（6.2 ）、 设备资源（6.3）、工作环境（6.4）及信息资源等。 （五）设定目标，并确定如何运作体系中的特殊活动 系统的目标是通过构成系统的各过程协调运作实现的。因此，根据组织的目标， 设定各过程的分目标，过作这些过程，实现其分目标，从而确保预期实现总目标 是管理的系统方法的重要思想。 针对设定的总目标和分目标，体系的过程中的特殊的活动运作可能有下述几方 面： a.过程期望的结果及所达到的要求的准则； b.过程运作的方式； c.如何监视、测量、分析； d.资源的提供； e.改进的方面及改进方法；
f.数据搜集、分析和使用，如 GB/T19001-2000 标准对实现过程的策划所要求的 内容（7.1）。 （六） 通过测量和评估，持续改进体系 持续改进体系可以在组织的各个过程中用 PDCA 循环方法实现。对于组织的特定 过程，按系统的目标设定过程目标，确定过程并实施过程，对照目标和产品要求 或顾客要求测量和监视过程并报告结果，最后采取措施，持续地改地过程业绩。 对子系统和总系统，也可以采用同样的 PDCA 方式来改进体系。 为达到上述目的，需要确定： a.怎样监视过程的业绩，包括过程能力和顾客满意（8.2.3、8.2.1）； b.需要何种测量监视手段（7.6）； c.如何分析信息以及从信息分析中得到佬结果（8.4）； d.如何改进该过程（8.5）； e.需要采取何种纠正措施和预防措施（8.5.2、8.5.3）； f.这些纠正措施和预防措施是否得到实施且有效。 管理的系统方法和过程方法既有区别又是紧密联系的。 这两种方法研究的对象都 与过程相关，都可采用 PDCA 循环方式；两者均着重于关注顾客，并通过识别组 织内的关键过程， 以及随后对其展开的持续改进来增强顾客满意；目的都是为了 促进过程和体系的改进以提高有效性和效率。两者的区别在于：过程方法侧重于 研究单个的过程，即过程的输入、输出、活动及所需的资源，以及该过程和其相 关过程的关系；管理的系统方法侧重于研究若干个过程乃至过程网络组成的体 系，以及体系运作如何有效地实现组织的目标。显然，过程方法是管理的系统方 法的基础。 管理的系统方法是将相关卑鄙个有效运作的过程构筑成一个有效运行 的体系，从而高效地实现组织的目标。 六、持续改进 持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒的目标。 事物是在不断发展的，都会经历一个由不完善到完善，直至更新的过程。人们对 过程的结果的要求也在不断地变化和提高，例如对产品（包括服务）的质量水平 的要求。这种发展和要求都会促使组织变革或改进。因此，组织应建立一种适应 机制， 使组织能适应外界环境的这种变化要求，使组织增强适应能力并提高竞争 力，改进组织的整体业绩，让所有的相关方都满意。这种机制就是持续改进。组 织的存在就决定了这种需求和持续改进的存在，因此持续改进是一个永恒的目
标。 持续改进是增强满足要求的能力的循环活动。 持续改进的对象可以是质量管理体 系、过程、产品等。持续改进可作为过程进行管理。在对该过程的管理活动中应 重点关注改进的目标及改进的有效性和效率。 持续改进作为一种管理理念、 组织的价值观，在质量管理体系活动中是必不可少 的重要要求（4.1）。 综上所述， 当组织坚持持续改进， 从组织发展的战略角度， 在所有层次实现改进， 就能增强组织对改进机会的快速反应，提高组织的业绩，增强竞争能力。 应用“持续改进”的原则，组织将会采取如下措施： （一）在整个组织范围内使用一致的方法持续改进组织的业绩 在组织的质量管理体系活动中， 通常采用一致改进的方法是： 基于组织的捏方针、 质量目标， 通过内部审核和管理评审评价组织的质量管理体系存在的不合格，当 然也可以通过数据分析方法，提供质量管理体系、过程、产品的各种有价值的信 息，最终导致采取纠正措施、预防措施而达到持续改进的目的（8.5.1）。在组 织范围内理解并掌握这种一致的改进的方法，可以快捷有效地实施持续改进活 动，取得预期的效果。 （二）为员工提供有关持续改进的方法和手段的培训 持续改进是一个制定改进目标，寻求改进机会，最终实现改进目标的循环过程。 过程活动的实现必须采用合适的方法和手段，例如质量管理体系审核（8.2.2）， 使用统计技术进行数据分析（8.4）等。对于组织的员工来说，这些方法的真正 掌握，应通过相应的培训才能实现（6.2.2）。 （三）将产品、过程和体系的持续改进作为组织内每位成员的目标 持续改进的最终目的是改进组织质量管理体系的有效性，改进过程的能力，最终 提高产品质量。涉及产品、过程、体系的持续改进是基本的要求，在组织内也是 非常广泛的， 是每位员工的日常工作都能涉及到的。将这几方面的持续改进作为 每位员工的目标是恰当的，也能达到真正实现持续改进的目的。所以在 GB/T19001-2000 标准“产品实现”（7）的要求中，每项活动均有对结果评审的 要求，而评审发现的问题应采取措施，并予以实施，以消除原因，这一种持续改 进的要求，它应当是每位员工都必须做的。 （四） 建立目标以指导、测量和追踪持续改进 持续改进是一种循环的活动， 每一轮改进活动都应首先建立相应的目标，以指导 和评估改进的结果。管理评审活动（5.6）恰好符合这一活动的基本情形。
七、基于事实的决策方法 有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。 成功的结果取决于活动实施之前的精心策划和正确决策。 决策是一个在行动之前 选择最佳行动方案的过程。 决策作为过程就应有信息或数据输入。决策过程的输出即决策方案是否理想，取 决于输入的信息和数据以及决策活动本身的水平。 决策方案的水平也决定了某一 结果的成功与否。 由上得知，当输入的信息和数据足够且可靠，也就是能准确地反映事实，则为决 策方案奠定了重要的基础。而决策过程中的活动应包括一些必不可少的逻辑活 动。例如为决策的活动制定目标，确定需解决的问题，实现目标应进行的活动， 决策形成的方案的可行性的评估等。这里包括了决策逻辑思维方法，也即依据数 据和信息进行逻辑分析的方法。 可能统计技术是一种有效的数学工具。依照这一 过程形成的决策方案应是可行或最佳的，是一种有效的决策，这也被认为是基于 事实的有效的决策方法。 基于事实的决策方法的优点在于，决策是理智的，增强了依据事实证实过去决策 的有效性的能力，也增强了评估、挑战和改变判断和决策的能力。 应用“基于事实的决策方法”，组织将会采取下述活动： （一） 确保数据和信息足够精确和可靠 这是决策正确的保证条件。在 GB/T19001-2000 标准中，对记录的控制（4.2.4） 是这一活动的具体要求。有效的沟通活动（5.5.3、7.2.3）可以做到提供准确可 靠的数据和信息。对监视和测量装置的控制（7.6）为测量和监控结果的可靠和 准确提供最重要的保证基础。 （二） 让数据/信息需要者能得到数据/信息 这是有效决策能够进行的保证。在 GB/T19001-2000 标准中，记录保存（4.2.4） 为这一活动提供了保证条件。设计和开发输入（7.3.2）的信息为设计人员提供 了所需的信息。 （三） 使用正确的方法分析数据 统计技术可帮助我们正确并准确地分析数据以得到恰当的信息用于决策。 在 GB/T19001-2000 标准中，许多活动都有这种要求，例如过程的监视和测量 （8.2.3）、测量、分析和改进的总则要求（8.1），顾客满意（8.2.1）的测量 和监控等。
（四）基于事实分析，权衡经验与直觉，做出决策并采取措施 将依据数据和信息分析所得到的结果与经验和直觉平衡，可能会进一步判断、确 认结果的可靠性， 依据可靠的结果所做的决策是可行的。在此方案基础上采取措 施，将获得满意的结果。 在 GB/T19001-2000 标准中，所有的策划活动（5.4.2、7.1、7.3、7.5、8.1 等） 都要求基于事实分析，并在权衡经验和直觉之后完成策划方案。当然，数据分析 （8.4）也包含了这种要求。基于事实分析，所采取的措施将是理性的，结果将 会是有效的。 八、与供方互利的关系 组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。 随着生产社会化的不断发展， 组织的生产活动分工越来越细，专业化程度越来越 高。 通常某一产品不可能由一个组织从最初的原材料开始加工直至形成顾客使用 的产品并销售给最终顾客。 这往往是通过多个组织分工协作，即通过供应链来完 成的。 因此任何一个组织都有其供方或合作伙伴。 供方或合作伙伴所提供的材料、 零部件或服务对组织的最终产品有着重要的影响。 供方或合作伙伴提供的高质量 的产品将使组织为顾客提供高质量的产品提供保证，最终确保顾客满意。组织的 市场扩大，则为供方或合作伙伴增加了提供更多产品的机会。所以，组织与供方 或合作伙伴是互相依存的。 组织与供方的良好合作交流将最终促使组织与供方或 合作伙伴均增强创造价值的能力，优化成本和资源，对市场或顾客的要求联合起 来作出灵活快速的反应并最终使双方都获得效益。 应用“与供方互利的关系”原则，组织将会采取的措施： （一） 在对短期收益和长期利益综合平衡的基础上，确立与供方的关系 任何一个组织都存在着众多的供方或合作伙伴。 组织与供方或合作伙伴存在着相 互的利益关系。 为了双方的利益，组织应考虑与供方或合作伙伴建立伙伴关系或 联盟关系（7.4.1）。在这种情形下，组织既要考虑短期的利益也要考虑长期合 作所带来的效益。 （二） 与供方或合作伙伴共享专门技术和资源 充分意识到组织与供方或合作伙伴的利益是一致的，是实现这一活动的关键。由 于竞争的加剧和顾客要求越来越高，组织之间的竞争不仅仅取决于组织的能力， 同时也取决于供方过程的能力，组织应考虑让关键供方分离自己的技术和资源。 组织吸收供方专家的知识，有助于确保高效地使用采购的产品。 （三） 识别和选择关键供方
