旗开得胜
成
本
后评估管理
（成本测算管理）
及
1
工
作
指
引
2
1目的
为评价项目成本的科学合理性，总结成本管理的经验教训，积累成本资料，为新项目成本测算提供参照，特制定本指引。
2适用范围
适用于集团所有竣工验收且已办理结算的单体及总体工程项目。
3术语和定义
3.1工程项目成本后期评估分析：指工程项目竣工后，对项目发生的整个建造成本情况进行的全面
的、系统的评价及分析总结。
4职责
4.1项目公司成本管理部
4.1.1负责编制《项目成本后期评估表》及《结算分析表》，并提交集团成本管理部汇总并备案；4.1.2负责归集、评估项目所需造成本变化的相关资料，包括：工程预结算书、工程结算资料、合
同台帐、变更洽商等，比较结算成本与成本测算，对差异部分进行分析、说明；
4.1.3总结项目成本超测算、无效投资、损失浪费等教训和各种途径降低成本的成功经验，对项目
成本管理情况做出评价。
4.2集团成本管理部
4.2.1负责收集成本分析所需要的资料，一般以月为单位，半年、年底、竣工半年或结算完成为几
个衡量周期；
4.2.2负责分析其成本差异及变动的原因，分析成本控制的难点和应对措施，并给出成本管理的阶
段性及总结性结论；
4.2.3负责收集成本管理数据作为下一阶段提高新项目成本管理的依据之一。
3
成本管理流程
宁夏瑞信地产成本管理流程成本管理流程 1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.参与部门及职责
1.4.输入及输出
2.业务示意流程图
3.流程操作指引 3.1.成本管理的总体原则 3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本 有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中； 3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预 算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地 规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等； 3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限， 与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标 （上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作 成本控制的标准，也是管理人员的考核标准； 3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利 益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各 个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作； 3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和 档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。 3.2.编制成本计划 3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分： 目标成本系统包括目标成本与责任成本。 成本工作计划按年度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。3.2.2 成本计划由产品研发部、财务管理部、工程管理部组织编制，并负责监督检查落实 情况。 详见《成本计划》
项目成本管理：制度、原则与措施 项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障，是施工企业财务管理的重要组成部分。我们中铁十六局针对前几年存在的组织层次多，管理粗放，成本观念淡薄，费用开支无约束等问题，将项目部作为成本控制中心，以贯彻落实责任成本管理为切入点，在不断探索、努力实践的基础上，紧紧盯住影响成本控制的三个环节（责任成本预算、实际成本控制和预算与实际成本对比分析），狠抓成本费用组成的四项重点（劳、材、机、费），建立了五项制度，坚持了四项原则，采取了三条措施。几年来的实践表明，这些制度和措施对提高企业效益发挥了积极作用。1998年以来，我局在每年处理消化历史遗留问题数千万元的基础上，实现利润逐年攀升，由1998年的729万元增加到2000年的1316万元。 一、五项制度 （一）管理目标责任合同制。为满足业主对企业的合同要求，兑现投标承诺，我局在每项工程中标上场前，都要由局（处）党政主管与项目的经理及党工委书记签订《项目管理目标责任书》，把项目工期、质量、安全、上交款、经费开支等指标以合同的形式写进责任书内，并将项目总体目标分解为年度指标，在每年工作会议上与项目经理、党工委书记签订《年度项目管理目标责任书》。项目经理、党工委书记按上交款指标的一定比例，缴纳风险抵押金；项目经理每年向局（处）工作会议述职，报告年度
