参赛项目评审标准和应用案例推荐要求
一、参赛项目要求
（一）微课。指教师围绕某个教学主题进行精心设计，以知识点讲解、教学重难点讲授、实验演示、操作示范等为主要内容的微视频课程。微课以视频（或动画）为主要载体，时间长度一般在5—10分钟。微课应体现“短小精悍、精准教学”的特点，呈现完整的信息化教学设计过程。除了“微视频”，还包括与该教学视频相关的教学设计、教学课件、习题资料等辅助材料。
作品要求：参赛教师应以教育部颁布的《教师专业标准》和《课程标准》为依据，分学科和学段自选内容，也可自选教学主题（例如地方课程、校本课程、社团课程和趣味主题等），精心设计课程，录制微视频，并配套提供辅助材料。
1．教学视频。视频制作要符合教学实际需求，可通过拍摄、录屏、动画或三者结合的方式灵活制作。要求图像清晰、声音清楚、制作精良，能全面反映教学情境，充分展示教学过程。视频片头应显示标题、作者和单位。视频统一转码为mp4格式文件，分辨率不低于1080P，文件大小不超过200M。
2．辅助教学材料。主要包括教学课件、教学设计和其它与教学内容相关的辅助材料及教学素材等，与教学视频共同构成完整的微课资源。
（二）学科系列微课程。指教师围绕学科知识体系，持续开展微课的设计、制作和应用实践，形成具有内在知识逻辑联系的系列微课
程（一般要求5节以上），体现教师的个性化教学风格和教学方法，培育创新型教师，汇聚适应在线学习要求的优质开放资源。积极开展信息化教学创新实践是促进教师专业发展的有效途径，倡导和鼓励广大教师通过制作系列微课、持续开展教学模式和教学方法创新，不断提高信息化教学能力和信息素养，在此基础上推出一批教学名师。
作品要求：学科系列微课程由3节以上的微课组成。微课之间应具有内在的教学主题和知识体系，符合学科逻辑，具有统一的设计和制作风格，体现教师个性化教学特点，具有良好的教学和学习应用效果。教师申报学科系列微课程，需要提交每个微课作品的视频和辅助材料（参见微课作品要求），并提交一份系列微课程的总体介绍文档。
（三）数字故事。指教师根据已有故事脚本，或从社会生活和教育教学实际出发原创故事脚本，灵活选用ppt、flash动画和音视频制作等技术，整合文本、图片、视频、音乐、动画等多媒体元素，将传统讲故事的艺术与信息技术工具结合在一起，形成可视化的故事作品。适用于为低年级学生创设游戏、学习和教育情境。
作品要求：数字故事要突出向善向上、积极乐观的鲜明主题，体现正确的价值观。要求文字脚本完整、故事主题鲜明、表现形式新颖，富有教育意义，能有效创设情境，激发高质量的学习体验和情感体验。数字故事一般时长为5—10分钟，为保持作品原貌（如字体和版式等），视频统一转码为mp4格式文件，分辨率不低于1080P，文件大小不超过200M。
（四）STEAM课程案例。STEAM是一种创新教育理念，也是一
种跨学科学习方式，其核心目标是打通学科边界，建立学科知识间的横向联系，为学习者创设问题情境，培养学生创新思维、核心素养和问题解决能力。
开展STEAM教育的关键是开发课程资源，鼓励和倡导广大学校积极开发建设校本综合课程。STEAM课程是基于学生发展核心素养培养，围绕一个或一系列学习主题开发的综合化课程，其中一节或多节完整课时的教学案例称为STEAM课程案例。为清晰阐述课程开发目的与实践路径，案例应包括教学设计、学习活动单、教学资源、教学成果。其中，教学设计文档应说明选题目的与意义、教学目标、与不同学科的联系、教学资源和材料清单、教学策略、教学环节、教学评价量规、教学反思等方面内容；教学资源包括课程教学所需的课件、音视频、教学材料、教学套件、教学素材等各类信息化资源；教学成果可以报送体现教学过程与效果的内容，可以是学生作品、教学过程的图片和视频等。
二、参赛项目参考评审标准
1.微课评审标准
2.数字故事评审标准
3.STEAM课程案例评审标准
参加区级复赛作品汇总表
学校：（公章）
备注：1.“作品类型”填写微课、数字故事；“学段”填写幼儿园、小学、初中和高中、中职学校；“学科”按照教育部《中小学课程标准》填写，幼儿园根据实际内容填写。STEAM课程案例如涉及多个学科，可逐一填写。 2.此表格电子版以电子表格（Excel）形式提交。
六西格玛项目立项书 I.六西格玛管理在组织中的开展（10） A.六西格玛管理、精益管理和持续改进理论概述 1.六西格玛管理和持续改进的发展（了解）了解六西格玛管理和持续改进的起源，六西格玛管理的概念；理解戴明、朱兰、克罗斯比等质量管理大师的质量理念；了解全面质量管理、零缺陷和六西格玛管理之间的关系。 2.六西格玛管理的核心理念（理解）理解六西格玛管理的核心理念。 3.精益生产的发展史和基本理念（了解）了解精益生产的起源和核心价值；了解精益的一些基本概念，如价值链、浪费、推/拉式系统、看板等。 4.精益生产和六西格玛管理的整合（理解）理解精益生产和六西格玛管理之间的关系，以及如何将六西格玛管理和精益生产整合到持续改进的基本框架中。 5. 六西格玛管理的组织和推进（应用）了解实施六西格玛管理需要建立的基础架构和条件；了解绿带、黑带、资深黑带、倡导者、流程负责人和财务代表的职责；了解六西格玛实施的主要阶段和步骤，各阶段的特点、主要内容等。
6.六西格玛方法论的概述（理解）了解六西格玛方法论——六西格玛改进模式DMAIC和六西格玛设计模式DMADOV / IDDOV，以及六西格玛方法是如何帮助组织进行业务流程的改进和创新的。 B.六西格玛领导力和战略 1.高层管理者的作用（理解）理解高层领导团队和六西格玛倡导者的职责，以及如何结合组织自身实际将六西格玛战略展开。 2.六西格玛战略（理解）了解六西格玛是如何作为战略来帮助组织实现流程改进和卓越的；了解六西格玛战略如何支持组织战略；了解组织实施六西格玛管理的目标，以及实施六西格玛管理的主要阶段。 3.组织文化变革与变革管理（应用）了解六西格玛文化，并分析当前的组织文化和六西格玛文化之间的差异；识别阻碍组织文化变革的壁垒，并运用适当的工具来消除壁垒。I I.六西格玛和过程管理（7） A.业务流程的系统分析（理解）从系统角度建立流程的概念；掌握过程管理的基本思想。 B.利益相关方分析（理解）了解流程负责人和六西格玛项目利益相关方的作用和职责，以及项目对利益相关方的影响。
