（员工管理）人才选用育留篇(个人精心编制)版
在这里，我把胸怀放在第一位。众所周知，胸怀决定事业的成败、胸怀决定人生的高度。一个成功的人，一个伟大的人，他不仅仅具有个人才华，更具备着广阔的胸怀。有观点说，“高端的人，胸怀是衡量的第一标准；中端的人，品德是衡量的第一标准；低端的人，才能是衡量的第一标准。”很有道理。心胸宽则能容，能容则众归，众归则才聚，才聚则企业强，这是企业制胜的基本之道，也是企业健康成长的基本原则。
二、选人
1、选人的重要性
斯蒂芬?P?罗宾斯说，“一个组织素质的高低，在很大程度上是其所聘用和保有的人员素质的一种总括反映”。商业一诺为重，在各种失误中，决策失误是最大的，在决策失误中最大的失误是用人的失误，其代价也是最大的。
【观点】你也许能教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点。
【观点】选人时如同选钻石，用人时则赛马不相马。（海尔）
2、存在哪些选人的误区？
（1）有没有刻意夸大企业？
（2）有没有对一些人/事的偏见？
（3）有没有在试图寻找“超人”？
（4）有没有忽略应届生的情商和逆商？
（5）有没有“俄罗斯套娃”现象？
（6）有没有只注重技能而忽略品质，只注重眼前的需求而忽视未来的潜力？
【观点】如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人，那么我们就会变成一家侏儒公司。但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人，那么我们就会变成一家巨人公司。——
DavidOgilvy
【观点】选人——只选对的，不选贵的；优者优惠，庸者昂贵；只管匹配，不留错位。
【观点】选人：首先是硬指标的考核，然后进入软指标的考核，软指标的考核主要通过面试来实现。软指标不同于人的技能、知识、教育背景、工作经验等，而是指人的发展潜力、性格特征、价值观念等方面的情况。
3、知人
人生需要挚友，企业需要人才，国家需要良才。而怎么在茫茫人海中去识辨人才？怎么应用不同的人才？怎么掌握不同人才的运用技巧，则成为第一要事。这更是企业家高瞻远瞩、运筹帷幄不可缺少的。“宁可不识字，不可不识人”。哈佛大学设立了一门世界上任何大学都没有的课程——观人学。美国资深记者哈金斯连续十年跟踪采访哈佛毕业生，得到的结论是：观人学是毕业生人生之路最为受益的课程。哈佛之所以将它定为必修课程，是因为该课程能够通过对方的各种动作、姿态、表情、谈吐、修饰等去洞察其内心的活动秘密。做到知己知彼，百战不殆。
你会“知人”吗？“自知者明，知人者智”，知人者将拥有无数忠实于自己的贤才，将成大业！所以，一名领导者必须具备识别人才、知人的本领。这包括，你能够识别他是一个有道德、讲诚信的人吗？你能识别他的真实本领吗？你能洞察他的优缺点吗？你能“用其长，避其短”吗？……知人是选人用人的前提。不知人，选好人用好人便无从谈起。具备了重视人才的胸怀之后，必须能够识别人才，知人（或称识人），就是具备能够发现人才的锐利眼光。知人之明，是领导者十分重要的素养，尤其是识人于未显之时，这更是识人的一种独特的眼力与远见。
但知人并不是一件简单的事，俗话说“知人知面不知心”、“人心隔肚皮”。事之至难，
莫如知人。这是宋朝诗人陆九渊的一句名言，说明了世上千难万难的事情，再没有比了解识别人更难的事情了。知人之难，不仅在于良莠难分、贤佞难辨，更在于真伪难识。古人讲：“人之难知，不在于贤不肖，而在于枉直。”识别人的难处，不在于识别贤和不肖，而在识别虚伪和诚实。有表面诚实而心藏杀机，有“大智若愚”者，表面看上去是愚笨的样子，而内在里却是聪明之人；有“自作聪明”而实际是很愚蠢的人。有当面是人，背后是鬼的两面派等等。
汉朝的王莽在当上皇帝之前，用现在的话说，是一名干部群众都公认的博学、谦虚、公正、清廉的好干部。他的第二个儿子无故杀死了一个家奴，他能强令儿子自杀以偿命。但就是这样的一个人，在当上皇帝后，却成为历史上有名的暴君。以致唐朝诗人白居易写了一首诗大发感慨：周公恐惧流言日，王莽谦恭未篡时。向使当初身便死，一生真伪复谁知？这首诗的大意就是王莽如果没有当上皇帝就死了，他这个人的好坏有谁知道呢？由此可见知人之难。
常常会出现这样的问题：从上往下看，会把人看矮了；从下往上看，会把人看高了；从近往远看，会把人看小了；从门往外看，会把人看扁了。因为“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，出现“偏视”在所难免。问题不在于一时的偏，就怕方位的不全。我们只有从“远近高低各不同”的不同处认识人，尔后综合求出“平均值”，才能把人看准、看透。
达尔文在剑桥神学院读书时，神学成绩不佳。很多人认为达尔文只知道飞鸡斗狗，智力远在普通人以下，是个平庸者，但是植物学教授罗斯却看出达尔文有着特殊的才能。是他特别器重达尔文的观察力和喜欢独立思考的治学品质，并力保他随贝格尔舰进行环球科学考察，从而使一个“平庸”者，成为举世瞩目的科学家。黑格尔在读书时，也被人视为“平庸少年”，但是，有人却很赏识他，他的老师曾在他的毕业证书上写道“健康状况不佳，中等身材，不善辞令，沉默寡言，天赋高，判断力健全，记忆力强，文学通顺，作风正派，有时
不太用功，神学有成绩，虽然尝试讲道不无热情，但看来不是一名优秀的传教士，语言知识丰富，哲学士上十分努力。”应该说，黑格尔的这位老师是善于识才的。可见，同是一个黑格尔，在不同的人，从不同的角度看就不大一样。
关于识别人才的方法，《吕氏春秋》之《论人篇》的“八观六验”、“六戚四隐”作了比较全面的总结。堪称经典，至今仍可以借鉴。“凡论人，通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为，喜之以验其守，乐之以验其僻，怒之以验其节，惧之以验其特，哀之以验其人，苦之以验其志。八观六验，此贤王之所以论人也。论人者，又必以六戚四隐。何谓六戚？父、母、兄、弟、妻、子。何谓四隐？交友、故旧、邑里（邻居）、门郭（亲信）。内则用六戚四隐，外则用八观六验，人之情伪、贪鄙、美恶无所失矣。此圣王之所以知人也。”诸葛亮的知人七法对人才的考察也很有实践的意义：“问之以是非，以观其志；穷之以辞辩，以观其变；咨之以计谋，以观其识；告之以祸患，以观其勇；醉之以酒，以观其性；临之以利，以观其廉；期之以事，以观其信。”
然而，在现实生活中，有的领导者，使用和识别人才常常以他们对自己的态度划线。对自己奉迎者，无才也是有才；对自己不奉迎者，有才也是无才。所以人们把此种现象概括为：“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。”其实，这样识人是最反映不了真实的情况的。只有借鉴古人“八观六验”、“六戚四隐”的识人方法，站在高、低、上、下、左、右等不同的角度来识人，然后进行综合分析，既看到其长处，又看到其短处；既看到长中之短，又看到短中之长，才能客观、全面、准确地识别人的使用人。
孟子也指出，君主切忌凭个人好恶决定取舍，应该尊重国人意见，“国人皆曰贤，然后察之，见贤焉，然后用之。”金世宗完颜雍也说，自己判断人“不以独见为是也”。尤其值得重视的是，古人很早就认识到通过实践考察人才的重要性。《吕氏春秋》告诫人们，判断人
时“无以毁誉议定其身”，不要轻信议论，要亲自考察。张居正主张在实际工作中考察才干，“用舍进退，一以功实为准”。王夫之则提醒人们，先要搞清楚一个人的品质是诚实还是虚伪。诚实的人以真相示人，虚伪的人给人以假相。若以假相取人，势必上当。
三、用人
人是世间万物最具变化、最为复杂的生灵。世间万事万物唯人为主宰，同一事物会因为人之不同而结果出现的差异性难以形容。唯用人为其关键所在。用人有道，则人才济济、人尽其才；用人无谋，则尽无可用之人，或是无人可用。领导者首先要确信部下中大有人才，每个人都是可以造就的，出不来人才是领导者的责任。只有无能的领导，没有无用的人才。笨是相对而言的，天生我才必有用，人人都是材，关键在于怎么用。下属只所以笨，与管理者没有识人之明、用人之长有关。管理者的职责不是培养几个员工精英，而是“让平凡的人做出不平凡的业绩”。
因此，用人的首要选择就是要扬长避短。汉高祖刘邦总结其取得天下的原因，关键就是遵循了用人之长原则。用人之长，天下无不用之人，用人之短，天下无可用之人。古人讲，“人莫不有才，才莫不可用。才取其长，用当其宜，则天下之士皆吾臂指也。”每个人存之于世，都有其存在的价值和理由。你必须要关注他们自身的特长、志趣、职业目标与梦想。而若要用人之长，则需要让员工从事最能发挥他们所长并最乐于从事的工作，而绝不能想当然，仅仅为了满足你个人管理职能的需要而乱用人才。
