生产计划
生产计划员主要是根据客户订单安排生产计划。在生产计划排单过程中，要综合考虑到客户的交货日期、本公司的生产能力，供应商物料供应能力、订单相关沟通处理等。要及时跟踪生产物料情况、车间的实际生产情况、客户订单变更情况，并在计划实行过程中准确、及时发现解决问题。 一、生产计划员的主要工作流程 1、做好生产计划的综合平衡工作，合理安排，节约各项资源，降低制造成本，提高生 产效率； 2、负责根据生产任务或订单的要求，依据计划情况编排制定工程单号，及要求完工日 期，并下达到各职能部门及生产单位； 3、负责下达月、周指导性生产计划，采用项目管理的方法，逐项落实，实施过程监控； 4、及时调整生产计划，保证重大项目的供货，对于可能出现的问题及时反馈； 5、做好订单的评审、生产前的打样安排、确认、生产各环节的进度物料供应、工艺组 织布置、品质状况跟踪落实，依据生产计划的完成情况、采购物资供应情况，合理调整生产计划达成出货要求。 二、生产计划员的工作职责 1、产量：产量是工厂的关键任务，尤其是作为班长来讲。可以根据品种或型号，统计 汇总全年各月份产值或产量，可以通过饼图表现品种分布，通过折线图表现各月增长或总产量变化。当然除了数据还应有文字分析，可以结合数据从产能增加和紧急任务组织两个方面来说明。 2、效率：效率是老板比较关心的指标，一般可以通过小时数量和单位产品工时来表现， 当然不同行业有不同的表现方式。应该通过折线图表现全年每个月份效率的变化，同时要说明通过哪些事情或措施的实施，实现了这一目标。 3、品质：品质是非常关键的目标，可以通过结果品质和过程品质两个方面来说明，结 果品质的指标有客户满意度、成品检验合格率、废品率等等；过程品质指标有过程不良率、过程废品率、返工率等等。同样，仍是依据数据和图表采用柱状图表现不同品质问题的频度、饼图表现问题的分布，折线图表现全年每月的数据状况等等，也要有分析，什么样的问题如
生产计划员的工作职责和流程 岗位描述名称：生管员 直接上级：生产科主任 直接下级：计划文员 本职工作：协调生产过程、生产流程，保证生产活动正常运行。 岗位职责： 1）在生产科的领导下负责工厂生产月计划与周计划的编制与生产指令的发布及执行的进度跟踪直至达成； 2）做好订单的评审、生产前的打样安排、确认、生产各环节的进度物料供应、工艺组织布臵、品质状况跟踪落实。 3）依据生产计划的完成情况、采购物资供应情况，合理调整生产计划达成出货要求； 4）做好生产现场转单的物料供应筹备工作与结单时产品数量物料清退跟进工作； 5）协调工厂内各部门，解决生产障碍，保证生产的顺利进行； 6）有关产销协调会议的召开及相关工作事项的办理； 7）依订单生产之要求，跟踪需料需求、备料催询、紧急催询的落实工作； 8）负责每周一次异常工作报备的编制与上报工作。 核准审核编制 1）负责每月提出对呆滞物料的处理建议； 2）完成上级临时交办的事项；
3）及时向生产科主任及厂长汇报生产计划的真实情况和有关数据。4）定期向生产科主任述职。 主要权力： 1）有权对生产计划的修正与变更； 2）有权对生产状况物料使用进行稽核； 3）有权组织部门参加生产计划执行会议及产销协调会议； 4）根据生产进度及料况有权决定临时调单； 5）如停产 6）有权要求责任部门处理说明。 工作岗位：跟单员，计划员，生管员 PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控）主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 你参考一下PMC的吧~ 1、生产计划的编排、制定、跟进与实施安排。 2、物料计划制定。 3、物料采购审核。 4、物料管理目标达成。 5、相关部门的沟通与协调。
江苏理工学院课程实验报告 课程名称____企业资源管理__ 实验名称 ERP系统主流程实验 班级 学号 姓名 成绩 2015年10月27日
ERP系统主流程实验 1 订单与批次需求计划 本次实验针对按订单生产的业务流程，即根据客户订单安排生产及原材料采购。批次需求计划是指计划的依据是订单/工单/计划，系统自动生成其工单的生产计划及原料的采购计划。当需要针对某张特定工单或订单或计划时，单独计算其生产计划及采购计划时可利用本作业，也就是说批次需求计划适用于接单生产。本次实验我们采用的计划依据为订单。 通过此实验，目的在于： ●了解ERP系统中订单与批次需求计划之间的业务流和信息流； ●理解批次需求计划的主要作用与目的； ●了解主要的基础数据含义及其设置方法； ●掌握订单录入、批次需求计划生成的基本方法； 1.1订单录入 【实验要求】 能根据订货情况制作完整的客户订单，注意其中的某些重要信息：订货数量，价格，交货日期，付款条件等。 【实验资料】 2007-02-02销售员蔡春接到客户“中实集团”的一个订货电话，购买新款办公椅100张，要求2007-02-23交货。当日签订了销售合同，合同内容约定每张办公椅含税单价为600元，交货时随货附发票，交货后一天内付款，并以银行转账支票结算。 【实验环境】 系统日期：2007-02-02 操作人员：系统管理员（DS） 实验准备：系统基础信息设置完成，或恢复账套数据到数据库中。
图2.1系统登录界面 提示:系统日期设置为 2007-02-02。 【实验步骤】 第1步：如图2.2所示，从左边树状结构处，选择“进销存管理”之“销售管理子系统”，点击“录入客户订单”模块。打开后就是“录入客户订单”界面。 图2.2 销售管理子系统界面 第2步：业务人员蔡春根据订货情况，录入客户订单。订单录入如图2.3所示。