（六西格玛管理）σ项目经济效益核算办法
6σ项目经济效益核算办法 1组织 财务中心成立6σ项目经济效益评价小组，负责制定核算办法、解决项目效益核算中的具体问题，且对各项目组的经济效益进行评审。 组长：常务副总裁 副组长：XXX 成员：XXX等 2职责 2.1财务中心成本会计部门负责核算各部门6σ项目的经济效益； 2.2营销会计部门负责核算各营销部门6σ项目的经济效益； 2.3财务中心负责核算除之上部分外其它部门6σ项目的经济效益； 2.46σ项目组负责提供和项目经济效益核算有关的数据，且保证数据的真实可 靠；于项目立项时对项目经济效益进行预测。 3原则 3.16σ项目财务评价应遵循财务谨慎性原则。原则上只核算直接经济效益，收 益不得重复计算。对潜于、远期的收益，只有于能够提供确实数据情况 下，才可予以确认，但要于项目立项和验收方案中进行定性描述； 3.2项目直接经济效益=项目实施后节约的成本（增加的收入）-项目实施增加 的成本； 3.3项目实施后节约的成本是指和被评价项目直接关联的、能够以具体金额衡 量的日常性成本节约（项目完成后持续发生的），包括节约的材料成本、 人工成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本；增加的收入是指 因实施该项目而带来销售收入及其它收入的增加； 项目实施增加的成本是指和被评价项目直接关联的，能够以具体金额衡 量的壹次性投入（项目完成后不再发生），包括投入的设备、工具及仪器 仪表、项目组投入的人工成本和关联费用以及日常运行投入，包括因实 施该项目需于日常运行中增加的材料、人工和关联费用。 3.4项目效益核算定期进行 立项时由项目组进行效益预测，预测壹年的效益及项目生命周期的总效 益；项目周期少于壹年按实际生命周期计算。财务部门只对预测的计算
供应商质量管理能力评价准则-Formel Q 课程背景： 大众汽车集团对供应商质量能力评审准则有很多种，如质量管理体系要求、潜在供应商审核、供应商自我评价、过程审核、产品审核、履行存档责任(D/TLD零件)、供应商技术审核和问题分析等。而在此，大众与供应商之间进行一系列质量管理协议的活动都被称为“大众Formel-Q要求”。根植于心的质量意识和严格的管理制度，为大众赢得了消费者长期的信任。大众公司打造以A级为主体的优秀供应商队伍，逐步淘汰改进愿望不强的供应商，对现有供应商，分阶段实施新零件发包给质量能力A级的供应商，Formel-Q作为大众汽车集团供对供应商质量能力评价的标准，对大众集团所有品牌的供应商以及全球范围内的公司都具有约束力，由于供应商质量能力评价直接关系到供应商能否能拿到大众的项目（对于新供应商），量产的项目是否会被终止以及是否会从大众得到更多的新项目（对于已经批量的大众供应商），2012年01月大众第七版Formel-Q正式发布，新版Formel-Q7在上一版的基础上增加了更加严格的要求。供应链管理是新版Formel Q7准则最重大的修订项目之一，直接供应商有责任将新版Formel Q7准则的各项要求迅速地传递给分供方。 当下，随着市场竞争日益加剧，上海大众对自己的供应商供货能力的要求也越来越高，而签订质量协议就是大众集团与优秀供应商之间的一种书面质量承诺。质量协议包括质量能力、新零件质量、批量成熟三个部分。 大众将其名下的供应商划分为A级、B级和C级三类。大众对供应商的要求，2008年是A级供应商占总供应商的50%;2009年A级供应商达到70%，C级供应商为0;2010年之后，取消所有的B级和C级供应商，即只剩下A级供应商。
6西格玛的主要原则(一) 在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持. 6西格玛的主要原则(二) 真诚关心顾客。ν 6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。 6西格玛的主要原则(三) 根据资料和事实管理。ν 近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量(measurement)，然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。 6西格玛的主要原则(四) 以流程为重。ν 无论是设计产品，或提升顾客满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。 6西格玛的主要原则(五) 主动管理。ν 企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑「为什么要这么做」，而不是常说「我们都是这么做的。」 6西格玛的主要原则(六) 协力合作无界限。ν 改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。6西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。， 6西格玛的主要原则(七) 追求完美，但同时容忍失败。ν 在6西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。 何谓6西格玛质量 一个公司的产品质量是这家公司整个营运的结果，影响的因素很多，错综复杂。Motorola公司用6西格玛质量标出其目标，使复杂的问题变的容易了解。在Motorola，6西格玛质量水准的意义如下： 1. 3.4PPM(不良率或缺点数为百万分之三点四)ν 2. 99.99966%产品为无缺点。 3. 提供一个与竞争者比较的基准，为TQM提供一个衡量的基准。 4. 可以了解距离无缺点有多远。 为何6西格玛质量吸引我们 6西格玛质量已经吸引很多公司，其理由如下： 1. 6西格玛质量提供了一个比较复杂的产品或服务的基准。 2. 利用6西格玛质量可以测度自己公司和竞争者之间的品质差距。 3. 显示迈向无缺点的进展。 4. 为各部门提供一个明确的目标。 何谓6西格玛管理(一) 是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。ν 经营业绩的改善包括： ? 市场占有率的增加 ? 顾客回头率的提高