故而，用人最基本的原则就是“将人才放在最适合、最能发挥才能与特长的地方（职位）”，也就是说，要将合适的人，放在合适的岗位上。清人顾嗣协写的《杂诗》中对此有很经典的比喻：骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以取短，智高难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求。“垃圾”是放错了位置的东西。把人才放到适合他的岗位上，他就是一条龙；把人才放到不适合他的岗位上，他就是一条虫。
其三，用人须以品德为先。司马光总结说，自古昔以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足矣。因此，蒙牛老总牛根生总结的用人原则很值得借鉴：“德才兼备，优先使用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；有才有德，破格重用；无德无才，坚决不用。”
其四、用人勿求全责备。人非圣贤，总有瑕疵，且不可能什么方面都做的很好，不可能事事面面俱到。因此，领导者要有宽容之心，不要求全责备。古人讲“水至清则无鱼，人至察则无徒”，求全责备，则人心不附。纵观历史，凡用人求全责备的皆不能成事，而用人“贵适用，勿苛求”的皆有奇勋。抛开对下属的种种偏见，耐心观察每位下属的表现，发掘他们的潜质，并加以训练与鼓励，你将有意想不到的收获。
【案例：NBA的不拘一格，唯才是举】NBA是一个浓缩的舞台，是一个有趣的游戏，是一种独特的艺术，是一场野性的战斗。它崇尚英雄，呼唤英雄，锻造英雄。它敞开心怀吸纳全世界的篮球精英。不论国籍、种族，不论身份、背景，凡是能帮助团队夺取胜利，并使这项运动发扬光大的人，都会受到它热烈的欢迎，它能给无数狂热的追梦者提供最佳平台，它甚至还能满足每一位英雄的一切追求，使之爆发出更大的潜能，使之登上人生的最高巅峰。
NBA不论肤色国籍，不管宗教信仰，只要有真本事，就给你提供大戏台，让你纵情表演。为了使天下人才为我所用，NBA星探满世界侦察，全方位搜索，一旦发现人才就紧抓不放。为了挖要命，火箭队的经理就不厌其烦，飞来飞去，用了3年功夫，才使小巨人加盟成功。NBA用人不订死框框，有本事就用。最高的有2.29米的布拉德利，最低的有1.65米掘进队的小矮人；既有重达300多磅的“大鲨鱼”，也有身轻如燕的艾弗森，他们都在NBA大显身手。
其五、用人不论资级。在选拔人才的问题上，常受论资排辈的思想影响。当选拔年轻人时，就会有人提出问题：“年轻的提起来，老的怎么办？”最后只以靠“多年媳妇熬成婆”，按照年资一茬一茬往下排。应当说这种论资排辈的观念，是选拔人才中的一种最普遍、最顽
固的习惯势力。古人就说，“当自其壮年心力精强时用之，若拘以资格，则往往至于耆老，此不思之甚也。”（《金史》卷八《世宗纪》）
其六、用人也要疑，疑人也可用。用人不疑，疑人不用，千百年来被奉为用人要则，几乎是用人之道的金科玉律，成了一个千古不易的信条。他所表述的就是，怀疑的人就不要用，用的人就别怀疑。这未免有点过于绝对化。法国启蒙思想家孟德斯鸠也说过：“权力会滋生腐败，绝对权力产生绝对腐败。”所以，对于领导者来讲，疑人不用，用人不疑，只是初级阶段。如果只是用而不疑，那企业迟早必乱；如果只疑而不用，那企业的人才必定越来越少。正确的态度是：“用人也要疑，疑人也可用。”
用人也要疑：这个“疑”主要是指约束和监督机制。人才也不能为所欲为，必须在制度范围内行事。企业管理中，既要有授权激励机制，又要有监督制约的机制，这是企业管理不可或缺的“两个轮子”。疑人也可用，就是在其人格、能力不确定的情况下，本着保护人才、爱惜人才的目的，观察他，大胆选拔和使用他，不至于造成埋没人才和浪费人才。这是不拘一格的大胆用人观。敢用疑人，会用疑人，更是技高一筹，智高一筹，只有这样，才能保证企业的人才用之不竭。
四、育人
韩愈说：“是马也，虽有千里之能，食不饱，力不足，才美不外见，且欲与常马等不可得，安求其能千里也。”具备千里才能的马，假若吃不饱，则没有力气，表现不出才能，甚至于连普通马的本事都没有，还如何要求其跑千里啊！得到了人才，却不能精心培育为我所用，是培育人才的大忌！那也将是最大的愚蠢与损失。王安石《上皇帝万言书》中说：“教之，养之，取之，任之，有一非其道，则足以败乱天下人。”王安石《上皇帝万言书》：“所谓陶冶而成之者何也？亦教之、养之、取之、任之有其道而已。”教以学问，养以礼法，取以贤能，任以专职。如果有一条没有按照正确的方向，就足以败坏天下所有的人才。
你得到的也许是一块能够造出美玉的石头，但不经过打磨雕琢，它便永远是块石头。《吴子?治兵》中说：“用兵之法，教戒为先。”《孟子?尽心上》也说：“得天下英才而教育之。”得人，永远只是用人的第一步。关键是要培育人才，使人才为我所用。人是天底下最好的宝藏。一个领导要有这样的度量和能力，凡是跟着自己的人，有责任把他们的宝藏都开发出来。这才叫做会用人。对人才只使用不培养，不是真正的爱才，也是缺少战略眼光体现。从某种程度上讲，若可造之材荒废在你的手中，你不但不配称用人大师，你还已经流于误人子弟之辈！
“兵随将转，无不可用之兵”，部属的素质就是领导的素质，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。领导者的任务之一，就是培养下属，也包括培养自己。培养下属是实现自己梦想中不可或缺的一个台阶。对于可造之材，你必须付诸精心地培育，不要舍不得给员工培训机会，各种培训也是一种留住优秀人才的必然方式。看一看GE、IBM、柯达等优秀500强公司，他们在全球拥有的人才团队是一支精良的大军，他们从来没在员工培训上吝啬过！“强将手下无弱兵”，在用人大师眼力，只要是可造之材，都可雕琢成可用之才。
不要怕花费过你巨额培训费用的员工有朝一日离你而去，这是人才发展的正常规律。试想，如果你所培育的人才像GE一样，能够成为1/3全球500强巨头的CEO，你的公司将在业界有多么强大！从另一个角度讲，若员工离你而去，你反而首先还是应该自问：我精心培育、重用他（她）了吗？他（她）为什么离我而去？用人大师首先都会从自身找原因！正如王安石所言：教，养，取，任，每一个环节都不能忽视。
若是将一个资质平庸的下属，培养成卓越人才，谈何容易！不是每位领导都有这份雅量和耐性。但是，宁肯“鞭打慢牛”，也不能“卸套不用”而自己去干。领导不能自恃权重、能力比下属强，就随意干扰下属做事，抢夺下属的权利。只有通过各种岗位的砥砺磨炼，人才才能逐渐成熟，其素质也才能逐渐提高，实现其社会价值。“马不伏枥，不可以趋道；士
不素养，不可以重国。”
人才的使用过程，是一个人才的输出过程。任何一个系统，如果只有输出而没有输入，那么这个系统就会无法维持长久，就会失去应有的功能。要使人才保持并增长报效国家的才能，则必须重视人才的才能输入，重视培养。更重要的是采用多种形式，在实际工作中进行培养和锻炼，不断提高其适应飞跃发展的新形势的能力。玉不琢，不成器；人不琢，不成才。对于初级人才的培育：主要是“心态、知识、技能”；对于中级人才的培育：主要是“理性、悟性、韧性”；对于高级人才的培育：主要是志向、胸怀、境界。
五、留人
（一）人才流动现象分析
常常出现这样的现象：优秀员工不顾挽留，翩然而去；潜力员工不顾期待，悄然远去；重点培养员工不顾重托，撒手而去。这无疑让我们的企业领导者甚为遗憾。但我们要正确地看待人才的流动。东汉初年马援对刘秀说：“当今之世，非但君择臣，臣亦择君。”的确，“良禽择木而栖”，一流的人才也总是在寻找适合自己的最佳机会。惠普公司认为，每个人都是主观自己，客观他人，每个人都有选择自己发展方向的权力，员工对自己的事业的关心肯定排在对公司的关怀前面，这并不是不忠诚。
什么才是对公司的忠诚？惠普认为——你只要在这个公司干一天，就要替公司说话，替公司做事，就要维护公司的利益。这才叫忠诚。因而，员工离开公司，是为了个人的事业得到更好的发展，而并不是对公司的背叛。而让一个人呆在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者假慈悲。“树挪死，人挪活”，人才流动可以充分发挥人才的价值。孙权不用庞统，庞统可以投奔刘备，终于当了刘备的副军师，虽然时间短促，但也显露了他非凡的才能。而徐庶被迫进入曹营，一言不发，一生再没有什么作为。
“人才流动，水活鱼肥”。为了盘活人才，NBA甚至主动促进人才的流动，因而每年都要成批地交换球星。交换出去的并非就是打得不好的，而是因为同一位置人才拥挤，或者个人与球队风格不同，或者觉得自己换个球队会发挥更好，像尤因、奥尼尔等许多大牌明星照样被换来换去。人才流动的结果是人尽其才，各得其所。譬如，奥尼尔在魔术队窝窝囊囊，到了湖人队则如鱼得水，一连拿了几个总冠军。
人才的合理流动，是企业发展不可逾越的客观规律，由于企业与人才相互之间始终面临着“适应”与“不适应”的问题，就必然会产生人才的流动；如果企业将不适应的人才长期滞留到某一职位上，而不进行合理的流动（包括在内部提供二次竞争机会或将人员推向市场），不仅不能促进人才的成长，甚至还会对企业的发展产生阻碍。