Making a comprehensive plan from the target requirements and content, and carrying out activities to complete a certain item, are the guarantee of smooth implementation.公司生产部门工作计划正 式版
公司生产部门工作计划正式版 下载提示：此计划资料适用于对某个事项从目标要求、工作内容、方式方法及工作步骤等做出全面、具体而又明确安排的计划类文书，目的为完成某事项而进行的活动而制定，是能否顺利和成功实施的重要保障和依据。文档可以直接使用，也可根据实际需要修订后使用。 XX年我部门在公司总部的指导下，完满地完成了全年的工作任务。在内，我将带领生产系统的全体员工继续努力，务必完成公司给我们提出的考核目标，使公司的业绩更上一层楼。1、整体工作思路：生产系统的整体工作思路是：以结果为导向，以流程为方法，以规章为考核，努力做到人人有事做，做事有流程，流程有规范，规范有制度。2、做为生产管理干部，主要任务就是公司内部的生产管理，我觉得要做好一名合格的生产管理干部必须做好以下几点：1）、人员岗
位职责的配训，主要针对以目标为导向的培训，要让所有人员都有一种不达目的誓不罢休的工作态度；2）、负责生产任务的跟进，按时保质完成销售订单；3)、负责处理产量与质量的关系，水电煤、原材料损耗、出品率、合格率以及产品成本是第一负责人；4）、沟通，主要工作有：负责收集不合格信息，与职能部门对接，协调与生产有关的对内外事宜，负责制定生产组织计划，召开产前组织会议，负责各种管理考核制度的落实，负责协调生产各车间之间的协调工作 3、工作措施及方法：1）、人员方面：员工将时间和精力投入到公司的生产活动中，其目的不外是领取薪金养家和在
目录 一、实验目的 (3) 二、实验环境 (3) 三、实验内容 (4) 3.1 主生产计划 (4) 3.1.1 产品预测 (4) 3.1.2 预测冲销 (4) 3.1.3 MPS计算 (5) 3.1.4 MPS维护 (5) 3.2粗能力计划 (5) 3.2.1 生产粗能力清单 (5) 3.2.1 粗能力计算 (6) 3.2.2粗能力查询 (6) 3.3物料需求计划 (6) 3.3.1 MRP计算 (6)
3.3.2 MRP维护 (7) 3.3.3 MRP查询 (7) 3.3.4物料替代清单 (7) 3.4细能力需求计划 (7) 3.4.1细能力计算 (7) 3.4.2细能力查询 (8) 3.5 生产任务管理 (8) 3.5.1生产任务 (8) 3.5.2 任务单全程跟踪 (8) 3.5.3 生产任务单可视化查看与排程 (8) 3.5.4模拟发料 (9) 3.5.5 生产投料 (9) 3.5.6 生产物料报废/补料 (9) 3.5.7 生产任务报表 (9) 四、问题及解决方法 (10) 4.1 注意系统每个模块的对应关系 (10)
4.2参数设置的准确性、合理性 (10) 4.3 冲销时间的设置 (11) 4.4运算结果分析 (11) 4.5 操作时间的设置影响执行结果 (12) 五、实验心得 (12) 5.1 实验过程体会 (12) 一、实验目的 本次实验主要是模拟生产计划管理，利用前一天录入的基础数据，进行主生产计划、粗能力计算、MRP计算及细能力需求计算的相关管理。让我们明白物料需求计划到底是怎样实现的以及在实现过程中所需要东西。以上内容能让我们更加清晰地认识到生产计划在企业中是如何运作的，并能帮助我们熟知整个生产任务的流程，为企业的有效决策提供保障。 二、实验环境 金蝶K3软件
公司生产部门工作计划; xx年我部门在公司总部的指导下，完满地完成了全年的工作任务。在XX年内，我将带领生产系统的全体员工继续努力，务必完成公司给我们提出的考核目标，使公司的业绩更上一层楼。 1、整体工作思路：XX年生产系统的整体工作思路是：以结果为导向，以流程为方法，以规章为考核，努力做到人人有事做，做事有流程，流程有规范，规范有制度。 2、做为生产管理干部，主要任务就是公司内部的生产管理，我觉得要做好一名合格的生产管理干部必须做好以下几点：1）、人员岗位职责的配训，主要针对以目标为导向的培训，要让所有人员都有一种不达目的誓不罢休的工作态度； 2）、负责生产任务的跟进，按时保质完成销售订单； 3)、负责处理产量与质量的关系，水电煤、原材料损耗、出品率、合格率以及产品成本是第一负责人； 4）、沟通，主要工作有：负责收集不合格信息，与职能部门对接，协调与生产有关的对内外事宜，负责制定生产组织计划，召开产前组织会议，负责各种管理考核制度的落实，负责协调生产各车间之间的协调工作 3、 XX年工作措施及方法： 1）、人员方面：员工将时间和精力投入到公司的生产活动中，其目的不外是领取薪金养家和在工作上获得愉快感，所以，在我管理