《项目管理目标责任书》的执行情况。局（处）依据《项目管理考核评比办法》，设定年度优秀、达标和不合格项目部三个级次，对工程进度、质量、安全、效益和文明施工等五个方面进行考核，按照得分情况实施奖优罚劣兑现阶段目标。项目完工时，依据项目上场时企业主管与项目经理、党工委书记签订的《责任书》，进行全面系统的考核与审计，落实《责任书》条款，兑现奖罚，对完成目标的项目领导人双倍返还风险抵押金；对完不成指标的项目领导人，除没收风险抵押金外，还规定在三年内不得担任项目主要领导人。实行管理目标责任合同制，规范了项目管理行为，加强了项目过程控制，提高了项目管理水平，激发了项目管理人员争优创优的积极性。 （二）项目资源配置评审制。为了解决项目资源优化配置问题，每项工程中标后，局里依据合同条款、施工条件等，按照“五个到位”即“管理人员责任到位、生产要素配置到位、工程任务分割到位、项目管理目标到位、资金保障到位”和“四个适应”即“管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金保障与工程需要相适应”，对参加施工单位各项资源配置方案进行评审。对不符合“五个到位”、“四个适应”的资源配置方案及时给予优化调整，确保工程一开始就做到机构设置精干，组织方案最佳，资源配置最优，管理措施到位，把过去工程组织简单安排人、财、物，变为科学合理的量化考核指标体系。
成本控制部经理岗 位职责 1
成本控制部经理岗位职责 直接上级:财务部经理 直接下属:成本控制主管 一、岗位职责 1.在总监领导下,联系酒店各经营部门,对酒店的餐饮进行成本监督及控制,在月底及年底写出各种成本报告,将各种报告及文件存档。 2.检查每日成本报告,及时为厨房、餐厅提供信息。 3.根据每天的经营情况,检查审核每日各种物品、食品及饮品材料的数量、价格。 4.编制当月成本报告及与成本相关的各种报告,并报上级管理部门。 5.每月对库房、厨房、酒吧进行月底盘点,半年对客房及厨房进行在用物品的盘点,向有关领导提供数据及情况并写出报告,计算出实际消耗成本。 6.每月底汇集各种成本方面的数字,作出转帐凭证,保证会计报表的正常报出。 7.与采购、餐饮部门定期进行市场调查、分析,有效地控制进价。如发现进价高,及时与大厨联系,杜绝质次价高的食品及物品入库。 8.做好每年的食品、饮品成本计划,对新的菜单计算成本。 2
9.做好采购部物品的数量及价格审核。 10.每次大型宴会要进行宴会预订单及帐单收款审核,特别是物品、食品、饮品的领取,防止浪费。 11.根据收款员的MCIS报告做好对食品、饮品的销售分析和比较,向餐饮部提供数据。 12.每日审核高级员工用餐单和交际单是否手续齐全,月底正确划分计算成本。 13.每月检查职工食堂成本并做出报告向主管领导汇报。 二、素质要求 基本素质:品德优良,性格开朗,不谋取私利,敢于坚持原则,思维敏捷,工作耐心、细致、快捷,责任心强。熟练掌握本专业业务、餐饮成本控制方法及采购程序。善于与酒店其它部门配合工作。具备领导、组织能力。 自然条件:年龄25岁以上,男女均可。品貌端正,气质高雅,待人和蔼。 文化程度:大学本科财务专业或同等学历,具有会计师资格证书。 外语水平:具有中级以上英语水平。 工作经验:5年以上国际酒店成本控制经理或工业企业成本会计工作经验。 3
VK地产项目成本管理工作流程指引(成本部适用)[120886] VK地产项目成本管理工作流程指引（成本部适用） 一、主要职责： 1. 工程结算管理； 2. 现场签证管理； 3. 设计变更管理； 4. 产值、资金计划审核，付款台帐建立； 5. 投标报价，合同价格审核； 6. 成本动态管理； 7. 现场临时任务。 二、基本原则 1. 工程造价确定原则(顺序优先) ■ 甲方限价 ■ 合同价 ■ 中标价(或三家比价最低价) ■ 合同规定确定方式 ■ 市场询价 2. 造价工程师行为准则 ■ 成本责任优先 3. 现场签证、设计变更事前办理原则 三、操作流程 1.工程结算管理 (1) 工作内容 ■ 园区管网工程结算； ■ 绿化造园工程结算； ■ 装饰工程结算； ■ 外委工程结算； ■ 零星工程结算； ■ 工程竣工结算； ■ 工程结算定案单填写； (2) 工作条件（前提） ■ 经办人出具工程结算工作交接单，非包死工程附两份结算书，必要时应附竣工图； (3) 工作流程 (4) 需注意检查事项 ■ 结算资料必须齐全--结算工作交接单、结算件2份、全部签证变更及洽商原件、竣工图（如需要）； 工程结算工作交接单需注意事项 ■ 工程结算工作交接单各项内容须填写完整； ■ 工程结算工作交接单中工程质量必须达到合同规定内容； ■ 存在合同外增减工程，需有项目部或设计部相关人员签字，并至少有相应部门经理签字，审批权限按现场签证和设计变更权限处理； ■ 提供工程结算工作交接单同时宜由工程组提供承包方联系方式； ■ 以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人；
关于现场签证、设计变更、竣工图需注意事项 ■ 现场签证和设计变更单顺序号不连贯、公章及签字不全，验收栏中无施工后完成情况不得作为结算书附件参与结算； ■ 竣工图须主办工程师及项目总经理或设计部经理签字、确认； 结算工作注意事项 ■ 结算前必须认真阅读合同不少于一遍； ■ 结算前必须向施工单位说明我公司的复审制度； ■ 结算前原则上造价工程师应先核算工程量； ■ 与施工单位审核结算前须共同约定简明工作计划，且双方签字确认后附在结算件上； 填写结算定案单需注意事项 ■ 在结算定案后结算定案单经办人需留相关人员联系方式； ■ 结算定案单公章必须与合同原件上的公章一致； ■ 工程结算定案单中建筑规模、单位造价必须填写齐全； ■ 上报结算定案单后需附两份按规定修改完毕的结算书，具体格式按后附表格规定； (5) 权限 10万元以下报项目总经理签字后送财务副总； 10万元以上报项目总经理签字后报经成本管理部经理签字，然后送财务副总； (6) 参考文件 《预结算管理办法》 《结算样表》 2.现场签证管理 (1) 工作内容 1. 