可见，人才的流动是极其正常的现象，它并非是洪水猛兽，其实，外流者也是资源——流而不失。对一般组织而言，人才流出就是人才资源的失去。而精明的经营者注重对人才“流出资源”的挖掘，实现人才资源的永久效益。人才流动甚至于人才流失是不可避免的，重要的是建立起组织与所有员工的“永久关系”，让人才流出后仍成为组织的永久财富。而如果对人才的流动采取了禁锢政策，只能会起到相反的后果。以此推论，组织若要留住人才，取决于组织对待人才的态度，而留住人才的关键是事业上足够的发展空间和政策上的来去自由。仅靠硬性措施，即使一时留住了他们的人，也不能留住他们的心，到头来只会是一锤子买卖，竹篮打水一场空。
因此，要非常公正客观地看待人才流动。能留则尽量留，不能留则做个顺水人情，何乐而不为？惠普公司对人才的流动向来持宽容豁达的态度。一个离开惠普出去创业的人士说：“惠普每年至少要花1000万台币用在人才培训上，有的来惠普只是为了镀金，学了本事待价而沽”。对此，柯文昌坦然地说：“人家愿意来，说明惠普有很大的吸引力。人家想走，强留也不安心。再说，电脑行业本来流动率就高。当初选进的人才不见得都符合惠普的要求，退
一步说，一些优秀的人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，这也符合惠普的一贯坚持的互胜精神”。
（二）人才流失原因及其对策
虽然员工的合理流动是正常的现象，也是必要的，但当前许多企业员工流动存在不合理性，甚至出现危险性。员工高比例流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性，也影响在职员工的稳定性。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。因此，如果员工的流失率过大，应该仔细探求原因，难道员工翅膀硬了就一定要飞吗？
有趣的是，寻找员工离职的原因是工作中难度最大的一个。因为他已经离开了，而他离开的具体原因到底是什么，很难把握。多数组织里面员工离职的原因是非常客观的，比如说家里面父母病了，或者是想再进一步深造等等。有些组织也有一些对离职意愿的分析，但是离开的时候大多数人都不愿意讲真正的原因，所以从人力资源部掌握的信息来看，离开的是不是都是由组织管理的问题所导致的，这些难度是非常大的。
据本人多年的工作经验分析，员工离职的主要原因大致可以总结为：①薪水不高、福利不佳；②工作职责设计不合理、负担过重，使员工难以承受；③公司的发展前景不明或内部管理混乱，因而对个人的未来也看不到希望；④培训机会少、升迁机会少或工作单调缺乏挑战而引起职业倦怠；⑤人与事不相适应，用非所学，用非所长，员工个人职业生涯计划难以实现；⑥领导专横跋扈、任人惟亲、拉帮结伙；⑦人际关系失调，与同事关系紧张，难于合作；⑧客观生活原因，如交通不便，水土不服等。
越来越多的人开始问这样一个非常重要的问题：这里能给我带来什么。如果他们看不到为你工作会带来什么好处，你迟早会失去他们。要想留住人才，就要尽自己最大的努力去满
足员工的需求。我们可以根据马斯洛的“需求五层次理论”，从三个方面去满足员工的需求，从而留住员工：①通过待遇挽身（满足生理需求、安全需求）；②通过感情稳心（满足社交需求、尊重需求）；③通过事业留人（满足自我实现需求）。
①通过待遇挽身。薪酬福利是留住人的“金手铐”。企业的发展离不开优秀的人才，员工基本的要求就是薪金的多少。要让员工给企业赢利就要让员工挣钱，并且有丰厚的薪金和温暖的福利。员工有一桶水时，企业有的是一口井。薪酬福利要坚持对外具有竞争性，对内具有公平性的原则，充分发挥薪酬福利的保障性、竞争性和激励性的作用。
②通过感情稳心。主要体现在要重视人才、尊重人才、爱护人才。1）重视人才：曹操崇尚周公“一沐三握发，一饭三吐哺，起以待中述志”；“呦呦鹿鸣，食野之苹，我有佳宾，鼓瑟吹笙”，并说“山不厌高，海不厌深，周公吐哺，天下归心”。2）尊重人才：佛争一柱香，人活一口气。我们要明白的是，撑这么大个摊子，招聘这么多人进来，不是让领导者来满足自己的过“帝王”瘾的。3）爱护人才：孙子兵法中讲“视卒如婴儿，故可以与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死”。领导者应承担起领导责任，绝不应怕受牵连，把人才当成替罪羊，“丢车保帅”，这是令人寒心和不能容忍的。那些出了问题让下属员工“背黑锅”，有好处时却自己“争功邀赏”的所谓“领导”、“上司”都是追求蝇头小利之徒，一个人对上能够尊重上级的权，对下能够维护部属的利，你就是一个有天地良心的人。
③通过事业留人。优秀的员工是有明确的职业目标的，他需要在一个有前途的地方工作。对那些胸怀抱负、有着清晰职业生涯规划的员工来讲，要给他们提供相应的岗位平台，满足他们奋发拼搏的愿望和施展自己才华的机会；对那些没有明确事业目标的员工，我们可以帮助他们制定职业生涯规划，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯，使员工在了解自己所拥有技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与公司所需一致，使员工有明确的发展方向。同时，要营造方便舒适的工作环境和快乐融洽的工作氛围，让员工“欲走而更
想留”。有员工深有感触的说：“在一家好的公司工作，就好比有一位贤惠的妻子。”因此而终生致力效劳。
只要我们真心尊重员工，关心员工，体察其需求，帮助他们成长进步，给他们营造发挥自己才能的环境，企业自然就能留住员工，留住人才，从而在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地！但我们不可能留住所有的人才，也别做这样的打算。如果人才铁了心要走，也不可勉强，更不能因员工与东家“分道扬镳”就撕破脸皮，这大可不必，也是没有胸怀的表现。“塞翁失马，焉知非福”？人才流动来去，是职场常态，如果懂得运用“凤还巢”的策略、善待每位离职员工，等于帮公司在外部养人才；一旦急着寻找接班人或有高阶职缺时，每位离职员工都是候选人，不用冒着引进“空降部队”的风险。
据说，隆力奇每年年终都会由人力资源部安排两档固定节目：一是为那些曾经在隆力奇工作过，如今已经离去的员工精心设计一张贺卡；二是派专车接送，邀请那些已经另谋它职，但曾在隆力奇高层管理岗位上工作过的员工回公司，创始人亲自陪同他们到处参观并交流意见。奥美公共关系国际集团每年为离职雇员举办聚会，他们中的许多人目前在为奥美的客户公司效力；麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册，跟踪离职员工的职业生涯变化情况，并组织交流聚会。
“教之”，即通过学校教育来培养人才。为此王安石力主兴办太学、州县学等各级学校，同时，王安石还设置武学、律学与医学，培养国家急需的专门人才。
“养之”，即优待和栽培人才。王安石认为对人才应当利、礼、法共用，“饶之以财，约之以礼，裁之以法”，“饶之以财”就是“高薪养廉”，给官吏们优厚的工资待遇，使他们衣食无忧，从而远离腐败贪污。“约之以礼”就是用“礼”加强官员的思想道德教育，提高官
员廉洁自律的能力，从内部做到拒腐防变。“裁之以法”就是对于那些贪赃枉法的官吏则应严厉惩治。
“取之”，即发现、选拔人才。王安石坚决反对北宋旧有恩荫制度和科举制度，而是极力推崇古代的荐举制度。在荐举人才时，并不是一两个人说了算，而是要征求众人意见，并且，还要用实践效果来检验人才是否能当大任。
“任之”，即任用人才。任用之道，关键是任人唯贤、任人唯才、任人唯德，以人之才德为唯一标准。并且，王安石强调用人要“久于其职”，忌讳频繁的迁调。
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选人、育人、留人、用人管理考核办法 公司的招聘培训，就是公司选人、育人、留人、用人的过程。一个有生命力的公司，一定是有源源不断的新鲜血液补充进来，他们就像鲶鱼一样，带着最初的热情，搅动了整个职场的氛围，人才有进有出才是有活力的公司。 一、选人 公司里人人都是招聘官，招聘不仅仅是人力资源部的事，而与每个人都息息相关。招人就是招价值观相同的人，道不同，不相为谋。 招聘按照公司的管理办法，由用人部门走钉钉招聘需求审批，收到用人需求人力资源部负责组织实施和安排。利用各种途径搜索和预约合适的人才。在此，制定《全员引才制度》，让员工为公司推荐人才，并给予物质奖励。员工推荐的人才，如果留在公司正式录用，就分月给予物质奖励。 1、招聘前的准备 招聘前做好两项基础工作：人力资源规划和工作分析。用人部门明确招聘的人员数量和岗位，明确岗位的职责和任职资格。由品牌部设计招聘宣传材料，广告设计要引起受众的注意和兴趣，激发求职者的工作意愿，能够立即采取行动。招聘广告的内容要客观真实，符合法律法规政策，突出招聘单位的名称和任职资格，并留下联系方式。人力资源部备好其它物料的准备如投影仪、电脑、公司彩页海报、招聘易拉宝、公司招聘背景墙、公司宣传片、复试通知单等。 2、招聘过程实施 人力资源部负责初试。设计一些基本的题库，包括询问应聘者的基本情况、专业背景、工作喜好、价值取向、资质、薪资待遇要求、背景调查等方面的专业题库，并且有记录面试评价的书面材料。 用人部门高层负责复试。公司复试由人力资源部要做好场地准备，比如引导指示牌，面试的场地要精心的布置。如果总经理有空人事尽量安排其亲自参与复试。复试前需要对应聘人员做一些笔试，性格测试，尤其对招聘销售人员非常有效，以免在不需要的人员身上浪费时间。对挖来的核心高端人才，一定要做背景调查。 看情况对参与招聘人员进行培训。共同对岗位任职要求、用人标准，对招聘现场的注意事项沟通和确认。做到更加人性化，要像对待客户一样对待求职者。招聘的流程要注重互动性，招聘人员要换位思考。 3、招聘后录用与反馈。建立健全的《员工招聘录用管理制度》，与员工签订劳动合同时，由用人部门告知人力资源部确定试用期限，告知试用期内的工作考核和考核标准，并且在合同中明确约定薪资以及解除劳动合同的违约金和赔偿金。要稳定劳动关系，更要注意防范法律风险。