（六西格玛管理）全球六标 准差第一品牌
Motorola全球六標準差第壹品牌 【權威六標準差&品質管理國際雙證照班登台授證】 MotorolaSixSigmaGreenBeltPro gram 國際製造工程學會品質管理師 主辦單位:MotorolaUniversity摩扥羅拉大學國際製造工程學會(SME)中華民國分會 承辦單位:亞卓國際顧問股份XX公司協辦單位:台灣科學園區科學工業同業工會眾所週知(Motorola)公司是SixSigma的發源地於1988年獲第壹屆美國國家品質獎-奠定了摩扥羅拉成為六標準差同義詞；2002年又再度獲獎受肯定成為六標準差實踐的權威。國際製造工程學會(SocietyofManufacturingEngineers,SME)為全世界于製造領域方面唯壹且公認的權威性的國際組織及認證機構。 這是國內首度學術界的權威和產業界實施六標準差的最正統標竿企業攜手合作的雙重認證，為通行國際最有份量的雙證照. 適合製造業、資訊業、高科技產業、通信、金融業、服務業及傳統產業，欲企業升級接軌國際者。 專案領導人、管理人員、工程師、經理人、產業界主管及資深人員，欲學習MotorolaGreenBelt及基礎品質管理知識以取得SME品質管理師I認證. 企業中高階管理者： SixSigma需要高階主管直接參與與建置。6天GreenBelt的訓練能够說是SixSigma 的縮影，極適合中高階主管切入掌握SixSigma的有效工具。 中階幹部或準備發展為黑帶的種子人員： GreenBelt是企業打造SixSigma基礎的中堅分子，MotorolaSixSigma強調團隊精神，黑帶固然是日後推動的核心人員，但必需配合中階幹部的GreenBelt人員，使形成SixSigma文化，才能真正啟動SixSigma體制。
六西格玛（6σ）管理简介 一、 什么是六西格玛（6σ）管理？ 6加上希腊字母σ（西格玛）。σ本来是一个反映数据特征的希 腊字母，表示数据的标准差。我们常用下面的计算公式计算σ的大小： 1 )(12 --=∑=n x x n i i σ ，式中x i 为样本观测值，x 为样本平均值， n 为样本容量。 现在，σ不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容——即成为一种过程质量的衡量标准。对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户的要求，为企业带来损失。6σ管理可以为企业提供战略方法和相应的工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售、从产品到服务所有过程中的缺陷，从而改善企业的利润。 那么究竟什么是6σ呢？我们可以从以下几个方面来说明6σ的含义。 第一，它是一种衡量的标准。从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。即六西格玛水平意味着差错率仅为百万分之三点四（即3.4ppm ）。因此，它首先是一种度量的标准，可以通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。6σ的数量越多，产品合格率越高，产品间的一致性越好，或产品的适应环境的能力越强，产品（服务）的质量就越好。 第二，6σ是一个标杆。管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。 6σ也是一个标杆，它的目标就是“零缺陷”（差错率百万分子3.4）。进行6σ管理就是要以这个目标作为追赶和超越的对象。 第三，6σ是一种方法：“一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。”这个方法的最大特点就是一切基于事实，一切用数据说话。不论是说明差错的程度，还是分析原因，以及检验改进措施的成效，都要用事实和数据说话，而不是基于主观上的想像。 第四，6σ是一个工具系统。需要说明的是，6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法，但在6σ的框架下，几乎包括了所有的统计和质量管理方法。如SPC 、QCC 活动的工具（因果图、排列图、直方图、散布图、调查表、分层图、控制图）、FMEA 、FTA 、QFD 、DOE 等。当然，上面我们说了，6σ管理法中强调的是基于事实，基于数据的分析和改进，工具只对这些工作提供辅助作用。强调工具的应用是6sigma 的特色，但应该明白工具并不是包治百病的灵丹妙药。 总之，我们可以把6σ管理定义为：获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。它是使企业获得快速增长的经营方式，是寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径，是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯技术方法的引用，而是全新的管理模式。
标准差(Standard Deviation)，也称均方差（Mean square error） 标准差是一种表示分散程度的统计观念。标准差已广泛运用在股票以及共同基金投资风险的衡量上，主要是根据基金净值于一段时间内波动的情况计算而来的。一般而言，标准差愈大，表示净值的涨跌较剧烈，风险程度也较大。实务的运作上，可进一步运用单位风险报酬率的概念，同时将报酬率的风险因素考虑在内。所谓单位风险报酬率是指衡量投资人每承担一单位的风险，所能得到的报酬，以夏普指数最常为投资人运用。 标准差是一组数值自平均值分散开来的程度的一种测量观念。一个较大的标准差，代表大部分的数值和其平均值之间差异较大；一个较小的标准差，代表这些数值较接近平均值。 例如，两组数的集合{0, 5, 9, 14} 和{5, 6, 8, 9} 其平均值都是7 ，但第二个集合具有较小的标准差。 标准差可以当作不确定性的一种测量。例如在物理科学中，做重复性测量时，测量数值集合的标准差代表这些测量的精确度。当要决定测量值是否符合预测值，测量值的标准差占有决定性重要角色：如果测量平均值与预测值相差太远（同时与标准差数值做比较），则认为测量值与预测值互相矛盾。这很容易理解，因为值都落在一定数值范围之外，可以合理推论预测值是否正确。 标准差的简易计算公式 假设有一组数值x1, ..., xN （皆为实数），其平均值为： 此组数值的标准差为： 一个较快求解的方式为： 一随机变量X 的标准差定义为：