的生产系统就应该加强教育培训，改善工作环境，提供给员工合理的薪资和福利，奖惩公平，人事升迁任免公平合理，只有这样才能够激发员工的士气，全体员工通力合作，方能提高效率，增进品质，同时也会减少人员的流失； 2）、做事的态度：我为什么不说做事的方法呢！著名足球教练米卢蒂诺维奇层经说过一句话态度决定一切是的，无论做什么事，态度最重要，没有端正的态度，用什么方法都不会有好的结果，我们不论做什么事，必须现有积极的心态，然后朝着目标前进就对了，不用寻求具体的工作方法，因为什么方法都可以成功； 3）、成本管理方面：XX年生产系统将负责整个工贸公司的水、电、煤，除了生产活动的正常使用量不得超出公司考核指标，其它水、电、煤的使用必须有计划的使用，具体的考核办法以生产部下发的用电制度和用水制度，澡堂管理制度为准；通过XX年1月份的生产，合计生产59吨，平均出品率为97%，虽未达到公司的考核目标，但比去年全年的91%高出6个百分点，特别是本月生产的屋顶盒有三个批次超过了98%，出品率的高低最直观的影响生产成本，正是生产系统的四个车间主任和生产系统的全体员工深刻的认识到了出品率的重要性，才能取得如此的成绩，虽有个别的批次出品率未到达公司考核的目标，但我相信，只要抓住了重点控制的要点，生产系统的全体同仁在XX年中肯定能交给公司一份满意的答卷； 4）、质量控制方面： a、没有系统的质量管理体系，需建立并运转；
如何合理安排生产计划？ 想要合理安排生产计划的难度很大，尤其汽车配件企业。各种异常的停止及相互配套的可能性会随着零件的种类、数量发生累加，控制起来永远是力不从心。 我的见解： 1.做好中长期。引导公司投资、产能分析、物料采购 2.短期计划由客户控制。计划下到末序止，末序拉动上序（计划控制部分只限于客户与末序之间，控制范围缩小，协调处理就可以简便及时） 3.内部生产优化。工种之间的协调性优化（看板系统）；工种内部工序间优化（布局调整，单件流动，多能工，缩短作业切换） 4.供应商的协调性与第三方物流公司的选用。想和供应商建立稳定的战略合作关系短期内是无法实现的，但是采用第三方物流公司的仓储、配送业务却可以弥补这方面的不足 关键还在于第三步，没有一个坚强的躯体何以攘外！！ 这是市场经济生产型企业面临的共性问题，两个办法： 一是选对人，找一个人专职负责公司的生产管理，其中包括计划安排，这个人要符合几个条件：1、对企业忠诚；2、具有使命感、有事业心；3、具备较强的统筹、策划能力。对企业忠诚是因为他可能涉及企业的某些机密，有事业心、使命感是因为这个人一定要有把工作做完美、一切从企业利益出发，较强的统筹、策划能力是工作的基础。 二是定政策，选好人以后，要给他一个工作的平台，首先是环境，如果是一个家庭式企业，别让你的亲属去监视、干扰他，想了解情况自己去；然后是定位，它基本上是总经理的助手，要给他一定的授权，而且不要因为一、两次的失误而过分地给他压力，要知道有计划总比没有计划要好；再就是库存定位的问题，这个最关键是同客户的衔接，要求客户做需求计划，可能开始比较难，记住一点，有比没有要好，要同客户谈清楚，做好了是共赢，衡量销售周期、进料周期、生产周期、库存周期，可以定周计划、月计划、隔月计划，但是记住一点，计划是因为经常变化才制定的，因为变化才需要计划，别听生产车间说计划不准，再调整嘛。最后，政策是制定计划的框架，决不是标准，所以第一任负责人，一定要对企业有绝对的信任，有使命感，否则他不敢做。 第一次来这里，我也发表一下见解。 首先，建立好中远期规划、月度计划以及周滚动计划、日计划的计划体系。这里重点强调一下做好FORECAST预测分析（中远期规划），这点很重要，需要与客户共同来完成，不管开始是否准确，但一定要坚持，不断摸索后可把握较准的未来订单，对于内部计划响应很有好处，根据FCST，可以掌握各个型号的产品未来订单量情况，由此决定是否可以适当合并计划或提前做库存（减少转料）。FCST需要每周定期与客户沟通确认。 2、将订单中“多品种、小批量”的部分集中到少数的生产设备上排产，有利于利用最少的资源达到较高的生产效率。
诚远公司生产计划考核办法（试行） 第一章总则 第一条为了规范生产计划管理，强调生产计划的严肃性，强化执行，保证生产进度的准时，生产流程的流畅，确保完成交付计划，进一步规范生产组织管理，充分发挥绩效考核的激励与约束作用，根据公司《湖南航天诚远精密机械有限公司工作绩效考核办法》（暂行）制定本办法。 第二章范围 第二条本办法适用于评价和考核公司生产相关部门、生产部外协组、计划调度组、物资组、设备组、下料组、采购组、库管等。 第三条本办法适用于考核影响生产计划完成的环节、因素、事项等。 第四条本办法适用于对月度、半年和年度生产计划完成情况的考核。 第三章职责 第五条生产部负责生产计划考核。 （一）生产部负责组织开展公司生产任务考核管理工作；负责考核依据的收集、汇总，考核结果的上报；负责落实生产部外协、物资供应、设备维修、生产计划编制等影响生产计划组织实施内部工作的考核。 — 1 —
（二）生产副总负责生产计划考核管理办法及考核结果的批准。 第六条各相关部门负责报送考核用基础数据。 （一）生产部负责制定各类详细的生产组织相关计划，统计各种计划、任务单、生产调度指令、生产协调会决议等的完成情况。 （二）检测部负责提供各制造部月度完成工时量数据统计表。 （三）技术质量部负责提供二级及以上不合格审理单处理进程统计汇总表（含处理不及时）、工艺与技术文件下发进程统计汇总表。 （四）各制造部 负责提供本部门所负责工序检未完成项统计，并计算及时完成率；月度产能变化情况数据；相关部门协作事项加减分建议；影响生产计划序时进度的重要原因说明。 第七条综合办公室负责对各个部门考核数据的真实性审查并监察考核工作；负责部门之间服务不到位、工作配合不力、推诿不作为等行为投诉的受理与调查处理。 第四章考核原则 第八条以客观事实为依据，坚持“客观、公平、公正”。 第九条“突出重点、抓住关键”，着力关键考核项，兼顾一般考核项。 第十条“持续改进”，通过考核，促进管理薄弱环节的改进— 2 —