组织应运用过程方法， 识别构成产品实现过程的各分过程及其相互作用，应用管 理的系统方法管理产品实现过程。 其中识别并选择起着关键作用的供方或合作伙 伴也构成了实现过程的组成部分， 合适的供方对顾客的满意和组织的业绩可起到 相当重要的作用。供方或合作伙伴的范围可能有：材料或零部件供应方、提供某 种加工活动的合作伙伴、某项服务（如技术指导、培训、检验、运输等）的提供 者等（7.4.1）。组织可通过数据分析（8.4）提供有关供方的信息，以供评价和 选择使用。 （四） 清晰与开放的沟通 组织与供方或合作伙伴的相互沟通， 对于产品最终能满足顾客的要求是必不可少 的环节。沟通将使双方减少损失，在最大程度上获得收益。通常采购信息应当予 以沟通（7.4.2），这一沟通的方式和渠道应当有利于沟通实施。 （五） 对供方所做出的改进和取得的成果进行评价并予以鼓励 实施这一活动将会进一步促进组织与供方或合作伙伴的密切关系， 增进供方或合 作伙伴改进产品的积极性，增强双方创造价值的能力，共同取得顾客的满意。组 织的数据分析（8.4）活动和对供方提供产品的验证活动（7.4.3）将为这一活动 提供准确的信息。
浅谈标准化管理体系审核对企业生产管理的导向作用
文章来源：中国食品产业网 作者： 更新时间：2006-11-17 关键字：
随着 ISO9001 质量管理体系、ISO14001 环境管理体系和 GB/T28001 职业健康安全管 理体系等标准化管理体系在企业中的广泛推广和应用， 许多企业通过建立标准化管理体系来 推动本企业的管理升级，提升企业的形象，增强企业产品的市场竞争力。 标准化管理体系对规范企业的管理水平具有重要作用， 也是标准化管理体系这么多年来逐渐 风靡全球的有力佐证。 但是由于一些审核员专业知识的局限性和个人素质的问题， 审核时给 企业带来一些误导，甚至让企业无所适从。这里笔者不妨来举几个案例。
案例一：专业知识欠缺，审核脱离生产工艺的实际
国内某知名食品发酵企业， 为了掌握发酵过程中的温度变化情况， 多年来该企业一直在 日常生产中沿用一种叫“发酵温度曲线图”的记录，每两天记录一次发酵温度。随着发酵天 数的增加，发酵温度在不断变化，总体呈上升趋势，上升到一定温度后保持数天时间，然后 呈下降趋势。温度在上升过程中，为了控制好温度上升的速度，保证发酵质量，根据发酵情
况，要及时的调整发酵过程中的温度。而温度在上升过程中，可能有一些不确定因素影响温 度的变化，画出的温度曲线可能有一些波动，这是很正常的一种变化，体系建立之初，进行 初审时，由于一些审核员专业知识的局限性，认为该企业的发酵过程处于“失控”状态，判 定为不“不合格项”。
为了避免类似情况的发生，第二年该企业的“发酵温度曲线图”全部用直尺划线，但是 这种用直尺划的温度曲线图已经完全失去了它的记录意义， 成为一种应付审核时的 “记录” 。 沿用了多年的用于指导生产的“发酵温度曲线图”，本来是一种很科学的记录，但是由于审 核员自身的素质和专业知识的局限性， 把这种记录一下子就给毙了， 成为一种形式上的记录。
案例二：审核员高高在上，指出的问题点缺乏科学性
某热电厂汽轮机的发电量和供热负荷曲线图是微机自动记录的曲线图， 每过一段时间它 就自动打印出来。无论发电量的曲线图，还是供热负荷曲线图，这两种曲线图都直接反应了 当时外界用电的负荷和用热负荷的大小，因此，它的变化幅度比较大，尤其夜间和白天这种 负荷差距更多， 在曲线图上峰谷之间的这种差距也就同样相当大。 这种正常的差距被一些审 核员认为是过程控制处于失控状态，应该制定相应的运行控制程序。
这样的“运行控制程序”既不能指导企业的生产管理，也不好制定。
案例三：不问青红皂白，“不合格项”无法体现导向作用
某热电厂 2005 年的耗煤总量与 2004 年同期相比呈大幅度下降趋势， 这本是件好事， 但 在年度监督审核时，由于没有相应的数据分析，却被开了个“不合格项”。在不合格项整改 过程中， 对不合格项的原因进行分析， 该热电厂能源统计部门和技术部门进行了相应的分析， 这主要是企业充分利用峰谷电价的差额， 对热用户的生产结构进行了调整， 取消了夜班生产， 将三班制生产改为两班制，企业锅炉每天少运行 8 个小时，夜间不供应蒸汽，由于夜间电价 低， 利用网上电能进行企业供电。 这样 2005 年与 2004 年同期相比， 煤耗量就呈大幅度下降； 同时，把 2005 年单位的发电煤耗折算成标准煤耗，不仅煤耗量没有增加，反而呈下降趋势， 经过进一步的分析， 原来该热电厂对两台锅炉的燃烧结构进行了改进， 增加了分层燃烧装置，
效果十分显著。
对审核员开出此种类型的“不合格项”，不仅不利于受审核方的整改，也不能指导和促 进受审核方进行生产管理的改进和管理水平的提高。
案例四：有意无意在窃取受审核方其它信息
某企业自建立 ISO14001 环境管理体系以来，一直将废旧电池、废旧日光灯管等危险固 废进行集中回收， 但是由于在当地一直未能找到有资质的单位来处理这些固废， 该企业一直 将这些固废暂存在一间专门的库房内。 该企业很重视环境保护工作， 曾多次和环保部门联系， 但一直没有回音。
审核人员在初审时也曾提出过对这些固废处理的要求， 但是当地环保部门也一直未能找 到有资质的处置单位， 暂存也无可厚非。 可是年度监督审核时， 审核人员再次询问处理情况， 得知仍没有找到处置单位时， 便要求对方出示危险固废暂存协议或证明等相关材料。 当受审 核方一再请求审核员能提供关于有资质处置危险固废单位联络信息时， 审核组成员是非常尴 尬，原来他们也不知道这方面信息，只是当地另外一家被审核企业也正在为此事犯愁，希望 他们在该企业审核时能得到有关这方面信息，以便告知另一家受审核企业。
案例五：擅自拍照，索要电子版文件
一些审核员进入审核现场后，以保留审核证据为名，未经受审核方允许，将受审核方的 一些先进的化验仪器、设备和生产工艺，用相机拍摄下来。对此受审核方是敢怒不敢言，也 因此导致受审核方不敢将一些现场向审核组敞开。
更有甚者， 一些审核员向受审核方索要电子版的管理体系文件， 这不仅违背了受审核方 的意愿，也有碍于审核员的自身形象。
案例六：审核员一意孤行，唯我独尊
一些审核员到审核方进行审核时， 不是在审核管理体系的运行情况， 而是抓住受核方体 系运行中存在的一些不足和发现的问题点， 对受审核方领导和体系管理人员进行 “怒发冲冠” 的批评。 这样的审核员究竟能审核到企业的多少内容？面对这样的审核员， 受审核方的领导 和体系管理人员还敢说多少企业的生产经营等有关情况？
这样的审核员既得不到受核方的积极配合， 也不能指导企业的生产管理和标准化体系的 运行。
案例七：审核前后矛盾，企业无所适从“文件审核通过，现场审核又说文件条款描述不 正确。”这是受审核方经常遇到的事。更有甚者，同一个审核员对同一个标准条款的内容在 企业体系文件中的描述，今年认为“这样做，这样写”；在标准和企业所有条件不变的情况 下，第二年又认为应该“那样写，那样做”。另一种情况，今年这个审核员来审核说：“文 件应该这样写，应该这样做??”，企业就改一边改文件，一边改操作；明年换个审核员来 审核，说：“文件不应该这样写，也不应该这样做，文件应该那样写，应该那样做??”。 如此种种前后矛盾情况，企业显得疲惫不堪，无所适从。作为企业，在搞好标准化管理体系 运行的同时， 每年花上大量的人力和物力来修改体系文件， 而这样修改文件并非是因为外界 标准、 法律法规或企业的其它要求的变化而修改文件， 仅仅是为了关闭所谓的 “不合格项” ， 服从审核员的指令，尊重审核员的意见，适应审核员的口味而已，以便顺利通过审核机构的 审核，这样进行的文件修改，似乎显得有点得不偿失，也背离体系建立的初衷。体系运行游 离于企业管理，运行效果究竟如何？也是不得而知。
结论
培训专业对口的国家注册审核员进行标准化管理体系审核， 同时加强对审核员个人自身 素质的现场考核， 这样不仅有助于提高审核员的业务技能， 增强与受审核方的默契配合能力， 还能在审核过程中为企业的生产管理起到更大的导向作用， 推动受审核方企业管理的不断升 级，为标准化管理体系的运行和企业管理不断注入新的动力。
公司概况
公司类型 公开 (NYSE: PHG)
[1]
口号 精于心，简于形 (sense and simplicity)
