从而将沃尔沃在汽车安全环保领域的领先技术优势与吉利对中国市场和消费者的深刻理解有效结合，实现优势互补，取得双赢。”近日，2010中国最佳联络中心颁奖典礼在厦门隆重举行，吉利汽车捧回了客户服务方面的两项大奖：一是2010最佳联络中心奖之最佳客户服务，二是2010最佳联络中心奖之最佳客户回访。吉利汽车是本行业中两家获奖企业之一，更是唯一获奖的自主品牌车企，这表明吉利的客户服务已经处于行业标杆.
这是在李书福与沃尔沃交割三个月、新董事会召开了两次会议之后，首次于公开场合表明自己与沃尔沃管理层之间存在的分歧。“沃尔沃在相当长的时间里一直是全球汽车品牌的佼佼者，之所以目前在高档车的市场占有率上被抛到了后面，公司管理层对不同市场的变化考虑较少，产品与市场脱节是一个重要原因。”李书福表示，中国市场就和欧洲市场有很大的不一样，奔驰就对中国市场理解得很透，因此沃尔沃在中国的发展应该按照市场需求的不同，来做产品的细分。
他指出，比如说现在中国市场喜欢大车型，只要客户有钱买那么沃尔沃就应该造。但是沃尔沃管理层却坚持不同的观点，认为大车型不仅能耗大、占地面积大、材料消耗也大，不符合当前全世界汽车工业发展低碳环保的方向。“无论如何，自己的核心理念还是要坚持的，对于我和沃尔沃之间的不一样的地方，会随着时间的推移而逐渐协调起来。”李书福这样表示。
对于吉利与沃尔沃未来的发展定位，李书福坦言，“沃尔沃是豪华品牌，吉利是大众化品牌，这两个品牌是搞不到一起来的，所以必须要分开。”他表示，在与福特汽车成功交割沃尔沃之后的基本发展战略是：吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。吉利收购沃尔沃之后要进一步提高沃尔沃的工程技术和设计品质，进一步提升沃尔沃的全球竞争力，支持沃尔沃“双零双强”计划(即零伤亡零污染)，同时还要形成强大的竞争力和强劲的企业生命力，要把沃尔沃打造成一家具有强大竞争力和强劲生命力的世界顶级豪华汽车企业。
“交割的完成只是开始，吉利接下来的任务是放虎归山，尽快恢复沃尔沃的往日雄风。”李书福表示。此前，沃尔沃董事会和管理层决定把中国建设成沃尔沃的第二本土市场，宣布了中国区管理层团队，并计划在成都、上海和大庆三地建厂，使得沃尔沃在中国的产能达到20万辆。但是，李书福昨日却表示谨慎，“这还需要一个漫长的规划研究协调审批讨论环节，需要一个很漫长的时间”。
李书福表示，电动汽车是汽车工业努力的方向，这些年来吉利把每年收入的8%-10%用于研发，以保证企业具有持续创新的“造血”能力，下面吉利还要大量培养汽车工程师学院、商学院、工程学院培养营销人才和工程技术人才。而沃尔沃今后的战略是就地研发、就地生产、就地销售。
吉利非常希望帮助沃尔沃能够在中国落地建厂，生产沃尔沃轿车。但沃尔沃有其自身的商业计划，吉利不能擅自决定，需中国政府批准。因此，要经过一个漫长的规划、研究、协调、审批、讨论的过程。
此外，李书福坦言，在部分问题上，双方确实存在不一致认识。作为西方的企业，沃尔沃认为当前全世界汽车工业发展方向，就是要搞小型、节能、环保的车。而在他看来，沃尔沃在中国要造大一点的车，才符合中国的汽车市场。但吉利已经表态，要尊重沃尔沃的核心价值理念和优秀的企业文化。李书福说：“随着时间的推移慢慢的基本是可以协调的
沃尔沃汽车公司于10月29表示，该公司今年三季度实现了盈利。但是沃尔沃并没有透露详细的盈利数据。
沃尔沃还宣称，该公司从今年初到9月底共售出27.3万辆汽车，比去年同期增长了12.5%。其中最畅销车型是XC60。
凤凰网汽车讯据外电报道，近日，沃尔沃汽车采购总监伯恩特(Bernt Ejbyfeldt)表示，沃尔沃将减少33%零部件供应商，旨在降低成本，精简生产。
伯恩特在哥德堡接受电话采访时表示，沃尔沃拥有很多小型供应商，我们将选择那些专注于给我们供货的供应商。
据悉，沃尔沃正在考虑把现有的450家供应商减少到300家。随着小供应商退出，沃尔沃20家最大供应商将获益并向沃尔沃70%左右的零部件。
为了迎娶洋媳妇，吉利可谓倾囊而出。
尽管在签约当天，吉利已将18亿美元首付款打入福特公司账户，但这只是一个开始。吉利此次并购沃尔沃至少需要融资180亿元人民币。如今71亿元已经到账，另外还有50亿吉利正在继续借债。这个资金需要在正式交割日期5月4日前到账。李书福最不愿意被人问及有没有钱玩转沃尔沃。吉利是一家很有自尊心的民营企业，从它多年外人无法理解的艰苦奋斗中打出如今的辉煌[综述图片]就可以看出其内心的澎湃和不屈。
据中央电视台的分析，在整个收购计划中，吉利至少需要融资180亿元人民币。2009年吉利的销售收入为140亿元，利润12亿元，也就是说，吉利要攒够15年的利润才能买下沃尔沃。尽管聪明的吉利把收购资金转嫁到国内外银行及项目基地的地方政府方面，但玩转沃尔沃的庞大资金极有可能从此拖累吉利。被业界惊呼“蛇吞象”的吉利，此次收购成功的关键就是融资借债。总的来说，这是一个非常大规模的杠杆收购，是通过杠杆撬动一个很大的资本来完成这个收购。因此，过高的杠杆率成为吉利收购过程受到的众多质疑之一。
吉利集团董事长李书福表示，吉利收购沃尔沃共筹集27亿美元，除收购所需的18亿美元资金以外，其余的9亿美元将作为沃尔沃未来的营运流动资金，以备不时之需。这27亿美元有一半来源于海外，另一半资金来自国内，其中国内大部分资金都是由吉利自己筹集，相当少部分来自于地方投资公司。在新闻发布会上，李书福表示，作为全球三大名车之一的沃尔沃，不是有钱就能买得来的，没有钱也不一定买不来，福特选择新的东家有他自身的价值取向和标准，吉利是通过自身努力才获得了竞购资格。
在吉利完成收购后，吉利仍然是吉利，沃尔沃还是原来的沃尔沃，吉利不生产沃尔沃，沃尔沃也不生产吉利。吉利汽车与沃尔沃轿车将是兄弟之间的关系，而不是父子之间的关系，它们相互尊重，相互支持，共同发展。今后吉利汽车是会有一部分技术来自沃尔沃，但不是全部，有一些高尖端技术出于成本考虑也不会用在吉利汽车上。吉利将尽力把一些知识产权和专利技术应用到汽车产品当中去，并通过扩大沃尔沃轿车产
销规模，降低每一辆车的研发开销，当沃尔沃轿车销量达到37万辆时，公司就可以实现扭亏为盈。
吉利集团将继续保持沃尔沃与其员工、工会、供应商、经销商，特别是与用户建立的良好关心。交易完成后，沃尔沃轿车的总部仍然设在瑞典哥德堡，在新的董事会指导下，沃尔沃轿车的管理团队将全权负责沃尔沃轿车的日常运营，继续保持沃尔沃轿车在安全技术上的领先地位，拓展沃尔沃轿车作为顶级豪华品牌在全球100多个市场的业务，并推动沃尔沃轿车在高速增长的中国市场的发展。吉利集团将保留沃尔沃轿车在瑞典和比利时现有的工厂，同时也将适时在中国建设新的工厂，使得生产更贴近中国市场。
刘金良：2010年，是吉利的第二个虎年，也是吉利战略转型不断深入的关键一年，从2010年一季度的的销售情况来看，吉利的开局令人鼓舞。1-3月份吉利汽车国内销量11万多辆，同比增长67%。吉利的增长远远高于行业标准。
刘：吉利从2007年开始就提出了战略转型，提出不打价格战，将从成本优势向品质竞争和全面领先转变。2010年吉利不打价格战，要以品牌、技术、品质、服务、企业道德赢市场，赢客户，实现品牌溢价能力的不断提升。将持续推进多品牌战略明晰分品牌营销模块，加快三个全新子品牌的渠道建设。渠道继续下沉、精耕细作二三级市场，开拓四、五级市场，加快这些市场的销售网点建设和服务网点建设。在服务方面，将持续打造服务品牌，提升客户满意度，我们将实现“服务保品牌”向“服务创品牌”转型。
：吉利从2007年开始战略转型，提出了不打价格战，要以品牌、技术、品质、服务赢市场，要造最安全、最环保最节能的好车。经过三年的发展，2009年，吉利汽车实现了33万辆年销量，对于吉利汽车来讲，这是个量与质的突破：33万辆销量是量的变化，质的变化就是吉利汽车整体实力的大幅度提升——整车研发设计、产品品质、营销体系、售后服务跃上新水平。自由舰、金刚、远景、熊猫、帝豪EC7系，英伦SC7系等产品都受到了消费者的青睐，尤其是全球鹰熊猫获C-NCAP五星安全碰撞标准评价，成为中国最安全的小型车，按照欧洲标准设计的帝豪EC7系成功上市，其一流的生产工艺，全球的零部件配套体系都是看得见，摸得着的进步，得到用户的广泛认可。