第一部分生产管理规定 生产管理概述 1、生产计划系统 2、生产过程管理 3、生产设备管理 4、生产统计和成本控制 5、生产人员管理 6、生产质量和安全管理 生产计划系统 ?生产计划包含1、年、月、周、日、班生产计划2、设备零配件库存、采购、使用计划、3全年人员需求培训计划、4、设备维修计划、5、设备更新改造计划、6、产品质量持续改进计划等。 设备更新改造计划 1.每年根据公司总体的经营计划做出相应的设备改造更新计划。 2.生产部组织技术人员提出方案，包含技术可行性，经济实用性。 3.报总经理审批。 4.执行方案。 设备维修计划 1.统计上一年的设备故障率，找出关键设备。 2.根据上一年的设备使用情况，提出当年的设备维修总计划，一般在上一年的11月份作出。 3.根据年度设备维修总计划，作出分月度的分计划。
4.执行月计划，并标明完成情况。 零配件库存采购计划 1.统计上一年度的零配件的领用情况，对常规的配件做适当的库存。 2.零配件采购根据当年的使用情况，确定采购的厂家，型号，价格。争取每种类的配件有三家以上的供应商。 3.生产部经理根据公司全年的生产计划和设备运行情况作出全年的零配件 采购计划，报总经理审核批准。 4.每月零配件采购计划由分管设备的经理提出经生产部经理审核报总经理批准采购 5.零配件采购人员根据零配件价值的大小和重要程度，由生产部经理安排相关人员采购。 6.生产常用零配件定点采购，争取有三家以上的供应商。货比三家，质量第一，努力降低采购成本。 员工需求计划 1.生产部经理根据公司全年的经营计划作出生产部全年的人员需求计划。 2.对于需要招聘的人员向公司行政部提出申请，说明招聘条件。由行政部安排招聘。 3.对于需要招聘的技术人员，生产部经理提前3个月提出申请。 员工培训计划 1.生产部每年须安排两次以上的人员培训计划。 2.人员培训计划包括岗位技能培训和素质培训。 3.培训方式为实际操作和理论讲授相结合。
江苏理工学院课程实验报告 课程名称企业资源管理 实验名称ERP系统主流程实验 班级13 信息1班 学号2013143107 ____________ 姓名郑超凡 成绩 _______________________ 2015年10月27日
ERP系统主流程实验 一、实验内容： a本章共有5个主流程实验：订单与批次需求计划（LRP）;采购与应付管理；生产管理；销售与应收管理；期末结帐。除企业基本流程实验外，设置扩展实验，使读者能进一步练习基本流程实验，为读者练习系统的基础信息设置和一些较复杂的操作做好准备。 二、实验具体流程： 2.1 订单与批次需求计划 本次实验针对按订单生产的业务流程，即根据客户订单安排生产及原材料采购。批次需求计划是指计划的依据是订单/工单/计划，系统自动生成其工单的生产计划及原料的采购计划。当需要针对某张特定工单或订单或计划时，单独计算其生产计划及采购计划时可利用本作业，也就是说批次需求计划适用于接单生产。本次实验我们采用的计划依据为订单。通过此实验，目的在于： 了解ERP 系统中订单与批次需求计划之间的业务流和信息流；理解批次需求计划的主要作用与目的； 了解主要的基础数据含义及其设置方法；掌握订单录入、批次需求计划生成的基本方法； 2.1.1 订单录入 【实验要求】 能根据订货情况制作完整的客户订单，注意其中的某些重要信息：订货数量，价格，交 货日期，付款条件等。 【实验资料】 2007-02-02 销售员蔡春接到客户“中实集团”的一个订货电话，购买新款办公椅100 张， 要求2007-02-23交货。当日签订了销售合同，合同内容约定每张办公椅含税单价为600元, 交货时随货附发票，交货后一天内付款，并以银行转账支票结算。
生产与运作管理 某榆钢检修公司2013 年生产计划与控制系统
某榆钢检修公司2013年生产计划与控制系统 一、2012年的经营方针 在认真审视2012年大友榆钢检修公司经营的优势和劣势、强 项和弱项的基础上，公司领导对当前生产、检修、工程行业的竞争形势和趋势作出基本研判，将2013年的经营方针确定为：灵活 策略赢市场，扩大规模增实力，加强管理保利润。 二、2012年的大友榆钢检修公司生产经营目标 （一）核心经营目标 2013年，大友榆钢检修公司生产经营目标是： 2012年生产、检修、工程收入3984.51万元，2013年生产、 检修、工程收入7500万元，增长率88.23% ,2012年利润收入197 万元，2013年利润收入230万元，增长率16.83%， （二）生产、检修、工程目标细分 生产、检修、工程目标细分表（计算单位：万元，人民币）
年可控费用计划 万元 计量单位 （一）市场策略 1. 全公司必须以生产、检修、工程市场为导向，以榆钢二期 工程建设开展经营和管理活动。公司制订相关政策，鼓励全体员 工参与生产、检修、工程工作的管理和经营。 2. 充分调动全体员工的积极性，把企业的发展、壮大和员工的切 身利益挂钩，提高责任心，做好各项工作。 3. 生产、检修、工程市场的主攻方向榆钢二期建设市场，并以“发展榆钢二期建设，继续做好榆钢一期各项检修保产”为目标市场
