六西格玛项目评审标准(简表)
优秀六西格玛项目推荐表（汇总）
省、市、行业推荐单位
推荐单位联系方式：
单位名称：
地址/邮编：
联系人：传真：
联系电话：手机：
：E-MAIL．
优秀六西格玛项目报告单
注：企业名称、项目名称是制作《全国优秀六西格玛项目成果汇编》的依据，填写内容须准确无误，简明扼要。．
项目报告参考格式
一、基本信息
1．企业名称：
2．项目名称
3．项目负责人（组长）
4．项目组员
5．企业六西格玛项目倡导人以及联系方式
6．项目起止时间
二、项目报告主体
1．项目选题和界定
选题的意义
改进的机会
项目的目标（基于SMART原则）
项目的范围（SIPOC）
项目计划
团队成员和工作安排
项目授权书（如果有的话）
2．测量
测量对象、指标的选择，测量方法等
测量指标与CTQ/CTP的关系
测量系统分析
3．分析
要给出具体的数据、分析方法、分析结果
4．改进
改进方案
效果
改进方案的实施计划
5．控制
控制方法．
保证措施
控制的效果
三、项目总结
1．项目收益（直接收益、间接收益、潜在影响等）需给出计算财务收益的方法和公式
2．存在的问题和解决方案（或下一步的工作计划）
3．个人组织六西格玛管理工作的体会
注：此报告格式为参考使用，申请单位也可自行设定项目报告格式，但需按要求撰写。
同济大学 硕士学位论文 第三方物流服务质量的控制与改进姓名:张翔申请学位级别:硕士 专业:管理科学与工程指导教师:刘仲英20050112
『刊济人学硕.L学位论文第三方物流服务质量的控制与改进 1绪论 ”第三方物流”(Third Party Logistics,简称3PL或TPL于上世纪80年代中期在欧美困家首先提出。在1988年美国物流管理委员会的一项顾客服务调查中,首次提到” 第三方服务提供者~词。目前对于第三方物流解释很多,国内外学术和实践领域尚没有一个统一的定义,在我国2001年公布的国标《物流术语》中,暂将第三方物流定义为”供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式”。 国外第三方物流服务始于上个世纪80年代初,随着航空管制等政策的开放开始起步,得到快速发展。在我国,其发展的历程非常短,开始于上世纪90年代末,目前只处于刚刚起步的阶段。 由于物流关系到社会生产、消费的顺利进行,在国民经济中占据着重要地位,因此对物流技术和服务的研究也成为了当前重要的课题。社会各界,无论是学术界、企业界还是政府,都对第三方物流给予了热切关注,这种关注,从东南沿海城市逐步蔓延到全国,俨然形成了一股”第三方物流热”。但由于从理论研究到实践经验的全面
缺乏,中国的第三方物流企业面临着发展中的众多难题,而2001年11月中国加入WTO, 市场的开放更加引起了国内第三方物流企业发展的紧迫感,迫使我们加快引入国外各种管理理念和方法,结合中国实际情况,研究中国第三方物流企业发展之道。 根据我国的一些统计数据,我国经济发展的物流成本一直居高不下,除了生产流通环节周期长,如制造企业制成品的库存周转时间是51天,第三方物流服务所提供的物流服务质量也是一个重要因素,统计数据显示TPL物流服务过程中单证准确率仅为96.4%,及时率仅为86.7%,破损率则高达2.2%。在物流服务外包业务中,服务质量已经成为客户主要关心的方面。 由于物流服务质量关系到物流活动的特性和服务质量管理的特点,本章从中国物流企业发展的环境谈起,通过发展中的瓶颈引出物流服务质量的问题;指出本文研究的意义;最后提出要讨论的重点问题、研究思路和论文结构。 1.1研究背景 1.1.1中国第三方物流服务发展环境 1.1.1.1需求快速增长 在第三方物流概念引入中国之后,中国的物流市场快速得到发展。原因之一是原本计划经济体制下那种“大而全”、“小而全”的企业生产、销售模式无法适应市场经 蚓济人学顼I:学位论文第一章绪论 济环境下的激烈竞争,很多企业为了集中资源优势和核心能力,通过外包仓储、运输以及相关的物流活动减轻管理压力:原因之二是外资、合资企业在进入中国市场后, 由于伙伴物流企业由于暂时的政策限制没有能够同时进入1,他们对专业物流的需求强烈而且要求严格,对国内物流市场的发展起到了一个推动作用,也培养了一
2012届工商管理专业毕业生毕业作业 课题名称：六西格玛管理方法及应用分析学生姓名：吴小洁 指导教师：黄明 江南大学网络教育学院 2011年8月
六西格玛管理方法及应用分析 摘要：六西格玛管理是一个以顾客为中心，以数据为基础，用统计分析方法追求企业完美目标的新的管理理念。六西格玛管理方法通过正确识别顾客需求、工作流程再造和倡导管理创新等有力措施提升企业的核心竞争力；通过建立DMAIC业绩改进模型来测量问题、分析原因、改进优化过程和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。六西格玛管理方法的应用，不是单纯的统计技术方法的引用，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。其方法体系的应用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、服务等各个方面。 关键词：六西格玛管理方法应用分析 六西格玛管理方法，简单的说，它的基本思路就是：以数据为基础，以顾客为中心，以流程为核心，采用DMAIC方法，运用统计工具找出过程中影响结果的关键因素，又称关键质量特性，然后通过测量评估目前的质量水平，分析出与标杆间的差距，采取措施改进流程，从而消灭问题，并保持质量改进绩效。 六西格玛管理作为一种全新的企业管理系统，1987年诞生于当时面临破产边缘的摩托罗拉公司。这一系统的实施为该公司带来1 10亿美元的节约利益，并获得了美国国家品质领域的最高奖“鲍得里奇奖”。摩托罗拉公司最终凭借其优异的产品质量和工作质量赢得了很高的顾客满意度和巨大的市场份额，成为行业的领导者。 