成立于 1891 年于荷兰 总部位于 荷兰阿姆斯特丹 重要人物 柯慈雷，总裁兼首席执行官 何孟阳，首席财政官 郝爱德，执行副总裁兼首席技术官 产业 消费电子 雇员数目 134,200 产品 照明、家庭电器、医疗系统 收入 image:green up.png€303.19 亿欧元 (2004 年) 网站 https://www.doczj.com/doc/4211293491.html, 世界品牌 500 强企业 2008 年排名第 197 位 [编辑本段]
飞利浦简介
荷兰皇家菲利浦电子公司（Euronext: PHIA, NYSE：PHG，荷兰语：Koninklij ke Philips Electronics N.V.，英语 Royal Dutch Philips Electronics Ltd.） ，简称 菲利浦公司，是世界上最大的电子公司之一。 2003 年，公司销售额为 29,000,000,000 欧元。公司在 60 多个国家聘请了 164, 000 多名员工。菲利浦是个综合性大集团，旗下部门有：菲利浦消费电器，菲利浦半 导体，菲利浦照明，菲利浦医疗系统，菲利浦家庭小电器与个人护理。 [编辑本段]
飞利浦发展
1891 年菲利浦在荷兰的安多芬（Eindhoven）成立，初期生产碳丝灯泡，经过不断创 新及逐渐拓展营运范围，成为跨国电子巨擘，在知名的 Fortune 杂志评比中高居全世 界前 30 家电子企业中之第八位，经营了 100 多项不同的业务及产品，广及消费性电 子、视听、小家电、照明、通信、信息、电子零组件、半导体、工业电子和医疗系统 的全系列产品和整合性服务。 1995 年起，全球以 Let's Make Things Better（让我们做得更好）的理念和行 动，表达出把每件事都做得更好的承诺，以期使菲利浦成为顾客心目中的第一选择。 展望 21 世纪全面数字化电子科技时代的来临，及全球经济金融的瞬息万变，菲利浦 将整合全球的制造体系，相互支持，藉以提高营运绩效，更将主力投资于高科技信息 产业，设计生产更多世界最尖端科技产品，如数字电视、数字激光视盘机、网络电视、 宽而薄的电浆电视、家庭多媒体产品等，主导潮流，走入每一位消费者家中，共同迎 接 21 世纪更美好的未来。 [编辑本段]
飞利浦产品
【飞利浦显示器】 菲利浦显示器全系列的产品满足您们的需要 随着当今计算机应用领域的日趋普及和专业化，单有一种型号是远远不能满足市 场需要的，因此菲利浦显示器根据不同的应用需求，不断更新其产品功能，以期使顾 客获得最佳的性能和价格比的产品。 菲利浦标准型显示器提供的是高品质和可靠性的产品，没有增加一些不必要的功 能，完全能够满足普通工作需要，顾客无需担心预算问题。 对于有更多应用需求的顾客，商用型显示器增加了相关的功能，正是为完成较复 杂的工作任务而设计的，但仍保持了极佳的性能/价格比。 而对于只有在更高性能的显示器上才能工作的顾客来说，菲利浦全球获胜的专业 级显示器无疑是最佳的选择，独有的专利技术，符合人体工程学的设计理念，完全满 足甚至超出了顾客的需求，无不体现菲利浦一贯追求的“品质、创新和可靠性”的信念。 全球服务网络
我们对显示器的质量是进行严格监督的，但只要您需要帮助，每一位顾客，每一 台显示器的背后都有强大的全球服务网络支持着。 “服务， 没有终点”这是每一位菲利浦 显示器服务人员的口号。 环保从我做起，使世界清洁起来 我们从未停止过制造更好的显示器，菲利浦一直在为创造美好世界而贡献，那就 是为什么我们的员工以及我们的产品都达到甚至超出了相关的环保标准，也就是为什 么我们是全球领先的显示器制造商。 菲利浦显示器中国制造基地 苏州菲利浦消费电子有限公司显示器厂是菲利浦设于中国的显示器制造基地，是 飞利浦显示器在全球的六大生产基地之一。1998 年其营业额为 17 亿元人民币，产品 50％出口海外，其生产的菲利浦显示器在中国市场上占有率连年第一，深受广大消费 者喜爱。 苏州菲利浦消费电子有限公司显示器厂成立于 1995 年 5 月，是荷兰菲浦与苏州 孔雀电视机厂继合资生产彩色电视机之后的增资项目，总投资三千万美元。高起点规 划以及凭借知名品牌、卓越品质，使产品投产之初即行销海内外市场，并不断保持产 量连年递增的势头，质量管理也达到世界先进水平，连续三年被评为最受消费者喜爱 的显示器品牌，同时保持市场销量第一的佳绩。97 年 1 月通过 ISO9002 国际质量体 系认证，98 年 3 月通过 ISO14001 企业环境管理系统认证，99 年底更通过了代表着 飞利浦荣誉的最重要奖项——菲利浦质量奖 PQA，成为中国大陆首家获此殊荣的企 业。独特的菲利浦质量之路全面提升管理水平，确保每一台显示器产品在精益求精中 更完美地体现菲利浦精神。 为适应生产规模的进一步扩大，1998 年 6 月显示器厂落户苏州新区，厂房占地 面积 6 万多平方米，拥有现代化标准厂房，一流工作环境，五条科技流水线，完备的 设备及配套设施，国内最先进的自动插件设备，年生产能力 300 万台显示器，员工总 数 1500 多人， 雄厚的技术力量及完整的员工培训体系成为菲利浦显示器的品质保证。 不断钻研，力求创新是菲利浦一贯坚持的信念。因此，我们努力开发新技术，务 求领导显示新科技。为了使用户获得最全面和放心的服务，我们更是在全国建立了专 业服务网络；菲利浦显示器始终致力于呈现更好、更完美的画面，让用户更放心 、更 满意。 【医疗保健】 飞利浦医疗保健事业部致力于提供满足临床医护人员和患者需要的解决方案。 我们与众不同的优势在于我们打破医疗保健各个环节的界线， 为整个护理周期提供创 新经济的技术解决方案。 【照明】 飞利浦照明事业部深入洞察人们对公共环境和私人空间的需求， 致力于推出创新 的、以最终用户为导向的高效节能照明解决方案和应用产品。 【优质生活】
飞利浦优质生活事业部致力于满足世界各地消费者对“健康舒适、优质生活”的愿 望，不断提高人们的生活品质。 该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的 2006 年度《世界品 牌 500 强》排行榜中名列第六十九。 [编辑本段]
飞利浦责任
可持续发展是公司不可获缺的一个部分。我们希望成为一家能为可持续发展等复 杂问题提供简单解决方案的公司。为此，我们根据自己的能力和经验将焦点集中在两 个全球性的问题上：便捷和可获取的医疗保健与节能方案。我们致力于在各类市场中 不断创新以满足不同人群的需求，从而为社会发展做出贡献。 对于飞利浦来说，我们坚信对社会和环境负责任的行为将有助于可持续效益的增 长和价值的创造。为了在今天和未来实现可持续增长，探索新市场、新伙伴关系和新 业务模式对飞利浦而言是势在必行的。着眼于未来，飞利浦在可持续发展方面的工作 将不仅局限于对社会、环境和经济的投入，而是将进一步把可持续发展与开拓新的商 业机会联系在一起。 飞利浦将提高人们的生活质量作为自己长期承诺及努力的方向。相信随着现行社 会责任项目的进行，我们将不断地把飞利浦这一优良传统传承下去，积极活跃于我们 生活及工作的社区，这就是我们所说的承担社会责任。飞利浦将社会活动与我们的业 务联系起来，社会项目选择的标准就是看能否为人民，特别是为贫困地区的人民带来 医疗及教育的便利，确保所选择的社会项目能够帮助人们提高生活质量。我们鼓励员 工自愿加入到这些项目中来，充分发挥技 能和专业技术。 * 由权威的社会、环境投资顾问公司推出的 2007 年世界领先可持续发展企业名 单中，飞利浦再次名列其中，成为世界前二十强可持续发展企业之一。 * 2006 年，飞利浦推出了 57 款绿色旗舰产品，而在 2005 年则推出了 46 款此 类产品。 * 我们目前在市面上共有 200 多款绿色旗舰产品。 * 我们在“道琼斯可持续性指数”方面的表现有所提高，重获公司在娱乐休闲产品 领域的领导地位。我们的得分为 82 点（100 点为满分） ，而 2005 年我们的得分为 7 7 点。我们在以下三个领域有所提高：社会性（5 点） 、经济性（4 点）和环保（3 点） 。 * 2006 年 1 月在达沃斯举办的世界经济论坛上，飞利浦连续第二年跻身“全球一 百家最注重持续发展的企业” 该评选活动始于 2005 年，收录了世界上在可持续发展 。 方面优于同类竞争对手的 100 家大型知名企业。 * 飞利浦在美国证券交易所（AEX）上继续被归入可持续发展表现最好的公司之