须注意并非所有随机变量都具有标准差，因为有些随机变量不存在期望值。如果随机变量X 为x1,...,xN 具有相同机率，则可用上述公式计算标准差。从一大组数值当中取出一样本数值组合x1,...,xn ，常定义其样本标准差： [编辑] 范例：标准差的计算 这里示范如何计算一组数的标准差。例如一群孩童年龄的数值为{ 5, 6, 8, 9 } ： 第一步，计算平均值 n = 4 （因为集合里有 4 个数），分别设为： 用 4 取代N 此为平均值。
（六西格玛管理）试题
单选题（1-25） 1.于下列陈述中，不正确的是： A.六西格玛管理只是壹种解决质量问题的工具； B.六西格玛管理是企业获取竞争优势的战略； C.六西格玛管理是企业整体业务改进的管理模式； D.六西格玛管理是不断提高顾客满意度的科学方法。 2.关于六西格玛绿带的描述，哪个是不正确的? A.绿带能够作为成员参和六西格玛黑带项目 B.绿带能够作为项目组长负责六西格玛绿带项目 C.绿带能够作为项目组长负责六西格玛黑带项目 D.绿带能够作为组员参和六西格玛绿带项目 3.朱兰的质量管理三部曲是指： A.质量策划-质量控制-质量改进 B.质量目标-质量策划-质量改进 C.质量战略-质量目标-质量控制 D.质量分析-质量策划-质量改进 4.有关田口的质量损失函数和六西格玛减少波动的理念，下列说法正确的是： A.对于同壹产品质量特性，只有超出规格范围外的波动才会导致质量损失 B.对于同壹产品质量特性，只要于规格范围内，减少波动和减少质量损失没有关系 C.对于同壹产品质量特性，减少波动同时能够减少质量损失 D.对于同壹产品质量特性，减少波动会增加质量损失 5.精益生产的核心理念是： A.实现拉动生产
B.减少壹切不必要的浪费 C.实现质量水平零缺陷 D.见板管理 6.按照平衡记分卡的理论，企业培训的六西格玛倡导人、绿带和黑带和资深黑带，能够作 为下述哪个维度的指标纳入企业的绩效评价体系： A.财务 B.顾客 C.内部流程 D.学习和成长 7.于六西格玛项目的界定（Define）阶段进行问题陈述时，以下哪种描述是错误的： A.应阐明问题对企业战略目标或顾客的影响 B.要将造成问题的原因和改进方案壹起描述 C.应阐明问题发生的条件（时间、地点等）和频率 D.应阐明问题导致的损失 8.SMT（SurfaceMountTechnology，表面封装技术）生产主要由锡浆印刷、插件和回流 焊三道工序组成，某企业统计发现，该SMT生产线的DPU=0.04，产品于该生产线上的缺陷机会数为200，则该SMT生产过程的DPMO为： A.8 B.200 C.5000 D.500 9.根据KANO模型分析顾客对手机的需求，有人提出手机电池要安全（不能爆炸），这壹
（六西格玛管理）标准差
标准差概述 标准差是壹种表示分散程度的统计观念。标准差已广泛运用于股票以及共同基金投资风险的衡量上，主要是根据基金净值于壹段时间内波动的情况计算而来的。壹般而言，标准差愈大，表示净值的涨跌较剧烈，风险程度也较大。实务的运作上，可进壹步运用单位风险报酬率的概念，同时将报酬率的风险因素考虑于内。所谓单位风险报酬率是指衡量投资人每承担壹单位的风险，所能得到的报酬，以夏普指数最常为投资人运用。 标准差是壹组数值自平均值分散开来的程度的壹种测量观念。壹个较大的标准差，代表大部分的数值和其平均值之间差异较大；壹个较小的标准差，代表这些数值较接近平均值。 例如，俩组数的集合{0,5,9,14}和{5,6,8,9}其平均值均是7，但第二个集合具有较小的标准差。 标准差能够当作不确定性的壹种测量。例如于物理科学中，做重复性测量时，测量数值集合的标准差代表这些测量的精确度。当要决定测量值是否符合预测值，测量值的标准差占有决定性重要角色：如果测量平均值和预测值相差太远（同时和标准差数值做比较），则认为测量值和预测值互相矛盾。这很容易理解，因为值均落于壹定数值范围之外，能够合理推论预测值是否正确。 标准差的简易计算公式
假设有壹组数值x1,...,xN（皆为实数），其平均值为： 此组数值的标准差为： 壹个较快求解的方式为： 壹随机变量X的标准差定义为： 须注意且非所有随机变量均具有标准差，因为有些随机变量不存于期望值。如果随机变量X为x1,...,xN具有相同机率，则可用上述公式计算标准差。从壹大组数值当中取出壹样本数值组合 x1,...,xn，常定义其样本标准差： 范例：标准差的计算 这里示范如何计算壹组数的标准差。例如壹群孩童年龄的数值为{5,6,8,9}： 第壹步，计算平均值 n=4（因为集合里有4个数），分别设为：，，， 用4取代N 此为平均值。 第二步，计算标准差 用4取代N
卓越绩效评价准则试 题63573
《卓越绩效评价准则》测试题一 第一部分: 基础知识题(每题5分, 共60分) 一、单选题 1、《卓越绩效评价准则》中，“领导”所对应的经营结果评分项是（ D ）。 A、财务结果 B、资源结果 C、顾客与市场的结果 D、组织的治理和社会责任结果 ２、以下那一条不属于高层领导营造的经营环境的内容：（ D ）B A、创新 B、工作环境 C、学习 D、授权 3、主营业务收入和利润总额可看作（ B ）结果的测量指标。 A、市场 B、财务 C、战略 D、领导 ４、下面哪一个不是组织的战略层次：( D ) Ａ、总体战略Ｂ、经营战略Ｃ、职能战略Ｄ、战术策略 ５、下面哪一个不属于组织的公共责任：( C ) Ａ、环境保护Ｂ、能源消耗Ｃ、诚信承诺Ｄ、产品安全 6、在进行顾客满意度调查时，如果组织的产品和服务是通过中间商交付给顾客的，则：（ D ）。 A、只需要向中间商调查 B、只需要调查最终用户 C、向中间商和最终用户同样调查 D、分别向中间商和最终用户调查 7、对于一般组织而言，顾客投诉管理过程属于：（ D ）。 A、一般过程 B、支持过程 C、特殊过程 D、价值创造过程 8、顾客关系管理过程，一般不包括：（ C ）。 A、业务洽谈 B、技术交流 C、内部顾客满意度调查 D、顾客满意调查 9、卓越绩效评价准则为组织追求卓越绩效规定了自我评价的准则，也可用于（ C ）的评价。 A、产品质量 B、环境质量 C、管理成熟度 D、安全质量