精心整理 选用育留 一、选人的误区 1、寻找“超人” 对人才的要求过于苛刻，“此人只应天上有，人间能得几回闻”？ 2、“俄罗斯套娃”现象 害怕比自己厉害的人难以驾驭，便喜欢选一些比自己能力差的，自己管得住的人。 3、偏听偏信 仅凭听说，未作亲自考察。 4 1 2 3 4 1 养使 德无 2、合适的人放在合适的位子上 1）杀牛用鸡刀 把一个能力不足的人安排在一个他不能胜任的职位上，那是强人所难。给员工一些挑战和压力是正确的，但是绝对不能拔苗助长。拔苗助长不是对员工的爱护，而是对员工的摧残。 2）杀鸡用牛刀
3、扬长而避短，发挥人才的长处 4、用人也要疑，疑人也可用 5、勿求全责备 6、用人不论资级 四、育人 （一）育人的重要性 1、培育下属是领导者的良心 曾读到这样的一段话，让我很是震撼：“下属跟着领导，不管钱挣没挣多少，但个人所掌握的知识、技能和工作能力一定要能够不断的提升，否则，这个领导就是没有良心的。”领导者的任务之一，就是培养下属，把下属培养成才了，绩效提升了，那么团队的绩效也就上来了！另外，自己 2 领 慢牛” 事， 3 松 4 那么这 2）好的老板一定要关注员工的成长甚于公司的成长，公司最大的投入也应该放在员工身上而不是固定资产、营销等。 【请思考：如果你精心培育的员工流失了，怎么办？】 不要怕花费过你巨额培训费用的员工有朝一日离你而去，这是人才发展的正常规律。试想，如果你所培育的人才像GE一样，能够成为1/3全球500强巨头的CEO，你的公司将在业界有多么强大！从另一个角度讲，若员工离你而去，你反而首先还是应该自问：我精心培育、重用他（她）了吗？他（她）为什么离我而去？我们首先都会从自身找原因！正如王安石所言：教，养，取，任，每一
人力资源管理对企业的重要性以及价值所在人力资源管理虽然处于企业价值链的服务端，并不直接创造企业的价值。在企业中起辅助性左右。但是，任何企业想要发展壮大，想要在激烈的竞争中继续生存下去，如果缺少人力资源管理，那么目标是不可能实现的。人力资源作为第一资源，可以这样说，任何企业，缺少了人力资源管理，都无法正常，健康，长久的运行下去！ 人力资源管理与市场营销，财务管理，物流管理，生产制造四这大部分构成了一个企业的利润点。特别随着社会的发展，现代企业逐渐意识到人力资源管理的重要性，人力资源管理与物流管理为企业创造的价值也日趋突出，被外界成为“第二冰山”。当今社会的竞争，归根结底还是人才的竞争，谁拥有了人才，用好了人才，那么谁将获得核心竞争力。 人力资源管理主要由人力资源战略与规划，人员招聘和配置，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，劳动关系管理等六大部分构成，现在我就从每一板块对企业的重要性以及贡献大小一一介绍。 一．人力资源战略与规划： 人力资源战略与规划是企业进行人力资源管理的前提，其内容包括：人力资源管理环境的分析，人力资源管理的供需预测，岗位的定员管理，人力资源管理费用的审核与控制等。 对企业的重要性： 1.人力资源管理环境分析有利于企业正确的意识到企业的所处环境，为企业决 策提供依据。 PEST宏观环境分析，让企业明确的知道，企业所生存的大环境中，各种因素对企业的影响，对人力资源管理的影响。比如：社会经济的发展，为企业提供了更好的发展机遇，企业拥有良好的发展契机，那么经济的发展对于企业人力资源管理的工作起到了指导性的影响。人力资源管理为了企业更好的发展，跟上企业发展的步伐，必须提前做好人力资源供给和需求预测，提前为企业准备好相应的人才。 SOWT企业微观环境的分析，主要是对企业自身内部情况进行分析，明确企业自身内部的优势，劣势，机遇与威胁。了解目前企业人力资源管理状况，清楚了解自身情况。比如：目前公司人力资源管理相关制度还不完善，管理还不成体系，人力资源管理还比较薄弱，那么在以后的工作中，应该不断的加强和完善，积极发挥人力资源管理的作用。 2.人力资源的供给与需求预测，帮助企业合理的进行人力资源规划，达到供需平衡。
一、坚持科学人才观，充分认识抓好人才队伍建设对企业发展的重要意义 坚持科学的人才观，首先要树立正确的人才观念。何为人才，什么才是合格的人才？应当说从来没有统一的标准。现代企业建立科学用人观就应树立人人是人才，人人可成人才的观念，即谁能够适应企业的生存与发展需要，为企业的生存与发展做出贡献，谁便是人才，这就要本着不求全才、只求专才的态度来选人、用人，只要一名同志在某个领域能够较好地胜任工作、做出一定成绩，即使存在其它一些不足，但也就可以说他具备了人才的素质，就可以在工作中去重视、去挖掘，在实践中不断促进其成长，助其成为企业真正可以委于重任、独当一面的合格人才。 近年来，新矿集团大力实施人才强企战略，不断创新人才工作机制，加强各类人才队伍建设，初步建设了一支具有一定规模和质量的人才队伍，为企业改革发展起到了重要的支撑和保障作用。但是，我们也必须清醒地看到我们新矿集团人才现状与企业改革发展的战略要求相比还有许多不适应的地方，主要表现在高层次创新型人才匮乏，主体专业人才相对偏少，煤化工、装备制造、现代服务业专业人才短缺，人才结构和布局不尽合理，高技能人才所占比重较小等方面。这就要求我们必须要立足于企业生存、发展、壮大的全局和战略高度来重视人才、善待人才、用好人才。 二、以建立科学的人才队伍机制为重点，充分发挥人才在企业发展中的巨大作用 在人才的培养事宜方面，笔者认为关键在于抓好人才的培养、吸引、使用、评价和激励五个环节，只有把握好这五个环节，才能不断加强人才工作意识，进一步提升人才工作效率。 一是要建立科学的人才培养机制。以加强人才资源能力建设为核心，强化对各类人才的思想政治、职业道德、业务技能培训，为其提供外出培训、内部学习的良好机会，突出学习能力、实践能力和创新能力的培养，使人人有机会通过个人努力成为人才，形成人才辈出、人尽其才的良好局面。 二是要建立科学的人才吸引机制。主要做好对外吸引人才、对内发掘人才两方面工作。对外要以良好的企业发展前景、广阔的才华施展平台、先进的企业理念来筑巢引凤，吸引企业真正所需人才，达到进一个人、活一盘棋的良好功效。对内要多方面开展人才选拔工作，以工作考察为主，综合民主评议、思想水平、专业知识等综合测评，对那些立足本职、吃苦耐劳、成绩突出的同志，重点培养，精心栽培。 三是要建立合理公平的人才使用机制。首先要通过对人才所专所长特点的准确定位，对人才的类型、优缺点有清醒的认识，把个人意愿和企业需求有机结合，让人才运用到真正可以发挥其才能的岗位上去，真正做到才尽其用。同时，要在企业内部切实维护和实现人与人之间的公平，为所有职工提供“人人都成才”的机会，畅通人才交流渠道，整合配置人力资源，最大限度发挥职工的积极性、主动性和创造性。 四是要建立科学的人才评价机制。通过工作考察、个人述职、民主测评等多种形式和手段开展人才评价工作，特别要注意评价的全面性、公正性和一贯性，不能以一次工作失误而否定以往的工作成绩，应当对人才采取包容和帮助的态度，采取正面激励与善意批评两种手段促进人才的成长。 五是要建立有效的人才激励机制。按照“效率优先、兼顾公平”的原则，健全完善以按劳分配为主体，按效、按资、按技术等分配相结合的激励机制。一方面，要以岗位责任和工作成绩为依据，深化分配制度改革，规范工资制度，建立起符合现代企业制度要求的基本工资制度，使工资、奖金分配和工作考核紧密挂钩，保证真正有所学、有所才、在工作中干出成绩的人才在收入上得到体现。另一方面，要在精神层面使人才得到满足，给予必要的荣誉和精神奖励，使人才充分感受到在企业的发展壮大中自我价值的体现。 三、坚持以人为本，不断改善和优化人才成长的环境，促进人才队伍不断壮大 良好的环境是人才健康成长的沃土，这就要求我们必须积极更新观念、搭建舞台、加强