此外，吉利多品牌战略也初具雏形，新品牌的营销渠道建设也在全面铺开，未来的1-2年内各个品牌都将形成300个网点的营销网络，基本形成全国覆盖。三大品牌旗下的产品熊猫、EC7系、SC7系市场反映都很不错，产品的口碑很好，打响了新品牌的知名度和美誉度，这也是昭示着吉利战略转型和多品牌发展战略的成功。
5、我们都知道山东是吉利集团的福地，现在济南又成为吉利汽车的生产基地。吉利针对山东市场的营销和国内其他区域有没有倾斜，山东消费者在购买了吉利汽车后在服务方面能得到哪些保证？
刘：山东是吉利的最大市场之一，吉利汽车在山东拥有很好的销售和口碑，吉利在山东的经销网点、服务网点布局周密，经销商的营销服务能力、服务站的服务质量都是全国最优秀的。针对山东这个广泛的市场，吉利在营销渠道建设上会加大三大子品牌全新营销网络的建设，加大二三线市场的开发，营销渠道网点和服务网点建设都要下沉到二三线市场，甚至是县乡级市场。同时，加大针对山东这个市场的营销、推广活动，山东的用户可以享受到厂家、经销商能给予的最为便捷的服务和优质的产品。
自齐鲁车展1999年始办以来，吉利汽车一直是车展常客。2005年以来，更是连续“霸占”门口黄金VIP 展台，被齐鲁车迷亲切地称为“齐鲁车展最牛钉子户”。对于吉利汽车而言，山东是其福地，齐鲁大地每年都是吉利全国版图上的销量冠军。山东消费者对吉利汽车也倍感亲切，正是有了吉利这样的民族品牌，我们才会如此迅速地实现轿车梦，而伴随着吉利济南生产基地新车的下线，吉利品牌已经成为货真价实的本埠品牌。
对毫无豪华车制造和管理经验的吉利来说，无疑要从头开始。但首当其冲的一个问题是，吉利一定要设法降低沃尔沃的成本，但依然要保持沃尔沃的豪华车特性。换句话说：沃尔沃已经是我吉利的人了。
这是一个无奈的矛盾。中国社科院工经所研究员赵英接受记者采访时表示：“吉利如何降低沃尔沃的成本是一大问题，高成本恰恰是沃尔沃陷入困境的根本原因。”显然，降低运营成本将是李书福保证沃尔沃正常运营的首要任务之一，不然将进入债台高筑、自身难保的尴尬境地。李书福也认为，收购成功后，重要的不是输血，而是恢复沃尔沃的造血功能，早日扭亏为盈。
吉利作为一个民营企业，要想如奥迪一样迅速开拓“官车”市场，抢占奥迪所占的份额，除了可能的价格优势以外，没有其他任何优势可言。不论品牌、实力、口碑与消费心理都处于明显的弱势。因此，沃尔沃轿车要想成为下一任官车，还有很长的路要走。
北欧人吃得惯中国的馒头吗？
文化鸿沟非一朝一夕可以跨越
海外收购中，跨国文化很难兼容。这就像西餐的刀叉和中国的筷子相遇、欧美的汉堡包遇到中国的馒头、豆腐。80多年的沃尔沃有着一套适应本国的成熟企业文化和管理机制，合并之后，是吉利顺从沃尔沃，还是让沃尔沃就范中国文化？
吉利的汽车文化与沃尔沃的汽车文化俨然不同。一个散发着“农村青年”气息，另一个则保留着欧洲豪华名车的高贵血统，83年的贵族气质和13年的草根特色相遇，能够产生一往情深的爱恋吗？
迎娶沃尔沃的礼金不菲。在我们纷纷为这对新人表达由衷的祝贺时，似乎忘记了这个有为青年其实自己已经家底掏空，靠东借西凑、高额贷款才拼够了迎娶的嫁妆。据吉利集团董事长李书福透露，吉利为沃尔沃轿车的并购准备了约27亿美元(180亿元人民币)的资金，包括18亿美元的收购资金和后续运营所需的9亿美元流动资金。在这27亿美元中，有50%为中国内地融资所得，吉利自有资金占51%以上，其他的来自于国内银行。另外50%则来自海外市场，包括美国、欧洲、中国香港等地银行，而瑞典和比利时政府也为此次收购提供了低息贷款担保。
一时间，吉利成了财大气粗的主。这让业界吃惊不小。
让我们看看“豪门美妇”沃尔沃这些年的财务状况。沃尔沃轿车在被福特收购后，自1995年以来，其在全球豪华车市场的份额从14.9%一路下降到8.2%，自2005年至今更是连续5年亏损，每年的亏损额均在10亿
美元以上。金融危机爆发后，沃尔沃亏损加剧。2008年沃尔沃轿车亏损14.65亿美元，2009年虽有好转但也亏损高达6.53亿美元。此外，沃尔沃轿车的全球销量由2007年的458323辆降至2008年的374297辆，又再降至2009年的334808辆。
再来看看吉利自身的经营状况。从吉利香港上市公司披露的财务报表看，在中国车市井喷的2009年，吉利全年销量为33万辆，排在自主品牌的奇瑞、比亚迪、华晨之后。据吉利2009年中报显示，其负债总额为70亿元，资产总额为136.7亿元，负债率为51.2%，流动资金18.8亿元。在美国高盛融资后，吉利负债率达到了69%，这一比例已经超过国际惯常的65%警戒线。
不过，这并不影响吉利收购沃尔沃时很多地方政府和投资银行的青睐，大把大把的钞票源源不断地向吉利投怀送抱。
为了兑现“恢复沃尔沃昔日辉煌”的承诺，李书福为沃尔沃组建了一支汽车企业运营“梦之队”。李书福此前就曾表示，他不会派出一支中国团队去接管沃尔沃。浙江大学经济管理学院副院长黄先海认为，新沃尔沃超豪华的管理团队体现点、国际化的特点。出跨国企业管理层高起
凤凰卫视3月29日《大陆新闻》节目播出“商务部表示支持吉利收购沃尔沃”，以下为文字实录：
吉利集团以18亿美元全资收购沃尔沃百分之百的股权和相关的知识产权，中国商务部表示支持。研究海
外并购的学者则认为，中国政府扶持民营企业走出去，有利于中国产业升级，并认为目前主要担心跨文化管理方式的磨合问题。
中国商务部部长助理王超认为，吉利收购沃尔沃也是民营企业走出去的一种方式，政府持鼓励态度，但是要遵守国际规则。
王超(中国商务部部长助理)：我们是积极的鼓励我们的企业走出去，但是企业要出去，它也必须按照市场运作的规律来运作。
学者认为，吉利抓住了全球汽车产业结构重组的机会，作为民营自主品牌吉利已经成熟，而且所有部件都是自主研发，卖方也对吉利信任，提供高额卖方信贷。中国政府方面选择支持这类民营企业而非国企，也表现出没有所有制倾向。
邢厚媛(国际贸易经合院海外投资研究中心主任)：市场交易当中谁得到了并购的机会，谁抓住了并购的机会，而且政府就应该支持谁，谁能够按市场规则去做好这个交易，就应该支持谁。所以可见中国的所有制，中国经济的这种所有制结构应该更加多元化。在支持走出去的方面，中国政府也是这样的。
李书福表示，就沃尔沃如何做到扭亏为盈，迅速形成强大竞争力想了很多。“沃尔沃现在最大的问题就是规模太小，它跟奔驰和宝马比起来规模还是不够的，但是它的研发投入我猜测跟奔驰、宝马是差不多的，所以它形成了大量的知识产权、形成了大量的技术。由于相对规模比较小，所以每一辆车的成本就比较高，因此就亏钱，所以我们要想办法把它这些技术充分的发挥，把这些产品要扩大销量，只有把它规模扩大了，每一辆车所摊的成本就下降了，利润就出现了，如果扩大它的规模，这里面有很多工作要做。”
张欣认为，若吉利汽车母公司成功收购沃尔沃，将促进其产品线和技术的升级。对吉利汽车的股票而言，是一个长期利好的消息，但短期内来看并没有什么利润的影响。假设此次收购能够顺利完成，从收购到完成，再到收购实现沃尔沃品牌盈利，那时资产将注入至上市公司。
“尽管这样的收购是一个非常冒险的行为，但最终受益者将是吉利。”张欣表示，这将大大提高吉利在行业内的竞争地位。
童志远——原华泰汽车总裁现吉利沃尔沃轿车项目首席运营官
沈晖——前菲亚特动力科技中国区CEO现吉利集团海外项目副总裁
张芃——原英国BP集团财务与内控高级顾问现吉利汽车副总裁
袁小林——前英国BP集团负责重大并购项目现吉利集团兼并与收购总监
福特出售沃尔沃的原因
1、十年前(1999年)，福特汽车在其全盛时期，花费了64亿美元收购了沃尔沃，让这个总部位于瑞典的豪华乘用车品牌成为福特旗下一个全资子公司。volvo汽车销售额在过去数年来一直下滑.