二、多选题 1、资源、结果三角由（ ABC ）三要素组成。 A、资源 B、经营结果 C、过程管理 D、顾客与市场 2、组织的资源包含人力资源、财务、设备与设施、（ ACD ）等方面的绩效。 A、技术 B、合作伙伴 C、信息 D、相关方关系 3、组织的相关方包括：（ ABCD ）等。 A、供应商 B、合作伙伴 C、社会 D、顾客 第二部分:企业领导选做A组，其他人员选做B组 A组(每题4分, 共40分)： 一、单选题 1、GB/T19580适用于下列哪些场合：（ D ） a) 追求卓越绩效的组织自我评价； b) 质量审核； c) 质量奖的评价；d) a+c。 2、组织应根据（ C ）确定目标顾客群。 a) 自身的核心价值观 b) 顾客对自身产品的感知c) 自身产品的特点和服务优势 d) 顾客的忠诚度 3、组织制订战略时常用下列哪些方法：（D ） a) SWOT分析法； b) PEST分析； c) 波特五动力分析；d) 以上均可。 4、SPC常用于下列哪些场合：（ C ） a) 产品研发； b) 工艺优化；c) 过程控制； d) a+b。 5、过程有效性的主要测量指标有：（ D ） a) 质量、成本； b) 应变能力； c) 周期； d) 以上均是。 二、判断题 1、影响过程的因素有5M1E。（√）
六标准差的实施步骤与成功关键 六标准差的实施步骤与成功关键 「6 SIGMA治理」是指高阶主管视『追求零缺点』为其终身信仰，透过6 SIGMA理念的分享与全体职员沟通，再经由沟通而产生共识，藉由共识而凝聚成强大念力，提供高品质且不断改进的产品及服务，在客户中建立优质及物超所值的良好声誉。在以后，企业实施6 SIGMA治理，会有如被要求通过ISO 9000品质系统认证一样，成为顾客要求供货商展现其稳固品质的一项手段。透过SIGMA指针，可将企业品质治理水准以『数据』真实的反映出来，任何一个企业只要看其『SIGMA』值的多少，就能够了解其参与市场竞争的能力和实力，也是以后市场Benchmarking标竿竞争的参考。 6 Sigma 治理的实施条件 ◎将6 Sigma作为企业经营治理的中心环节，并成为一种『规范化』的工作体系，才能有效地实施6 Sigma治理，真正实现『以顾客为中心的品质治理』和『以数据为依据的差不多原则』。 ◎6 Sigma系统的推动，必须符合本身的企业文化，欲建构6 Sigma治理系统，领导者要发挥领导的功能，关于经营进展策略、企业核心流程加以承诺，勾勒出企业共同的愿景。 建构 6 Sigma 系统架构 Sigma的观念和工具差不多上和TQM及相关品保手法大同小异，重要的是如何应用及活用。本土企业推动不了6 Sigma，除了不是出于自发性的变革改善外（大多数都来自客户的压力而去做），其次确实是因为他们用「功能不」来推动（例如由品保部门）或用「人」来推动（如治理代表），未经整体人力、
专业与施行技巧等全盘构思，没有完备的推动架构，致使活动宗旨走样，各个部门各自为政，最后走向失败。 6 Sigma的推动架构大小需视公司规模而定，例如奇特公司，把6 Sigma 治理视为日常活动，也将其视为治理者职务的一部份，因此指派专人负责。但以台湾中小企业的规模及体质，可运用现有ISO品质系统，建构符合企业文化的推动架构，下列为一样6 Sigma的推动架构，提供予各公司参考。 倡导者： 确定改善项目并领导6 Sigma行动的高级主管或事业单位的最高主管。要紧工作是预算安排、和谐解决纠纷与咨询题，并不需要专职负责品质项目打算，但必须要投入必要的时刻与精力，以确保打算执行的成功。依照奇特公司的课程规划，训练时刻要一个星期。 黑带导师： 在一个事业单位中，只有一位黑带导师，要紧工作是专职的教师，负责稽核并指导黑带工作。扮演黑带导师的人员必须要有深厚的统计基础及教学领导的特长，且必须要通过绿带、黑带的训练，领有资格执照并有实务体会，表现优异者才可，另外还需要指导至少10人获得黑带资格，通过该事业单位倡导者委员会评议通过，方可获得黑带导师的资格，且必须要专职工作至少二年的时刻，所需要的课程训练时刻至少二星期。 黑带人员： 在一个事业单位中，黑带可视部门的需要设定，通常是每一个生产单位最好有一位。其要紧工作是专职的行动具体负责人，带领工作小组从事关键性生产环节的改善，及评估、分析、改善和监控阻碍顾客中意度和生产 绿带人员： 利用业余时刻参加黑带培训打算的人员，要紧目的是期望这些绿带人员在受完
6sigma 6sigma简介 6sigma简介 6sigma简介 DMAIC五阶段 DMAIC五阶段 DMAIC五阶段 DMAIC五阶段 6标准差效益比较 3标准差公司与6标准差公司之差异 推行6标准差的公司 推行6标准差的公司 推行6标准差的公司 推行6标准差的公司 以６sigma达成企业三目标 ６sigma品质指的是在制程、 产品设计、服务或交易流程中， 每百万件中只允许3.4件的不良发生， 然而其目标并非在于达到６sigma水准而已， 真正目的是要透过６sigma活动， 结合公司策略方针，达成消除潜在成本、 创造顾客价值、提升企业竞争力的目标。