六西格玛管理在GE公司的实施成功使GE公司的总市值排名和净收益排名都进入了世界的前列，并把公司CEO韦尔奇推上了全球第一CE0的宝座。韦尔奇说：六西格玛管理的推行是GE公司有史以来最重要的变革，它也带来了最大的变化和收益。 SONY、东芝、IBM 等国际性大公司都先后效法GE公司实施六西格玛管理，取得了数以亿计的收益并提升了市场份额。现在，国外的许多中小公司，国内的海尔、华为等大公司也在积极地推进六西格玛管理并取得了不俗的业绩。 一、六西格玛管理方法主要特点 （一）以数据为基础，注重量化管理 六西格玛管理注重量化，强调用数据说话。从项目的第一个阶段,定义阶段开始，就要求必须充分收集数据，分析清楚目前现状水平，同时找出标杆水平，明确定义顾客的需求，确定合理改善幅度，从而准确定义出项目的目标。不仅定义阶段如此，测量、分析、改进、控制，每个阶段都注重“以事实为依据”，对相关数据的进行收集、测量和分析，利用因果矩阵找出关键因素，从而进行有针对性实施改进和控制，以达到对过程和产品的改进。（二）以顾客为中心，充分关注顾客 六西格玛管理所进行的质量改进，都是从顾客的需要出发，强调关注顾客呼声，顾客既包括内部顾客，也包括外部顾客。顾客需求不是静态的，而是动态的，因此应该动态地定义顾客需求，对当前感到不满的顾客、满意的顾客、竞争对手的顾客、潜在的顾客进行调查和访谈，并通过顾客投诉及市场反馈，了解顾客的需求是什么，针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效；对需要改进的质量特性所进行的测量和分析也必须站在顾客的角度去思考；做出的改进设计也是以向顾客提供严格的质量保证为目标；对改进的成果保证也是为了提高顾客满意度，扩大市场占有率。所有这一切，都是为了满足顾客的需求，充分体现了“以顾客为中心”的管理原则。 （三）以流程为核心，注重持续改进 六西格玛管理方法的重点是将所有的重复性活动作为一种流程。不管是设计产品还是提供服务、评估绩效、提高顾客满意度，六西格玛管理法都把业务流程作为关注的对象，所谓的非增值的、甚至是危害较大的“隐蔽工厂”就存在于每个流程当中。六西格玛方法就是运
六西格玛项目立项书 I.六西格玛管理在组织中的开展（10） A.六西格玛管理、精益管理和持续改进理论概述 1.六西格玛管理和持续改进的发展（了解）了解六西格玛管理和持续改进的起源，六西格玛管理的概念；理解戴明、朱兰、克罗斯比等质量管理大师的质量理念；了解全面质量管理、零缺陷和六西格玛管理之间的关系。 2.六西格玛管理的核心理念（理解）理解六西格玛管理的核心理念。 3.精益生产的发展史和基本理念（了解）了解精益生产的起源和核心价值；了解精益的一些基本概念，如价值链、浪费、推/拉式系统、看板等。 4.精益生产和六西格玛管理的整合（理解）理解精益生产和六西格玛管理之间的关系，以及如何将六西格玛管理和精益生产整合到持续改进的基本框架中。 5. 六西格玛管理的组织和推进（应用）了解实施六西格玛管理需要建立的基础架构和条件；了解绿带、黑带、资深黑带、倡导者、流程负责人和财务代表的职责；了解六西格玛实施的主要阶段和步骤，各阶段的特点、主要内容等。
6.六西格玛方法论的概述（理解）了解六西格玛方法论——六西格玛改进模式DMAIC和六西格玛设计模式DMADOV / IDDOV，以及六西格玛方法是如何帮助组织进行业务流程的改进和创新的。 B.六西格玛领导力和战略 1.高层管理者的作用（理解）理解高层领导团队和六西格玛倡导者的职责，以及如何结合组织自身实际将六西格玛战略展开。 2.六西格玛战略（理解）了解六西格玛是如何作为战略来帮助组织实现流程改进和卓越的；了解六西格玛战略如何支持组织战略；了解组织实施六西格玛管理的目标，以及实施六西格玛管理的主要阶段。 3.组织文化变革与变革管理（应用）了解六西格玛文化，并分析当前的组织文化和六西格玛文化之间的差异；识别阻碍组织文化变革的壁垒，并运用适当的工具来消除壁垒。I I.六西格玛和过程管理（7） A.业务流程的系统分析（理解）从系统角度建立流程的概念；掌握过程管理的基本思想。 B.利益相关方分析（理解）了解流程负责人和六西格玛项目利益相关方的作用和职责，以及项目对利益相关方的影响。
（六西格玛管理）σ项目经济效益核算办法
6σ项目经济效益核算办法 1组织 财务中心成立6σ项目经济效益评价小组，负责制定核算办法、解决项目效益核算中的具体问题，且对各项目组的经济效益进行评审。 组长：常务副总裁 副组长：XXX 成员：XXX等 2职责 2.1财务中心成本会计部门负责核算各部门6σ项目的经济效益； 2.2营销会计部门负责核算各营销部门6σ项目的经济效益； 2.3财务中心负责核算除之上部分外其它部门6σ项目的经济效益； 2.46σ项目组负责提供和项目经济效益核算有关的数据，且保证数据的真实可 靠；于项目立项时对项目经济效益进行预测。 3原则 3.16σ项目财务评价应遵循财务谨慎性原则。原则上只核算直接经济效益，收 益不得重复计算。对潜于、远期的收益，只有于能够提供确实数据情况 下，才可予以确认，但要于项目立项和验收方案中进行定性描述； 3.2项目直接经济效益=项目实施后节约的成本（增加的收入）-项目实施增加 的成本； 3.3项目实施后节约的成本是指和被评价项目直接关联的、能够以具体金额衡 量的日常性成本节约（项目完成后持续发生的），包括节约的材料成本、 人工成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本；增加的收入是指 因实施该项目而带来销售收入及其它收入的增加； 项目实施增加的成本是指和被评价项目直接关联的，能够以具体金额衡 量的壹次性投入（项目完成后不再发生），包括投入的设备、工具及仪器 仪表、项目组投入的人工成本和关联费用以及日常运行投入，包括因实 施该项目需于日常运行中增加的材料、人工和关联费用。 3.4项目效益核算定期进行 立项时由项目组进行效益预测，预测壹年的效益及项目生命周期的总效 益；项目周期少于壹年按实际生命周期计算。财务部门只对预测的计算