人才选用育留篇 一、人才 二、选人 三、用人 四、育人 五、留人 一、人才 古人很早就认识到了人才的重要性。明太祖曾把贤才比喻“国之宝”。魏征把君主比喻成人的头脑，臣子比喻成四肢，认为“君虽明哲，必借股肱以致治。”在他们之前，墨子就说：“国有贤良之士众，则国家之治厚；贤良之士寡，则国家之治薄。故大人之务在于众贤而已。”他把君主的主要责任概括为尽量多地用贤士。荀子则指出：君主虽握有最高权力，但如果迷信权力，轻视贤士，就会亡国，“故明主急得其人，而暗主急得其势”。孙中山在1894年致李鸿章书中提出：“深维欧洲富强之本，不尽在于船坚炮利、垒固兵强，而在于人能尽其才，地能尽其利，物能尽其用，货能畅其流。此四事者，富强之大经，治国之大本也。”在我国历史上，历代思想家、政治家都认识到“为政之要，惟在得人”，发出了“千军易得，一将难求”的感叹。 那么，什么样的人，才能算作人才呢？《辞海》中说，人才就是指有才识学问的人，德才兼备的人。而如果有这样的一个人，你交给他一件事情，他做成了，你再交给他一件事情，他又做成了。我们也常常惊呼他为“人才啊！”。综合来看，人才是指那些具有良好的内在素质，并具有一定的专业知识或专门技能，能够进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。对于人才究竟需要什么样的标准？GE的人才要求很值得参考。GE对人才最注重的三项要求是：专业素质、道德品质、发展潜力。有人对人才的标准作出如下界定，很有代表性：1）最高标准：胸怀宽广、德才兼备、义利兼顾、荣辱与共；2）基本标准：能干、积极、忠诚；3）最低标准：至少有一个用得上的专长、至少有一个令人欣赏的美德、没有不能接受的缺点。 关于衡量人才的标准，人们一致推崇德才兼备。魏征特别强调，如果在战乱期间不能过多考虑“德”，那么“丧乱既平，则非才行兼备不可用也。”唐太宗又增加了“学识”一条，说：“今所任用，必须以德行、学识为本。”明代刘斌认为，担任重要职务的人不仅要德才兼备，还必须有器量，“所谓量者，能受善言，能容贤才，非包藏隐忍，持禄保位而已。”王夫之则在才能、器量之外，加
人力资源管理：人才选用育留系列我在培训行业已经从事了有近10年的时间了，对于人力资源管理这块略有一番见解，而作为我本人来说，我主讲的领域就是执行力以及人力资源管理这块，下面，就将和大家一起分享下，我对于人力资源管理这块的一些见解。 第一章：选“钻石” 选人的好坏关乎一个单位的生死存亡。在各种失误中，决策失误是最大的，在决策失误中最大的失误是用人的失误，其代价也是最大的。杰克.韦尔奇说：我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上。电视剧《大染坊》陈寿亭从一个叫花子到拥有雄厚资产的印染厂，他说，一等人不需要教；二等人用言语教；三等人用棍棒教；四等人用刀砍掉。那么，对于一个领导人来说，其核心是选对人而并非培养人，即选人比培训人更重要。 选人的常犯的错误： 1.寻找“超人” 对人才的要求过于苛刻，所谓宁缺勿滥，那只会是“此人只应天上有，人间能得几回闻”？如果领导层对人才的要求过分追求完美，只会适得其反，俗话说，好孩子是夸出来的。 2.“俄罗斯套娃”现象 害怕比自己厉害的人难以驾驭，便喜欢选一些比自己能力差的，自己管得住的人。许多企业的人才结构如俄罗斯套娃，下属能力始终低于上级，一级比一级强，一级比一级大。曾子说，用师者王、用友者霸、用徒者亡。 3.偏听偏信 仅凭听说，未作亲自考察。用人部门在选人时习惯于依赖人力资源部，比较少花时间与精力亲自考察新进的人员，也比较少对试用期的新人作全面的考察。对于人才的情况，未能很好实施走动式管理，也未能针对听到的情况深入实质去核实，在基层，更没有问到一些一针见血的问题。 4.个人好恶 对自己奉迎者，无才也是有才；对自己不奉迎者，有才也是无才。所谓“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。”这是极其要不得的。 像选钻石一样选人才： 1.要亲自考察人才 《史记?五帝本纪》记载，尧是帝喾的儿子，是一位贤明的部落领袖，他要大臣举荐继任者，四岳（即四个部落首领）推荐舜。根据是，舜的父亲顽，母亲嚣，弟弟傲，舜皆和以孝，进之于善，这样的人不至于奸恶；舜20岁时，就以孝而闻名天下，尽管舜享有好名声，但尧对此并不放心，表示“吾其试哉”，再确定其继承人地位。 尧的主要做法：一是尧把自己的两个女儿嫁给舜为妻，通过舜对待妻子的态度来考查其德行。二是使九位男子与舜相处，以观察其如何对待别人。三是使舜“慎和五典”，管理阴阳术数天文历法官员，舜管理有方，“五典能从”。四是让舜察举和管理有才德的百官，结果“百官时序”。五是让舜铲除当时的四大劣迹昭著者，舜做到了，远近诸侯闻风而敬舜。六是使舜入山林川泽、经受暴风雷雨，
人力资源管理的重要性 人力资源管理是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。人力资源管理有何重要?下面是爱汇小编给大家整理的人力资源管理具有的重要性，供大家阅读! 人力资源管理的重要性 在企业人力资源管理中，人力资源规划不仅具有先导性，而且具有战略性，所以对企业总体发展战略和目标的实现具有举足轻重的作用。 人是生产力诸要素中最活跃的因素。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体。人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人才的竞争。美国钢铁大王卡耐基就曾说：假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王。这就说明作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理。 现在越来越多的中小企业家、企业管理者都逐渐认识到人力资源管理对企业发展的重要性，但在人力资源规划中仍然存在许多问题和困惑。 究竟中小企业有没有必要进行人力资源规划?怎样才能制定出科学的人力资源规划?首先让我们分析一下中小企业人力资源规划中存在的普遍问题： 1.对人力资源规划的重要性认识不足 人力资源规划是企业战略管理的重要组成部分。企业的整体发展战略决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、薪酬与激励计划、劳动关系计划等提供了方向。中小企业往往难以从战略的高度来思考人力资源管理工作。甚至有的老板简单地认为，人力资源管理无非是缺人时招人、上岗前培
训、发工资前考核三部曲，怎么也与企业发展战略挂不上勾。不能从企业战略规划人力资源规划人力资源管理的流程上实施人力资源规划与管理。 而中小企业的管理者和HR们恰恰也没有充分意识到这一点，在具体制定和实施人力资源规划时易走入就事论事、出了什么问题就解决什么问题的怪圈中，没有从支持企业发展战略的角度来规划人力资源工作。各部门主管和直线经理也常常认为人力资源管理是人力资源部门的事，跟自己关系不大。未能从人力资源的系统管理上加以有效配合。 2.企业战略不清晰、目标不明确 人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项管理工作的基础和依据。但许多中小企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标。使人力资源规划没有方向感，不知道企业未来究竟需要什么样的核心能力和核心人才。企业尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、生产、营销、管理、服务等各个环节也没有成熟的经验可以借鉴，如一些新开拓的项目，定岗定编工作也不象传统业务那么成熟，在人力资源管理方面大多是走一步，看一步。由于企业战略不清晰、目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向性和目的性。 3.人力资源规划不能随着外部环境的变化而及时调整 信息社会唯一不变的就是变。市场发展变化快，企业对市场变化的反映比较快，企业战略在调整，但人力资源规划往往不能得到及时调整。造成企业所需的人才不能得到及时的供应。 4.缺乏人力资源管理的专门人才 现实中，许多中小企业没有设立人力资源部，大多由办公室履行人力资源管理