?1987年摩托罗拉(Motorola)公司在乔治?费雪(George Fisher)的主导下，首先提出６sigma，之后1995年联讯(Allied Signal)及奇异(GE) 公司也投入６sigma的推动，以有组织并系统化地结合改善活动与获利的关连，有别于过去只专注品质改善，未直接与利润给合的做法，因此６sigma不但改善了品质相关问题，更大幅提升企业的获利，也形成一股风潮。 以６sigma达成三项目标 ?６sigma品质指的是在制程、产品设计、服务或交易流程中，每百万件中只允许3.4件的不良、缺失或错误发生，换句话说，长期(Long-term)的DPMO(Defects Per Million Opportunities)是3.4ppm，然而其目标并非在于达到６sigma水准而已，真正目的是要透过６sigma活动，结合公司策略方针，来达成下列三项目标： 1. 消除潜在成本 ?指第一次未将品质做好，所必须付出的重工(Rework)、报废处理的人工、时间及材料的成本，即所谓隐藏的工厂(Hidden Factory)成本，在公司内是一种毫无价值而且在计算制造成本时常被忽略的部分，如同冰山一角可见的部分，但若是加上冰山下不可见的部分，例如品牌形象受损、交期延误、订单流失、计画重做、库存成本增加、频繁的设计变更等等，合计其不良品质成本(Cost of Poor Quality)约占营业额的15～20％。６sigma就是让这些潜在的成本损失摊开，并予以解决。 2. 创造顾客价值 ?顾客需求会随着时空的改变而改变，因此可由顾客的声音(Voice of Customer)去发觉使用者对产品特性、功能的期望，并经由设计转换为具体可行的需求，如此才能创造其价值。依据日本TQM大师，Noriaki Kano对顾客需求做了以下分类：（参见图一） ■Must be：顾客认为必要的需求，若是缺乏该项，必然觉得不满，即使需求被满足，顾客亦不见得满意。 ■More is better：代表需求与满意度的关系呈线性的，项目提供愈多，满意度愈高。
六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母 σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统 计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每 一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。而三个西格玛的合格率只有93.32％。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。 六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和 服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全 世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主 体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。 六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？ 六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格 玛必不可少的工具。 实施六西格玛的目的是什么？ 为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励 能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的 核心力量。从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突 破性绩效，帮助企业达到战略目标。 六西格玛适合于什么样的企业？ 它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它是要 影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的 组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领 导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体 系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优 势提供一个非常有效的管理思想和实践。现在，一些中小型企业也开始运用六西格玛工具，来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。 我们经常调查我们的客户，发现他们对我们的公司很满意，六西格玛怎么能帮助我们呢 ？ 如果你们的客户只是满意，并没有填上最好的一栏，请注意，他们现在可能满意，但是 客户非常易变，如果他们发现市场上还有（可能）更好的选择，他们很可能会从你公司 跳到另一公司。以往经验表明，那些在调查中填写"好"的客户比那些填"极好"的客户有 六倍更倾向于更换公司。六西格玛可以帮你提高他们对你公司的认可，同时在既定客户 满意度基础上，企业可以大幅度降低为实现该目标而支付的成本，从而在激烈的竞争环 境中显著提升企业的经营利润。 六西格玛能提高基线吗？ 如果我们看到那些词，譬如：返工、重新检验、重新修改等等，我们就会有概念，我们 生产过程中有多少个浪费，六西格玛致力于减少浪费，提高基线。一般企业的次品成本
（六西格玛管理）SIGMA 管理
6SIGMA管理 6SIGMA管理是壹项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。其核心是通过壹套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业于运作能力方面达到最佳境界。因此 6SIGMA管理的推进也是壹项有序、科学的方法论。 壹、6SIGMA管理的实施条件 实施6SIGMA管理，能够把企业质量管理水平用数据来反映，任何壹个企业只要见其SIGMA值是多少就能够和它的参和市场竞争的能力和实力挂钩。只有把6SIGMA作为企业的运营管理的中心环节，成为壹种规范化的工作体系，才能有效地实施6SIGMA管理，真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。这就要求准备实施 6SIMGA企业： 第壹，必须具备长远发展规划准备参和全球竞争； 第二，必须具有壹个比较扎实的管理基础； 第三，必须拥有壹支素质比较高的员工队伍； 第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持。 6SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品，而且于提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。因此，6SIGMA管理需要壹定的预算投入，必须于企业的长远发展规划中体