2、十年后，全球金融危机爆发，福特汽车出现巨额亏损，不得不卖掉那些不挣钱的品牌。去年12月福特汽车决定出售沃尔沃业务能缩减生产成本，能全力保证福特品牌的开发及运营工作。
3、福特到2008年底，该公司汽车业务债务为258亿美元，即使减债成功仍然有100多亿美元缺口，卖掉沃尔沃也是福特汽车降低成本、减少债务、改善财务状况，重新实现盈利的重大战略决策之一。
4、福特汽车总裁穆拉利对记者表示，沃尔沃是一个很棒的品牌，福特之所以出售沃尔沃，主要原因在于福特今后将主要发展福特品牌。福特的口号是“一个福特，一个团队”。
我给李书福提二条建议,希望要重视并且要马上做.一是结合中西做好创新和提升文章.沃尔沃原始的技术积
累与现实需求的引伸创新迅速结合,做出特色产品.同时要做长远的高层次原始创新积累.二是每到一个国家
开拓市场必须配有一个懂这个国家涉及汽车方面法律的专家做顾问,实时监管这个市场.防止发生丰田类似事件的发生,一不小心会全功尽弃.
给李书福提个建议：
1，沃尔沃10年内不要拿到国内卖，去做海外市场，因为外国人在不了解吉利的情况下考虑到还是原班人马做的车，会买的；如果拿到国内来，有钱人不会买，没钱的买不起。
2，在国内重新打造一个品牌，对国人宣传与沃尔沃同线生产，价格便宜的话，国产车中你是老大。
3，10年后，大家认同了你的高品质后，再将调换过来，将沃尔沃引进来，新品牌走出去。
洛希尔:并购红娘
在洛希尔公司的包装下，吉利控股闯过了福特的第二轮遴选，极力促成福特与吉利的谈。[
2009年9月，高盛通过认购可转债以及认股权证投资吉利汽车。
网易汽车2月5日报道据政府内部消息人士透露，吉利沃尔沃国产地址已经确定在北京市亦庄开发区南六区地段，并且，北京市政府已经为此项目准备好巨额资金用于支持。
据网易汽车了解，在和吉利进行多次商讨之后，北京市政府已经准备好北京经济技术开发区南六区的土地，给予吉利沃尔沃国产项目。“开发区的土地其实已经不多了，如果这个项目只是投产吉利原来的产品的话，政府不会如此支持。”该消息人士透露，“但沃尔沃是世界级高级品牌，这符合北京市政府的需求。”除了土地、资金支持之外，北京市政府还准备在吉利沃尔沃正式签约之后，针对沃尔沃的配套商入驻北京市经济技术开发区，推出系列的优惠扶持政策。“这些优惠政策将以开发区本身的优惠政策为基础，也就是说，将比原本的针对一切公司入驻的优惠政策，更加的优惠和支持
吉利控股并购沃尔沃的财务顾问是洛希尔公司。这家金融集团在法国注册,总部设在巴黎,由洛希尔家族控股,以私人银行和资产管理为主要业务。洛希尔家族发迹于19世纪初,是欧洲乃至世界久负盛名的金融家族。
洛希尔欧洲公司投行部主管汉斯?奥诺夫?奥尔森(Hans-Olov Olsson)是一位关键的人物,他曾任沃尔沃全球总裁兼执行长,在沃尔沃工作了40年。在第一时间得知沃尔沃将被出售的消息后,奥尔森的直觉告诉他:最好的买家在中国。
截至2008年底,吉利控股资产总值超过140亿元,2008年利润额约10亿元。2009年上半年,吉利控股的香港上市公司吉利汽车(00175.HK)共销售汽车13.8万辆,销售收入为59.5亿元,净利润为5.96亿元。
洛希尔公司调查结果还显示,吉利控股存在大量向浙江民间资本拆借的资金,其中数目比较大的一笔为6亿元。
洛希尔中国团队认为,吉利控股并不一定是最佳人选。但洛希尔欧洲公司却极力促成与吉利控股的合作关系。
吉利控股开始了并购之旅。吉利控股聘请了德国咨询业巨头罗兰贝格对收购沃尔沃项目展开100天的内部审查,还聘请了德勤会计师事务所进行收购完成后的企业整合工作,包括国内市场营销、网点分布、物流及全球联合运营等方面。
德勤认为,吉利控股收购成功后,2010年沃尔沃项目就可能实现盈利。而实现盈利的方法,便是增加汽车销量,尤其是在中国市场。
政府担保是吉利控股首先遇到的重大挑战。在失意于公司所在地浙江省的支持后,李书福开始积极游说北京市政府。
在北京市政府的力荐下,吉利控股最终获得了国家发改委的认可。
在洛希尔公司的包装下,吉利控股递交了竞购书,并顺利闯过第二轮遴选。但福特的财务顾问表示:“福特似乎还没有考虑过将沃尔沃出售给中国车企的可能性,处于观望。”
能够接触到沃尔沃核心管理层的洛希尔公司,既充分揣摩了出售者的心思,又善于游说。拥有黄金机会的中国汽车市场,无疑是吉利控股最动人的故事。2009年,中国汽车产销量双双超过1360万辆,首次超越美国,成为世界首位汽车消费大国。吉利控股相信在中国市场有每年销售20万辆沃尔沃轿车的潜力,而2009年的实际销量仅为1.26万辆。
就在福特的天平有所倾向时,又一变数出现了,美国皇冠集团浮出水面,该财团的资金来自于多家美国私募基金,由福特前董事迈克尔?丁曼(Michael Dingman)、福特前高管沙米尔?拉什文(Shamel Rushwin)以及一位瑞典投资者组成。
据报道,皇冠集团的一大优势是解决了竞购融资方案,而吉利控股的一大难点正是融资方案。之前沃尔沃工会在与吉利控股的谈判中曾要求其公布融资支持方,但吉利控股未透露。
爆发竞购战,这正是福特所乐于看到的,多一个竞购者,将抬高竞购价格。虽然吉利控股最终击败了皇冠集团,但并购价格已升至28亿美元。
高盛进入的逻辑及路线图似乎都已明晰——高盛的适时切入,在某种程度上增强了福特的信任感;高盛将吉利汽车的资产注入设计成了稳赚不赔的长期攻略,低点进入,资产注入后高点脱手。
一如民生银行,吉利控股在竞购全球五大高档汽车品牌之一沃尔沃的全程中,也伴随着英国洛希尔公司(NM Rothschild)、美国高盛等国际知名投行的身影。洛希尔公司、高盛分别与沃尔沃、福特有着密切的人脉关系,而吉利控股的主要竞购对手——美国皇冠集团则由福特两位前高管率领。
福特急需回笼资金并执行“一个福特”策略
沃尔沃近年来亏损严重成为烫手山芋
收购原因
一、获得先进核心技术沃尔沃不仅在品牌上具有相当大的价值，而且还把握住了汽车行业未来最大的两个趋势——安全和新能源。
二、汲取高端人才一直以来吉利汽车在价格和外观上都给人以“草根”的印象，而要转变这个形象，一定需要有出色的工业设计人才和品牌策划人才。
三、学习系统的市场营销模型沃尔沃通过体育营销和大成本的营销让自己的品牌和“绅士精神、挑战极限、高尚生活”紧密地联系在一起，锁定了追求生活质量、关注安全和环境并且又不爱张扬的用户群体。能够近距离地学一学外资品牌的营销策略，对吉利以及中国自主品牌的车企来说，都是未来走向世界的前提。
四、降低运营成本如果能生产出一辆汽车是吉利的价格、沃尔沃的质量的话，那么相信市场空间将是非常巨大的，而这一切并非不可能。
收购要点
·100%沃尔沃股权品牌价值接近百亿美元
·知识产权收购包括沃尔沃自有知识产权
·9个系列产品 3个最新平台 2500家经销商
挖角人才搭建收购团队
“华泰汽车总裁童志远加盟吉利，出任中国沃尔沃轿车项目首席运营官，吉利汽车已经于12月15日在内部发布了对童志远的任命书。”接近吉利控股高层的人士告诉本报，这是继FPT菲亚特动力科技中国区总裁沈晖之后，吉利为沃尔沃项目引入的又一重量级人物。
该人士还透露，童志远作为项目的首席运营官，将参与并购的落地工作，负责全面运营，近日正在国内。童志远在接受本报采访时表示，对此消息不做任何置评。而身在瑞典的沈晖，在接受本报采访时证实，他已正式加盟吉利，以吉利集团副总裁的身份负责沃尔沃并购项目的谈判工作。
当被询问道吉利购并沃尔沃的问题时，李书福称，吉利已为并购沃尔沃准备了两年多时间，最初仅仅他一个人进行前期接触和谈判，直到1年前，才组建了并购沃尔沃的工作小组
温总理促成吉利转变低价战略
李书福向记者表示，“按原来的低价策略走下去，只有死路一条！”温家宝总理对他的规劝，是吉利真正开始战略转变的原因。