https://www.doczj.com/doc/c511163282.html,/ 六西格玛管理工具的相关分析 在六西格玛管理的分析阶段(analyze)中，分析问题出现的原因是至关重要的。这时，统计学中的相关分析及回归分析就是很有力的六西格玛工具。 如果同时获得了两个或多个连续型变量的观测值，就可以使用相关分析和回归分析了。例如，在一定的范围内，反应罐中的温度与最终的产量间，就呈现某种关系。分析并确认二者是否有关系，这就是相关分析的任务；把二者的关系用方程的形式表达出来，这就是回归分析的任务。回归分析的任务可能更复杂，影响最终产量的，除了温度之外，还可能有反应时间、反应罐中的压力等多个因素，因此回归分析又分单自变量的回归(称一元回归)和多自变量的回归(称多元回归)。除了线性回归外，还可能有二次回归、三次回归等多项式回归以及更多自变最的逐步回归等。下面将介绍简单线性回归分析方法。 1、相关系数的概念 相关系数 (通常是指Pearson相关系数)是用来描述两个变量线性相关程度的一种度量。由两个变量的组观测值可以画出多种不同形状的散点图，我们希望用相关系数来表示出它们是正相关还是负相关以及它们以何种程度相关。 2、相关分析 如果拥有x与Y的成对数据，则可以在散点图中直观地看见这种关系。x与Y的关系可能是密切的，也可能是不密切的。 3、判断x和Y之间的相关程度 通常先从散点图可以获得一个大概的印象。当然，如果只是获得些初步印象，那是远远不够的，我们要定量地对相关关系加以分析。 4、相关分析中的x与y x与y都是随机变量，而在回归分析中，y是随机变量，x可以是随机变量，也可以是非随机的，通常在回归模型中，总是假定x是非随机的； 5、相关分析的研究 相关分析主要是研究两个变量之间的密切程度，而回归分析不仅可以揭示x对y的影响大小，还可以由回归方程进行数量上的预测和控制。 相关分析与回归分析在实际应用中有密切关系。然而在回归分析中，所关心的是一个随机变量Y对另一个（或一组）随机变量X的依赖关系的函数形式。而在相关分析中，所讨论的变量的地位一样，分析侧重于随机变量之间的种种相关特征。例如，以X、Y分别记小学生的数学与语文成绩，感兴趣的是二者的关系如何，而不在于由X去预测Y。
六西格玛绿带培训中控制图SPC 的含义和作用 一、何时及为何使用SPC 或控制图 天行健管理公司认为使用SPC 和控制图是监视当前过程绩效、预测未来绩效以及给出修正建议的理想方法。控制图是一种非常有效的沟通工具，只要稍加解释，就很容易理解它。许多公司都把关键过程控制图张贴在容易接近的地方，使日常活动状况、趋势、模式和对可能出现问题的预警清晰可见。这种做法可以使每个人都参与到公司管理和问题解决的工作中来。 在六西格玛系统中，控制图有3种重要用途： ①在DMAIC 项目早期的“测量”活动中，控制图有助于团队确认问题或“失控”状态的类型和出现频率。它们甚至可以表明什么样的调查或纠正措施可能会最有效； ②在试行或实施过程解决方案或过程变革时，控制图有助于跟踪结果，显示对变异和绩效的影响，甚至可能给出进一步工作和调查领域的建议；
③控制图用做一种实时预警系统，可以提醒观察者过程中出现的异常状况并触发过程“反应计划”。 二、SPC 或控制图中“控制”的含义 “控制”意味着保持某一过程在可预见的变异范围之内运行。目标是要维持稳定、一致和良好的过程运行状态。为了确定某一过程在统计意义上是处于“受控”状态还是“失控”状态，企业必须从实际测量一段时间的过程运行开始，然后检查所收集到的数据的变异情况。通过足够的数据，可以计算出所说的“控制界限”，从而迈出了检查过程运行状态的第一步。 举例，假设你负责管理公司的电子邮件系统，希望知道公司每小时发送邮件数量的变异有多大。当然，为了得到答案，你必须搜集一些数据。因而，在搜集了一个月的每小时邮件数量水平的数据之后，你把电子邮件流量绘制在一张走势或趋势图上(按时间顺序。接下来，你利用数据计算出控制界限--控制上限(upper control limit, UCL 和控制下限(lower control limit, LCL ，然后将这些界限连同均值线添加到图形中去。现在你就得到了一张控制图。 如果你继续收集有关电子邮件流量方面的数据，那么控制图将不仅能使你跟踪电子邮件数量方面的变化，还能使你看出过程是否以及何时出现“失控”(即过程以不再能预见的方式运 行。 因为大家认为处于正常运行状态下的过程的变异将是“随机”的，所以存在以下几种情况表明过程处于失控状态： ①线外点--任何出现在控制界限之外的点； ②趋势--存在连续上升或下降趋势的点列； ③漂移或移动--存在位于平均线上或下的连续点列；
六西格玛管理和统计学浅述 [摘要] 六西格玛管理是现代管理制度中重要的理念,也是统计学在管理学中的重要应用。本文对统计学在六西格玛管理中的运用进行简要阐述,对六西格玛管理中统计学的进一步作用做出了一定得叙述。[关键词] 六西格玛管理统计学现代质量管理制度从其形成之日起即与统计学结下了不解之缘,无论是质量检验还是过程控制,统计学在其中都起到了不可替代的作用。现代质量管理制度的形成应当由工业化时代算起。在初期的质量检验阶段,人们所熟知的质量管理手段仅限于质量检验,这时的质量检验并没有引入统计学中“抽样”的思想,因此,大部分产品都是进行逐个检验。这种检验的弊端很多,限于科技条件,所暴露出的问题无法得到有效的解决,但是在检验过程中产生了大量数据,如何对这些数据进行有效利用的思考,再加上当时统计学中各种统计方法的发展,导致了质量管理与统计学的彻底结合,从而出现了统计质量控制(sPc)这种在当今质量管理界仍有决定性影响的技术。这之后质量管理的发展始终与统计学密切相关。统计质量控制作为质量检验的发展,其主要作用除进行检验之外,还进行过程控制。这一阶段的检验已不再是单纯的对产品逐个进行检验,而是引入了统计中“抽样”的思想,对产品进行科学的抽样检验。