现。根据摩托罗拉和通用电气的经验，壹般需投入每年总营业额的0.1%~0.2%。此数字不是壹成不变，可根据企业不同发展阶段作调整，于开展6SIGMA管理的第壹年，投入比例相对会高些。 根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6SIGMA要求企业质量管理运作达到壹个相当高的层次，假如壹个产品交样合格率只有85%，就不必用6SIGMA管理。此时可用比 6SIGMA管理更简单的办法，将85%提高到95%即可。例如推行ISO9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。另外，6SIGMA管理对企业员工的素质提出了较高的要求，6SGIMA需要员工参和测量、分析、改进和控制的各种项目，要自我管理而不像ISO9000那样需有人督促。 二、6SIGMA管理的三部曲 成功的实施要求从以下几个步骤开始： 6SIGMA计划（DFSS）、6SIGMA管理（MFSS）和 6SIGMA过程（PFSS）。 1、6SIGMA管理（MFSS） 6SIGMA管理的壹大特点是要创建壹流的基础设施，确保企业提高绩效活动具备必要的资源。首先是从必需的人力资源，壹般6SIGMA管理的成员组成如下。
六西格玛管理6个方面 其一，以顾客为关注重心是六西格玛的灵魂；其二，基于事实和数据驱动的管理方法。基于事实和数据，也就是注重统计方法和工具的运用，而不是基于经验和个人的主观臆断，这可以说是六西格玛核心战斗力的源泉；其三，聚焦于流程改进。流程而不是具体的工作任务或目标是六西格玛的关键，这一点确保了六西格玛的持续性；其四，有预见的积极管理。其五，无边界合作。这是对传统组织成本的否定，它能够使得六西格玛能够以项目制的方式在一个传统的组织结构内突破式前进，以点带面地创造一种新文化；其六。追求完美，容忍失误。 六西格玛管理 六西格玛作为一种全新的管理系统，正越来越深入广大管理者和员工的视野，心智和行动，成为企业成功的核心部分。 对企业来说，六西格玛是一项策略，引导企业人才资源由应付每天运作中的问题，转变到达成企业的关键绩效指标的具体实施过程上，借由推动改变企业的“结果应变文化”成为“过程改善文化”来增加企业的运转效率。对管理人员而言，六西格玛是一个完整的计量性管理系统，借由工程技术人员具备的计量决策技术与方法，让企业的持续性改善活动变得容易且有效。 1、六西格玛的三大功能。 （1）一种有效的统计测量工具。西格玛（用小写希腊字母σ表示）在统计学中用来表示一个样本的标准偏差。 六西格玛是一个统计测量基准，它告诉人们目前自己的产品、服务和过程的真实水准如何。它更多地关注顾客。许多测量方法，如劳动工时、成本和销售额等公司以往的评价事项都与顾客真正所关心的无关。六西格玛方法可使企业将自己与其他类似的或不同的产品、服务和过程进行比较，通过比较，从而知道自己处于什么位置。最重要的一点是，管理人员可以知道自己的努力方向和如何才能达到此目的。换言之，六西格玛帮助企业建立了目标和测试客户满意度的标尺。 （2）使企业近乎完美的业绩目标。六西格玛业绩所追求的目标是把差异性减缩到这样一个程度：6倍的“西格玛”—西格玛（变异的标准偏差）小于客户的指标范围。对于很多产品、服务和流程，这意味着非常显著和非常有价值的改进。对于一个公司，无论其大小，都很难使每一个人有一样的工作方向和目标。其中的共同点是每个人都要给内部或外部的客户提供产品、服务和信息。六西格玛通过这一企业的共同业务架构——顾客和传递流程创造出一个可以持续的目标：六西格玛业绩，是一种接近人们想像极限的完美表现。每一个理解期客户需要的人可以比较出他的业绩与99.9997%的完美的西格玛目标之间的差距。也就是说，其目的就是要帮助人们在提供无缺陷的产品和服务方面确定更高的目标。零缺陷的提法在这里并不适用，六西格玛承认总是存在一些潜在的缺陷，甚至运转最好的过程和制造最好的产品也是如此。但我们可以通过比较各西格玛水平的业绩来看看六西格玛水平的卓越表现。 （3）一个卓越的管理系统。六西格玛管理系统实质是一项以顾客为关注焦点，以数据为基础，以统计技术为突破口，实施对SLPOC（供方、输入、过程、输出、顾客）的六西格玛项目来达到最佳效果，因此是一个卓越的管理系统。它和过去表面上相似的管理方法之间的一个重要区别是管理者在日常监控结果和成就中投入的程度。当杰克·韦尔奇在通用电气公司引入六西格玛方法时，他告诉高层主管，他们40%的年终奖金将根据他们在实施六西格玛方面的投入和业绩而定。 这就使得管理人员把注意力集中在本部门的六西格玛活动上。通用电气公司的培训得到极大的推进，培训出数以千计的团队。与此同时，全公司的管理人员参加了几天甚至几周的六西格玛培训。
ISO9001质量管理体系与卓越绩效评价准则的差异与 整合 引言 2014年9月20日，中国临港上海分公司接受华远认证中心ISO9001外部审核，此次审核是对上海分公司ISO9001认证证书三年有效期届满前的再认证审核，分公司的管理层以及质量管理体系范围内的所有部门（委员会）均接受了外部审核，并以未发现不合格项的优异成绩通过审核。上海分公司的质量管理发展经历了初创时的适应阶段（2003—2006年）和规范运行阶段（2007年至今）。2004年10月，中国临港上海分公司首先对技术系统实施ISO9001质量管理体系贯标，至2004年12月推广至全公司。目前，上海分公司的质量管理是以GB/T 19001-2008质量管理体系为框架进行的。 世界主流的质量管理理念与框架主要包括ISO9001质量管理体系、鲍德里奇准则（卓越绩效评价准则）以及六西格玛框架，这三种框架都强调过程导向、基于数据和管理层的领导，但每一种框架都给出了帮助组织改进绩效和提升顾客满意度的独特重点。如ISO9001注重从质量保证角度而言的产品和服务的复合型，重视消除质量体系的问题及产品和服务的不符合；六西格玛则重视在整个组织范围内测量产品和服务质量，推动过程改进和成本的节约。ISO9001中融入了许