一。 * 我们很自豪继续被纳入富时社会责任指数（FTSE4Good Index Series）中， 该指数是为了衡量公司在满足全球认可的企业责任标准和吸引投资方面的表现。 * 飞利 浦在企 业可 持续性报 道中对 领先实 践进行的 两年一 度的基 准调查中 再次 跻身“前 50 强”企业中。这项调查由 SustainAbility 与联合国环境项目部（UNEP）和 标准普尔合作发布。这项名为《明日价值》的调查对企业在可持续性报道、透明度和 公开性方面的佼佼者进行了排名。飞利浦在本次调查中名列 12 位，而 2004 年是 39 位。 * 飞利浦已经签署了联合国“全球契约”计划。根据联合国的报道： “今天，全球各 个地区的数千家公司、国际劳工组织和民间团体都加入了?全球契约? 共同推动人权、 ， 劳动、环保和反腐败领域的十大原则。 “ ?全球契约?希望通过集体的力量，积极推动负责任的企业公民，使企业成为解决 全球化问题的组成部分。通过这种方法，私营企业可以与其它社会力量共同努力，帮 助实现联合国秘书长的宿愿：一个具有更高的持续发展能力和更广影响范围的全球经 济。 ” * 公司制度要求所有的制造厂必须满足环境管理体系的标准并通过 ISO 14001 认证。公司还建议所有非工业部门都获得必要的认证。2006 年底，公司 93%的工业 汇报机构都经过了 ISO 14001 认证。这个比例与 2003 年相比提高了 4%。 * 2006 年，飞利浦的水资源利用率提高了 6%。具体而言，2006 年公司用水 41 2。7 万立方米，比 2005 年的 408 万立方米增加了 1%。而工业产值提高了约 7%， 因此水资源利用率提高了 6%。 * 2006 年飞利浦的能效提高了 6%。具体而言，2006 年，飞利浦的能源消耗为 15，124 公斤，提高了 1%。由于工业产值提高了 7%，因此能效提高了 6%。 * 飞利浦减少废物排放 2005 年，飞利浦的废物排放总量（包括可回收废物）比 2001 年减少了 23%。 与 2005 年相比，飞利浦 2006 年的废物排放量仍基本保持不变。通过外部承包商回 收处理的材料占废物排放总量的 79%。 * 飞利浦中国于 2005 年和 2006 年连续两年获得由《光明日报》颁发的“光明公 益奖” * 2006 年，飞利浦获得由中国红十字基金会和中国新闻周刊颁发的 “最具责任感 企业” ， [编辑本段]
飞利浦最新的介绍
（2008 一月份） 建立于 1891 年
质量管理八项基本原则 质量管理八项基本原则 本人在和某核心网产品H的质量管理交流中，发现该产品针对过去发生的各类问题做了非常详尽的分析，提出了一系列技术上的质 量保障和提升措施，也取得了显著的质量改进，但由于该产品形态 的高度集成性，容量大、网元规模小、网络地位高、历史悠久，产 品H始终位列高风险产品名单之内，如何进一步突破产品H质量改 进的瓶颈，有效地持续提升该产品的竞争力，成为本次交流的一个 焦点。因此，我们有必要从现代企业管理制度的最一般原则——质 量管理八项基本原则来实现突破。 1、什么是大质量管理 当今质量管理的一个重要概念是大质量概念，包括如下三点： l从产品表现来看，赢得客户忠诚、有很强的竞争力，能够为组织的可持续发展带来利润; l从组织来看，有良好的管理体系保障组织的可持续发展，能够有效应对产品、行业的变迁; l从员工来看，有良好的发展前途，员工得到有效的激发和激励; 对于产品H来说，该产品历史悠久、竞争力强，当前面临的主要竞争对手是26的低商务竞争，因此，从产品质量进一步提升的角度来说，需要跳出狭义的质量管理思路(即解决问题、预防问题的质量管理思路)，从质量管理八项基本原则的视角进一步上升到系统的大质量管理改进。 附：质量管理八项基本原则 1)以顾客为中心 2)领导作用
3)全员参与 4)过程方法 5)管理的系统方法 6)持续改进 7)基于事实的决策方法 8)互利的供方关系 2、从五种关系开展大质量管理工作 在质量管理中，对于一个产品来说，它首先面临了5种C的关系：客户、管理层、竞争对手、员工、供应商，也许还有社会公众、政 府等等，如下图所示。 在质量管理的八项基本原则中，强调了客户、领导、员工、供应商的关系，因此，建议产品H首先从这5种关系的分析入手： 客户： l主要价值客户的期望有哪些?仅仅是容量和集成度吗? l当前影响客户感知的主要问题有哪些?除了网上看到的这些缺 陷之外，在交付界面、维护界面、资料界面等等有哪些尚不属于问 题或事故的不良之处? l除了当前的特性和功能之外，还有哪些可以让客户感到惊喜的 特性和需求? 管理层： l管理层对H产品的中长期期望是什么?降成本?争市场份额?存 量经营?转型? 竞争对手： l竞争对手的技术攻击点在什么地方?我们的策略是什么? 员工：
ISO2000版八项质量管理原则 ２０００版ＩＳＯ９０００族标准中，ＩＳＯ９０００标准起着确定理论基础、统一技术概念和明确指导思想的作用，具有很重要的地位。新版ＩＳＯ９０００标准代替１９９４版ＩＳＯ９０００标准在内容上有了很大变化。 这其中新增加的一个非常重要的内容就是八项质量管理原则。它是新标准的理论基础，又是组织领导者进行质量管理的基本原则。正因为八项质量管理原则是新版ＩＳＯ９０００标准的灵魂，所以对它的含义的理解和掌握是至关重要的，为此，我们请有关专家对其进行了较详尽的解释。产生的背景 早在１９９５年ＩＳＯ／ＴＣ１７６在策划２０００版ＩＳＯ９０００族标准时，就准备针对组织管理者编制一套有关质量管理的文件，其中最重要的就是质量管理原则。为此还成立了一个专门的工作小组（ＷＧ１５），这个小组专门负责征集世界上著名质量管理专家的意见，在汇集这些意见的基础上编写了ＩＳＯ／ＣＤＩ９００４－８《质量管理原则及其应用》。此文件在１９９６年ＴＣ１７６的特拉维夫年会上受到普遍的欢迎。ＷＧ１５为了确保此文件的权威和广泛一致性，又在１９９７年的哥本哈根年会上对八项质量管理原则进行投票确认，获全体通过。所以说八项质量管理原则在２０００版ＩＳＯ９０００族标准草案发表前就已得到全球质量管理方面专家的认同，成为２０００版新标准的理论基础。 对八项质量管理原则的剖析 原则１：以顾客为中心专家认为：组织依存于顾客。因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。顾客是每一个组织存在的基础，顾客的要求是第一位的，组织应调查和研究顾客的需求和期望，并把它转化为质量要求，采取有效措施使其实观。这个指导思想不仅领导要明确，还要在全体职工中贯彻。 原则２：领导作用专家认为：领导必须将本组织的宗旨、方向和内部环境统一起来，并创造使员工能够充分参与实现组织目标的环境。领导的作用，即最高管理者具有决策和领导一个组织的关键作用。为了营造一个良好的环境，最高管理者应建立质量方针和质量目标，确保关注顾客要求，确保建立和实施一个有效的质量管理体系，确保应的资源，并随时将组织运行的结果与目标比较，根据情况决定实现质量方针，目标的措施，决定持续改进的措施。在领导作风上还要做到透明、务实和以身作则。 原则３：全员参与专家认为：各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来最大的收益。全体职工是每个组织的基础。组织的质量管理不仅需要最高管理者的正确领导，还有赖于全员的参与。所以要对职工进行质量意识、职业道德、以顾客为中心的意识和敬业精神的教育，还要激发他们的积极性和责任感。 原则４：过程方法专家认为：将相关的资源和活动作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。过程方法的原则不仅适用于某些简单的过程，也适用于由许多过程构成的过程网络。在应用于质量管理体系时，２０００版ＩＳＯ９０００族标准建立了一个过程模式。此模式把管理职责；资源管理；产品实现；测量、分析和改进作为体系的４大主要过程，描述其相互关系、并以顾客要求为输入，提供给顾客的产品为输出，通过信息反馈来测定的顾客满意度，评价质量管理体系的业绩。 原则５：管理的系统方法专家认为：针对设定的目标，识别、理解并管理一个由相互关连的过程所组成的体系，有助于提高组织的有效性和效率。这种建立和实施质量管理体系的方法，既可用于新建体系，也可用于现有体系的改进。此方法的实施可在三方面受益：一是提供对过程能力及产品可靠性的信任；二是为持续改进打好基础；三是使顾客满意，最终使组织获得成功。 原则６：持续改进专家认为：持续改进是组织的一个永恒的目标。在质量管理体系中，改进指产品质量、过程及体系有效性和效率的提高，持续改进包括：了解现状；建立目标；寻找、评价和实施解决办法；测量、验证和分析结果，把更改纳入文件等活动。 原则７：基于事实的决策方法专家认为：对数据和信息的逻辑分析或直觉判断是有效决策的基础。以事实为依据做决策，可防止决策失误。在对信息和资料做科学分析时，统计技术是最重要的工具之一。统计技术可用来测量、分析和说明产品和过程的变异性，统计技术可以为持续改进的决策提供依据。 原则８：互利的供方关系专家认为：通过互利的关系，增强组织及其供方创造价值的能力。供方提供的产品将对组织向顾客提供满意的产品产生重要影响，因此处理好与供方的关系，影响到组织能否持续稳定地提供顾客满意的产品。对供方不能只讲控制不讲合作互利，特别对关键供方，更要建立互利关系，这对组织和供方都有利。