对以下内容确定造价； ■ 施工过程中出现的各种技术措施处理； ■ 在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化，导致工程量增减，材料代换或其他变更事项； ■ 发包单位在施工合同之外，委托承包单位施工的零星工程； ■ 施工过程中出现的奖励和索赔问题； 2. 同施工单位共同确认签证单； 3. 确定签证原因及责任归属； (2) 工作条件（前提） ■ 工程组或设计部提供现场签证单； (3) 工作流程 不合格 合格 (4) 现场签证单需注意检查事项 ■ 各项内容填写完整； ■ 变更原因、内容明确：作法标识明确，可以清晰计算工程量，增减工程表示清晰,可以清楚分清签证最终变化结果是材料替代、建筑作法细化、设计缺陷弥补、增加零星工程。签证内容的表述以第三者可依据此单独立确认工程量和变更工程单价为原则； ■ 提出部门及签证原因必须明确； ■ 甲方主办人必须签字； ■ 现场工程量已由楼盘工程师及监理复核完毕，成本组人员可对现场工程量进行抽查核对。
标准成本管理 标准成本作为一种成本控制方法。体现科学管理的基本思想。主要解 决管理体制、管理方法和手段等方面的问题。在日常管理中。使用标 准成本控制和调节实际的经济活动是一种有效的手段。从管理的角度 来看，增强成本控制要比单纯实行成本计算更为重要。标准成本系统 至今仍是实现成本控制的有效方法。而且它的形成与发展也标志着从 原始意义上的成本计算向成本管理方向更迈进了一步。 一、标准成本的定义 标准成本是指根据已经达到的生产技术水平，在正常经营条件下理应 发生的成本。因而是一种预定的目标成本。以标准成本为基础。把实 际发生的成本与标准成本实行对比，揭示出成本差异。使差异成为向 人们发出的一种“信号”。以此为线索实行分析研究。企业能够进一 步分析差异形成的原因和责任。并据以采取相对应的措施。发扬成绩。克服缺点。实现对成本的有效控制。 二、标准成本的制定 其基本内容是：依据材料、人工、费用消耗标准和价格标准，制订各 生产阶段的标准成本，并用于成本管理的全过程。在企业内部，它是 各车间实现“等价补偿”的价格尺度；在企业外部，它是制订产品销 售价格的最低界线。 标准成本是由会计部门会同采购部门、劳动工资部门、行政管理部门、技术部门及具体生产经营部门等相关责任部门，在对企业生产经营的 具体条件实行认真分析研究的基础上共同制定的。在制定过程中。应 吸收负责执行标准的职工参与各项标准的制定。在制订标准成本时。 一些成本项铟需要确定其数量标准和价格标准，两者相乘后得出成本 标准。即：成本标准=用量标准X价格标准，用量标准包括单位产品直 接材料消耗量，单位产品直接人工工时等标准用量。在制订时，主要 由生产技术部门主持制订。并吸收执行标准的部门和职工参加。价格
成本控制岗位职责 【篇一：成本管理岗位职责】 成本控制部岗位职责 1、成本控制部经理岗位职责 ? 目标管理 ? 组织确定项目的目标成本； ? 确定部门的工作目标及工作计划； ? 定期检查成本控制目标的执行情况； ? 制定有效的成本控制方法； ? 负责监督和落实部门的工作计划； ? 造价审核 ? 组织完成各项造价（含合同价、结算价）的确定工作； ? 对造价工作完成部门内的终审； ? 组织重大结算工作及合同的谈判； ? 招投标工作 ? 参与公司所有招投标工作； ? 制度建设 ? 组织制定成本管理的有关规范； ? 组织对成本管理规范的有关培训工作； ? 新项目投资测算 ? 组织项目前期成本调研，便于公司决策； ? 合同管理 ? 起草格式化标准合同文本； ? 对上报合同进行审核； ? 根据实施情况对合同的经济条款进行全面的把握； ? 预决算管理 ? 负责装修工程及室外园林绿化工程结算工作； ? 部门管理 ? 培养业务骨干； ? 部属激励和绩效考核； 负责本部门人力资源的配置和调遣； ? 相关总协调工作 ? 负责本部门所有对内对外的协调工作； ? 组织对外的业务交流活动；
? 负责公司内部成本意识的建立并组织相关培训。 2、成本综合管理岗岗位职责 ? 施工图预算管理—土建、安装工程 ? 根据图纸等资料委托咨询单位编制预算，协调咨询单位与施工单 位预算核对工作； ? 负责编制咨询合同； ? 目标成本制定 ? 确定项目目标成本，制定材料设备成本控制明细表； ? 结算工作 ? 负责督促施工单位上报工程结算书； ? 负责按相关文件规定审核工程结算资料； ? 负责对工程结算进行初审并按规定进行复审和终审； ? 信息管理 ? 负责按集团要求有效使用成本管理软件，及时完整录入各类数据； ? 负责汇总编制每月公司成本月报，并上报总部； ? 动态目标成本 ? 负责进行项目动态目标成本跟踪，包括：主体建筑的土建费、公共配套项目及开发间接费等； ? 按月提供出动态成本分析报告（土建部分）； ? 审计配合工作 ? 对造价咨询公司进行管理，各项审价工作协调 ? 负责准备编制审计所需数据表格工作； ? 负责审计的其他配合工作； ? 合同及付款管理 ? 负责审核合同中有关经济条款； ? 负责建立合同及合同付款台帐及成本核算工作； ? 日常管理 第2/4页 ? 配合及时提供成本管理软件所需相关数据； ? 及时总结工作中经验教训供部门内共享； ? 编制项目每月工程资金计划； ? 协助部门经理处理日常事物。 3、安装成本管理岗岗位职责 ? 施工图预算审核--安装工程 ? 根据图纸等资料委托咨询单位编制预算，协调咨询单位与施工单 位预算核对工作； ? 审核工程进度款