李书福说，“（有一次）我向温家宝总理汇报工作，非常自豪地告诉他说，两万元的车我也能造出来了！可是总理摇摇头说，‘中国汽车工业的发展，关键在于机床，高精度的机床，高精度高水平的发动机，高精度高水平的变速器，才是出路’。虽然他没有批评我，但我也意识到我自己以前的想法是错的。正是这样，促使我开始思考我们的战略方向，应该打技术战、服务战、品牌战。”
企业实施海外并购的驱动因素很多，既有宏观因素的驱动，也是企业战略需要。一是金融市场的波动，带来了海外并购的机会，也产生了对于公司重组的需求。二是资本市场出现结构性变化，尤其是以私募基金（PE）等为代表的，新的资产总类的出现，为企业实施海外并购拓宽了融资渠道。三是监管改革，并购程序和法规的不断完善，为海外并购提供了法律支撑。四是企业战略的需要，即企业在技术、资源、市场、渠道、规模、产能等方面需要得到某种提升，而把并购作为战略的一个实施措施和手段
吉利并购沃尔沃的难度是中国海外并购成功案例中最高的
实施整体并购和涉足敏感的经济领域都是被重点监管的对象，而此次吉利收购沃尔沃正好符合了以上两项要求，不论在品牌、技术、管理水平等哪个方面，吉利与沃尔沃都存在着巨大差距，此次收购的难度是可想而知的。首先并购合同中明确规定，沃尔沃轿车公司将保有其关键技术和知识产权的所有权，以及公司为实施既定商业计划所需要的所有福特知识产权的使用权，吉利将通过沃尔沃拥有其关键技术和知识产权的所有权，并有权使用大量的知识产权，包括沃尔沃在安全与环保方面的知识产权，也就是说吉利获得了核心技术。其次，18亿美元的资金需求对于年盈利不足2亿美金的吉利而言，好比不吃不喝10年换一次交易，收购门槛不可谓不高；相比之下，对手“皇冠”财团则早早准备好了融资方案，这更降低了吉利的胜算。第三，沃尔沃连年亏损，债务缠身，如何通过尽职调查来对其真正的优质资产定价并尽可能规避风险，同样考验着吉利的智慧。与此同时，沃尔沃工会提出的不裁员、不转移工厂等苛刻条件也为收购设置了重重障碍，这恰恰是很多中国企业难以适应的。除此以外，海外法律和政府监管就好比达摩克利斯之剑，随时可能斩断收购的希望。吉利能够获得并购成功的确是经历了重重考验。
在这么难的情况下，吉利为什么能成功
1福特基于战略需要选择出售沃尔沃。
为应对2006年福特创下有史以来最严重亏损（约127亿美元），福特家族聘请了穆拉利作为CEO，开始执行“ONE FORD”的战略，具体措施之一就是消减品牌，缩减福特的车型数量，将经营重点放在“强有力”的福特自有品牌上。2007年，福特以8.5亿美元的价格将阿斯顿·马丁出售给英国的一个投资集团。2008年，福特以23亿美元的价格将捷豹、路虎打包出售给印度的塔塔集团，同年，福特将其持有的20%的马自达股份出售，持股降低至13.4%。在穆拉利的带领下，福特执行“ONEFORD”战略取得成功，实现扭亏为盈，2009年净盈利达到27.2亿美元，市场份额出现了1995年以来的首次增长。也就是说，福特是战略性出售，而非财务性出售，并不会因为财务状况的好转而更改出售决定。
2吉利对自我战略的坚持。
吉利为了实现造“老百姓买得起的好车”到造“最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”的战略愿景，首次提出将核心竞争力也从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。为了突破自我发展的壁垒，吉利坚持内外兼修的原则。对内引进外部高级人才加强核心能力建设，完成了自主知识产权的发动机的研发与制造，改进生产工艺流程，完善生产质量管理，加强管理体系建设等内容。对外则通过并购全球第二大自动变速器厂，实现了汽车核心零部件自动变速器的生产。国内汽车产业整合规划为“四大、四小”集团，而吉利短期内在品牌、技术、国际化市场、产品质量等多个重要维度难以获得质的提升，产业定位与企业定位难以改变，面对不利于自身长远发展的现状，吉利将并购放到了全球，通过缜密准备，实现了蛇吞象的并购，为企业实现战略目标夯实了基础。
3并购准备充分。
李书福在2007年就敏锐洞察到并购沃尔沃的可能性，要求财务负责人张芃着手研究并购可能性与准备工作，李书福则亲自飞赴福特总部进行协商，虽被福特多次拒绝，但李书福坚信福特是战略性出售，继续跟踪并聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助，如并购事务顾问洛希父子公司、法律事务顾问富尔德律师事务所、财务事务顾问德勤会计师事务所、汽车公司整合咨询顾问罗兰贝格公司，以及全球知名的并购公关公司博然思维等。在专业机构帮助下，并购活动所有的危机点都在吉利的掌控范围内，所以我们看见海内外舆论对吉利收购更多的是持肯定和欢迎态度，被收购国也没有夹杂政治因素，收购价格也大大低于此
前报价，相关品牌、知识产权也均归属吉利所有，融资方案得到了各方的踊跃参与，吉利在香港的股票也由0.15港元上升到4.5港元附近，沃尔沃工会也表态支持，最终吉利击败众多竞争者并购成功。
4收购后的运营整合方案符合各方利益。
福特作为此次金融危机中唯一没有倒下的美国大型车企，是美国汽车及底特律工业尊严的捍卫者，且时刻都努力体现一个负责任的形象，如其十分关注沃尔沃内部人员是否满意此次出售行为，且出售后沃尔沃是否能够摆脱目前的困境赢得一个更好的未来。吉利收购后的整合运营方案最大限度地满足了福特的上述要求。对沃尔沃内部，保留了沃尔沃单独的运作体系，及吉利不干涉沃尔沃的运营管理，高管团队给予保留，对工会承诺不转移工厂和不裁员。对沃尔沃未来的发展也很明晰。一是通过采购沃尔沃设置在中国工厂生产的零部件，以降低采购成本。二是扩大销售规模摊薄整车成本。通过详尽的成本测算，准确的预测出沃尔沃销售35万辆即能实现扭亏，而在中国市场2009年奥迪销售15.72万辆，宝马9.05万辆，奔驰6.85万辆，沃尔沃2.24万辆，沃尔沃只占四大高端汽车33.86万辆的6.6%，沃尔沃只需在中国扩展5万辆就能实现35万辆的全球销售而全面扭亏。更为惊人的是，吉利未来规划沃尔沃在中国的销售达到30万辆，国际市场达到35万辆，实现福特一直未实现的65万辆的销售目标，笔者认为支撑这个规划的数据很简单，那就是扩大沃尔沃B级车在中国的销售，因为中国B级车市场总量是高端车的十倍以上，同时中国车市未来5年还将以每年20%的速度递增，凭借着沃尔沃的品牌与技术，和吉利对中国市场的深度了解，沃尔沃只需拥有5%的中国B级车市场份额即可实现全球市场规划目标。也许福特看中的正是吉利打开中国市场的能力和并购诚意吧。
5李书福的个人魅力起到了关键作用
李书福个人魅力的作用贯穿于整个收购过程，是吉利收购成功的支柱。对汽车梦的无比坚持，使其在数次遭到福特拒绝时并未放弃。在具体谈判中，因为李书福对收购本身有清醒的判断，清楚哪些可以放弃、哪些坚决坚持，尤其是面对沃尔沃工会的刁难时，“Iloveyou”的回答和承诺不转移工厂，打动了可谓剽悍的沃尔沃工会。李书福凭借其个人魅力征服了公众，也包括了融资机构，将财务杠杆效应发挥到了极致。
吉利还占据了另外二个有利的因素。
首先，国际大型汽车集团当前更热衷于相互持股式联盟而非风险较高的并购，如2009年大众和铃木、2010年雷诺、日产和戴姆勒集团都是以相互持股方式进行联合，以期获取协同效应、实现做大做强的目标。其次，福特和沃尔沃拥有大量共享技术和专利，由于担心技术为竞争对手所用，因此福特并不热衷于将沃尔沃出售给大型汽车集团。
其他并购案失败原因分析
近年中国海外并购案中，70%的中国企业都以失败而告终。在并购这个庞大而又繁琐的系统工程中，企业的任何一个失误都会造成并购失败。
中海油收购优尼科。
2005年，中海油提出以185亿美元的价格收购美国优尼科，而最终却由美国雪佛龙公司以171亿美元价格成功收购。对于中海油的失败，笔者认为主要有以下几个方面原因：