策略（二）费用策略 1．员工工资由日工资和加班工资，改为月工资，员工收入公正公开、透明，收入 和技能、责任心、组织能力成正比，体现多干多的 2．对工程严格管理，对所有工程费用进行测算，严格控制机械费、人工费、辅材费用等，员工收入和工程利润挂钩。 四、实现目标的措施（一）榆钢检修、保产、工程，榆钢二期建设、检修、保产 1、榆钢检修公司今年已经和榆钢公司签订检修维护合同，总费用3708000 元。 2．大友榆钢检修公司正在和榆钢公司商议2012 年生产劳务合同， 预计费用在3610488 以上元。 3．榆钢一期2012 年工程项目大概在5000000 元左右。 4、我公司正在和榆钢公司洽谈一期生石灰来料加工合同。 5、榆钢二期工程建设以及生产后的动力水电、储运的检修、保产、二期生石灰的煅烧，榆钢二期生产后的技改、消缺项目等。6．公司检修、保产、工程项目的成本控制 （二）人力资源 1．加快人才引进、招聘：以《嘉峪关大友公司招工简章》为基础，加快新增人员中的关键职位、岗位的引进和流失人力的补充，确保生产一线用人需求；建立人 员淘汰和人才储备机制和计划，在 2013 年6 月31 日前将储备人才、人员全部引进到位 2．建立合理的分配体系：建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的、包括员工薪资、福利、年终奖在内的分配体系；并在施行中不断地加以
生产计划与控制 实验报告 姓名_____________________ 班级____________ 学号____________
一、实验时间 二、实验地点 三、实验小组成员 四、实验目的 五、实验内容及记录 六、实验总结 七、实验心得
一、实验时间 2016年11月16日下午1：30—7:30 2016年11月18日上午7：20—1:20 二、实验地点 燕山大学西校区经管楼A311 三、实验小组成员 四、实验目的 1、基础信息建立通过本实验能够根据订单及市场需求预测分析产品特点，建立工厂生产的基础信息，并录入到生产计划管理系统。 2、生产档案建立通过本实验能够进行产品拆装进行，装配工艺设计，提取生产企业需要的生产产品的BOM 信息生产工艺步骤信息同时录入生产系统中，以备后续制定生产计划进行生产控制使用在生产计划与控制系统中建立工厂产品生产档案。 3、挖掘机模型装配线生产计划制定与实施根据实验背景案例，利用实验室所提供的生产设施，完成客户订单的录入，制定主生产计划物料需求计划，粗能力需求计划的编制，然后进行原材料的采购入库生产线领料生产装配等一系列工作，完成生产计划规定的任务，对实施结果数据进行查看，分析并优化对比。 五、实验内容及记录 1、基础信息的建立学生在进行本实验时，担任的是生产计划系统管理人员角色，需要建立生产系统运行所需的各种信息，主要包括：产品编码、物品信息、供应商编码、名称联系方式、客户编码、名称、联系方式、工厂日历、工厂设备、工作中心使用状况等信息。同时将建立的基础信息录入到生产计划与控制系统中。具体步骤如下： （1）工作中心管理 （2）设备管理 （3）客户信息管理 （4）供应商信息管理 （5）物品信息管理 （6）创建工厂日历 2、生产档案的建立学生进行本实验时，担任的是产品生产工艺维护人员的角色，实验中学生需首先建立生产企业需要生产产品的BOM 信息、编制生产工艺步骤。最后将信息录入生产计划与控制系统中，以备系统后续制定生产计划，进行生产控制使用。具体步骤如下： (1) BOM资料建立 ( 2)创建工艺资料 ( 3)创建产品生产档案 3、挖掘机模型装配线生产计划制定与实施本实验分为客户订购、制定生产计划、原材料的采购及入库、生产控制、生产执行、成品入库六个模块开展，学生在实验过程中完成每个模块的实验任务。 根据实验背景案例，利用实验室所提供的流水线设备进行组织生产，根据生产计
实验加工奶制品的生产计划实验奶制品的生产销售 计划 The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020
河北大学《数学模型》实验实验报告 一、实验目的 学会利用LINGO进行实验，熟练掌握用LINGO求解简单的线性规划问题以及能够完成对其灵敏度的分析。 二、实验要求 1.实验5-1 加工奶制品的生产计划 按如下步骤操作： （1）打开lingo （2）修改“选项…”（Options…）LINGO/Options… 在出现的选项框架中，选择General Solver（通用求解器）选项卡，修改2个参数： Dual Computations（对偶计算）设置为：Prices and Ranges（计算对偶价格并分析敏感 性） Model Regeneration（模型的重新生成）设置为：Always（每当有需要时）点击OK退 出。 （3）在模型窗口输入模型 Model: max =72*x1+64*x2; [milk] x1+x2<50; [time] 12*x1+8*x2<480; [cpct] 3*x1<100; End 保存为： LINGO语法： 1. 程序以“model:”开始，每行最后加“;”，并以“end”结束； 2. 非负约束可以省略； 3. 乘号 * 不能省略； 4. 式中可有括号；