其做法是:在初步考察产品特性的前提下,采取相应的抽样方法抽取一定量的产品,通过对该批抽取产品(统计中称为样本)特性的检验从而推断整批产品的质量特性此即统计学中最基本的方法:根据样本特性推断总体特性。而统计质量控制中的核心理论—过程控制,其核心即是上文中所提到的3口理论。3J理论来源 于统计学中的正态分布,它是统计学与质量管理的完美结合的体现,控制图中中心线的确定,控制限的制定等一些准则和方法直接来源于统计学中的相关理论。反过来,质量管理的不断发展也为统计学的研究提供了许多新课题,尤其是对于控制图的研究,迄今己取得了许多突破性的成果。六西格玛管理作为质量管理的延伸,不可能完全脱离质量管理。在生产和质量部门,六西格玛管理仍包含质量检验和质量控制的功能。但是,作为整个企业运作的基石,六西格玛管理的作用又不仅限于此,六西格玛管理与统计学的结合也要比质量管理与统计学的结合要紧密的多。六西格玛管理作为一种追求卓越的管理理念,在企业的运作中不仅对生产和质量部门起着指导作用,同时也决定着企业的其它部门乃至整个企业的运作形式。六西格玛管理所倡导的流程式管理,虽然不是首创,但其不遗余力的推行,并将“工作流程化”作为进行六西格玛管理的前提。在主张“重视人在工作中的因素”的同时,将工作流程化,流程量化,尽量减少工作中人的失误,量化的流程式管理使得六西格玛管理与统计学的结合更加紧密。六西格玛管理在长时间的实践中也形成了自己独特的管理模式,下面将结合六西格玛管理的DMAIC模型简单介绍六西格玛管理的实施过程,及其各实施阶段中的统计工具。六西格玛管理实施的是流程式管理,强调“以顾客为中心”,这里的顾客可以是企业的外部客户,也可以是公司的内部客户。其做法是将各种业务或者工作过程分解成大小不一的流程,流程末端即为客户,即流程的成果—产品或服务的接受者。这样,六西格玛管理的实施就转化成为各种大小不一的例子如下: 上面的图示是进行试验的一个简单流程,其中试验人员即为工作的实际操作者;输入变量为影响关键质量特性的各种因素(一般是主要因素);试验的过程是进行各种业务操作的过程;工作的面向对象或称为流程成果的接受者即为顾客;顾客需求产品或服务的关键质量特性为流程的输出变量。六西格玛管理的核心
六西格玛项目团队由项目所涉及的有关职能人员构成，一般由( )人组成。 A 2～5 B 5～7 C 3～10 D 10～15 六西格玛管理是由组织的( )推动的。 A 最高领导者 B 倡导者 C 黑带 D 绿带 在DMAIC改进流程中，常用工具和技术是过程能力指数、控制图、标准操作程序、过程文件控制和防差错方法的阶段是( )。 A D界定阶段 B M分析阶段 C I改进阶段 D C控制阶段 对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z0是指规范限与( )的比值。 A σ B 2σ C 3σ D 6σ 关于六西格玛团队的组织管理，下列说法不正确的是( )。 A 六西格玛团队的建设要素包括使命、基础、目标、角色、职责和主要里程碑六项 B 作为团队负责任人的黑带不仅必须具备使用统计方法的能力，同时还必须拥有卓越的领导力与亲合力 C 特许任务书一旦确定下来就不允许做任何的更改 D 六西格玛团队培训的重点是六西格玛改进(DMAI过程和工具 六西格玛管理中常将( )折算为西格玛水平Z。 A DPO B DPMO C RTY D FTY 某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12:00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11:55分至12:05分之间，即TL为11:55分，TU为12:05分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：11:50，11:55，12:00，12:05，12:10。该公司准时送餐的西格玛水平为( )。(考虑1.5σ的偏移) A 0.63 B 1.5 C 2.13 D 7.91 六西格玛管理中，为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持的是( )。 A 执行领导
六西格玛管理案例分析 案例：托利多公司 托利多公司进行六西格玛的目的和范围 通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。 在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。 托利多公司六西格玛管理实施组织机构 为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。六西格玛组织具体由下列职位组成： →执行领导(Executive Management)： 1.为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、时间、培训； 2.提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导； 3.参与关键项目树立榜样 →推行委员会(Executive Committee) 1.开展六西格玛知识培训； 2.负责本公司六西格玛系统的建立； 3.统筹本公司六西格玛系统的运作及推进 →倡导者(Champion) 1.了解六西格玛工具和技术的应用； 2.为黑带提供管理、领导、支持； 3.检查项目； 4.在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益 →黑带大师(MasterBlackBelt) 1.培训六西格玛工具和技术：