首先，缺少对美国法律和政治环境的研究。美国政府不惜修改能源法案阻挠收购，收购案因需接受调查而延后141天，造成中海油失去实施收购的可能性。其次，收购时机不对。当时正处于国际油价上升期，收购案因触动美国民众和政府的敏感神经，而受到舆论抵制和政府严格审查。最后，中海油自身不注重细节。如收购价格被提前曝光，造成优尼科股价大幅上涨50%，而以贯彻国家的能源战略为己任的表述，也成为美国政客抵制收购的把柄。
中铝并购力拓。
2009年2月，受金融危机影响陷入困境力拓与中铝达成195亿美元注资协议，中铝将持有力拓18%的股份，而仅仅4个月后，就以力拓单方面违约而终结。对于中铝的失败，笔者认为有以下原因：首先，对力拓的出售动机研究不足，有被利用之嫌。力拓因陷入困境，开始欢迎中铝注资，但因中铝收购使其股价暴涨，以及大宗商品价格上涨等因素使其摆脱困境时，就不顾商业道德风险而单方面撕毁条约，可见力拓出售股份并非本意。其次，公关宣传力度不够。中铝收购陷入困境的力拓股份，受到了澳大利亚民众和一些政客的强烈反对，中铝正面宣传和公关力度不够，澳政府最终迫于舆论压力，将审查期延长两个月，这为力拓赢得了
市场回暖的时间。最后，缺少风险意识。协议中违约金的比例只有1%，甚至难以支付中铝对银行的违约款，而违约成本低是力拓敢于单方面果断撕毁协议的一个重要原因。
海尔收购美泰克。
2005年，海尔竞购美泰克在先期具有竞价优势的情况下，最后被惠而浦胜出，而错失了跨入全球最大家电厂商群体的机会。对于海尔的失败，笔者认为主要有三个方面的原因：首先，对潜在竞争对手分析不足。海尔是以更高的价格战胜了已经与美泰克公司签订协议的Ripplewood控股公司，本以为胜券在握，但却被半路杀出的惠而浦公司以更高的价格胜出，从海尔快速宣布退出的表现看，这显然出乎其意料之外。其次，没有得到工会支持。海尔不能很好地解释后期整合运作，尤其是试图转移工厂的想法遭到了工会的反对，难获工会支持。最后，公关协调能力不足。海尔对于收购案一直保持沉默，这令当地民众和政府对海尔的并购动机持有很大的疑问，尤其是其驻美机构的发言人一问三不知，造成了舆论对海尔十分不利，当然也难获政府支持。
对中国企业家的启示
第一，并购战略与目的要明确。企业需要有自己明确的中长期发展规划，并依据自己的战略规划目标合理制定战略举措，尤其是制定通过并购手段来获取跨越式发展的路径，甚至是获取颠覆行业格局的能力。当然，并购也可以从产业链低端开始，逐步递进，积累经验。
第二，确定并购目标并等待并购良机。依据打造完整产业链的原理，加强核心与薄弱环节建设，在全球范围内确定不同收购目标，通过整合全球资源来弥补企业短板，持续观察等待合适并购时机，在时机的选择上应注意避免在企业所处大环境非常好的时候进行并购，而多选择目标企业资金短缺或行业不景气的时候进行并购。
第三，准确判断对方出的售意图。对方出售意图无非是几种，一是战略性出售，如福特出售沃尔沃。二是财务性出售，如中铝并购力拓。三是借机炒作，如腾中收购悍马，在腾中正式宣布并购悍马的半个月后，
其同在华同投资旗下的兄弟公司旭光资源在香港联交所上市。只有准确判断是战略性出售时方可尽快出手，而财务性出售则应谨慎或者提高出售方的违约成本。
第四，选择专业并购团队。在法律、财务、并购、公关、行业运作等多个方面选择国际化的并购专业合作团队，做尽职调查、并购要约制定、政府公关、并购谈判等工作，加强对细节的关注，避免引起公众、政府与工会的对立情绪，尤其是关注竞争对手，特别是潜在竞争对手的研究，避免被竞争对手打个措手不及。
第五，后期整合要得力。并购的最终目的是为了获取海外资源来充实企业的关键竞争要素，没有强有力的整合方案，并购将拖累母公司的发展，如TCL在并购汤姆逊后，整合失败导致母公司陷入巨额亏损。而吉利正是对并购后的运营方案有着详尽的计划，才获得了福特的青睐。
第六，要具备利用重大项目进行资本运作能力。现代企业集团均将产业发展与资本良性互动作为企业发展的两大推动力，海外并购涉及资金一般较大，不能使用财务杠杆进行融资，并购案很难完成，同时并购案完成后需要有相应的资本运作配套方案，如吉利通过并购使其股票增值200多亿港币，未来沃尔沃如果实现盈利，吉利将很有可能再将其作为优质资产注入上市公司，从而实现实业与资本市场的双重收益。
吉利正是在汽车市场整合加剧，规模、技术、品牌、成本、质量等因素成为制胜的关键指标，国家产业规划不利于自身长远发展，而自身又严重缺乏竞争资源的情况下选择了并购，并即将改变中国汽车产业的格局。在十一五规划向十二五规划转折的关键年，在中国迈向制造强国的第一个起步五年，为打造具备全球竞争力的企业和塑造世界知名品牌，国有企业是否也应该同样具备这样的战略眼光和过人气魄，是否也到了考虑把并购作为实现目标的一个重要手段的时候了？
本文作者系正略钧策管理咨询顾问，该文章已发表于《国企》2010年5月刊
但相对于吉利成功入主沃尔沃，更多的中国企业海外并购往往是以失败告终，近20年来，中国企业海外并购的步伐以年均17%的速度增长，但其有高达67%最后都没有成功：中海油收购Unocal折戟、上汽控股韩国双龙失利等都是惨痛的教训。
“这些企业海外并购最终失利的原因往往是对于法律风险的忽视，”北京智维律师事务所的相关人士表示，“因为中国企业在海外并购时所面对的复杂法律环境，往往超乎想象，即便是吉利已经成功并购沃尔沃也仍须注意可能存在的法律风险。”
“在福特的手下，沃尔沃只是其众多品牌中的一个，虽然沃尔沃本身积聚了大量的知识产权以及技术优势，然而由于福特对于其投入较少，也就造成了相对规模比较小，这样的效应传导到每一辆车身上，其成本就自然会变得比较高。”吉利集团如是表示，相反，当吉利拥有了沃尔沃之后，会将其作为自己的重点项目来培养，会想方设法地把这些技术充分发挥，扩大销量，摊低成本。
某种程度上而言，商业谈判的结束，意味着漫长而冗繁的审批程序的开始。为了应付一系列的审批程序，吉利聘请了全球最为强大的专业机构组合。这些机构组成了吉利并购沃尔沃的黄金阵容：其中有并购事务顾问洛希父子公司、法律事务顾问富尔德律师事务所、财务事务顾问德勤会计师事务所、汽车公司整合咨询顾问罗兰贝格公司，以及全球知名的企业并购公关公司博然思维。
福特汽车兜售沃尔沃的原因
?1、VOLVO汽车销售额在过去数年来一直下滑，随着2008年全球金融危机的蔓延，沃尔沃轿车出现巨额亏损。
?2、福特汽车在全球范围销量下滑厉害，出售沃尔沃业务能缩减生产成本，能全力保证福特品牌的开发及运营工作。
?3、福特到2008年底，该公司汽车业务债务为258亿美元，即使减债成功，仍然有100多亿美元的缺口，卖掉沃尔沃能迅速回笼资金，避免福特进一步陷入困局。
吉利收购沃尔沃的原因：
1、如果吉利购得沃尔沃，可能会扭转吉利低质低价的品牌形象。
2、吉利汽车董事长李书福一直想走国际化的道路，此时“抄底”购买沃尔沃确实是好的时机。
3、吉利购买沃尔沃，还具备成本优势，中国低廉的劳动力将进一步降低沃尔沃轿车生产成本。
吉利购买沃尔沃资金来源:
吉利收购沃尔沃项目国内基地或将落户东莞，并已得到当地政府初步认可和支持，通过土地质押和地方政府贷款，吉利预期可获得80亿元资金，达到举牌沃尔沃的初步门槛；若未来项目达成，吉利-沃尔沃汽车工业园区将设在东莞松山湖。
长安收购沃尔沃的原因：
1、沃尔沃在华唯一合作伙伴就是长安汽车，长安收购沃尔沃以后能保住现有的合资品牌，并能保证未来继续从沃尔沃引进新车型。
2、如长安汽车收购沃尔沃成功，将带来极大的品牌效应，提升长安的品质感和知名度，从而最终达到名利双收的目的。
3、近年国内车企向世界车市进军大都走中低端路线，并在金融危机下遇到了困难，而收购沃尔沃却为长安汽车提供了一条不同的通向欧洲、进军世界的道路。