如何做好项目的成本管理控制 实现企业利润最大化是企业追求的目标，但在追求利润过程中如何控制好 成本支出是实现利润最大化的关键环节，只有施工成本控制好了，才有可能实 现利润目标，否则将成为空谈。那么如何在施工过程中更好的控制好施工成本呢，本人通过实践总结如下： 1、划分成本归集单元，为成本归集打好基础 简单的说就是将实际施工过程中发生的成本归集到哪里，如地铁项目主要 分为车站和区间，那么区间的成本费用在成本归集时就要到放到区间成本中， 车站成本费用就要归集到车站中。这个在划分时参照工程各自的质量检验评定 标准中的分部分项划分来进行。这样，为成本的归集找出一条线路，就象一棵 树一样，从树根到树干，从树干到树枝，从树枝到树叶，形成一个系统。 2、各成本单元施工材料设计需要数量的计算 根据施工单元的具体施工内容，按施工定额计算出各项序所需要的工费、材料费、机械费等直接费、其它直接费。将每一个单元的材料设计使用数量交 由材料部门做为材料采购数量的控制依据，并在施工过程中按工程施工进度控 制发料数量；人工费、机械费计算数量作为工费承包、机械租赁费用总量控制 的控制参考依据。人工费按单元工作量总体承包；机械费按单元工作量计算机 械费台班总量。
3、施工过程控制 施工过程中要严格按计算的工料机总量按实际施工进度计划进行阶段控制，定期分析，定期校核，一旦发现出入较大时立即查找原因并进行纠正。做 好过程记录，做好使用台帐。并与各自的施工单元相对应。 4、及时进行总结 每个月进行一次成本分析会，将施工过程中实际记录与预先计算情况进 行对比，核对工、料、机的节超情况，节约了什么原因，什么地方，节约了多少；超耗了什么原因，超耗在什么部位，为什么超耗，是否采取了什么应对措 施效果如何每月分析，每月总结，做的好的地方继续坚持，做的不到位的地方 坚决采取施工纠正，并检查落实结果。每个施工单元都按此过程进行，将不同 的单元列入表格进行对比分析，所有单元施工完成了，总体结果也就出来了。 5、临建费及其它费用的控制 每个主体工程施工都离不开临时工程，临时工程的计划安排是否得当也 会影响整体成本结果，特别是大型工程，如果在施工组织设计时对临时工程考 虑不充分，一方面对主体工程施工进度造成不良影响，如铁路工程的施工便道，等级和规模考虑不当会直接影响施工进度，特别在不良地质地区会更加明显。 另一方面，临时工程的改变会对成本造成很大影响，如刚才提到的施工便道， 如果第一次不能满足施工要求，要进行加宽和等级提高，成本将有很大的增加。 另外，工程施工过程涉及对地方的道路、灌溉水渠、管道在也各相关业 主谈判中要坚持原则，而不能让对方狮子大张口，既要相关业主配合改移、改
XX公司成本费用管理内部控制业务流程 一、业务目标 1 战略目标 1.1 对成本费用实施全过程、全方位、全员化控制，保证产品生产优质低耗，最大限度的提高企业竞争力，为社会创造价值。 2 经营目标 2.1 合理组织生产，优化生产流程，充分利用各种资源，降低生产成本。 3 财务目标 3.1 合理归集、分配、摊提生产成本费用，保证成本费用真实、准确、完整。 4 合规目标 4.1 符合国家有关法律、法规以及公司内部规章制度。 二、业务风险 1 战略风险 1.1 成本费用预测、规划不合理，成本费用控制不得力，造成产品生产高耗低效，企业效益低下，社会资源浪费,影响企业竞争力,危害企业生存、发展。 2 经营风险 2.1 成本预算不合理、审核不严，影响成本控制效果。 2.2 生产损失、消耗加大，增加成本支出。 1.3 由于人为舞弊，统计资料不真实，导致成本核算信息错误。 1.4 盲目降低生产成本，导致产品质量下降或产品结构恶化。 3 财务风险 2.1 不能合理归集、分配、摊提成本费用，未按要求结转成本，致使财务报表不能真实反映生产成本。 4 合规风险 3.1 违反国家有关法律、法规以及公司内部规章制度导致处罚。 三、业务流程步骤与控制点 1 成本费用预测 1.1 成本费用预测是进行成本费用决策和编制成本费用计划的基础，是企业成本费用管理的第一环节。
1.2 根据公司总体发展目标，每年十一月底前，由公司各职能部门根据公司实际情况拟定并提交下个计划期成本费用预测方案。 1.2.1 计划财务部提交资金筹措方案及公司管理费用额度。负责汇总各部门提交方案并进行分析比较。 1.2.2 综合管理部提交劳动力配置及工资方案、社会保障支出方案、职工培训方案。 1.2.3 生产部门提交设备配置、装置更新及修理改造方案。提交公司年度生产计划方案。 1.2.4 技术质量部提交可能推广应用的新技术、新办法、新材料、新工艺方案。 1.2.5 市场部物资采购中心，制定物资采购计划，提供供求情况及市场价格变化趋势资料。 1.2.6 公司职能部门在提交有关目标方案的同时，要提出为达到目标应采取降低成本的措施和建议。 1.3 公司财务部门会同有关职能部门，汇总、整理、分析各职能部门的方案，运用成本正算与成本倒推相结合的方法，经修正优化后，确定正式的成本方案。 1.4 成本预测内容包括：制定发展总目标方案阶段的成本预测、计划实施过程中的成本预测。 1.4.1 制定发展总目标方案阶段的成本预测由公司计划财务部会同各相关职能部门编制，公司成本管理领导小组办公室审核，为公司的成本决策提供科学依据，为编制正确的成本计划打好基础。 1.4.2 计划实施过程中的成本预测由公司计划财务部会同各相关职能部门编制，公司成本管理领导小组办公室审核，旨在计划实施过程中，通过其中成本预测，实施过程控制，针对存在的问题拟定相应的技术经济措施，挖掘降低成本的潜力，指明降低成本的方向和途径，确保成本计划的完成或者超额完成。 1.5 公司成本费用预测范围包括：总成本及单位成本（包括玻璃窗膜、IT膜、FCCL 等）；期间费用（营业费用、管理费用、财务费用）的总费用及单项费用。 1.6 在进行上述成本预测的同时，需相应指出降低成本的途径及措施。 1.7 公司成本管理领导小组对成本费用预测进行监督。 2 成本费用计划的编制 2.1 成本费用计划是公司年度财务预算的重要组成部分，是编制年度财务预算的