质量管理八项原则的案例分析1 一、以顾客为关注焦点 案例1 雪花饼屋的规定贾新的孩子5岁了，胆子较小，从来没离开过大人的身边，贾新一直为培养孩子的独立能力而发愁。有一天晚上，孩子突然提出要吃肉松包，贾新心里一动，爽快的答应了孩子，但有一个条件，就是孩子必须独自去住宅小区门口的雪花饼屋买。孩子经过一番犹豫，还是拿着贾新给的5元钱走了。当然，孩子第一次出门，贾新不会大意，悄悄的跟在孩子的后面，一直看着孩子走进了雪花饼屋。过了一会，孩子一手拿着面包，一手拉着饼屋店员的手走了出来，贾新觉得奇怪，便沉住气继续观察。饼屋店员一直将小孩带到贾新家的楼梯口。这时，贾新已完全知道是怎么回事了，连忙道谢。经了解，原来该饼屋有规定：如有小童单独光顾饼屋的，员工必须将小童安全送回家。此事令贾新感慨不已，他也因此成了雪花饼屋的忠诚顾客。注：雪花饼屋的规定实际上是关注到顾客对小童安全的潜在要求，它的实施能够超越顾客的期望，给顾客带来意想不到的惊喜。 二、领导作用 案例2 受人爱戴的冯老总 新力公司是广东一家生产压力容器阀门的港资小企业，1955年从香港搬到内地，开始由李先生担任总经理。由于香港总部信息灵通，有较为顺畅的销售网络，因此，进入内地的头3年，公司的盈利状况非常好，公司的规模也由原来的70多人，增加到170人。然而，“兵无常势，水无定形”，从1997年年底起，随
着香港、台湾同业不断进入内地，加上内地企业的竞争意识加强，公司效益每况愈下，到了2000年6月，公司出现了亏损。为了扭转这一局面，2000年7月，李总经理对员工采取减薪办法，从公司的中层干部到最底层的员工月薪减500-100元不等，这一做法引起了员工的极大不满，导致了严重的怠工现象，更要命的是8月份该公司为韩国生产的一批产品出现了严重的质量问题。香港总部为此撤掉了李先生的职务，并着手物色新的人选。这时，香港集团旗下的冯副总主动请缨，提出有能力和信心在2001年上半年扭转新力公司的被动局面。 对冯先生提出的目标，不少人都认为不可能实现，有的劝冯先生不要去捧着烫手的山芋，有的则等着冯先生出丑，看他的笑话。 冯先生走马上任后，首先是召开员工大会，会上他宣布了三件事：一是不裁减员工；二是将公司克扣员工的钱如数归还；三是向公司每个员工加薪100-400元不等。但有个条件，每个员工必须服从工作安排，努力做好工作。接着，这位熟悉工程管理的老总组织骨干力量对各个生产的运作的环节进行调整和优化，对人员从新安排。不到两个月，新力公司人员的精神状况明显不同以前，生产能力快速提高，第三个月公司开始盈利，产能比以往提高了36%；第四个月公司盈利30多万元，产能比以往提高了40%。 在新力公司有了较大起色后，冯先生趁热打铁，鼓励员工多提好的建议，多专研生产运作管理，尽可能的通过管理来降低成本，达到利润相对增加的目的。他经常对员工说：“以后我给你的是条渔竿，而不是一条鱼，如果给你一条鱼，也就仅此一条，
八项质量管理原则详解 第一节以顾客为关注焦点 第二节领导作用 第三节全员参与 第四节过程方法 第五节管理的系统方法 第六节持续改进 第七节基于事实的决策方法 第八节与供方互利的关系 第一节以顾客为关注焦点 1.如何理解“顾客”这一术语 英语customer可以翻译为顾客，也可以翻译成客户、用户、买主等等。按GB/T 19000-2000的定义，顾客是“接收产品的组织或个人”（3.3.5）。例如：消费者、委托人、最终使用者、零售商、受益者和采购方。顾客与供方密切相关，供方是提供产品的组织或个人，例如：制造商、批发商、产品零售商或商贩、服务或信息的提供方。没有供方，就没有顾客；反之，没有顾客，供方也难以存在。供方可以是组织内部的或外部的，顾客可以是供方组织内部的或外部的。也就是说，顾客不仅存在于组织外部，也存在与组织内部。按全面质量管理的观点，“下一 道过程”就是“上一道过程”的顾客。对顾客的理解应是广义的，不能仅仅理解为产品的“买主”。 过去，对“顾客”这一术语有两种错误理解：一是只认“买主”，对产品的最终 使用者不予以关注；二是只认组织外部顾客，对组织内部顾客不予关注。例如：涉及和生产汽车，如果只考虑驾驶员这一直接顾客，而不考虑乘客这一最终使用者，汽车很可能出现质量问题。又例如：在生产过程中，不考虑“下一道过程”的“顾客”，就可能给“下一道过程”增加很多麻烦，造成管理纠纷，影响工作 效率。当然，顾客主要还是指“买主”和“用户”，供方首先应当满足他们的需要。 组织与顾客的关系2. 现代组织生产的目的，不是为了自己消费，而是为了交换。组织提供给顾客，顾客用货币汇报组织，双方形成交换关系。虽然也可能有极少数例外，组织无偿提供产品给顾客，但是顾客虽然未用货币予以汇报，却可能用其他方式（如广告效应、感情）汇报组织。一个组织不能没有顾客，没有顾客的组织就不可能生存。因此，组织是依存于顾客的。在市场经济条件下，这是组织和顾客之间最基本的关系。 组织和顾客之间进行商品（货币是特殊商品）交换，就必然要遵循等价的原则。受市场供求状况的制约，交换也可能出现暂时的“不等价”，但迟早都会趋于等价。从整个社会的角度考察，交换的双方更是完全等价的。再加上交换双方是自由的，顾客可以买也可以不买，组织可以卖也可以不卖，这样就决定了组织和顾
质量管理体系八大原则 质量管理体系八大原则-—被誉为二十一世纪所有提供产品与服务得组织指导质量管理得八大法宝。 八大原则产生得背景与意义 1、就是质量管理实践经验与理论得总结，尤其就是ＩＳ O9000族标准实施得经验与理论研究得总结;2、就是企业管理得普遍原则，就是现代社会发展、管理经验日渐丰富，管理科学不断演变发展得结果.3、就是企业得领导者有效实施质量管理工作必须遵循得原则，同时它也为从事质量工作得审核员、指导企业建立管理体系得咨询人员与企业内所有从事质量管理工作得人员学习、理解、掌握IＳO9000族标准提供了帮助。原则一:以顾客为关注焦点 由小孩买蛋糕得故事来说明： 1、王强得孩子5岁了，胆子较小,从来没离开过大人得身边,王强一直为培养孩子得独立能力而发愁。 2、有一天晚上，孩子突然提出要吃肉松糕，王强心里一动,爽快得答应了孩子，但有一个条件，就就是孩子必须独自去住宅小区门口得甜蜜饼屋买.孩子经过一番犹豫,还就是拿着王强给得5元钱走了。 3、当然，孩子第一次出门，王强不会大意，悄悄得跟在孩子得后面,一直瞧着孩子走进了甜蜜饼屋。 4、过了一会,孩子一手拿着面包，一手拉着饼屋店员得手走
了出来，王强觉得奇怪,便沉住气继续观察。饼屋店员一直将小孩带到王强家得楼梯口。 5、这时,王强已完全知道就是怎么回事了，连忙道谢。经了解,原来该饼屋有规定:如有小童单独光顾饼屋得，员工必须将小童安全送回家.此事令王强感慨不已，她也因此成了甜饼屋得忠诚顾客. （注:甜蜜饼屋得规定实际上就是关注到顾客对小童安全得潜在要求，它得实施能够超越顾客得期望，给顾客带来意想不到得惊喜.) “以顾客为关注焦点"得原因关注顾客并非一切都满足顾客,顾客满意就是一种管理理念 顾客得需求有哪些? 1、明示得(明确表达得）：a、货物品名 b、数量 c、质量 ｄ、价格 e、交货期 f、运输方式 g、付款方式 2、隐含得(虽然没有提出,但可以理解，双方有默契得)： a、行业规范ｂ、行业标准 c、行业惯例，
为了成功地领导和运作一个组织，需要采用一种系统和透明的方式进行管理。针对所有相关方的需求，实施并保持持续改进其业绩的管理体系，使组织获得成功。组织为实现质量目标，应遵循以下八项质量管理原则。 原则1：以顾客为中心 组织依存于其顾客。因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。 1、组织实施本原则的主要利益 2、组织实施本原则时一般要采取的主要措施 3、本原则在标准中的体现 原则2：领导作用 领导将本组织的宗旨、方向和内部环境统一起来，并创造使员工能够充分参与实现组织目标的环境。 1、组织实施本原则的主要利益 2、组织实施本原则时一般要采取的主要措施 3、本原则在标准中的体现 原则3：全员参与 各级人员是组织之本。只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来最大的收益。 1、织实施本原则的主要利益
3、本原则在标准中的体现 原则4：过程方法 将相关的资源和活动作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。 过程方法的原则不仅适用于某些较简单的过程，也适用于由许多过程构成的过程网络。在应用于质量管理体系时，2000版ISO9000族标准建立了一个过程模式。此模式把管理职责、资源管理、产品实现、测量、分析与改进作为体系的四大主要过程，描述其相互关系，并以顾客要求为输入，提供给顾客的产品为输出，通过信息反馈来测定的顾客满意度，评价质量管理体系的业绩。 1、实施本原则的主要利益 2、组织实施本原则时一般要采取的主要措施 3、本原则在标准中的体现 原则5：管理的系统方法 针对设定的目标，识别、理解并管理一个由相互关连的过程所组成的体系，有助于提高组织的有效性和效率。 ISO/DIS9000的3.3列出了建立和实施质量管理体系的十三个步骤： 1、实施本原则的主要利益