长安购买沃尔沃资金来源:
收购沃尔沃的预期价格在12-18亿美元，对于资产总额和销售额都超过了1500亿元的兵装集团来说，拿出两、三百亿人民币来收购沃尔沃问题不大。
上汽收购沃尔沃的原因：
1、上汽收购罗孚后积累了大量技术，但已经衰落的英国品牌无法满足上汽扩张海外的野心，沃尔沃正是上汽所需要的。
2、上汽收购沃尔沃后，不仅可以借其渠道将上汽的自主品牌输出到全球市场上，同时还能收获优质的豪车生产技术平台。
上汽购买沃尔沃资金来源:
上汽作为上市公司，总市值差不多是500亿元，收购价值12亿—18亿美元的沃尔沃还是有相当实力的。
广汽收购沃尔沃的原因：
1、广汽整体上市前后必将收购整合国内外的汽车资源，这是出于汽车产业兼并重组大趋势考虑。
2、广汽收购沃尔沃，可以顺利进入高端市场。
广汽购买沃尔沃资金来源:
广汽资金充裕已经是业界共识，2007年广汽集团利润就超过了100亿元，完全具备收购沃尔沃的实力。
东风收购沃尔沃的原因：
1、目前东风在高端和强势品牌方面落后于一汽和上汽，收购沃尔沃能提升品牌形象。
2、东风有能力吸收消化好沃尔沃品牌，有巨大的人力、物力、财力、精力来整合沃尔沃。
东风购买沃尔沃资金来源:
东风集敛了多年和国际汽车巨头合资、合作的经验，坐拥大笔现金，具备购买沃尔沃的实力。
奇瑞收购沃尔沃的原因：
奇瑞看重沃尔沃的品牌形象、先进技术和遍布全球100多个国家和地区的经销商团队，这是奇瑞进军全球市场梦寐以求的资产。奇瑞购买沃尔沃资金来源:
1、奇瑞已获得国家开发银行与国家进出口银行的授信额度。
2、奇瑞已与华融资产管理有限公司、鼎晖股权投资管理(天津)有限公司等多家机构合作，融资29亿元人民币。
海外收购正逢其时
中国汽车技术研究中心主任赵航对新华社记者说，年初国家出台的《汽车产业调整和振兴规划》明确指出：“以结构调整为主线，推进汽车企业兼并重组。”兼并重组有多种形式，不仅是国内企业之间的兼并重组，也要利用国际金融危机带来的机遇并购海外的汽车企业。吉利并购沃尔沃，一是可以帮助中国自主品牌汽车企业尽快走向国际市场。二是可以嫁接国际知名品牌为我所用。三是可以彰显中国汽车产业的实力。
国务院发展研究中心研究院隆国强则认为，在国际金融危机的大背景下，许多外国企业的资产价值被严重低估，是中国企业出手的好时候。通过海外并购，可以用较低的成本，获取到梦寐以求的汽车国际品牌、核心技术和国际营销渠道。这是中国汽车产业实现技术跨越的一个捷径，可以迅速提高中国汽车产业的软实力。
吉利为什么能买到沃尔沃，我觉得是吉利企业运营机制的胜利。我们一般分析汽车行业的竞争，包括五种层次的竞争，即产品、品牌、服务、营销和竞争机制。
像吉利这样的自主品牌企业，许多人之前不会没有觉得其组织机制有多强。但我据我了解，吉利队DSI 的收购，其决策和行动是非常的快捷。
金融危机是吉利买下沃尔沃的重大原因，但更重要的是吉利内部的组织机制
吉利收购沃尔沃，迈出了自主车企走向海外坚实的一步。据披露，来自美国、欧洲和中国香港的海外资金以及内地资金构成了吉利收购沃尔沃的融资渠道。其中，瑞典、比利时政府、福特汽车以及境外投资银行提供了约一半的资金支持；而吉利香港上市公司、地方政府所属投资公司、内地银行和吉利集团自有资金则弥补了收购沃尔沃所需的资金缺
李书福说：“吉利研究沃尔沃这个企业已经有8年多了，正式跟福特就收购沃尔沃进行沟通也将近3年多。”吉利副总裁张芃也直言：“吉利对沃尔沃这个品牌钟情已久。
”
为什么在沃尔沃的众多竞购者当中，福特最终选择了吉利？李书福认为，吉利与沃尔沃堪称“情投意合”。“我们对沃尔沃的理解，对汽车行业的理解，以及对于福特的理解，还有我们的核心竞争理念等，都是福特选择我们的重要原因。”李书福说，“并不是有钱就能买到沃尔沃，反过来讲，也并不是说钱不多就买不到。”
人才关、工会关、经营关和品牌关
生产线、办公楼，甚至是品牌本身，这些都不是沃尔沃最有价值的核心资产，人员才是。沃尔沃在安全领域、新能源、智能交通等诸多领域，都有一定的优势，但是，如果不能留下一个完整或相对完整的研发团队，那些实验室里的数据、材料，对吉利来说意义并不大。虽然现在国际上就业市场很不景气，但是对于那些身怀核心技术或专业优势的真正人才而言，从来都不用担心无处可就。这些研发、管理、财务、市场等方面的精英，才是沃尔沃真正有价值的财富，离开了这些人，沃尔沃就不过是一个空壳子的品牌，加上几条生产线和几座办公楼而已，怎么算都值不了18亿美元。
工会的反对是重要原因之一。现在吉利和福特虽然签署了最终协议，但是这只是“资方”的协议，作为劳方的工会并没有表示支持，相反，从传闻吉利要收购沃尔沃开始，瑞典方面的工会组织始终持消极态度。资本主义国家的工会都不好惹
谈何容易.福特为什么亏几十亿美元也铁了心要卖沃尔沃？因为他们论证过，“继续持有沃尔沃的风险更高”。国际上，主要汽车市场近年来都呈萎缩态势，未来即使企稳可期，但是回升乏力。加之，吉利在国际市场也缺乏运营的经验和能力，起码不会比福特更出色，所以短期内，沃尔沃能寄以期望的只有中国高档车市场。
沃尔沃现在的定位有点尴尬。在品牌定位上，与奔驰、宝马很难比肩，已经难称是豪华品牌，比较准确的提法是高档车品牌。豪华形象本来就不深入，国产之后，价位的下探，加上北欧设计风格的天生低调，沃尔沃国产之后，销量虽然有所提升，但是品牌形象确实是有所下降的。
两年内让沃尔沃盈利？不容易！沃尔沃轿车销售额在过去数年来一直下滑，全球性的金融危机更让沃尔沃轿车出现巨额亏损，成为福特的巨大包袱
100%技术转让？困难仍不可低估！技术转让也不是个简单的问题，从以往经验来看，跨国并购
中先进技术的转让往往存在不确定性，为了保障自己的利益，东道国政府、被收购企业及其利益相关方可能针对技术转让、转移定价等设置一系列苛刻的限制条款，并在日后的经营中严密监督，困难仍不可低估。
经验缺乏，市场复杂沃尔沃怎么“管”？目前的欧洲市场处于刺激性增长后的回落期，对于收购后的沃尔沃而言不可避免有阶段性低迷，这对快速扭亏并不理想，不利于吉利的资本运作盈利。随着欧元区经济的复苏和美元的强势逐步结束，欧元区的传统行业竞争力下降，这对沃尔沃的出口等影响不小，市场的萎缩将是吉利改变沃尔沃命运的最大难题。
在洛希尔的协调配合下, 包括德勤会计师事务所、富尔德律师事务所(Freshfields)在内的专业中介机构介入到并购案中来, 为吉利收购沃尔沃提供了强大支持。
转机发生在2009年初, 福特公司独立董事约翰?桑顿来到吉利汽车考察, 吉利的实力让福特高层开始认真讨论李书福的收购计划。2009年1月的底特律汽车展上, 在洛希尔集团董事长大卫?罗斯切尔德亲自安排下, 福特汽车公司首席执行官艾伦?穆拉利与李书福会面交流, 穆拉利觉得李书福"很诚恳", 并表示:"以后我们启动收购, 会第一个告诉你们。"
2009年2月初, 福特与吉利的项目团队在中国谋面, 其牵线人是洛希尔欧洲投行部主管汉斯?奥诺夫?奥尔森。这次面谈, 福特向吉利提供了沃尔沃的相关重要数据。
1994年毕业于中国外交学院的袁小林任外交官多年, 2000年进入BP负责重大并购项目, 曾参与和主持包括英国北海油田、荷兰炼油厂、美国润滑油厂、韩国化工厂等在内的股权交易等项目。
2009年4月, 袁小林成为吉利集团兼并与收购总监, 专门负责沃尔沃收购项目。
2009年7月30日, 吉利向福特递交约束性竞标书, 进入第二轮竞选。此时洛希尔对沃尔沃实际估值为20亿至30亿美元, 报价是20亿美元。吉利面临的竞争者是瑞典财团KonsortiumJakobAB、美国皇冠(Crown)财团, 竞价一度飙升到28亿美元。
"这一阶段性成果至关重要, 后来国内又有其他企业想买, 我们很策略性地"排他"了。"俞丽萍透露。福特此时向吉利开放了沃尔沃的数据库。公开否认收购传言的同时, 李书福在物色一个能够胜任跨国公司管理与运营的人才。