人才选用育留篇 一、人才 (1) 二、选人 (2) 三、用人 (4) 四、育人 (5) 五、留人 (6) 一、人才 古人很早就认识到了人才的重要性。明太祖曾把贤才比喻“国之宝”。魏征把君主比喻成人的头脑，臣子比喻成四肢，认为“君虽明哲，必借股肱以致治。”在他们之前，墨子就说：“国有贤良之士众，则国家之治厚；贤良之士寡，则国家之治薄。故大人之务在于众贤而已。”他把君主的主要责任概括为尽量多地用贤士。荀子则指出：君主虽握有最高权力，但如果迷信权力，轻视贤士，就会亡国，“故明主急得其人，而暗主急得其势”。孙中山在1894年致李鸿章书中提出：“深维欧洲富强之本，不尽在于船坚炮利、垒固兵强，而在于人能尽其才，地能尽其利，物能尽其用，货能畅其流。此四事者，富强之大经，治国之大本也。”在我国历史上，历代思想家、政治家都认识到“为政之要，惟在得人”，发出了“千军易得，一将难求”的感叹。 那么，什么样的人，才能算作人才呢？《辞海》中说，人才就是指有才识学问的人，德才兼备的人。而如果有这样的一个人，你交给他一件事情，他做成了，你再交给他一件事情，他又做成了。我们也常常惊呼他为“人才啊！”。综合来看，人才是指那些具有良好的内在素质，并具有一定的专业知识或专门技能，能够进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。对于人才究竟需要什么样的标准？GE的人才要求很值得参考。GE对人才最注重的三项要求是：专业素质、道德品质、发展潜力。有人对人才的标准作出如下界定，很有代表性：1）最高标准：胸怀宽广、德才兼备、义利兼顾、荣辱与共；2）基本标准：能干、积极、忠诚；3）最低标准：至少有一个用得上的专长、至少有一个令人欣赏的美德、没有不能接受的缺点。 关于衡量人才的标准，人们一致推崇德才兼备。魏征特别强调，如果在战乱期间不能过多考虑“德”，那么“丧乱既平，则非才行兼备不可用也。”唐太宗又增加了“学识”一条，说：“今所任用，必须以德行、学识为本。”明代刘斌认为，担任重要职务的人不仅要德才兼备，还必须有器量，“所谓量者，能受善言，能容贤才，非包藏隐忍，持禄保位而已。”王夫之则在才能、器量之外，加上了“意志”，认为成就大小看才能，才能发挥如何看器量，器量大小“视其志之所持”。志不坚定终将一事无成。这与上一段落中所阐述的人才标准是相一致的，综合起来讲，就是以下几个关键要素：①胸怀（即器量）、②品德（即德行）、③知识（即学识）、④技能（即才能、专长）、⑤意志、⑥忠义（义利兼顾、荣辱与共）。 在这里，我把胸怀放在第一位。众所周知，胸怀决定事业的成败、胸怀决定人生的高度。一个成功的人，一个伟大的人，他不仅仅具有个人才华，更具备着广阔的胸怀。有观点说，“高端的人，
人才管理--人才建设的重要性 文/黄成新诺姆四达集团合伙人、江苏区总经理 “站在台风口，猪都能飞上天。”这句近1年多来在市场上比较流行的话语，表达出行业发展的大趋势对企业的重要性。然而风口固然重要，但要飞的稳，飞得久，还得要有相应的能力支撑。不然，即使借力飞起来了，还是会很快坠落。在互联网的发展过程中，出现过很多这样的案例，譬如B2B、B2C网络贸易平台、团购网络平台公司，曾经有无数的企业赶上各个时机台风，但存活至今的却寥寥无几。当我们期望公司能够快速且持续经营，一方面要把握好方向与契机；另一方面要做好公司的组织能力建设，而组织能力建设中的核心就是要抓好人才建设。若没有足够的人才系统支撑，即使赶上了台风口，飞上了天，最终也摆脱不了飞得越高，摔得越惨的命运。 其实无论是否在台风口，人才建设都是关键，不管是对国家，还是对企业都是如此。中国提出从“中国制造”到“中国创造”，但落地还得有足够的创造性人才，为此国家提出了“人才强国”战略作为国家发展的支撑性战略。企业亦然，要落实企业发展目标，必须有相应的人才建设工作作为支撑。 人才建设工作有些类似个人健康，只有良好的身心健康，个人才能持续工作。人们普遍认同身心健康很重要，但平时真正重视身心健康，在健康上投入实际的时间、行动的却很少。往往等到身心感觉有毛病了，才感叹平常对健康的重视度不高。在企业经营中，管理者也都普遍认同人才工作很重要，但在实际经营中，经营者往往把绝大部分精力放在产品、业务与市场层面，在人才建设工作上的投入却很少，比如系统的人才规划、储备关键人才、定期盘点内部人才、关注内部人才满意度与激励体系等等。一项针对企业人力资源管理制度建设现状的调查显示，明文发布后备干部管理办法的企业不到1/3，其中不能按照制度执行的企业占有效总样本量的13.5%；而剩余的企业则为正在建立、拟建立或缺乏相应的后备干部管理办法。GE前总裁杰克·韦尔奇曾说：“我们能做的就是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我们的全部工作就是选择适当的人。”可见没有这些常规性的人才工作，人才建设肯定不够完整，定会阻碍企业发展。
选用育留 一、选人的误区 1、寻找“超人” 对人才的要求过于苛刻，“此人只应天上有，人间能得几回闻”？ 2、“俄罗斯套娃”现象 害怕比自己厉害的人难以驾驭，便喜欢选一些比自己能力差的，自己管得住的人。 3、偏听偏信 仅凭听说，未作亲自考察。 4、以对自己的态度划线 对符合自己眼缘的热特别有好感 （三）选人的原则 从上面四点误区出发，我们与之对应，总结出选人的四点原则： 1、选人勿苛刻，适合即可 从岗位适配的角度来看，选人——只选对的，不选贵的。刘邦和项羽争夺天下，手下有这样一帮人：樊哙是杀狗的屠夫，灌婴是布贩，娄敬是车夫，彭越是强盗，周勃是吹鼓手，韩信是待业青年。陈平一开始跟魏王混，混不下去，看到项羽猛，就又去投奔项羽。但在项羽那混的不是很好，于是又跑去找刘邦跟刘邦混。如果按照现在某些苛刻的选人标准，一个也选不上。 2、避免“俄罗斯套娃”现象 从领导者的气度角度，我们要敢于雇佣比我们更厉害的人。 3、亲自考察人才 4、全方位考察人才 二、用人的原则 1、须以品德为先 这是用人的首要原则。因此，蒙牛老总牛根生总结的用 人原则很值得借鉴：“德才兼备，优先使用；有德无才，培 养使用；有才无德，限制使用；有才有德，破格重用；无 德无才，坚决不用。” 从企业用人的角度来讲，这里的德就是指职业道德，比 如“爱岗敬业，诚实守信、保守机密、遵纪守法、坚持准则、 廉洁自律”等。 2、合适的人放在合适的位子上 1）杀牛用鸡刀 把一个能力不足的人安排在一个他不能胜任的职位上， 那是强人所难。给员工一些挑战和压力是正确的，但是绝对 不能拔苗助长。拔苗助长不是对员工的爱护，而是对员工的 摧残。 2）杀鸡用牛刀
（员工管理）人才选用育留篇(个人精心编制)版
在这里，我把胸怀放在第一位。众所周知，胸怀决定事业的成败、胸怀决定人生的高度。一个成功的人，一个伟大的人，他不仅仅具有个人才华，更具备着广阔的胸怀。有观点说，“高端的人，胸怀是衡量的第一标准；中端的人，品德是衡量的第一标准；低端的人，才能是衡量的第一标准。”很有道理。心胸宽则能容，能容则众归，众归则才聚，才聚则企业强，这是企业制胜的基本之道，也是企业健康成长的基本原则。 二、选人 1、选人的重要性 斯蒂芬?P?罗宾斯说，“一个组织素质的高低，在很大程度上是其所聘用和保有的人员素质的一种总括反映”。商业一诺为重，在各种失误中，决策失误是最大的，在决策失误中最大的失误是用人的失误，其代价也是最大的。 【观点】你也许能教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点。 【观点】选人时如同选钻石，用人时则赛马不相马。（海尔） 2、存在哪些选人的误区？ （1）有没有刻意夸大企业？ （2）有没有对一些人/事的偏见？ （3）有没有在试图寻找“超人”？ （4）有没有忽略应届生的情商和逆商？ （5）有没有“俄罗斯套娃”现象？ （6）有没有只注重技能而忽略品质，只注重眼前的需求而忽视未来的潜力？ 【观点】如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人，那么我们就会变成一家侏儒公司。但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人，那么我们就会变成一家巨人公司。——
DavidOgilvy 【观点】选人——只选对的，不选贵的；优者优惠，庸者昂贵；只管匹配，不留错位。 【观点】选人：首先是硬指标的考核，然后进入软指标的考核，软指标的考核主要通过面试来实现。软指标不同于人的技能、知识、教育背景、工作经验等，而是指人的发展潜力、性格特征、价值观念等方面的情况。 3、知人 人生需要挚友，企业需要人才，国家需要良才。而怎么在茫茫人海中去识辨人才？怎么应用不同的人才？怎么掌握不同人才的运用技巧，则成为第一要事。这更是企业家高瞻远瞩、运筹帷幄不可缺少的。“宁可不识字，不可不识人”。哈佛大学设立了一门世界上任何大学都没有的课程——观人学。美国资深记者哈金斯连续十年跟踪采访哈佛毕业生，得到的结论是：观人学是毕业生人生之路最为受益的课程。哈佛之所以将它定为必修课程，是因为该课程能够通过对方的各种动作、姿态、表情、谈吐、修饰等去洞察其内心的活动秘密。做到知己知彼，百战不殆。 你会“知人”吗？“自知者明，知人者智”，知人者将拥有无数忠实于自己的贤才，将成大业！所以，一名领导者必须具备识别人才、知人的本领。这包括，你能够识别他是一个有道德、讲诚信的人吗？你能识别他的真实本领吗？你能洞察他的优缺点吗？你能“用其长，避其短”吗？……知人是选人用人的前提。不知人，选好人用好人便无从谈起。具备了重视人才的胸怀之后，必须能够识别人才，知人（或称识人），就是具备能够发现人才的锐利眼光。知人之明，是领导者十分重要的素养，尤其是识人于未显之时，这更是识人的一种独特的眼力与远见。 但知人并不是一件简单的事，俗话说“知人知面不知心”、“人心隔肚皮”。事之至难，