八项质量管理原则 一、以顾客为关注的焦点：组织要将顾客看作是自己的衣食父母，认识到失去了顾客便失去了组织自己存在的价值。因此，组织要急顾客所急，想顾客所想，倾听顾客的声音，满足并超越顾客的要求和希望。例如，要经常进行市场调查，顾客满意度的调查和分析等，以此作为改进组织的管理体系和提供产品和服务质量的依据。 二、领导的作用：领导是指组织的最高管理者，一般是指总裁或总经理。他们应当高瞻远瞩，确定组织的战略方针，制定组织的政策和策略，并动员全体员工参与质量管理体系的各项活动，来实现组织的方针和目标，这就是领导应起的作用。 三、全员参与：因为人是一个组织活动的主体，也是管理活动的客体，各级人员是组织之本，组织之间的竞争说到底是人才的竞争，组织的质量管理是通过组织内各职能层次人员参与产品实现过程及支持过程来实施的，过程的有效性取决于各级人员的意识、能力和主动精神。随着市场竞争的加剧，全员的主动参与更为重要。人人充分参与是组织良好运作的必需要求。而全员参与的核心是调动人的积极性，当每个人的才干得到充分的发挥并能实现创新和持续改进时，组织将会获得最大收益。 四、过程方法：过程方法就是把做每一件事都看作是一个过程，为使组织有效性，必须识别和管理众多相互关联的过程。系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，可称之为“过程方法”。在做每一件事前都应策划（Planning）如何去做好，然后按策划来实施（Do），不断检查（Check）存在哪些不足，不断总结处置（Action）,这种不断改进工作的PDCA循环过程，使过程处于动态的受控状态，也就是对过程进行识别和管理，称之为“过程方法”。例如，在采购物资前，应对供方评价和选择，在采购过程中应清楚地阐述采购要求，并对供方的采购产品进行数据分析，从而重新评价供方，这种对管理过程循环的不断进行识别和管理的方法，就是过程方法
一、以顾客为关注焦点 案例1 雪花饼屋的规定贾新的孩子5岁了，胆子较小，从来没离开过大人的身边，贾新一直为培养孩子的独立能力而发愁。有一天晚上，孩子突然提出要吃肉松包，贾新心里一动，爽快的答应了孩子，但有一个条件，就是孩子必须独自去住宅小区门口的雪花饼屋买。孩子经过一番犹豫，还是拿着贾新给的5元钱走了。当然，孩子第一次出门，贾新不会大意，悄悄的跟在孩子的后面，一直看着孩子走进了雪花饼屋。过了一会，孩子一手拿着面包，一手拉着饼屋店员的手走了出来，贾新觉得奇怪，便沉住气继续观察。饼屋店员一直将小孩带到贾新家的楼梯口。这时，贾新已完全知道是怎么回事了，连忙道谢。经了解，原来该饼屋有规定：如有小童单独光顾饼屋的，员工必须将小童安全送回家。此事令贾新感慨不已，他也因此成了雪花饼屋的忠诚顾客。注：雪花饼屋的规定实际上是关注到顾客对小童安全的潜在要求，它的实施能够超越顾客的期望，给顾客带来意想不到的惊喜。 二、领导作用 案例2 受人爱戴的冯老总 新力公司是广东一家生产压力容器阀门的港资小企业，1955年从香港搬到内地，开始由李先生担任总经理。由于香港总部信息灵通，有较为顺畅的销售网络，因此，进入内地的头3年，公司的盈利状况非常好，公司的规模也由原来的70多人，增加到170人。然而，“兵无常势，水无定形”，从1997年年底起，随着香港、台湾同业不断进入内地，加上内地企业的竞争意识加强，公司效益每况愈下，到了2000年6月，公司出现了亏损。为了扭转这一局面，2000年7月，李总经理对员工采取减薪办法，从公司的中层干部到最底层的员工月薪减500-100元不等，这一做法引起了员工的极大不满，导致了严重的怠工现象，更要命的是8月份该公司为韩国生产的一批产品出现了严重的质量问题。香港总部为此撤掉了李先生的职务，并着手物色新的人选。这时，香港集团旗下的冯副总主动请缨，提出有能力和信心在2001年上半年扭转新力公司的被动局面。 对冯先生提出的目标，不少人都认为不可能实现，有的劝冯先生不要去捧着烫手的山芋，有的则等着冯先生出丑，看他的笑话。 冯先生走马上任后，首先是召开员工大会，会上他宣布了三件事：一是不裁减员工；二是将公司克扣员工的钱如数归还；三是向公司每个员工加薪100-400元不等。但有个条件，每个员工必须服从工作安排，努力做好工作。接着，这位熟悉工程管理的老总组织骨干力量对各个生产的运作的环节进行调整和优化，对人员从新安排。不到两个月，新力公司人员的精神状况明显不同以前，生产能力快速提高，第三个月公司开始盈利，产能比以往提高了36%；第四个月公司盈利30多万元，产能比以往提高了40%。 在新力公司有了较大起色后，冯先生趁热打铁，鼓励员工多提好的建议，多专研生产运作管理，尽可能的通过管理来降低成本，达到利润相对增加的目的。他经常对员工说：“以后我给你的是条渔竿，而不是一条鱼，如果给你一条鱼，也就仅此一条，如果给你一条渔竿，你们会钓到好多好多的鱼。”冯先生也因此深受员工的爱戴。 三、全员参与 案例1 通用电力公司的“群策群力” 1988年，韦尔奇和通用电力公司的管理发展学院院长鲍曼乘飞机去公司总部。途中韦尔奇要求鲍曼设计一种改进公司各部门工作效率的办法。一周后，鲍曼提出了在公司全面开展“群策群力”的规划。“群策群力”是一种发动全体员工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率活动。这种活动由公司执行部门从不同的层次、不同的岗位抽出几十人或几百人到宾馆参加为期三天的会议。第一天，由部门负责人向参加会议的员工简单介绍会议的目的、方法和
质量管理八项原则 原则1 :以顾客为关注焦点 组织依存于他们的顾客，因而组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客需求并争取超过顾客的期望。 实施本原则要开展的活动： ◆全面地理解顾客对于产品、价格、可依靠性等方面的需求和期望。 ◆谋求在顾客和其他受益者(所有者、员工、供方、社会)的需求和期望之间的平衡。 ◆将这些需求和期望传达至整个组织。 ◆测定顾客的满意度并为此而努力。 ◆管理与顾客之间的关系。 实施本原则带来的效应： ◆对于方针和战略的制订，使得整个组织都能理解顾客以及其他受益者的需求。 ◆对于目标的设定，能够保证将目标直接与顾客的需求和期望相关联。 ◆对于运作管理，能够改进组织满足顾客需求的业绩。 ◆对于人力资源管理，保证员工具有满足组织的顾客所需的知识与技能。 原则2 :领导作用 领导者建立组织相互统一的宗旨、方向和内部环境。所创造的环境能使员工充分参与实现组织目标的活动。 实施本原则要开展的活动： ◆努力进取，起领导的模范带头作用。 ◆了解外部环境条件的变化并对此作出响应。 ◆考虑到包括顾客、所有者、员工、供方和社会等所有受益者的需求。 ◆明确地提出组织未来的前景。 ◆在组织的各个层次树立价值共享和精神道德的典范。 ◆建立信任感、消除恐惧心理。 ◆向员工提供所需要的资源和在履行其职责和义务方面的自由度。 ◆鼓舞、激励和承认员工的贡献。 ◆进行开放式的和真诚的相互交流。 ◆教育、培训并指导员工。 ◆设定具有挑战性的目标。 ◆推行组织的战略以实现这些目标。 实施本原则带来的效应： ◆对于方针和战略的制订，使得组织的未来有明确的前景。 ◆对于目标的设定，将组织未来的前景转化为可测量的目标。 ◆对于运作管理，通过授权和员工的参与，实现组织的目标。 ◆对于人力资源管理，具有一支经充分授权、充满激情、信息灵通和稳定的劳动力队伍。 原则3 :全员参与 各级人员都是组织的根本，只有他们的充分参与才能使他们的才干为组织带来收益。 实施本原则员工要开展的活动：
项目质量管理八项原则 第一节以顾客为关注焦点 1、如何理解“顾客”这一术语 英语customer可以翻译为顾客，也可以翻译成客户、用户、买主等。按GB/T 19000-2000的定义，顾客是“接收产品的组织或个人”，顾客可以是组织内部的或外部的。也就是说，顾客不仅存在于组织外部，也存在与组织内部。按全面质量管理的观点，“下一道过程”就是“上一道过程”的顾客。例如：我们公司采购部是工程部的顾客，客服部是设计部的顾客"。 2.组织与顾客的关系 组织生产的目的，不是为了自己消费，而是为了交换。组织提供给顾客，顾客用货币回报组织，双方形成交换关系。因此，组织是依存于顾客的。在市场经济条件下，这是组织和顾客之间最基本的关系。组织的产品只有顾客认可了、购买了，组织才能生存下去；而组织又不可能强迫顾客认可和购买，这样决定了组织应“以顾客为关注焦点”，用优质的产品吸引顾客。从这个角度看，组织的地位就应该比顾客“低一等”，因此，才有“顾客就是上帝”的说法。 3.顾客的需求 A.“以顾客为关注焦点”，本质是以顾客的需求为关注焦点 B.从组织的角度看，要把握的是自己的产品针对的是顾客的哪一层次、哪一方面的需求，是当前 的需求还是将来的需求。 C.需求和需要是有区别的。需要是本身具有的，需求是需要的反映，是需要和实际购买能力相结 合的产物，是受条件限制的需要 D.随着社会的发展和科技的进入，顾客对产品的需求已呈现五大趋势： 1)从数量型需求向质量型需求转变； 2)从低层次需求向高层次需求转变 3)从满足物质需求向满足精神需求转变 4)从统一化需求向个性化需求转变 5)从只考虑满足自身需求向既考虑满足自身又考虑满足社会和子孙后代需求转变。比如房子：短缺经济时代以前是有住就行，顶多是过年挂个画，而现在还需要个性化，舒服，美观，漂亮，有档次等 4.满足顾客的要求并努力超越顾客的期望 组织“以顾客为关注焦点”就是通过自己的产品去满足顾客的要求并努力超越顾客的期望。 1)顾客的要求是顾客需求的反映，包括：明示的（明确表达的）如柜子是什么颜色的？；通常隐含的（虽然没有提出，但可以理解，双方有默契的）如要保护好已有的门，墙面要刷平整，不要有痕迹等和应履行的（例如法律、法规规定的）如厨房，厕所不漏水，装修完后屋内有害物质含量达到国家标准等。 2)顾客的期望很大程度上是隐含的，但这与“通常隐含的”要求不同。“通常隐含的”要求往往是不言而喻的。“顾客的期望”往往高于顾客的要求。达到“顾客的要求”，顾客可能便认可了。如果满足了“顾客的期望”，顾客可能就大大提高了满意程度。如果超越了“顾客的其期望”，顾客可能“喜出望外”。组织“以顾客为关注焦点”最鲜明的表现，就是努力超越顾客的期望。例如：柜子接口处缝隙达到国家标准---这是达到顾客的要求；接口处缝隙小于国家标准----这是满足了顾客的