2.为黑带提供技术支持； 3.推动黑带们领导的多个项目； 4.为倡导者和执行领导提供咨询帮助； 5.作为内部的咨询师、培训教师和专家 →黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt) 1.寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部； 2.选择改进项目，制定相应目标和量化指标； 3.组建六西格玛项目团队； 4.为团队员工提供新战略和工具的正式培训； 5.管理并推动、领导项目团队，评价团队成员； 6.以培训、案例研究、小规模研讨等形式来传达新的战略和工具； 7.按计划完成项目，确保项目效益，并总结推广； 8.通过应用六西格玛战略和工具来推销六西格玛。 →项目团队成员(ProjectTeam Members) 1.参加所有的会议和相关培训； 2.完成每次会议后布置的工作； 3.积极地参与并贡献专业知识； 4.应用六西格玛突破DMAIC过程来解决问题。 下图列出了六西格玛管理实施组织机构图 托利多公司六西格玛管理实施过程与效果 1.咨询培训 六西格玛实施的咨询培训聘请专业机构和公司黑带，黑带大师相结合进行，产生黑带大师后再自行组织。具体培训计划按照项目进度的五个阶段依次进行。 项目实施分五个阶段，以培养六西格玛突破“黑带”骨干为主线，建立一支有效的六西格玛管理团队，从而建立和完善六西格玛管理体系。每个阶段先以培训为导入，依照六西格玛管理程序，逐步推进。阶段成果确认后，再执行下一阶段计划。 六西格玛推进可描述为DMAIC：界定(Define)、测量(Measure)、分析f AnalyT．o)jImprnvo(改 进)!Cnntro](控制)五个阶段瞄’；项目展开将毗上述五个阶段柬进行。 依照国外经验，将建立以“倡导者”为主导的六西格玛推进人员，“黑带大师”协助倡导者协调六西格玛管理的实施，在起始阶段将由咨询公司顾问担任。公司黑带将成为全面推行六西格玛管理的中坚力量，负责具体执行和推广：“绿带”一项目将根据公司众多底线收益项目．培养一批“绿带”，测量六西格玛在日常工作中的应用。 2.项目选择 1)项目选择要求
六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母 σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统 计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每 一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。而三个西格玛的合格率只有93.32％。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。 六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和 服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全 世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主 体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。 六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？ 六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格 玛必不可少的工具。 实施六西格玛的目的是什么？ 为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励 能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的 核心力量。从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突 破性绩效，帮助企业达到战略目标。 六西格玛适合于什么样的企业？ 它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它是要 影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的 组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领 导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体 系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优 势提供一个非常有效的管理思想和实践。现在，一些中小型企业也开始运用六西格玛工具，来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。 我们经常调查我们的客户，发现他们对我们的公司很满意，六西格玛怎么能帮助我们呢 ？ 如果你们的客户只是满意，并没有填上最好的一栏，请注意，他们现在可能满意，但是 客户非常易变，如果他们发现市场上还有（可能）更好的选择，他们很可能会从你公司 跳到另一公司。以往经验表明，那些在调查中填写"好"的客户比那些填"极好"的客户有 六倍更倾向于更换公司。六西格玛可以帮你提高他们对你公司的认可，同时在既定客户 满意度基础上，企业可以大幅度降低为实现该目标而支付的成本，从而在激烈的竞争环 境中显著提升企业的经营利润。 六西格玛能提高基线吗？ 如果我们看到那些词，譬如：返工、重新检验、重新修改等等，我们就会有概念，我们 生产过程中有多少个浪费，六西格玛致力于减少浪费，提高基线。一般企业的次品成本
燕京理工学院 YANCHING INSTITUTE OF TECHNOLOGY 2014-2015年第二学期期中考核课程：高校论文写作和调研方法 班级：工商1201 姓名：周九荣 学号：120310014