5. 右端可有数学符号。 （4）求解模型 运行菜单LINGO/Solve。 选择LINGO/Solve 求解结果的报告窗口 检查输出结果与教材p89的标准答案是否相同。 （5）灵敏性分析 点击模型窗口。选择LINGO/Ranges 模型的灵敏性分析报告 检查输出结果与教材p90的标准答案是否相同。 结果分析可参阅教材p90-91。 2.实验5-2 奶制品的生产销售计划 按以下步骤操作： （1）打开菜单“File”/“New”，新建模型文件。 （2）在模型编辑窗口输入模型(利用Lingo编程语言完成)：（3）将文件存储并命名为（记住所在文件夹）。 （4）求解模型。 （5）灵敏性分析。 检查输出结果与教材p92-94的标准答案是否相同。 结果分析可参阅教材p94。 三、实验内容 1.实验5-1 加工奶制品的生产计划 需要求解的线性规划问题如下： 问题的基本模型（线性规划模型）： Max z=72x1+64x2 . x1+x2≤50 12x1+8x2≤480 3x1≤100 x1≥0, x2≥0
生产计划编制流程 1、准备工作 1）、对生产计划模板（或公司所使用的ERP系统\SAP系统）日常数据进行维护：包括工作中心、机器设备、车间产能、生产线及班次等相关生产数据进行维护； 2）、标准产能表制定：定期组织车间对车间的实际产能进行测试，并按生产品项编制完成《标准产能表》，《标准产能表》为生产计划编制的重要依据之一； 3）、每日产品进出存数据确认； 4）、生产人力确认：以不超过月生产计划评估表的最大开机数及人力需求数为基准安排日生产计划，当次日计划开机人数超过评估人力需求时，需要提前同生产车间确认，看能否通过内部调整人力资源完成生产计划，否则需要调整计划量（调整按市场需求优紧缓松）； 5）、查看上一工作日的生产计划达成情况，对未达成计划的品种及未达成计划原因进行确认。 2、生产计划编制 1）、根据公司的产品库存情况及成品销售发货趋势，再根据各成品库存上、下限结构，初步确认需排产的生产品种及数量； 2）、公司库存的原料、包装材料、半成品量确认，需了解公司目前所库存的原料及包装材料的状态是否为完全可用状态（现在有些公司因生产任务紧急，对部分供应商供应的不合格物料进行特采接受，在生产前由品质部门进行检验、评审或是生产过程中发现物料品质有问题，无法用于生产，会对该物料进行转仓重检等会占用正常可用库存量。），确定可生产的品种及数量；3）、车间设备运行状况及人力配置是否可以满足生产需求； 4）、结合市场部、销售部信息及生产建议； 5）、各生产车间《标准产能表》。 生产计划的编制主要依据以上5点完成。 3、计划编制原则： 1）、对于月需求较小的产品，安排生产计划量尽量安排以1个工作日为生产单位，减少设备调试、非同类产品间的转料次数及模具更换次数，从而让包装材料、能源、人力最大化利用；2）、人力耗用多的品种优先安排，人力耗用多的品种生产结束后，可安排人员参加其它的作业或是下班，减少员工待料工时，节约人工成本； 3）、设备开机需求量集中连续生产，减少透机次数、节约透机时间及透机原料以及预热时间。生产计划的编制原则应以节约成本、成本最优原则。
生产计划与控制 实 验 报 告 综合计划必须有四个条件才能成立：（1）企业需要测算总的销售及产出；（2）生产经理们必须在综合条件下对合理时间段内的需求做出一点的预测；（3）经理们需要决定材料的相关成本；（4）部门经理需要开发出一个将这些预测和成本联系起来的模型，以更好地做出计划期的时间安排决策。
因此，公司每年初会根据几年的需求记录来制定年度综合生产计划，目标是以最低的成本来完成年度的生产计划。 2004年1月初，总经理要求各部门制定出本年度的综合计划，生产经理搜集了前四年的需求记录，如表1所示。 表一 2000-2003年的月份需求记录 单位：百件2000年2001年2002年2003年 月份需求量月份需求量月份需求量月份需求量 1 76 1 81 1 86 1 87 2 67 2 75 2 69 2 79 3 72 3 79 3 80 3 81 4 138 4 118 4 130 4 138 5 231 5 232 5 270 5 274 6 386 6 451 6 403 6 433 7 359 7 377 7 330 7 381 8 254 8 287 8 308 8 379 9 179 9 188 9 218 9 210 10 134 10 117 10 132 10 149 11 58 11 51 11 66 11 76 12 34 12 30 12 41 12 38 综合计划的投入成本 综合计划的有几种相关成本。他们与生产成本本身相关，与库存和未完成订单的成本也相关，见表2所示。 表二 各种相关成本以及生产能力增加情况 正常工作生产成本（元）100 加班工作生产能力增加20% 生产成本（元）125 分包分包成本（元）160 库存库存容量限制（百件）300 库存成本（元）10/月扩展生产能力生产能力增加30% 扩展成本（元）13000