质量管理八项原则的理解 一个组织的管理者，若要成功地领导和运作其组织,需要采用一种系统的、透明的方式，对其组织进行管理，针对所有相关方的需求，建立、实施并保持持续改进组织业绩的管理体系，可以使组织获得成功。一个组织的管理活动涉及多个方面,如质量管理、营销管理、人力资源管理、环境管理、职业安全与卫生管理、财务管理等。质量管理是组织各项管理的内容之一，而且是组织管理活动的重要组成部分，也是组织管理活动的核心内容。八项质量管理原则是质量管理实践经验和理论的总结，尤其是ISO9000族标准实施的经验和理论研究的总结。ISO/TC176用高度概括同时又易于理解的语言，对八项质量管理原则作了清晰的表述。它是质量管理的最基本，最通用的一般性规律，适用于所有类型的产品和组织，是质量管理的理论基础。 八项质量管理原则实质上也是组织管理的普遍原则，是现代社会发展，管理经验日渐丰富，管理科学理论 6） 8） 任 品的符合性、可信性、可用性、交付能力、产品实现后的服务，价格和寿命周期内的费用等。有些要求也表现在过程方面，如产品的工艺要求。组织应该辨别谁是组织的顾客，并判断顾客的要求是什么。用组织的语言表达顾客的要求，了解并掌握这些要求。例如某公司拟在住宅区开设餐饮服务，就应首先了解顾客群，进行餐饮服务定位，确保饭店的规模。 GB/T19001-2000标准对顾客与产品有关的要求如何识别，对产品的有关要求的确定、评审以及沟通安排做了明确的要求（7.2）。 （二）确保组织的目标与顾客的需求和期望相结合最高管理者应针对顾客现在和未来的需求和期望，以实现顾客满意为目标,确保顾客的需求和期望得到确定，转化为要求并得到满足（5.2）。 GB/T19001-2000标准要求最高管理者建立质量目标时应考虑包括产品要求所需的内容（5.4.1、7.1.），而产品主要是顾客的要求，这些要求恰好反映了组织如何将其目标与顾客的期望和需求相结合。
质量管理八大原则理解要点 提出质量管理的八项基本原则无疑是ISO9001-2000的一个重大进展，这八项基本原则是在吸收戴明、朱兰等质量大师的质量思想和世界上众多优秀企业实施TOM（全面质量管理）的成功经验基础上，并参考优秀质量管理模式总结提炼出来的。它是当代质量管理的理论基础。ISO/TS16949-2002明确提出遵循八大管理原则。 对于一个组织来说，这些原则不仅应成为制定质量方针、质量目标和编制质量管理体系文件时应贯彻的基本精神。而且应是拟定长期质量战略的基本依据。一个组织中有在其质量管理体系中，全面和充分地体现了这八大基本原则，才可能取得良好的绩效。 一、以顾客为关注焦点 组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求，并争取超越顾客期望。 理解要点 1、关于顾客的许多至理名言已众所周知，如：“客户是上帝”、“客户至上”、“客户永远是对的”等，但真正做到的则是凤毛麟角，探究其原因，大多数对“客户是上帝”等理解得比较肤浅，对于应怎样做才能赢得顾客缺乏较全面、系统的了解。 2、以顾客为关注焦点源于现代的质量理念，即判断产品质量的唯一标准就是让顾客满意。因为市场竞争所遵循的基本原则就是：只有充分识别顾客的需求和期望，并通过有效地运作使其得到满足，甚至是超值的满足，才能最终赢得顾客、赢得市场。 3、产品质量的好坏最终要由顾客来评价，这种客户至上的观念在今天又有了新的发展，为了让顾客满意就不能只考虑到最终产品的效果，而应该将这一理念渗透到产品形成的全过程以及与顾客沟通的全过程中去。 4、顾客是市场的焦点，理解顾客当前和未来的需求并予以充分满足乃至超过。在组织的质量活动中，应当把顾客满意作为出发点和归宿。以顾客为关注焦点，做到组织的一切管理由“顾客”向导，处处考虑到能否提供比竞争对手更为理想的产品。在这里，组织必须牢固树立质量与顾客意识，自觉地、主动地满足顾客的需求，最大限度减少差错的发生。高度重视来自市场、顾客的信息，并建立起快速反应机制，采取有效措施持续地实现质量改进，只有这样才能得到顾客满意。 5、我们必须明白，竞争会导致顾客对几个公司都可能满意，在消费时有多种选择，顾客满意仅仅是消费的前提，并不一定会继续这种消费。应当看到世界的顶级公司都在奉行“所完成的工作要超过顾客的期望”，从而给顾客带来欣喜，使顾客不止于“满意”，进而“忠诚”。拥有众多的忠诚顾客，是市场变幻的重要资源，能为公司在激烈的市场竞争中带来持久繁荣。因此，达到顾客满意在21世纪只不过是进入市场的“门槛”。 6、以顾客为关注焦点，就是要贯彻顾客优先的原则，在处理相关方的关系时，顾客是第一位的。
质量管理体系---八大原则 八项质量管理原则是2000版设计的基础，质量管理经历了这么几个阶段，传统质量管理阶段，统计质量管理阶段，全面质量管理阶段，综合质量管理阶段。 传统质量管理阶段以是检验为基本内容，方式是严格把关。对最终产品是否符合规定要求做出判定，属事后把关，无法起到预防控制的作用。 统计质量控制阶段是以数理统计方法与质量管理的结合，通过对过程中影响因素的控制达到控制结果的目的。 全面质量管理阶段全面质量管理内容和特征可以概括为"三全"，即："管理对象是全面的、全过程的、全员的。 综合质量管理阶段同样以顾客满意为中心，但同时也开始重视与企业职工、社会、交易伙伴、股东等顾客以外的利益相关者的关系。重视中长期预测与规划和经营管理层的领导能力。重视人及信息等经营资源，使组织充满自律、学习、速度、柔韧性和创造性。 下面开始来向大家介绍八项质量管理原则。 1.以顾客为关注焦点 组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。 就是一切要以顾客为中心，没有了顾客，产品销售不出去，市场自然也就没有了。所以，无论什么样的组织，都要满足顾客的需求，顾客的需求是第一位的。要满足顾客需求，首先就要了解顾客的需求，这里说的需求，包含顾客明示的和隐含的需求，明示的需求就是顾客明确提出来的对产品或服务的要求，隐含的需求或者说是顾客的期望，是指顾客没有明示但是必须要遵守的，比如说法律法规的要求，还有产品相关的标准的要求。另外，作为一个组织，还应该了解顾客和市场的反馈信息，并把它转化为质量要求，采取有效措施来实观这些要求。想顾客所想，这样才能做到超越顾客期望。这个指导思想不仅领导要明确，还要在全体职工中贯彻。 2.领导作用 领导者确立组织统一的宗旨和方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。 作为组织的领导者，必须将本组织的宗旨、方向和内部环境统一起来，积极的营造一种竞争
质量问题频发？先看看这8点你做到没 不可避免，每位质量人都要面对质量问题的出现。那么，我们该如何减少或者避免质量问题，需要做哪些工作？以下八个方面，供参考。 一、质量是由客户决定的 产品到客户手中，无论标榜的是多么豪华的配备、性能是多么卓越、外观是多么的精美，但是，并不是客户所需要的，结果是淘汰一途。因此，制造商的立场与观念：用“最适质量”取代“最佳质量”；而“最适质量”即是让客户感到“最满意的质量”。 1. 满足客户现在的需求： 符合特定的规格 功能好 使用方便 外观精美 2. 保障客户未来的需求： 经久耐用，不易发生故障 安全可靠 外在环境影响小 为客户设想周到 二、质量不是增加成本，而是可以降低成本 人们一提到质量，首先就想到意味着成本的增加。这是对质量认识的错误观念：提高质量就是要提高成本。 为什么？理由如下：
对于制造业而言，不良率下降，成本就会下降： 不需要花费检验、修正不良品的成本； 没有不良品，节省材料更换、机器调整的费用； 因不良品的减少而有更多生产机会； 在不良率减少的情形下，可以改善生产的持续生产能力。 三、品质管理 品质管理就是将产品质量的不稳定减到最低，甚至剔除。品质管理是管理者为了达到部门的目标，所进行的一切活动。 1. 要从不稳定的产品质量抓起 不稳定的因素来源于：人员、设备、材料、方法、环境等。 2. 重视品质管理基础 标准化：标准化是管理不稳定质量出现不可或缺的准则，野蛮制造的“克星”。 （统一化、通用化、系列化、简便化） 信息化：数据化可以说对偶发不稳定的管理最有效的办法。所谓数据化，就是尽量将事情用数值表示。 质量教育：持续提高员工质量意识是企业永恒的主题，让员工第一次做对。 质量成本分析：预防成本、鉴定成本、故障成本。 质量缺陷分析：轻微缺陷、一般缺陷、严重缺陷、致命缺陷 、产品质量缺陷严重性分级。 设备管理：设备优化、设备保养。 四、“三按”和“三检”