《六西格玛在企业管理中的应用研究》 一、《六西格玛管理系统理念浅析》 1文献来源： 作者：于一可 作者单位：河南财税高等专科学校,郑州,451464 刊名：中外企业家 英文刊名：CHINESE AND FOREIGN ENTREPRENEURS 年，卷(期)：2011 (12) 2我对该文献的解读： 作者通过由表入里的对六西格玛进行阐述，从理论的产生到六西格玛管理模式的建立，最后提升到企业文化和团队建设的层面。 我理解到，六西格玛管理体系是一种特殊的思想方法，它综合了应用科学技术、先进企业实际运作的验，以及已有领导力理论和已经被证明的基于团队的组织方法而发展起来的；它结合了许多管理工具和实际经验，对于从事六西格玛和其他流程改进活动的公司来讲具有较高的价值。 该文献是对六西格玛理论的最初步认识利于本人论文的写作，为科学的论文写作奠定一个基础。 二、《中国企业六西格玛管理实施模型研究》 1文献来源： 作者：崔宝Cui Bao 作者单位：天津大学管理与经济学部,天津,300072 刊名：价值工程ISTIC 英文刊名：Value Engineering 年，卷(期)：2012 31(2) 2我对该文献的解读： 本文基于对六西格玛管理关键成功因素的分析，构建了适合中国企业的六西格玛实施模型本研究具有重要的理论意义和实践价值。 从理论上讲，本研究为中国企业通过实施六西格玛管理建立一套长期的持续改进的管理模式奠定理论基础。在实践上，本研究加深了对中国企六西格玛管理现状的认识，为指导中国六西格玛管理实践提供了参考和借鉴，从而为进一步提高中国六西格玛管理应用水平、促进企业成功奠定了基础。 该文献是六西格玛理论具体实践模型的分析与应用研究，重点突出实践的应用，利于对该理论的深入理解，对本人的论文写作具有重大的指导和借鉴作用。
（六西格玛管理）标准差
标准差概述 标准差是壹种表示分散程度的统计观念。标准差已广泛运用于股票以及共同基金投资风险的衡量上，主要是根据基金净值于壹段时间内波动的情况计算而来的。壹般而言，标准差愈大，表示净值的涨跌较剧烈，风险程度也较大。实务的运作上，可进壹步运用单位风险报酬率的概念，同时将报酬率的风险因素考虑于内。所谓单位风险报酬率是指衡量投资人每承担壹单位的风险，所能得到的报酬，以夏普指数最常为投资人运用。 标准差是壹组数值自平均值分散开来的程度的壹种测量观念。壹个较大的标准差，代表大部分的数值和其平均值之间差异较大；壹个较小的标准差，代表这些数值较接近平均值。 例如，俩组数的集合{0,5,9,14}和{5,6,8,9}其平均值均是7，但第二个集合具有较小的标准差。 标准差能够当作不确定性的壹种测量。例如于物理科学中，做重复性测量时，测量数值集合的标准差代表这些测量的精确度。当要决定测量值是否符合预测值，测量值的标准差占有决定性重要角色：如果测量平均值和预测值相差太远（同时和标准差数值做比较），则认为测量值和预测值互相矛盾。这很容易理解，因为值均落于壹定数值范围之外，能够合理推论预测值是否正确。 标准差的简易计算公式
假设有壹组数值x1,...,xN（皆为实数），其平均值为： 此组数值的标准差为： 壹个较快求解的方式为： 壹随机变量X的标准差定义为： 须注意且非所有随机变量均具有标准差，因为有些随机变量不存于期望值。如果随机变量X为x1,...,xN具有相同机率，则可用上述公式计算标准差。从壹大组数值当中取出壹样本数值组合 x1,...,xn，常定义其样本标准差： 范例：标准差的计算 这里示范如何计算壹组数的标准差。例如壹群孩童年龄的数值为{5,6,8,9}： 第壹步，计算平均值 n=4（因为集合里有4个数），分别设为：，，， 用4取代N 此为平均值。 第二步，计算标准差 用4取代N
六西格玛法在质量管理中的应用实例与分析 工一、六西格玛法 （一）、什么是六西格玛？ σ是一个希腊字母，在统计学里用来描述正态数据的离散程度。目前，在质量治理领域，用来表示质量控制水平，若控制在3σ水平，表示产品合格率不低于99.73；若控制在6σ水平，表示产品不合格率不超过0.002ppm ，也就是每生产100万个产品，不合格品不超过0.002个，考虑1.5倍漂移，不合格率也只有 3.4ppm ，接近于零缺陷水平。 目前所讲的六西格玛治理方法已进化为一种基于统计技术的过程和产品质量改进方法，进化为组织追求精细治理的理念。六西格玛治理的基本内涵是提高顾客满足度和降低组织的资源成本，强调从组织整个经营的角度出发，而不只是强调单一产品。服务或过程的质量，强调组织要站在顾客的立场上考虑质量问题，采用科学的方法，在经营的所有领域追求“无缺陷”的质量，以大大减少组织经营全领域的成本，提高组织的竞争力。组织实施它的目的是消除无附加值活动，缩短生产周期，增强顾客满足，从而增加利润。六西格玛治理将组织的注重力同时集中在顾客和组织两个方面，无疑会给组织带来诸如顾客满足度提高。市场占有率增加。缺陷率降低。成本降低。生产周期缩短。投资回报率提高等绩效。 （二）、六西格玛治理的特点 1、是以顾客为关注焦点的治理理念 六西格玛是以顾客为中心，关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的是什么？最关心的是什么？比如改进一辆载货车，可以让它的动力增大一倍，载重量增大一倍，这在技术上完全做得到，但这是不是顾客最需要的呢？因为这样做，成本就会增加，油耗就会增加，顾客就不一定想要，什么是顾客最需要的呢？这就需要去调查和分析。假如顾客买一辆摩托车要考虑30个因素，这就需要去分析这30个要素中哪一个最重要，通过一种计算，找到最佳组合。因