生产车间排产计划管理 车间排产的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划(Productionschedule)指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上定单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图(Gantt-chart)形式给出 车间排产管理的7个步骤： 1、建模 车间模型必须详细地捕捉生产流程的特征和相应的物流，以便以最小的成本生成可行的计划。 由于一个系统的产出率只受潜在瓶颈资源的限制，因此，我们只需对车间现有全部资源的一部分–也即那些可能成为瓶颈的资源，建立一个清晰的模型。关于建模方法的细节我们将在后面进一步阐述。 2、提取需要的数据 生产计划排程使用的数据来自ERP系统、主生产计划和需求计划。生产计划车间排程仅利用这些模块中可用数据的一个子集，因此，在建立一个给定生产单元的模型时，必须指明它实际需要哪些数据。 3、生成一组假定（生产状况） 除了从ERP系统、主生产计划和需求计划这些数据源中接收的数据之外，车间或生产单位的决策者或许对车间当前或未来的状况会有更进一步的知识或期望，这些信息在其它地方（如软件模块中）是不能得到的。再者，对车间的可用能力或许也可以有多种选择（如柔性的倒班安排等）。因此，决策人员必须有能力修改数据和建立某种生产状况（见图1中的第三步，点划线框表示这一步必须由决策人员执行，并且是可选的）。 4、生成一个（初始）排产计划 在有了模型和数据之后，就可以针对给定的生产状况，利用线性规划、启发式算法和基因算法等各种复杂的优化方法来生成排产计划。这项工作可以一步完成，也可以通过两级计划层次（先综合的生产计划，后详细的排产计划）完成。 5、排产计划分析和交互修改 如果通过两级计划层次完成，也即先生成综合资源的上层生产计划。那么，在生成一个详细的排产计划之前，人们或许首先要对这个生产计划进行分析。特别地，如果生产计划不可行，决策人员可以交互地指定一些计划途径来平衡生产能力（如增加班时或指定不同的加工路径）。这或许要比修改在单个资源上的加工工序（下层排产计划）更加容易。 6、生产状况核准 当决策人员确定已经评估了所有可选方案时，他/她将选择那个体现最佳生产状况的排产计划去执行。 7、执行和更新排产计划 决策人员选定的排产计划将被传递给：MRP模块（分解计划）、ERP系统（执行计划）和运输计划模块（在顾客定单完成时安排装运车辆）。 MRP模块把在瓶颈资源上计划的所有活动分解成在非瓶颈资源上生产的那些物料或由供应商交付的物料；此外，对某些加工定单所必需的物料也将被预定。
生产计划运作管理流程 一、组织架构 二.生产计划(PC) 管理运作流程 生产计划管理运作度包括“工厂产能与负荷分析”、“生产计划制订”、“生产计划变更管理”、“生产进度控制”和“生产异常管理”五项内容。 （一）.工厂产能与负荷分析 1.目的 规范生产计划安排前对产能与生产负荷之间是否平衡的分析，使生产计划合理、可靠，并可作为事前之设备、人力申请的依据。 定义 2.工作中心区分 为方便产能预估计算，由PMC将生产车间依功能区分为若干个“工作中心”，作为产能与负荷的管制单位。按工厂现有的部门划分，把五金拉丝、成型、点焊、抛光，木制品开料、成型、喷漆，装配部组装、包装，后段部组装、包装、电镀各个大工段的人员和操作方法相同的一组设备作为一个工作中心进行产能的规划与评估。
3.产能与负荷分析管制表 PMC将各个工作中心每个月的产能与负荷分别换算成相同的可比单位，五金和后段以产值评估、木制品以难易程度和配件数量并折算出工时，以比较分析当月的生产能力与生产任务之间是否平衡。此表即称为《产能与负荷分析管制表》 4.产能与负荷预估分析 4-1.产能预估分析 月份产能预估在每月20日前，PMC依各工作中心分别填写下月（或下周）产能状况。 正常产能，指一个月或一周依公司规定正常上班的总时间内的产能状况，在表格中依次填入可安排工作天数、可出勤人数、可使用设备数、每日班次、工作时间。 计算公式： 设备产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×可使用设备数 人力产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×每班人数 4-2.负荷预估分析 月份负荷预估分析在每月20日前， PMC根据订单状况，依据各工作中心分别填写负荷状况。 负荷工时=生产预定量×标准工时 合计负荷工时为各批的负荷工时加总而成。 4-3.分析结论与对策
生产计划模拟游戏实验报告 姓名：孙绍莉学号：10628337 本游戏模拟企业的生产计划制定过程。通过对生产计划的模拟，体验实际生产计划制定过程中的相关问题，特别是市场需求的变化、成本对企业生产业绩的影响。本游戏共分为两个小游戏。 游戏一的企业生产两种下水管道――18寸和36寸。两种管道的需求都近似服从正态分布，需求量在6月末、7月初达到顶峰，根据以往的经验，预测18寸管道在顶峰需求（12-13周）将在4500左右，而在开始和结束(1、24周），需求量将在1200左右；36寸管道在顶峰需求（12-13周）将在2000左右，而在开始和结束(1、24周），需求量将在600左右。但每年各周的需求也会出现一些波动，波动的幅度大约在上下25%以内。制定两种产品的生产计划时，根据企业生产系统的实际状况，可以有9种不同的产品组合，其中4种是在正常的生产能力下进行，不需要加班，而另外5种组合则是在加班50%情况下生产。每周只能在这9种产品组合中选择其中一种作为生产计划。在生产过程中，存在几种成本需要考虑，分别是：库存成本：18寸和36寸管道的库存成本分别是2和6元；缺货成本：18寸和36寸管道的缺货成本分别是20和60元。