（一）人才是经济发展的主导力量。人才是发展经济有关政策的倡导制定者、龙头企业的经营管理者、核心技术的引进创造者，他们在很大程度上影响或决定着经济的发展方向、发展速度、发展潜力、市场竞争力和经济效益。因此，这些人就是发展经济的主导力量，是发展经济的第一资源和基础性资源。为此，我们必须立足当前、放眼长远，坚持人才开发，努力满足当前我县经济发展最急迫的人才需求，统筹考虑我县经济长远发展对各类人才的需求。 （二）人才是经济发展的根本动力。在发展经济过程中，从特色产业的选择和培育、传统产业和产品的改造升级，到市场开拓等一系列问题都离不开人才，经济发展的竞争，说到底是人才的竞争，谁拥有人才，谁就拥有成功，拥有未来。因此，人才是经济的根本动力。其它资源包括资金、技术、项目等，都是在管理人才、技术人才以及各类人才的推动下才能高度整合和充分利用。 （三）人才是经济发展的重要支撑。经济的发展需要资金、技术、人才、资源、市场基础设施等全方位的支撑。但只有人才的支撑才是最不可缺少的，它可以弥补其他因素的不足。远到国际上资源极度匮乏的日本、新加坡，近到国内的浙江温州、义乌，这些国家和地区既不是原料产地，也不靠近大的销售市场，它们的经济成功靠的就是有一批敢闯敢干、敢于吃苦、敢于冒险的人才。因此，在发展我县经济的过程中，必须把人才的支撑放在首要位置来考虑。 （四）人才是经济发展的保障。现在人才的区域化、市场化趋势日益加强。发达地区凭借强大的经济和科技实力，对高技术和高级管理人员纷纷放宽政策限制，以优厚的条件在全社会范围内加紧吸引人才。特别是近年来，人才的竞争非常激烈。发展经济就要求我们取得人才竞争的主动权，以此来保障我县经济的发展。所以我们要进一步形成育才、引才、聚才和用才的良好环境与政策优势。
《人才选用育留》 ——人力资源管理系列课程 本课程旨在做好3件事：认知转换，技能提升，行为训练。 【课程背景介绍】 竞争日益激烈的21世纪, 同在一起跑线上的不少企业正脱颖而出，但更多的企业在规模渐大的同时，倍感后继乏力，渐成落后的一群。 企业竞争的因素很多，但究其根本，可以从两个指标加以评鉴：一是人才的量，二是拥有人才之后的整合力量。成功的企业为什么成功，失败的企业为什么失败，差别之处就在于以上两要件是否拥有优势。所谓企业成也在人，败也在人，不过如此。 【培训方式】 案例讨论、影片教学、情境模拟 【课程安排】 课程时长：2天（12小时） 授课对象：企业中基层管理者、人力资源管理从业者 【课程大纲】 第一篇人力资源管理与竞争优势 一全球产业环境的变化
（一）国际化、自由化 （二）新科技快速发展 （三）法律的松绑 （四）公营事业民营化 （五）知识经济化 二回顾近代全球市场的竞争 （一）短缺时期 （二）竞争开始时期 （三）逐步饱和时期 （四）过剩时期 三企业未来的机遇与挑战 四最佳的竞争策略 （一）结束竞争的策略 （二）超越竞争对手的策略 五人力资源管理与企业竞争优势 （一）竞争策略与人力资源管理的关系 （二）优势竞争力的八大要素 六十六个可以提高竞争优势的人力资源管理措施七人力资源管理的基础 （一）建立优秀组织环境之重要性 （二）优秀组织环境的构成
八人力资源管理之演进 （一）成功企业家对人力资源管理工作重要性之评价（二）人力资源管理的发展过程 九深入探讨 第二篇如何甄选人才 一人力资源之规划 二选才的程序与要领 三如何做好甄选面试 四深入探讨 第三篇用人的艺术 一用人的准则 二人才的潜在特质 三工作态度之差异 四用人的艺术探讨 五主管出缺之处理 六深入探讨 第四篇人才的育成 一文化程序不等于学历 二企业如何把材-才-财 三认识教育训练 四企业教育训练的产施方法
人才管理与人才管理的重要性 人才管理的基本定义是：人才管理是指对影响人才作用的内外部因素进行计划、组织、协调和控制的一系列活动。 人才管理的概念出现于20世纪90年代，企业通过人才管理活动来招聘、开发和留住人才，通过人才来驱动公司的业绩。 随着人才管理的深入和发展，21世纪人才管理的内容可分为八大类：招聘、留用、发展、领导力发展、绩效管理、员工反馈/测量、人才规划和文化。 人才管理的核心是“人才”，即“适合特定文化、特定岗位的人才模式”。这涉及到质量模型、领导模型、人才测评、测评中心、360测评、员工调查等技术。 人才管理的六大模块：人才管理的核心是确保合适的人才，在合适的时间，从事合适的工作，从而保证公司战略实施过程中人才的持续供应。 吸引和招聘：确定能够吸引和招聘到公司的人才； 评价和评价：通过适当的方法对人才进行合理的评价； 绩效管理：通过合理的过程，包括测量和反馈，推动更高的绩效； 人才开发：通过360等技术为员工提供能力； 员工继任：通过员工发展渠道继任规划和人才库管理； 员工留用：通过流程和方法提高满意度，降低员工流失率； 人才管理与人力资源管理的区别： 1、人力资源强调平均主义，注重过程，如岗位描述、薪酬制度、考勤、福利等；人才管理强调对人才的关注，如吸引、聘用、安置、开发和留住人才。 2、人力资源管理往往是人力资源部门的职责，而人才管理则是人力资源部门和高级管理人员的共同职责。人才管理的责任通常交给业务主管，而人力资源部负责设计和传播系统，并测试结果。显然，培养人才的责任更多的是管理者的责任，而不是人力资源的责任。 3、人力资源管理的各个模块是分开的，其重点不是“人”，而是功能的实现。人才管理的出发点是“人”和“才”。在人才管理中，管理职能不再被认为是分裂的，而是紧密相连、紧密耦合在人才周围。因此，人才管理的最终结果是持续的人才供给。
人才选用育留篇 人才选用育留篇 一、人才 (1) 二、选人 (2) 三、用人 (4) 四、育人 (5) 五、留人 (6) 一、人才 古人很早就认识到了人才的重要性。明太祖曾把贤才比喻“国之宝”。魏征把君主比喻成人的头脑，臣子比喻成四肢，认为“君虽明哲，必借股肱以致治。”在他们之前，墨子就说：“国有贤良之士众，则国家之治厚；贤良之士寡，则国家之治薄。故大人之务在于众贤而已。”他把君主的主要责任概括为尽量多地用贤士。荀子则指出：君主虽握有最高权力，但如果迷信权力，轻视贤士，就会亡国，“故明主急得其人，而暗主急得其势”。孙中山在1894年致李鸿章书中提出：“深维欧洲富强之本，不尽在于船坚炮利、垒固兵强，而在于人能尽其才，地能尽其利，物能尽其用，货能畅其流。此四事者，富强之大经，治国之大本也。”在我国历史上，历代思想家、政治家都认识到“为政之要，惟在得人”，发
出了“千军易得，一将难求”的感叹。 那么，什么样的人，才能算作人才呢？《辞海》中说，人才就是指有才识学问的人，德才兼备的人。而如果有这样的一个人，你交给他一件事情，他做成了，你再交给他一件事情，他又做成了。我们也常常惊呼他为“人才啊！”。综合来看，人才是指那些具有良好的内在素质，并具有一定的专业知识或专门技能，能够进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。对于人才究竟需要什么样的标准？GE的人才要求很值得参考。GE对人才最注重的三项要求是：专业素质、道德品质、发展潜力。有人对人才的标准作出如下界定，很有代表性：1）最高标准：胸怀宽广、德才兼备、义利兼顾、荣辱与共；2）基本标准：能干、积极、忠诚；3）最低标准：至少有一个用得上的专长、至少有一个令人欣赏的美德、没有不能接受的缺点。 关于衡量人才的标准，人们一致推崇德才兼备。魏征特别强调，如果在战乱期间不能过多考虑“德”，那么“丧乱既平，则非才行兼备不可用也。”唐太宗又增加了“学识”一条，说：“今所任用，必须以德行、学识为本。”明代刘斌认为，担任重要职务的人不仅要德才兼备，还必须有器量，“所谓量者，能受善言，能容贤才，非包藏隐忍，持禄保位而已。”王夫之则在才能、器量之外，加上了“意志”，认为成就大小看才能，才能发挥如何看器量，器量大小“视其志之所持”。
人才管理的五大效应 --明阳天下拓展培训自觉运用罗森塔尔效应 美国心理学家罗森塔尔考查某校，随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上，交给校长，极为认真地说：“这18名学生经过科学测定智商很高。”事过半年，罗氏又来到该校，发现这18名学生的确表现超常。 罗森塔尔效应就是期望心理中的共鸣现象。运用到人事管理中，就要求领导对下属要投入感情、希望和特别的诱导，使下属得以发挥自身的主动性和创造性。如领导在交办某一项任务时，不妨对下属说：“我相信你一定能办好”、“我想早点听到你成功的消息。”这样下属就会朝你期待的方向发展，人才也就在期待之中得以产生。 充分运用贝尔效应英国学者贝尔天赋极高，有人说他毕业后若研究晶体和生物化学，定会赢得多次诺贝尔奖。但他却心甘情愿地走另一条道路，把一个个开拓性的课题提出来，指引别人登上了科学高峰，此举被称为贝尔效应。 贝尔效应要求领导者具有伯乐精神和人梯精神，要以单位和集体为先，慧眼识才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己强的人，积极为有才干的下属创造机会。 适当运用鲶鱼效应从前，挪威人在海上捕得沙丁鱼后，如果能让它们活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍，但只有一条渔船能