多鲍德里奇准则的原理，较适用于处于质量管理初期的企业，有助于企业强化规定的质量体系。 中国临港上海分公司领导层始终对质量管理工作给予高度重视和大力支持，由分公司风险管理委员会组织开展年度的质量目标测评、内审、管理评审、组织内审员培训、外审等各项工作；由综合管理进行年度的参与人走访总结、季度的质量目标测评与供方评价及每月一次的规章制度执行情况检查等；由客户服务部进行客户满意度调查等。上海分公司的全面质量管理工作在业内已处于领先的地位，为了进一步提高质量管理水平，我们可在ISO9001质量管理体系的基础上逐步尝试融合要求更高的质量管理体系。本文首先简要介绍了ISO9001与其他质量管理准则所依靠的全面质量的定义、原则、理念与框架；对比ISO9001质量体系与卓越绩效评价准则的差异；通过分析ISO9001质量体系可能存在的问题及卓越绩效评价准则与ISO9001质量管理体系的融合性提出整合两者的必要性；最后以知名企业的既有经验为基础，提出两者整合的重点与步骤建议。 一、全面质量相关定义与理论概述 1. 全面质量的定义 质量管理的理论历经百年发展，企业界逐渐认识到质量所涉及的 广泛领域，出现了“全面质量”（total quality，TQ）的新概念，1992年，由9家大企业的主席和CEO、著名大学的商学院、工学院院长以及知名的咨询专家联袂推出了关于全面质量的定义：全面质量是一个以人为中心的管理系统，它致力于在不断降低成本的基础上不断提升
六西格玛管理与ISO9000质量体系的区别 一、什么是ISO ISO是国际标准化组织，ISO9000是该组织制订的一个质量标准体系。所有公司的产品或服务必须满足这个标准才允许销售。这个标准包括长度、宽度、厚度以及光洁度等。ISO标准与企业的成本没有联系。企业只有获得了ISO9000认证，顾客才能相信企业的产品质量有保证。因此，ISO标准是基于客户的立场制订的，它从客户的角度来衡量企业管理产品质量和服务质量的水平。目前，我国有很多企业已经通过了ISO9000的认证。 二、六西格玛管理与ISO9000的比较 1、在组织质量管理工作对比 ISO9000族标准为组织的质量管理工作提供了一个基础平台，而六西格玛管理法给组织的质量管理工作带来了一个新的、垂直的方法体系。ISO9000:2000版标准主要由ISO9000、ISO9001和ISO9004三个核心标准组成。ISO9000阐明了ISO9000:2000版标准据以制定的管理理念和原则，确定了新版标准的指导思想和理论基础，规范和确定了新版ISO9004标准所使用的概念和术语。ISO9001标准对组织质量管理体系必须履行的要求做了明确的规定，是对产品要求的进一步补充。 IS09001标准有两个作用: ①明确通过满足产品的规定要求来达到使顾客满意所必需的，来自质量管理体系的最低要求； ②为质量管理体系的评价提供基本标准。 IS09001标准是组织建立质量管理体系的要求标准。ISO9004标准提供了考虑质量管理体系的有效性和效率两方面内容的指南，可以指导使用者实现持续的自我改进，追求卓越的质量管理绩效，实现顾客和其他相关方满意的更高层次的目标。ISO9004是组织进行持续改进的指南标准。在实际工作中，由于ISO9000认证的
六西格玛与质量体系管理 1. 综述 目前宝钢在质量管理体系发展上经历了四个阶段：1992年开始执行的基于ISO 9001并结合石油行业要求的API Q1质量体系；1995~1998年的ISO 9001、API Q1；1999~2003年的ISO 9001、QS9000、API Q1；2003年至今的ISO/TS 16949、API Q1。通过这些阶段的体系认证和审核，促进了整个质量管理水平的提高，同时丰富了质量管理的工具，例如：SPC、FMEA、MSA、控制计划等。而 六西格玛（6 Sigma）是宝钢2002年请麦肯锡公司在热轧厂进行精益项目试点 开始的，2003年与IBM咨询公司合作正式启动，这也正是质量体系发展到相对 较高水平时进行的一项非常具有战略意义的管理变革，历时7年取得了可喜的 成绩，先后获全国六西格玛推广先进企业和质量技术一等奖等。时至今天，宝 钢在质量管理体系和六西格玛管理方面都取得了长足进步，当务之急是如何将 这两个管理体系进行完美结合，这是我们需不断努力改进以追求卓越发展的重 要任务。 2. 从质量管理的发展看两者的结合 自从90年代中国市场进入买方市场以来，“顾客满意度”就大行其道，成了企业经营中最基本的战略。这一理念风行的经济环境与80年代的欧美很相似。当时，绝大多数行业也已处于买方市场。如果不能使顾客满意，即使是“好商品”也会卖不出去。最早对这种经营环境变化作出系统反应的是斯堪的纳维亚航空 公司，他们于1985年提出并实践了“服务与管理”的观点。他们的信念是，企业利润增加首先取决于服务的质量。这意味着企业自觉地把由生产率的竞争转 换为服务质量的竞争。 如果把追求“顾客满意度”作为企业的目标，那么实现这个目标的管理思想就 是“全面质量管理（Total Quality Management，简称TQM）”。虽然早在 1961年美国通用电气（General Electrics）公司质量经理费根堡姆就提出了“全面质量管理”，这一理念在中国真正产生影响却是近十几年的事。所谓全 面质量管理就是“通过全体员工的参与，改进流程、产品、服务和公司文化， 以达到生产百分之百合格的产品，实现客户满意，从而获取竞争优势和长期成功。”作为一种管理思想，全面质量管理并没有一套统一的工作模式，因各国、各企业情况不同，贯彻TQM的方法和效果各不相同。 就中国企业而言，主要是通过ISO9000的贯标活动来实现质量的提高。ISO9000 系列国际质量体系标准于1987年问世，经历了两个修改阶段：第一阶段为有限修改，即1994版；第二阶段为总体结构和技术内容上较大较全面的修改，即为目前的2000版。这是TQM发展到一定阶段的产物。ISO9000在许多方面反映了TQM的思想，可以把它看作是TQM的一部分。但企业达到了ISO9000标准，并不意味着它成功实现了全面质量管理。因为ISO9000标准具有一致性，在一定时期内保持相对稳定，是企业质量管理的基本要求，而全面质量管理则始终不