万科集团设计阶段成本管理工作指引 1.目的 提高设计阶段的成本意识，提供在设计阶段进行成本管理的基本手段。 2.范围 概念设计、实施方案设计、施工图设计三个阶段；建筑、结构、安装、景观、室内设计五个专业。 3.原则： 3.1.以客户价值为核心：在设计阶段应选择客户认可价值与支付代价最大差值的方案 与部品，不宜单纯追求效果，也不宜片面追求低成本。公司可结合成本收益等综合情况，选择应用一定的新产品、新技术，但从中长期看不降低选择常规产品和技术时的项目利润率，在应用新产品、新技术的同时，应作好市场培育和客户引导工作，增加品牌价值并尽早让客户认同。 3.2.方案优化：在各阶段设计和单项设计中，都应持续地开展方案优化工作，比较不 同设计方案的所带来品质、效果、成本、效益等方面的差异，同时还要考虑物业维护成本、客户使用成本，从中选择最优设计方案，兼顾长期利益和短期利益的平衡。 3.3.动态测算、及时反馈：成本管理部门在概念设计、实施方案设计、施工图设计等 决策过程中，都应全面测算项目成本，及时计算出单位可售面积成本等指标，并联合财务部门测算项目效益水平，提供给设计部门和公司决策层调整设计，使之满足公司的经营要求作为最后设计决策的必备资料。 3.4.取得设计单位配合：公司应作好与设计单位沟通工作，着力取得设计单位在成本 控制方面给予最好的配合，并在设计合同中，将需要设计单位给予的工作配合事项和技术经济指标要求，清晰、明确地表述在设计合同中，可设置一定的履约奖惩措施。 4.组织与分工 4.1.集团成本审算中心、规划设计部、工程管理部负责本指引的编写、修订、解释和 培训。 4.2.项目一经确定，进入设计阶段后，分公司设计部应牵头设立一非常设性组织——
成本控制部门职责 一、项目施工准备阶段 1、参与主体工程招标、分包工程招标、甲方提供材料招标，提出合理化建议，保证工程在投资预算限价内招标。 2、做好成本预测和计划工作。 3、强化事前控制和合同管理。通过加强工程项目成本控制，对施工过程中工程成本进行动态结算管理、成本核算预警，达到工程结算及时、有效反映项目成本。 二、项目施工阶段 1、准确计量施工过程中的单项结算，及时反映项目工程动态成本。 2、成本管理是成本控制部的核心工作，成本人员要投入必要的时间和精力，完成好每项具体工作。 3、施工过程中的设计变更必须按有关规定由各有关责任单位签字后报主要领导批准。 4、工程量的计算、审核，材料价差调整、材料认价应当准确无误。 5、及时审核工程进度款拨付、动态成本分析、成本数据整理，以供领导做出合理决策。 三、项目竣工结算 1、工程结算阶段是整个项目运作过程中成本人员工作量最大的阶段，是成本人员工作的主要的关键阶段。 2、工程结算要准确、及时、全面有理有据。 3、工程竣工结算内容及条件，工程竣工验收合格后，根据工程部工
程竣工结算资料进行工程结算。 4、结算应严格按照工程结算计划进行，及时向公司领导汇报，让领导随时了解项目结算情况，遇到和施工单位分歧较大的项目要及时上报领导并同时向领导提出解决建议，以供领导做出合理决策。 成本控制部经理职责 1、预算部经理在总经理的领导下，主要负责组织进行工程投标、工程预决算编制、工程成本控制分析，通过对工程预决算工作的全面管理及与各相关部门的协调配合，从而保证工程投资目标的实现。 2、认真贯彻执行国家制定的《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招投标法》、《中华人民共和国合同法》等有关基本建设管理的
如何做好成本管理工作 作者：阿超点击：1307 一、不应该消极地面对成本管理工作 在成本管理中常有二个认识误区： （一）盈利就是不赔钱； 从会计等式利润=收入-支出（费用）可以清晰地看出只要（收入-支出）的结果大于零那么就意味着盈利，反之就是亏损。因此人们把关注的重点放在了公式左边这个结果值是大于小于还是等于零上。而忽略了公式右边那“两位”。因此走进了“盈利就是不赔钱”的误区。不赔钱就是盈利没有错，但如果原本属于自己的收入没收进，原本不该支出的你支出了，这部分就导致了盈利数额减小，缩水了，因此我认为应该树立少收、多支、少盈利也是亏损的观念。 （二）存在的就是合理的。 本身我支持“存在的就是合理的”的观点。但问题是如何面对已经存在的事物，存在的确有其存在的理由，是主观、客观多种因素共同作用的结果。但世间万物都是在不断变化的。存在的可以消亡，不存在的可以产生。人最主要的任务是去改造世界。如果凡事放弃了主观努力那么一切都是被动的接受，这个世界还会如此多彩吗？ 说完以上二个认识误区，话题也就回到了主题——不应该消极地面对成本管理工作。其实少计算结算
收入，不严格控制成本支出，不积极弥补经济漏洞等现象都是消极进行成本管理的具体表现。进而转入下面的话题。 二、成本管理的核心工作是成本控制而非成本预测及核算 大家公认成本管理的内容包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。这些内容涵盖了成本管理的全过程。每个环节都很重要都应做到做好。但凡事都有重点，我认为成本管理的核心工作应该是成本控制环节。试想一下，即便你成本预测如何准确、计划下达的如何周密，如果控制不利，那么你核算的结果再精确，以只能作为分析的素材，最终得出不合格的考核结果。成本预测固然重要，它直接为计划提供基本数据，是成本控制的基础工作，但不管成本测算得如何准，它都不代表实际成本。我们的重点是去控制成本。最终目的是把实际成本控制在预定的计划范围内。 那么我们在成本控制过程中，我们要做的就是在施工的全过程对影响成本的各种因素加强管理，采取有效的措施减少消耗和支出，及时纠正浪费和不合理支出。回到上次提到的人工费亏损话题，“有没有能够合理的利用人工，合理的安排进度，工种间能不能合理的搭配，以及项目有没有返工、窝工”是不是就是减少消耗，纠正浪费的问题呢？而“黑钱”、“回扣”是不是就是减少支出、纠正不合理支出的问题呢？ 黎海明“以包代管的模式我不认为是是管理利益的流失，我认为‘退一步海阔天空’，这符合当前建筑市场需求。” 的观点，恰恰说明存在“盈利就是不赔钱”的认识。事实将证明以包代管的管理模式是错误的，它严重阻碍了建筑企业自身管理水平的提高，早晚有走到尽头的一天。总包单位以这种又省心又赚钱的承包方式换来的是自身管理水平的停顿甚至倒退。如果仅把目光停留在现有国内建