ISO2000八项质量管理原则 第一节以顾客为关注焦点 1.如何理解“顾客”这一术语 英语customer可以翻译为顾客，也可以翻译成客户、用户、买主等等。按GB/T19000-2000的定义，顾客是“接收产品的组织或个人”（3.3.5）例如：消费者、委托人、最终使用者、零售商、受益者和采购方。顾客与供方密切相关，供方是提供产品的组织或个人，例如：制造商、批发商、产品零售商或商贩、服务或信息的提供方。没有供方，就没有顾客；反之，没有顾客，供方也难以存在。供方可以是组织内部的或外部的，顾客可以是供方组织内部的或外部的。也就是说，顾客不仅存在于组织外部，也存在与组织内部。按全面质量管理的观点，“下一道过程”就是“上一道过程”的顾客。对顾客的理解应是广义的，不能仅仅理解为产品的“买主”。 过去，对“顾客”这一术语有两种错误理解：一是只认“买主”，对产品的最终使用者不予以关注；二是只认组织外部顾客，对组织内部顾客不予关注。例如：涉及和生产汽车，如果只考虑驾驶员这一直接顾客，而不考虑乘客这一最终使用者，汽车很可能出现质量问题。又例如：在生产过程中，不考虑“下一道过程”的“顾客”，就可能给“下一道过程”增加很多麻烦，造成管理纠纷，影响工作效率。当然，顾客主要还是指“买主”和“用户”，供方首先应当满足他们的需要。 2.组织与顾客的关系 现代组织生产的目的，不是为了自己消费，而是为了交换。组织提供给顾客，顾客用货币汇报组织，双方形成交换关系。虽然也可能有极少数例外，组织无偿提供产品给顾客，但是顾客虽然未用货币予以汇报，却可能用其他方式（如广告效应、感情）汇报组织。一个组织不能没有顾客，没有顾客的组织就不可能生存。因此，组织是依存于顾客的。在市场经济条件下，这是组织和顾客之间最基本的关系。 组织和顾客之间进行商品（货币是特殊商品）交换，就必然要遵循等价的原则。受市场供求状况的制约，交换也可能出现暂时的“不等价”，但迟早都会趋于等价。从整个社会的角度考察，交换的双方更是完全等价的。再加上交换双方是自由的，顾客可以买也可以不买，
质量管理八项原则 1.以顾客为关注焦点。组织依存于顾客，应理解顾客现在和未来的要求，满足顾客的要求，并争取超越顾客的期望。 2.领导作用。最高管理者应确保组织的目标和方向一致，创造并保持良好的内部环境，使员工能充分参与实现组织目标的活动。 3.全员参与。只有全员参与才能使员工为组织的利益充分发挥才干。 4.过程方法。将活动与相关资源作为过程来管理，可以更高效地获得期望的结果。 5.管理的系统方法。将相互关联的过程作为体系来看待、理解、管理，有助于提高组织实现目标的有效性和效率。 6.持续改进。持续改进总体业绩应当是组织永恒的目标。 7.基于事实的决策方法。有效决策建立在数据和信息分析的基础上。 8.与供方互利的关系。组织与供方相互依存，互利的关系可以增强双方创造价值的能力。
质量管理体系能帮助组织增进顾客满意。 体系方法鼓励组织分析顾客要求，规定相应的过程，并使其持续受控，以实现顾客能接受的产品。 过程是使用资源将输入转化为输出的一项或一组活动。 系统地识别并管理组织所应用的过程，特别是这些过程的相互作用 就是过程方法。 质量方针和质量目标的建立为组织提供了关注的焦点。 最高管理者通过其领导作用和实际行动，创造员工充分参与的机会，使质量管理体系在这种环境下有效运行。 质量手册是向组织内部或外部提供质量管理体系符合性信息的文件。质量管理体系如何应用于特定的产品、项目和合同的文件为质量计划。阐明要求的文件称为规范。 阐明推荐的方法和建议就是指南。 提供使过程能始终如一完成的信息的文件，包括形成文件的程序、图样、作业指导书。 为完成的活动或得到的结果提供客观证据的文件就是记录。 质量管理体系过程评价： 1）过程是否已被识别并适当规定？ 2）职责是否已被分配？ 3）程序是否得到实施并保持？ 4）在实现结果方面过程是否有效？ 质量管理体系的审核：
质量管理体系八大 原则
质量管理体系八大原则 质量管理体系八大原则——被誉为二十一世纪所有提供产品和服务的组织指导质量管理的八大法宝。 八大原则产生的背景和意义 1、是质量管理实践经验和理论的总结，特别是ISO9000族标准实施的经验和理论研究的总结； 2、是企业管理的普遍原则，是现代社会发展、管理经验日渐丰富，管理科学不断演变发展的结果。 3、是企业的领导者有效实施质量管理工作必须遵循的原则，同时它也为从事质量工作的审核员、指导企业建立管理体系的咨询人员和企业内所有从事质量管理工作的人员学习、理解、掌握 ISO9000族标准提供了帮助。原则一：以顾客为关注焦点 由小孩买蛋糕的故事来说明： 1.王强的孩子5岁了，胆子较小，从来没离开过大人的身边，王强一直为培养孩子的独立能力而发愁。 2.有一天晚上，孩子突然提出要吃肉松糕，王强心里一动，爽快的答应了孩子，但有一个条件，就是孩子必须独自去住宅小区门口的甜蜜饼屋买。孩子经过一番犹豫，还是拿着王强给的5元钱走了。 3.当然，孩子第一次出门，王强不会大意，悄悄的跟在孩子的后面，一直看着孩子走进了甜蜜饼屋。 4.过了一会，孩子一手拿着面包，一手拉着饼屋店员的手走了出
来，王强觉得奇怪，便沉住气继续观察。饼屋店员一直将小孩带到王强家的楼梯口。 5.这时，王强已完全知道是怎么回事了，连忙道谢。经了解，原来该饼屋有规定：如有小童单独光顾饼屋的，员工必须将小童安全送回家。此事令王强感慨不已，她也因此成了甜饼屋的忠诚顾客。 （注：甜蜜饼屋的规定实际上是关注到顾客对小童安全的潜在要求，它的实施能够超越顾客的期望，给顾客带来意想不到的惊喜。） “以顾客为关注焦点”的原因关注顾客并非一切都满足顾客,顾客满意是一种管理理念 顾客的需求有哪些？ 1、明示的（明确表示的）：a.货物品名 b.数量 c.质量 d.价格 e.交货期 f.运输方式 g.付款方式 2、隐含的（虽然没有提出，但能够理解，双方有默契的）： a.行业规范 b.行业标准 c.行业惯例，
质量管理8项原则 八项质量管理原则重要性认识２０００版ＩＳＯ９０００族标准中，ＩＳＯ９０００标准起着确定理论基础、统一技术概念和明确指导思想的作用，具有很重要的地位。新版ＩＳＯ９０００标准代替１９９４版ＩＳＯ９０００标准在内容上有了很大变化。这其中新增加的一个非常重要的内容就是八项质量管理原则。它是新标准的理论基础，又是组织领导者进行质量管理的基本原则。正因为八项质量管理原则是新版ＩＳＯ９０００标准的灵魂，所以对它的含义的理解和掌握是至关重要的。 原则１：以顾客为中心 专家认为：组织依存于顾客。因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。顾客是每一个组织存在的基础，顾客的要求是第一位的，组织应调查和研究顾客的需求和期望，并把它转化为质量要求，采取有效措施使其实观。这个指导思想不仅领导要明确，还要在全体职工中贯彻。 1.全面了解顾客的需求和期望，如对产品、交货、价格、可靠性等方面的要求。 2.确保组织的各项目标，包括质量目标能直接体现顾客的需求和期望。 3.确保顾客的需求和期望在整个组织中得到沟通，使各级领导和全体员工都能了解顾客需求的内容、细节和变化，并采取措施来满足顾客的要求。 4.有计划地、系统地测量顾客满意程度并针对测量结果采取改进措施。 5.处理好与顾客的关系，力求顾客
满意。 6.在重点关注顾客的前提下，确保兼顾其他相关方的利益，使组织得到全面、持续的发展。 原则２：领导作用 专家认为：领导必须将本组织的宗旨、方向和内部环境统一起来，并创造使员工能够充分参与实现组织目标的环境。领导的作用，即最高管理者具有决策和领导一个组织的关键作用。为了营造一个良好的环境，最高管理者应建立质量方针和质量目标，确保关注顾客要求，确保建立和实施一个有效的质量管理体系，并随时将组织运行的结果与目标比较，根据情况决定实现质量方针，目标的措施，决定持续改进的措施。在领导作风上还要做到透明、务实和以身作则。 1. 全面考虑所有相关方的需求，相关方包括：顾客、所有者、员工、供方、当地社区乃至整个社会。 2.做好发展规划，为组织勾画一个清晰的远景。 3.在整个组织及各级、各有关部门设定富有挑战性的目标。 4.在组织各级创造并坚持一种共同的价值观，并树立职业道德榜样，形成企业的精神和企业文化。 5.使全体员工工作在一个比较宽松、和谐的环境之中，建立信任、消除忧虑。 6.为员工提供所需的资源、培训及在职责范围内的自主权。7.激发、鼓励并承认员工的贡献。8.提倡公开和诚恳的交流和沟通。9.实施为达到目标所需的发展战略。 原则３：全员参与 专家认为：各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来最大的收益。全体职工是每个组织的基础。组