这包括损失的利润和机会成本，缺货以后不用补（可以认为客户在你没有货物时转到其他地方购买）；加班成本：只要使用了加班50%的生产组合，就需要付出20000的加班成本，这包括了加班工资和其他各种费用；转换成本：根据相关因素分析，生产的管道即将出现重大技术变化，如果到高峰期结束（24周），还有库存的话，将会产生由于技术转换带来的损失，这种损失的计算按第24周结束后的库存数量计算，每根18寸管道的转换成本是30元，每根36寸管道的转换成本是100元。游戏要求在一年的需求高峰期4-9月的24周中，为两种管道各自制定一个生产计划。 我记录下了游戏的需求情况，如下表： 需求（18）需求（36） 1 1200 500 2 1500 600 3 1400 800 4 2200 700 5 3000 1100 6 2600 1600 7 3700 1200 8 3900 1800 9 4100 2000 10 3200 1700 11 4600 1800 12 5600 1500 13 3700 2500 14 3700 2200 15 4800 1700
XX年我部门在公司总部的指导下，完满地完成了全年的工作任务。在212年内，我将带领生产系统的全体员工继续努力，务必完成公司给我们提出的考核目标，使公司的业绩更上一层楼。 1、整体工作思路212年生产系统的整体工作思路是以结果为导向，以流程为方法，以规章为考核，努力做到人人有事做，做事有流程，流程有规范，规范有制度。 2、做为生产管理干部，主要任务就是公司内部的生产管理，我觉得要做好一名合格的生产管理干部必须做好以下几点 1）、人员岗位职责的配训，主要针对以目标为导向的培训，要让所有人员都有一种不达目的誓不罢休的工作态度； 2）、负责生产任务的跟进，按时保质完成销售订单； 3)、负责处理产量与质量的关系，水电煤、原材料损耗、出品率、合格率以及产品成本是第一负责人； 4）、沟通，主要工作有负责收集不合格信息，与职能部门对接，协调与生产有关的对内外事宜，负责制定生产组织计划，召开产前组织会议，负责各种管理考核制度的落实，负责协调生产各车间之间的协调工作 3、 212年工作措施及方法 1）、人员方面员工将时间和精力投入到公司的生产活动中，其目的不外是领取薪金养家和在工作上获得愉快感，所以，在我管理的生产系统就应该加强教育培训，改善工作环境，提供给员工合理的薪资和福利，奖惩公平，人事升迁任免公平合理，只有这样才能够激发员工的士气，全体员工通力合作，方能提高效率，增进品质，同时也会减少人员的流失； 2）、做事的态度我为什么不说做事的方法呢！著名足球教练米卢蒂诺维奇层经说过一句话“态度决定一切”是的，无论做什么事，态度最重要，没有端正的态度，用什么方法都不会有好的结果，我们不论做什么事，必须现有积极的心态，然后朝着目标前进就对了，不用寻求具体的工作方法，因为什么方法都可以成功； 3）、成本管理方面212年生产系统将负责整个工贸公司的水、电、煤，除了生产活动的正常使用量不得超出公司考核指标，其它水、电、煤的使用必须有计划的使用，具体的考核办法以生产部下发的用电制度和用水制度，澡堂管理制度为准；通过212年1月份的生产，合计生产59吨，平均出品率为97%，虽未达到公司的考核目标，但比去年全年的91%高出6个百分点，特别是本月生产的屋顶盒有三个批次超过了98%，出品率的高低最直观的影响生产成本，正是生产系统的四个车间主任和生产系统的全体员工深刻的认识到了出品率的重要性，才能
有限公司 生产计划工作流程 通过对生产过程及生产计划的控制, 加强生产管理，有效地运用材料、人力、设备（具），以提高生产效率，并降低生产成本，获得最大的经济效益，确保公司能够按期、按质、按量有序完成客户订单，从而满足客户需要。特制订本制度。 2 适用范围: 2.1 生产安排, 外发加工、生产计划策划、生产进度控制管理等均适用。 2.2 适合本公司生产过程对客户所要求的制程能力的控制。 3定义与术语: 工程变更:包括产品特性结构、功能、重要外观、尺寸、规格、加工工艺、工艺流程、材料性能等变化。 4职责权限: 4.1生产部包装、机工车间：负责根据生产部的生产计划安排生产，协调生产进度；监控生产现场；生产进度发生异常、变更时，与生产部进行沟通、调整生产进度。 4.2 质检部：负责首末件产品确认、生产过程产品质量的监督与改善，供应商来料检验及各车间生产半成品及成品的终检。
4.3技术部：负责生产工艺、操作标准、检验标准与物料标准的制定、分发、监督的管理，及生产工艺改善与生产技术的提升。 4.4生产部：负责根据客户合同要求、库存数据编制《周生产计划》、《物料需求计划》及变更的协调安排，并追踪采购部及时采购确保生产顺畅。外发工序生产进度控制。 4.5采购部：根据图纸《BOM单》的物料配比及《物料需求计划》负责生产所需的材料及辅料的采购，确定交货日期并跟催采购物料；供应商物料交货异常时，与生产部进行沟通协调。 4.6销售部：负责与客户有关信息的沟通及相关出货事宜的处理。如客户对产品有其它变更要求，销售部及时将相关信息通知生产部。 4.7 仓库：根据《周生产计划》和图纸中的BOM表进行生产物料点收、备料、发料。负责原料库存的盘点、结存的核对，物料异常信息向生产部反馈。 5 程序内容: 5.2生产计划管理 5.2.2 《排产计划单》的管制：生产部编制《排产计划单管制表》对前置作业及关键控制点进行管制（如技术资料、工模夹具、重点物料、重点辅料、开工日、完工日等）。生产部物料员根据《排产计划单》、查找仓库有无库存产品或物料，如无库存产品或物料，按研发部提供的《BOM单》的物料配比，填写《物料需求计划》交采购进行物料采购。