成本管理体系成本核算控制工作程序 成本管理体系成本核算控制程序 1、目的 成本核算是对实际成本水平的一种检查和测量。成本核算的目的就是为确保本公司能及时识别和消除成本水平的不符合，提供符合成本控制要求和成本水平要求的证据，以证实实现成本目标、降低和保持成本水平的符合性和成本管理体系的符合性。通过核算还可以为领导提供准确的成本信息，帮助领导正确的进行成本决策和持续改进成本管理体系的有效性。 2、范围 本程序适用于本公司对成本核算的管理与控制。 3、职责 3.1首席财务官负责领导本公司的成本核算工作，负责成本核算的管理与控制，并批准成本报告和报表。 3.2财务部是本公司成本核算的归口管理部门，负责本公司成本核算的管理与控制，并具体组织实施成本核算和编制成本报表。有权对各有关部门的核算工作进行考核。 3.3各部门和单位负责组织本部门和单位对成本控制的业绩进行会计核算、统计核算和业务核算，并对核算正确性和准确性负责。各单位负责计算本单位的产品成本，并对产品成本计算的正确性和准确性负责。 4、工作程序 4.1确定核算的范围、内容和方式 4.1.1本公司已确定的成本核算范围包括对以下方面的成本控制业绩进行核算（检查和测量）： a）目标成本实现的程度（包括：总成本、单位产品成本和降低成本）； b）提高成本因素所浪费或损失； c）成本控制方案实施的结果； d）定额的准确程度； e）预算实施的结果； f）成本计划执行情况和结果。 4.1.2依据确定的核算范围，本公司确定了以下三种核算方式： a）会计核算（适用于产品成本核算，包括：总成本、单位产品成本和降低产品成本的核算以及预算实施结果的核算）； b）业务核算（适用于提高成本因素所浪费或损失、成本控制方案实施的结果和定额准确程度的核算）； c）统计核算（适用于成本计划执行情况和结果的核算）。 4.1.3核算的内容是将上述成本控制的业绩指标数据按其性质、类别、产品、项目、过程、会计科目和所在的责任区域、部门/单位以及风险程度等进行分类、整理、归集、汇总、分配和计算。核算的主要内容是实际总成本和单位成本的计算。 4.2确定核算的方法、依据和核算期 4.2.1各单位应根据核算的范围和内容识别和选择正确的方法对产品成本和成本控制的业绩进行核算。本公司根据机械产品特点，规定产品成本核算的方法仍采用职能基础的实际成本法。由于本公司机械产品特点属于小批量多品种生产，所以，公司规定按品种法计算产品成本。 4.2.2本公司已确定的产品成本核算的报告期通常为一各月。 4.2.3对提高成本因素所产生的浪费或损失的核算，应在每次开展的识别和确定提高成
设计阶段成本管理工作指引 1.目的 提高设计阶段的成本意识，提供在设计阶段进行成本管理的基本手段。 2.范围 概念设计、实施方案设计、施工图设计三个阶段；建筑、结构、安装、景观、室内设计五个专业。 3.原则： 3.1.以客户价值为核心：在设计阶段应选择客户认可价值与支付代价最大差值的方案与 部品，不宜单纯追求效果，也不宜片面追求低成本。公司可结合成本收益等综合情况，选择应用一定的新产品、新技术，但从中长期看不降低选择常规产品和技术时的项目利润率，在应用新产品、新技术的同时，应作好市场培育和客户引导工作，增加品牌价值并尽早让客户认同。 3.2.方案优化：在各阶段设计和单项设计中，都应持续地开展方案优化工作，比较不同 设计方案的所带来品质、效果、成本、效益等方面的差异，同时还要考虑物业维护成本、客户使用成本，从中选择最优设计方案，兼顾长期利益和短期利益的平衡。 3.3.动态测算、及时反馈：成本管理部门在概念设计、实施方案设计、施工图设计等决 策过程中，都应全面测算项目成本，及时计算出单位可售面积成本等指标，并联合财务部门测算项目效益水平，提供给设计部门和公司决策层调整设计，使之满足公司的经营要求作为最后设计决策的必备资料。 3.4.取得设计单位配合：公司应作好与设计单位沟通工作，着力取得设计单位在成本控 制方面给予最好的配合，并在设计合同中，将需要设计单位给予的工作配合事项和技术经济指标要求，清晰、明确地表述在设计合同中，可设置一定的履约奖惩措施。 4.组织与分工 4.1.集团成本部、规划设计部、工程管理部负责本指引的编写、修订、解释和培训。4.2.项目一经确定，进入设计阶段后，分公司设计部应牵头设立一非常设性组织——项 目设计工作小组。小组成员应覆盖设计、成本、工程、物业四个职能部门，并必须包括建筑、结构、安装、景观、室内设计等各个专业，公司设计部项目负责人组织工作的开展。 4.3.小组可根据自身能力，外聘专家，协同做好设计阶段的成本管理工作。 4.4.在各设计阶段的重要节点工作中，项目设计工作小组应组织专题研讨会，并与设计 院保持良好和紧密的沟通,深入广泛地讨论和比较各方案的经济性。成本部应及时提供方案比较需要的成本分析，综合效果与经济性、以及各专业的要求选择最优秀的方案。 4.5.各阶段设计完成后，成本部提供包括成本测算在内的成本资料，方案论证应结合成 本因素进行综合评价。