这次李书福找到了沈晖。沈晖是菲亚特集团中国区董事和副总裁、菲亚特动力科技中国区CEO。曾在美国博格华纳集团等公司担任高级管理职务, 与李书福认识已四五年, 曾有"若有合适项目即加盟"的口头约定。
2009年7月, 吉利向福特递交的具有法律约束力的标书获得通过。童志远此时也接到了李书福的电话邀请。童志远曾主持北汽引进奔驰的谈判, 并担任北京奔驰的高级执行副总裁、北汽副总经理、总工程师。李书福需要一个精通中国汽车市场、有豪华车工作经验的人为沃尔沃开拓"第二本土市场"。
童志远想了"很长时间", 直到2009年10月28日, 福特宣布以吉利汽车为首的收购团队成为沃尔沃的优先竟购方。他的心里有了底。12月初, 童志远加入吉利集团担任集团副总裁。
天时、地利、人和。
首先，此次吉利成功竞购沃尔沃，还得感谢国际金融危机对福特所造成的重创，迫使不堪重负的福特急于放低身价出售沃尔沃。十年前福特收购沃尔沃这个世界顶级轿车品牌花了64.5亿美元，是目前吉利出价的三倍多。但是到2009年福特准备出售沃尔沃时，它的税前亏损高达15亿美元。这次以18亿美金成交很划算。这样的收购价意味着，李书福抢抓机遇的国际化眼光，成功地抓住了经济危机为中国汽车产业带来的为数不多的机会，此是天时。
一、企业收购情况分析 1.吉利汽车成功收购沃尔沃的原因 1)技术和品牌号召力提升为主的战略转型 吉利汽车早在2007年就已经提出了战略转型的方针：不打价格战，但要提高核心竞争力，从之前的成本 优势逐步转变为技以技术优势与用户覆盖率的服务定位。 由于吉利汽车属于国产民营汽车品牌，长期以来，在汽车价格和品牌上都给人以深深的“草根”印象，虽 然这已经给吉利带来了广阔的市场空间和丰厚的利润， 但是却极大程度的阻碍着吉利向中高端汽车市场渗透与 发展的步伐，品牌优势不能极大限度的发挥出来，这对 吉利汽车来说是个十分棘手的问题。然而作为国际知名 品牌的沃尔沃汽车，他拥有大量的知识产权财产和先进 的生产技术是毋庸置疑的，谁能够成功收购沃尔沃，谁 就将获得更多的关于生产、安全性能及节能环保方面的 先进技术。 吉利汽车收购沃尔沃汽车不但填补了自己缺乏定级豪华品牌的空缺而且提升了自己的整体形象,并且可以 通过品牌移植来提升自主品牌价值,最终实现能够参与 国外竞争的高端民族品牌。同时，吉利对沃尔沃的收购 也标志着吉利汽车正式走出了自己转型的第一步。现在 再看吉利汽车，经过短短几年的发展已经取得了令人骄
傲的成绩。 2)民营企业走向世界的一种方式 对于身为国内民营企业的吉利汽车而言，要想进入广阔的国际市场特别是汽车工业比较发达的欧美市场是一件分厂困难的事情。而国际并购，无疑是让吉利汽车获得国际市场“通行证”的一条捷径。沃尔沃的品牌影响力无疑将成为中国吉利走向世界的桥梁，而吉利对沃尔沃的收购，也无疑将为国内民营企业走向世界指明了一个方向。 3)学习国外先进的品牌营销管理 沃尔沃的品牌营销理念一直和“绅士精神、挑战极限、高档生活”密不可分，在锁定追求生活质量，注重安全和环境的同时又会给客户带来低调稳重的体验。吉利汽车通过对沃尔沃品牌营销战略的学习，是建立具有中国特色的著名汽车品牌以及成功进入国际市场的先决条件。 4)吉利能够成功收购沃尔沃与吉利董事长李书福密不可分 吉利收购沃尔沃这个震惊整个行业的“蛇吞象”式的海外并购所遇到的困难和风险将是不言而喻的，但是李书福个人的坚持、努力、决心以及对汽车的梦想成为了推动整个并购进程的重要支撑。 吉利02年起开始关注沃尔沃到08年底首次将花了
吉利收购沃尔沃战略管理分析 一、吉利收购沃尔沃概况 （1）吉利集团简介 浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过200亿元，连续七年进入中国企业500强，连续五年进入中国汽车行业十强。拥有年产40万辆整车、40万台发动机、40万台变速器的生产能力。 2009年吉利集团实现整车销售33万辆，同比增长48%；实现销售收入165亿元，同比增长28%；实现利税近24亿元，同比增长35%，资产总值达到230亿元，同比增长64%。 2006.10.24 吉利成英国锰铜最大股东 2009.3.27 吉利汽车成功购澳大利亚DSI自动变速器公司 （2）瑞典沃尔沃汽车公司简介 作为与奔驰、宝马、奥迪齐名的国际豪华汽车品牌，沃尔沃的品牌价值和技术含量远远超过萨博。已有82年历史的沃尔沃，是欧洲著名的豪华汽车品牌，被誉为“世界上最安全的汽车”。在汽车安全和节能环保方面，有许多独家研发的先进技术和专利。 2009年，VOLVO轿车在全球销售约33.5万辆，同比下降10.6%，其中最畅销的XC60轿车销量为6.2万辆，与2007年45.8万辆的销售记录相比还差很远。2008年VOLVO轿车销量同比下降18.3%，并由此引发了大规模的裁员。据最新统计，到2009年第三季度VOLVO轿车仍持续亏损，亏损额约6.21亿美元。 （3）吉利收购沃尔沃事件内容 07年5月28日福特欲出售沃尔沃。 08年12月2日瑞典政府拒绝收购沃尔沃。 08年12月8日长安洽够沃尔沃。 08年12月17日传吉利有意收购沃尔沃。 09年2月17传奇瑞有意收购沃尔沃。 09年6月23日吉利收购DSI。 09年9月8日吉利证实竞购沃尔沃。
吉利收购沃尔沃：一个超常规的决策？ 2010年3月28日,中国吉利以18亿美元的价格100%收购美国福特公司旗下瑞典汽车制造商沃尔沃。吉利将完整拥有沃尔沃轿车品牌,包括9个系列产品、3个最新平台的知识产权,接近60万辆产能的先进生产线,2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系。人们普遍认为,沃尔沃是迄今为止中国汽车业国际收购中最特别的一个优质资源。 吉利从事轿车生产的历史不过13年。即使在中国市场,吉利品牌的认知度也并不高。这样的并购机会似乎很难想象,何况沃尔沃无论规模还是品牌都不是吉利可比的(两家企业2009年对比见下表)。 然而,在吉利董事长李书福看来,收购沃尔沃的决策虽然大胆,却是基于精密计算的。首先,沃尔沃拥有完整的中高端车型及技术体系,这正是低端形像的吉利所缺乏并急需的。吉利还可以"借此获得一个更大和更平衡的市场份额和业务结构",有效地抵御未来汽车产业全球市场周期性波动的影响。李书福的团队一直在密切关注汽车产业向发展中国家的转移,积极寻求有价值的收购机会,同时争取国际
金融市场和本国政府的支持。这一次,他抓住了大型国有企业的迟疑(受制于同国外汽车厂商的合资合作,加上以往失败的教训,如2005年上汽以5亿美元收购韩国双龙后的不成功)和金融危机带来的收购机遇。在上述判断的背后则是强大的支持团队,包括长期合作的全球并购顾问洛希尔公司、律师事务所富尔德、会计师事务所德勤、管理咨询公司罗兰贝格。李书福说,我们从2002年就开始研究沃尔沃。现在全球有品牌又有技术的,除了奔驰、宝马和奥迪,就剩下沃尔沃可以收购了。 吉利的国际并购始于2006年,对象是欧洲小型汽车生产商英国锰铜控股公司。吉利借此机会深入了解和学习了猛铜控股的管理体系——从财务结构、薪酬制度到工厂管理体系和供应商管理,还向英国工厂派出一批人力资源、财务、技术、工厂管理等关键部门的管理人才去学习。 2009年初,吉利全资收购全球第二大自动变速器公司澳大利亚DSI,获得国内目前最缺乏的、最核心的自动变速箱产能和技术。这次收购还显示了吉利作出复杂收购决策的能力。2009年春节后DSI宣布破产,得到消息后吉利进行了初步评估,包括李书福在内的高层全部前往当地亲自调查,通过香港公司融资外汇进行收购投标,5月完成并购,9月即实现赢利。吉利集团的香港上市背景令其拥有国际化融资平台而不必受限于国内外汇政策,这在国际并购中是一大优势。 吉利入主DSI后,并不直接介入日常运营管理,而是通过董事会为管理层下达公司发展方向以及业务考核指标,并制定了相应的预算和绩效考核机制。这种管理