六标准差的实施步骤与成功关键 六标准差的实施步骤与成功关键 「6 SIGMA治理」是指高阶主管视『追求零缺点』为其终身信仰，透过6 SIGMA理念的分享与全体职员沟通，再经由沟通而产生共识，藉由共识而凝聚成强大念力，提供高品质且不断改进的产品及服务，在客户中建立优质及物超所值的良好声誉。在以后，企业实施6 SIGMA治理，会有如被要求通过ISO 9000品质系统认证一样，成为顾客要求供货商展现其稳固品质的一项手段。透过SIGMA指针，可将企业品质治理水准以『数据』真实的反映出来，任何一个企业只要看其『SIGMA』值的多少，就能够了解其参与市场竞争的能力和实力，也是以后市场Benchmarking标竿竞争的参考。 6 Sigma 治理的实施条件 ◎将6 Sigma作为企业经营治理的中心环节，并成为一种『规范化』的工作体系，才能有效地实施6 Sigma治理，真正实现『以顾客为中心的品质治理』和『以数据为依据的差不多原则』。 ◎6 Sigma系统的推动，必须符合本身的企业文化，欲建构6 Sigma治理系统，领导者要发挥领导的功能，关于经营进展策略、企业核心流程加以承诺，勾勒出企业共同的愿景。 建构 6 Sigma 系统架构 Sigma的观念和工具差不多上和TQM及相关品保手法大同小异，重要的是如何应用及活用。本土企业推动不了6 Sigma，除了不是出于自发性的变革改善外（大多数都来自客户的压力而去做），其次确实是因为他们用「功能不」来推动（例如由品保部门）或用「人」来推动（如治理代表），未经整体人力、
专业与施行技巧等全盘构思，没有完备的推动架构，致使活动宗旨走样，各个部门各自为政，最后走向失败。 6 Sigma的推动架构大小需视公司规模而定，例如奇特公司，把6 Sigma 治理视为日常活动，也将其视为治理者职务的一部份，因此指派专人负责。但以台湾中小企业的规模及体质，可运用现有ISO品质系统，建构符合企业文化的推动架构，下列为一样6 Sigma的推动架构，提供予各公司参考。 倡导者： 确定改善项目并领导6 Sigma行动的高级主管或事业单位的最高主管。要紧工作是预算安排、和谐解决纠纷与咨询题，并不需要专职负责品质项目打算，但必须要投入必要的时刻与精力，以确保打算执行的成功。依照奇特公司的课程规划，训练时刻要一个星期。 黑带导师： 在一个事业单位中，只有一位黑带导师，要紧工作是专职的教师，负责稽核并指导黑带工作。扮演黑带导师的人员必须要有深厚的统计基础及教学领导的特长，且必须要通过绿带、黑带的训练，领有资格执照并有实务体会，表现优异者才可，另外还需要指导至少10人获得黑带资格，通过该事业单位倡导者委员会评议通过，方可获得黑带导师的资格，且必须要专职工作至少二年的时刻，所需要的课程训练时刻至少二星期。 黑带人员： 在一个事业单位中，黑带可视部门的需要设定，通常是每一个生产单位最好有一位。其要紧工作是专职的行动具体负责人，带领工作小组从事关键性生产环节的改善，及评估、分析、改善和监控阻碍顾客中意度和生产 绿带人员： 利用业余时刻参加黑带培训打算的人员，要紧目的是期望这些绿带人员在受完
（六西格玛管理）六西格玛常见问题解答
六西格玛常见问题解答 什么是六西格玛？ 六西格玛是壹项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是壹个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是壹种表示品质的统计尺度。任何壹个工作程序或工艺过程均可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每壹百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。而三个西格玛的合格率只有93.32％。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为壹种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。 六西格玛（SixSigma）是于九十年代中期开始从壹种全面质量管理方法演变成为壹个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，且提供了壹系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而和全球化、产品服务、电子商务等战略齐头且进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的壹种质量管理哲学。 六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？ 六西格玛是壹个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是壹个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。 实施六西格玛的目的是什么？
为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。从而使企业降低质量缺陷和服务偏差且保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。 六西格玛适合于什么样的企业？ 它适用于任何水平、任何企业，它功能强，能够测量到百万分之壹的水平。因为它是要影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业于中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何于这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每壹个企业领导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取且保持于国际市场上的竞争优势提供壹个非常有效的管理思想和实践。当下，壹些中小型企业也开始运用六西格玛工具，来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。 我们经常调查我们的客户，发现他们对我们的公司很满意，六西格玛怎么能帮助我们呢？如果你们的客户只是满意，且没有填上最好的壹栏，请注意，他们当下可能满意，可是客户非常易变，如果他们发现市场上仍有（可能）更好的选择，他们很可能会从你公司跳到另壹公司。以往经验表明，那些于调查中填写”好”的客户比那些填”极好”的客户有六倍更倾向于更换公司。六西格玛能够帮你提高他们对你公司的认可，同时于既定客户满意度基础上，企业能够大幅度降低为实现该目标而支付的成本，从而于激烈的竞争环境中显著提升企业的运营利润。