成本控制部工作职责 一、业务合同成本控制管理： 1.负责组织起草、审核合同文件（包括监理、总包单位、专业分包、甲供材以及设备）。 2.负责组织合同谈判及会签，下发相关实施部门执行。 3.负责工程合同管理、标准合同的制定。 4.负责审查按照合同节点需支付工程进度款。 5.负责建立合同标准数据库，归档整理各类合同并监督合同执行。 6.全面掌握合同条款，经常深入施工现场了解现场及材料使用情况，为工程结算打好基础。 7.协助相关部门业务合同的谈判、编制等工作，审核各部门拟定的合同。 二、采购材料审核、价格控制管理： 1.负责组织工程所需主要材料的规划、考察工作，由分公司提前将材料品种、类别、质量要求和标准、数量、单价（如有报价）汇总。成本控制部根据数据库信息、市场考察与实际相结合，汇总后经招标委员会论证，形成书面材料，报总经理审定后下发分公司执行。 2.负责组织战略合作伙伴认定，根据分公司推荐、合同执行效果评估及市场信用调查，统计出各种材料、设备及施工企业的详细信息：如材料品牌、质量、企业声誉，施工企业的业绩、执行力等有效信息，报公司招标委员会讨论论证，推选出长期战略合作伙伴，形成书面材料，报总经理审定后执行。 3.负责组织销售部物料、广告等产品的采购，销售部只提供所需材料的呈批，呈批内容包括标准、数量，使用时间等，成本控制部负责材料价格控制、确定供应单位、并负责采购、移交使用单位。 4.负责组织各项材料确认等相关工作，做好各项材料“甲定乙购、甲供甲购”的工作，优质优价确定材料价格。
三、工程造价过程监督与成本控制： 1.负责根据施工图编制项目工程概算 2.负责审核施工单位各项目、各楼号的工程结算资料，核对有关结算工程文件。 3.负责零星工程结算，审核付款进度报表。 4.负责审核施工单位工程量进度报告，审核工程款呈批表。 5.负责对重大工程变更工程量的复核，审核工程变更、签证等增加费用的合理性，组织变更费用的谈判。 6.参与工程设计变更、图纸会审和现场签证资料审核工作。 7.工地所用材料的定期巡查工作，并对变更引起的工程量增减进行检查确认，为以后的决算复核工作打好基础。 8.负责配合开发部编制招标控制价及招投标相关工作。 四、标委员会相关工作： 1.负责组织招标委员会相关工作。 2.负责审核项目公司提供的材料设备采购计划，主持权限范围内的招标工作。 3.负责组织公司招标项目合同谈判。 4.负责定期组织召开招标委员会成员会议，通报近期工作情况、考察材料及定价情况；协调下一步工作目标和方向。 5.按公开、公平、公正的指导思想开展各项工作，坚持实事求是的工作作风和原则。 6.力争合理的低价，选择优质优价产品，提升项目品质，赢得社会满意度，促进销售，提高销售价格，降低成本支出，确保公司利润的最大化。
机密成本管理流程 XX房地产开发有限公司
成本管理流程 1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.参与部门及职责
1.4.输入及输出
2.流程图
3.流程操作指引 3.1.成本管理的总体原则 3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本 有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中； 3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预 算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制； 3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地 规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等； 3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限， 与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标（上 限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作成本控 制的标准，也是管理人员的考核标准； 3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利 益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各 个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作； 3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和 档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。 3.2.编制成本计划 3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分： 目标成本系统包括目标成本与责任成本。 成本工作计划按季度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。3.2.2 成本计划由成本主管部门组织编制，并负责监督检查落实情况。 详见《成本计划》 3.3.目标成本与责任成本的确立 3.3.1 项目论证阶段的成本估算 项目成本估算的工作要点如下： 1)在项目正式达成合作意向前，产品研发主管部门（设计）应根据地块客观状况
地产无效成本管理工作指引