做到带活鱼回港。后来，人们发现这条船的鱼槽内不过是多了一条鲶鱼而已。原来当鲶鱼装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这一“异类”后，也会因紧张而加速游动。如此一来，沙丁鱼便延长了寿命。这就是“鲶鱼效应”。运用鲶鱼效应，通过个体的“中途介入”，对群体起到竞争作用，它符合人才管理的运行机制。目前，一些机关单位实行的公开招考和竞争上岗，就是很好的典型。这种方法能够使人产生危机感从而更好地工作。 巧妙运用海潮效应海水因天体的引力而涌起，引力大则出现大潮，引力小则出现小潮。此乃海潮效应。人才与社会时代的关系也是这样。社会需要人才，时代呼唤人才，人才便应运而生。对于一个单位来说，要通过调节对人才的待遇，以达到人才的合理配置，从而加大本单位对人才的吸引力。现在很多知名企业都提出这样的人力资源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。 避免运用首因效应第一印象所产生的作用称之为首因效应。根据第一印象来评价一个人的好坏，往往比较偏颇。如果在招聘考试和考察员工绩效时，只凭第一印象，就会被某些表面现象蒙蔽。 首因效应在招聘过程中主要表现有两个方面：一是以貌取人。对仪表堂堂、风度翩翩的应聘者容易赢得主考官的好感，二是以言取人，那些口若悬河、对答如流者往往给人留下好印象。因此在选拔人才时，既要听其言、观其貌，还要察其行、考其绩。
做人、识人与人才 一、处世与做人 人生在世，每一个人都要依附于一个家庭、一个团队、一个组织，总之，都要依附于社会才能生存。这就要求我们必须与他人密切合作，协调配合，处理好各种关系。于是，人际关系成为我们每一个人必须面对的问题。 在复杂的社会环境中，我们怎样才能处理好人际关系呢？很多处世的方法、做人的规矩，都需要我们认真的去领悟。 首先，与人相处要讲道德、讲诚信。有一句名言说的好：“得道多助，失道寡助”。就是说：交人有道，则朋友济济、人人尽其所能助；交人不诚，则尽无可助之人。 讲道德、讲诚信是一个人立身的根本、成功的基础。能不能坚持道德为重，诚信为本，能不能切实做到“以诚实守信为荣，以见利忘义为耻”，决定了一个人的发展命运。一个具有良好品德的人，才是人们乐于与之合作并值得信任的人；一个人，只有能够做到有诺必践，取信于众，才能获得社会与公众的尊重与信赖，才能立足社会广交朋友。 第二，我们必须把握做事的原则和原则里的分寸。 很多时候，对一个事情的判定，并不能简单地以应该不应该和好不好来区分。你什么时间做这件事，把这件事做到什么程度，
会直接影响到这件事的性质和结果。 孔子就特别强调做事情的分寸，他认为，“过”和“不及”都是要尽力避免的。 有人问他：“以德报怨，何如？” 孔子的回答是：“以直报怨，以德报德。” 孔子给出的答案，让我们乍听起来有点出乎意料，其实这正是孔子告诉我们的处世的分寸。孔夫子在这里提倡的是一种人生的效率和人格的尊严。 我们想象，如果以怨报怨，以一种恶意、一种怨恨去面对另外的不道德，那么这个世界将是恶性循环，世世代代充满仇怨，无止无休。我们失去的，将不仅是自己的幸福，还有子孙的幸福、子孙的安宁。 孔圣人认为，以德报怨同样不可取。也就是说，你献出太多的恩德，太多的慈悲，你用不值得的仁厚去面对已经有负于你的人和事，这也是一种人生爱心和情感的浪费。 在两者之外，还有第三种态度，就是用你的公正，用你的率直，用你的磊落，也就是说，用自己高尚的人格，坦然面对这一切。 物质的富足，精神的繁荣，生活节奏的加快，更要求我们在面对一件事情时，要迅速地做出判断，选择适合自己的、最有价值的交往方式。
人力资源管理的重要性和必要性 在企业人力资源管理中，人力资源规划不仅具有先导性，而且具有战略性，所以对企业总体发展战略和目标的实现具有举足轻重的作用。 人是生产力诸要素中最活跃的因素。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体。人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人才的竞争。美国钢铁大王卡耐基就曾说：“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。这就说明作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理。 现在越来越多的中小企业家、企业管理者都逐渐认识到人力资源管理对企业发展的重要性，但在人力资源规划中仍然存在许多问题和困惑。 究竟中小企业有没有必要进行人力资源规划？怎样才能制定出科学的人力资源规划？首先让我们分析一下中小企业人力资源规划中存在的普遍问题： 1.对人力资源规划的重要性认识不足 人力资源规划是企业战略管理的重要组成部分。企业的整体发展战略决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、薪酬与激励计划、劳动关系计划等提供了方向。中小企业往往难以从战略的高度来思考人力资源管理工作。甚至有的老板简单地认为，人力资源管理无非是缺人时招人、上岗前培训、发工资前考核三部曲，怎么也与企业发展战略挂不上勾。不能从企业战略规划——人力资源规划——人力资源管理的流程上实施人力资源规划与管理。 而中小企业的管理者和HR们恰恰也没有充分意识到这一点，在具体制定和实施人力资源规划时易走入就事论事、出了什么问题就解决什么问题的怪圈中，没有从支持企业发展战略的角度来规划人力资源工作。各部门主管和直线经理也常常认为人力资源管理是人力资源部门的事，跟自己关系不大。未能从人力资源的系统管理上加以有效配合。 2.企业战略不清晰、目标不明确 人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项管理工作的基础和依据。但许多中小企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标。使人力资源规划没有方向感，不知道企业未来究竟需要什么样的核心能力和核心人才。企业尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、生产、营销、管理、服务等各个环节也没有成熟的经验可以借鉴，如一些新开拓的项目，定岗定编工作也不象传统业务那么成熟，在人力资源管理方面大多是走一步，看一步。由于企业战略不清晰、目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向性和目的性。 3.人力资源规划不能随着外部环境的变化而及时调整
浅谈人才的重要性及企业如何留住关键性人才 摘要：人才是第一资源。21世纪企业可持续发展最重要的因素之一便是人才,当今企业之间竞争日益激烈的社会中,企业间的竞争归根结底是人才的竞争,人才是企业的第一资源,是科技进步和社会经济发展最重要的资源和主要推动力。如何才能更有效地识别人才、培养人才、留住人才、发挥人才的作用,毫无疑问在当今竞争日益激烈的大环境下,成为了企业尤其是国有企业生存发展之根本。 关键词：人才企业培养发展 21世纪最贵是什么？是人才。但如何留住关键岗位人才，始终是企业特别是国有企业中一个棘手的问题。如果企业丢失了最宝贵的人才资源，尤其是对企业的成功起到决定性作用的关键人才，就将无法避免“复苏”后将要面临的人才危机。因此，保留和激励企业关键人才将是使企业远离危机的不二法宝。21世纪是充满机遇和挑战的时代，企业参与市场竞争的核心就是人才竞争，作为市场竞争主体的国有企业更应以“人才是第一资源”为口号。 作为企业，获取人才的方式是多样化的，人力资源的引进、入职后的培养等。人力资源作为企业吸取人才的源泉之一，主要致力于获得人才，而如何用好人才就要看企业的安排了。还有一种则是对关键岗位员工能力开发的投入中逐渐培养成才，但企业常常会陷入两难：不投入，关键岗位员工为企业创造价值的能力无法提升或提升缓慢；高投入，关键岗位员工能力建立起来之后跳槽，企业为别人培养了人才。怎么办？在我看来投入是必须的，关键要在投入的同时也要做好相关的约束条件。从企业的角度讲，对人的态度，标志着企业的文化定位，如果把人当作成本，就应着眼于节约和减员增效；如果把人当作资源，就应着眼于开发和利用；如果把