六西格玛管理怎么理解 一、什么是六西格玛（Six Sigma，6 Sigma）管理 六西格玛也称Six Sigma和6 Sigma，是一种管理策略，主要倾向于品质管理，由摩托罗拉1986年提出。这种策略强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品 和服务的缺陷。六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找 出如何系统地减少缺陷，使你的项目尽量完美的方法。一个企业要想达到六西格玛标准，那 么它的出错率不能超过百万分之3.4。 六西格玛管理包括两个过程：六西格玛DMAIC和六西格玛DMADV，它们是整个过程中两 个主要的步骤。六西格玛DMAIC是对当前低于六西格玛规格的项目进行定义、度量、分析、改善以及控制的过程。六西格玛DMADV则是对试图达到六西格玛（6 Sigma）质量的新产 品或项目进行定义、度量、分析、设计和验证的过程。所有的六西格玛项目是由六西格玛绿 带或六西格玛黑带执行的，然后由六西格玛黑带大师监督。 二、六西格玛咨询对企业产生什么作用和效益 1、作用： ①6西格玛管理方式是一把衡量流程能力的尺子 当年的韦尔奇正是特别运用了这个特点。他把6西格玛称为通用电气内部共同的语言，帮助 其在全球化战略中攻城拔寨。可想而知，当具有错综复杂的跨地区，跨文化，多种族背景的 跨国公司管理人员聚积在一起讨论问题时，还有什么比抛开他们各自不同的风俗而采用共同 的语言来交流和解决问题更加重要和高效的？ 并且，由于绝大部分的企业管理水平可以通过流程能力的6西格玛值来测量，因此管理也就 真正实现了从魔术到艺术，再从艺术到科学的转变。科学就意味着人们可以普遍通认知和实 践来掌握。 ②6西格玛管理方式是一只管理的指南针 没有了目标和方向，企业必然停滞不前。简而言之，6西格玛指的是企业在产品设计、制造 和提供服务的过程中，每百万次机会中允许发生的失误不能超过3.4次。6西格玛这一近乎完美的标准犹如一只指南针，为绝大多数企业经营指明了一个长期持续改进的管理目标和方向。而只有一个看得见，摸得着，并被多家跨国企业实践证明成功的管理目标，才能凝聚组织士气，才会形成企业稳定地，锲而不舍地管理提升和带来持续不断的成功。 当企业纷纷提出：“质量重于泰山，客户就是上帝”时，人们往往只能流于形式。因为，泰山 重量和企业管理质量无法建立量化联系，而上帝则更加飘忽虚渺了。 6西格玛咨询显著不同的是，除了作为指南针给出明确的目标方向之外，它还提供了一系列 严谨系统科学的方法，来帮助企业实现： ·以事实为依据进行科学决策； ·号召企业内部全员参与； ·以客户需求为导向的流程管理改善； ·建立管理改善与财务指标的密切联系； ·对企业未来领导的培养； ·顺应市场变化，变革企业文化。
六西格玛质量管理方法与企业战略管理六西格玛是一种以数据为基础，追求完美质量的企业管理方法。它的起源可追溯到1984年，一位美国的工程师，MikeHarry试图提高蜂窝电话制造商摩托罗拉政府类电子产品组的产品质量，他发现一般公司对产品差错率的要求为统计意义的３σ，即1000000件产品中存在缺陷产品66800，为此，他大胆地提出的假设—实现６σ，其差错率即可达到3.4:1000000。但是这一想法，由于种种原因，直到２０世纪末才走进如摩托罗拉、花旗银行、通用电器、联信公司等一些企业，并收到很大的成效。联信公司从1994年开始推行六西格玛，收益累积已超过20亿美元，1999年，利润率超过14%，是市值增长最快的企业。通用电器是在1995年开始推行6西格玛，1997年，节约成本效益3亿美元，7.5亿美元/1998年，15亿美元/1999年，利润率达从13.6%/1995年，提高到16.7%/1998年，市值突破30000亿美元，成为全球最大最成功的多元化经营的跨国集团。然而六西格玛并不是“放之四海而皆准”的灵丹妙药，它是否能成功地运用到企业中，需要许多外在因素和内在因素。首先，要有企业高层领导的支持与重视，这是任何一种质量管理都不可缺少的条件。霍德盖茨曾
经说过：“当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；当企业文化与变革不相容时，变革恒败。”企业文化决定一切，而企业文化完全由领导的决策所决定的。因为领导的态度会对员工的意识产生潜移默化的影响，所以只有高层领导的关注，才能调动来自不同岗位的员工参与到六西格玛实施中或帮助他们完成一些必要的数据采集等工作。其次，企业要具备丰厚的财力。其中包括对培训黑带，绿带的培训投资，也包括在实施六西格玛过程中，付给六西格玛实施者额外工作量的薪水补偿及奖金（以 调动他们的积极性及热情），还包括对成员的培训（一些应用软件，统计工具）。以上这些都是来自企业提供的必要的外在保障，有了这些还不够，在六西格玛组织内部，也要注意以下事项。 1.首先，作为一个组织，要有实施项目及总体计划。明确目标，查询问题的根本所在。许多公司在实施项目时，眉毛胡子一把抓，往往将所有需要解决的问题都作为六西格玛的对象。如果项目过大，虽然付出了巨大的长期的努力，你可以改进的问题可能会很少，这样成员轻易就会花很多时间去跟踪和评估一个问题的大量细枝末节，可能会使团队受到挫败，领导的耐心受到考验。如果项目过小，不需费太多的调研的时间，只需提高