无效成本管理工作指引 目的与作用 培养、提高全员成本意识； 分析项目成本，找出成本构成的有效和无效部分，形成合理目标成本，实施无效成 本管理与控制； 归纳、汇总无效成本，分析无效成本产生的原因，促进各部门专业能力和计划能力 的提高； 寻求减少无效成本的途径并提供分析依据，对最终降低项目成本费用提供参考； 减少无效成本，降低项目成本费用，以最少的经济消耗取得最优的经济效益。 范围 覆盖各类合同以及非合同性成本的分析，涉及设计、工程、营销、财务、成本等各 个业务口。 定义 无效成本：房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作 用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。 有效成本：能形成有效产品或提升价值，对促进营销有积极作用的成本费用。 计算公式：有效成本 =总成本-无效成本 无效成本与有效成本的区分：有效成本在短期或长期的收益中可以获得补偿， 无效 成本无法获得补偿。 职责与分工 各公司成本管理部负责对项目发生的成本进行分析， 明确无效成本产生的金额、原 因，定期向公司领导层和相关部门、人员通报。 公司各部门针对相关的无效成本及时进行总结，以避免重复发生。 各公司成本管理部有义务在日常工作中督促、 提醒、并采取主动行为避免和减少无 效成本的发生。 无效成本管理工作的实施过程 成本有效性管理理念的灌输 向公司管理层、各部门明确成本有效性管理的概念、目的、分类、优点，获得公司 全体对成本有效性管理工作的支持。 无效成本的分析对象 以项目分期（例如：四季花城一期）为分析对象。 无效成本的分类 参见附件《项目无效成本分类》 无效成本的总结与发布。 1. 1.1. 12 13 14 1.5. 2. 3. 3.1. 3.2. 3.3. 3. 4. 4. 4.1. 4.2. 4.3. 5. 5.1. 5.2. 5.3. 5.4.
成本管理任务计算题答 案 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
1.某车间生产甲、乙两种产品，共耗原料2000千克，单价20元，原料费用合计40000 元。本月投产甲产品300件，乙产品200件。甲产品单位消耗定额10千克，乙产品为25千克，要求采用材料定额耗用量的比例分配材料费用。 答：材料费用分配率=40000÷（300×10+200×25）=5 甲产品应分配负担原料费用=3000×5=15000元 已产品应分配负担原料费用=5000×5=25000元 2. 某种产品经两道工序完成，原材料随加工进度陆续投入。原材料消耗定额为：第一道 工序70%，第二道工序30%。月末在产品数量为：第一道工序300件，第二工序300件。该月完工产品140件。月初和本月发生的费用为：原材料费用2900元，加工费用1350元。 要求：（1）计算该种产品两道工序的完工率。 （2）计算该种产品月末在产品的约当产量。 （3）按约当产量比例分配计算完工产品和月末在产品的原材料费用和加工费用。 （4）计算完工产品和月末在产品的成本。 答： 1、完工率：70%×50%=35% 2、第二工序：70%+30%×50%=85% 2、约当产量：第一工序300×35%=105（件）第二工序：300×80%=255（件） 3、原材料费用分配率=2900÷（140+360）=元（件） 完工产品材料费用=140×=812元 在产品材料费用=360×=2088元加工费分配率：1350÷（140+360）=元（件） 完工产品加工费=140×=378元在产品加工费=360×=972元 4、完成产品总成本=812+378=1190元在产品总成本=2088+972=3060元
成本控制部 管理制度和岗位职责??????洛阳市恒联房地产有限公司
成本控制部管理制度 1、部门目标 1）制定经济合理的目标成本，并确保目标在本的有效效控制； 2）施工阶段按成本控制文件开展各项成本管理工作； 3）客观准确地评估动态成本，严格审核各项工程费用； 4）最终实现对目标成本的控制，从而提高公司产品的竞争力。 2、目标成本、责任成本管理 1）搜集、整理、汇总历史成本资料； 2）确定目标成本总控指标，分解成本控制指标，提出控制要点； 3）汇总编辑项目目标成本指导书及目标成本控制责任书，并负责监控、评估； 4）每月分析目标成本变动情况，汇报项目动态成本； 3、预结算管理 1）组织编制及审核工程施工图预算； 2）全面审核竣工工程结算； 3）根据结算报告完成各项工程清算； 4、成本信息管理 1）建立和完善工程造价和材料设备价格信息资料库； 2）定期进行专题或综合的成本分析和研究； 3）收集集团内及其他工程造价信息资料； 4）收集集团内及其他公司成本管理先进举措，加以吸收利用和推广； 5）有效使用集团下发的成本管理软件；
5）标准合同文本（工程设计类）的组织编制及审核； 6）审核并及时办理各项合同的审批工作； 7）审核并及时办理各项付款的审批工作； 8）审核并及时办理各项结算的审批工作； 9）按不同类别建立合同及执行情况台帐。 5、成本管理监控评估 1）参与工程、材料及设备的招投标工作； 2）参与合同有关经济条款的审核； 3）定期动态报告目标成本和责任成本的执行情况； 4）定期和不定期抽查评估项目成本管理工作； 5）对项目前期土地成本、方案设计等进行评估，提出意见； 6）对报批报建、营销成本（逐步由成本部负责）进行监督控制； 6、成本管理规范建设 1）制定成本管理的有关规范及实施细则； 2）制定并完善目标成本管理体系； 3）制定并完善部门内部管理规范制度； 7、培训指导 1）组织成本管理规范的培训； 2）为工程部提供预算、结算和成本管理的业务指导； 8、成本预结算管理 1）预算资料原件工程结算前由主办人留存保管； 2）结算资料原件工程结算后由专人统一归档管理；