吉利并购福特沃尔沃案例分析 一.企业背景 1.吉利控股：浙江吉利控股集团始建于1986年，从生产电冰箱零件起步，发展到生产电冰箱、电冰柜、建筑装潢材料和摩托车，1997年进入汽车行业，一直专注实业，专注技术创新和人才培养，不断打基础练内功，坚定不移地推动企业健康可持续发展。现资产总值超过2000亿元，员工总数超过7万多人，连续六年进入世界500强。 2.福特沃尔沃：沃尔沃集团是全球领先的商业运输及建筑设备制造商，主要提供卡车、客车、建筑设备、船舶和工业应用驱动系统以及航空发动机元器件；以及金融和售后服务的全套解决方案。1999年,沃尔沃集团将旗下的沃尔沃轿车业务出售给美国福特汽车公司。2010年,中国汽车企业浙江吉利控股集团从福特手中购得沃尔沃轿车业务,并获得沃尔沃轿车品牌的拥有权。 二.并购原因 1.大企业创新理论（最为重要的原因）：吉利在国内市场上一直处于领先地位，但是由于技术的限制始终无法取得较大的市场份额和走出国门的技术资本，于是便关注了国外沃尔沃，希望通过兼并收购的方式来了解沃尔沃的知识产权，从而获取操控的核心技术和中高端车型的技术体系能力。 2.全球经济一体化：由于国内市场的领先地方使得吉利的目光放到了国外的市场，同时中国汽车的海外需求不断增长，他们想通过收购国外汽车品牌，来获得研发到制造再到国际市场渠道等价值链，以此来打开吉利在国外的市场。而收购之前的沃尔沃在2007年曾实现45.83万辆的全球销量纪录，并且有着2000多个全球经销商、供应商体系在国际渠道方面绝对是吉利所需要的。 3.国际品牌效应：收购沃尔沃有利于提升吉利的国际品牌地位，利用沃尔沃在国际市场的影响力来，提升自己的品牌价值。 4.福特汽车亏损：随着金融危机的全面侵袭，福特的汽车销量下降了21.8%，
吉利收购沃尔沃 1、 案例简介 2010年3月28日，历时一年的“热恋”，13岁的“年轻小伙”吉利正式迎娶86岁的“北欧贵妇”沃尔沃轿车。在中国工业和信息化部部长李毅中以及瑞典副总理兼企业能源部长Maud Olofsson的见证下，吉利集团董事长李书福和福特汽车公司首席财务官Lewis Booth在哥德堡签署了最终股权收购协议，吉利汽车以18亿美元的价格获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产(包括知识产权)。 这是中国汽车业最大规模的海外收购案，也是中国车企第一次全资收购海外车企，还是中国自主品牌企业首次收购高端品牌车企。吉利上演了一出中国车企“蛇吞象”的完美大戏。 2、 吉利简介 1、 基本情况 浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过200亿元，连续七年进入中国企业500强,连续五年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首 批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。 集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭、济南等地建有汽车整车和动力总成制造基地，拥有年产40万辆整车、40万台发动机、40万台变速器的生产能力。 集团现有吉利熊猫、帝豪EC7、TX4以及吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、上海华普及中国龙等10余个系列，30多款整车产品；拥有1.0L-1.8L全系列发动机及相匹配的手动/自动变速器，通过收购澳大利亚DSI自动变速器公司，快速丰富了吉利自动变速器的产品线，为提升产品竞争力提供重要保障。 集团在国内建立了完善的营销网络，拥有全球鹰、帝豪、上海英
目录 第一章并购双方情况简介 (1) 1.1 并购双方集团概述 (1) 1.2 并购双方企业文化 (1) 第二章吉利杠杆收购沃尔沃 (3) 2.1 吉利“蛇吞象”并购沃尔沃 (3) 2.2 吉利并购沃尔沃的资金来源 (4) 2.3 吉利并购沃尔沃的原因 (5) 第三章吉利并购沃尔沃后风险与整合措施 (6) 3.1 吉利并购沃尔沃后风险分析 (6) 3.1.1 运营风险 (6) 3.1.2 财务风险 (8) 3.2 吉利与沃尔沃文化整合中的主要问题 (9) 3.2.1 瑞典和中国的文化差异 (9) 3.2.2 吉利与沃尔沃双方的企业文化 (10) 3.3 吉利并购沃尔沃后的整合措施 (10) 3.3.1 品牌及市场战略 (11) 3.3.2 技术整合战略 (12) 3.3.3 文化整合战略 (12) 第四章解决跨国并购文化冲突的对策 (14) 4.1 识别并购企业双方的文化冲突 (14) 4.2 实施有效的文化沟通途径 (14) 4.3 制定合理的人力资源整合管理策略 (15) 4.4 形成统一价值观的企业文化 (16) 4.5 对员工实行跨文化培训 (17) 第五章结论与建议 (18) 5.1 结论 (18) 5.2 建议 (20)
第一章并购双方情况简介 1.1 并购双方集团概述 1.1.1吉利集团概述 吉利集团全称浙江吉利控股集团有限公司,曾经被评为我国汽车行业内的十强企业,同时,也是唯一一家民营企业。该企业于1986年成立,经历了二十多年的建设和发展,在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及零部件方面获得辉煌的成就。吉利集团凭借自身的经营机制和不断的创新,并且连续进入全国500强企业的名单,被评为我国汽车行业五十年里发展快速和成长最好的企业。 1.1.2沃尔沃概述 沃尔沃,瑞典著名汽车品牌,曾译为富豪。该品牌的创始人是古斯塔夫·拉尔松和阿萨尔·加布里尔松。沃尔沃集团是全球领先的商业运输及建筑设备制造商，主要提供卡车、客车、建筑设备、船舶和工业应用驱动系统以及航空发动机元器件；以及金融和售后服务的全套解决方案。1999年,沃尔沃集团将旗下的沃尔沃轿车业务出售给美国福特汽车公司。2010年,中国汽车企业浙江吉利控股集团从福特手中购得沃尔沃轿车业务,并获得沃尔沃轿车品牌的拥有权。 1.2 并购双方企业文化 1.2.1 吉利的企业文化 吉利的愿景是“让世界充满吉利”。该愿景的含义就是希望吉利所产的汽车和它的先进技术能够走向国际,走遍全球,同时,也是把大吉大利的祝福送给每一个人。吉利的目标是造出最安全、最环保、最节能的好车。吉利很注重企业精神这一方面的培养。吉利不断的创造汽车行业内的奇迹正是因为吉利拥有其独特的企业精神。吉利的企业精神包括团队精神、学习精神、实事求是精神、顽强拼搏的精神以及精益求精的精神。这种吉利精神,不仅是其目Hlf成就的关键,也是保障吉利走向持续经营的精神态度。吉利一直依靠着企业的“元动力”这一核心理念经营和壮大。这里所指的元动力便是企业员工的动力。企业的员工是否能够积极进取,决定了企业是否能够保持旺盛的态度经营和可持续发展下去。离开了员工的努力,企业便会黯然失色,也就不可能形成企业的战斗力。吉利希望自己的品
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/487423569.html, 透过吉利收购沃尔沃事件看投资银行作用 作者：陈永 来源：《商业文化》2011年第05期 摘要：2010年8月2日中国吉利控股集团在伦敦完成对沃尔沃轿车公司全部股权的收购，并宣布了董事会成员，至此，这起中国最大的海外整车资产收购案画上句号。收购过程中，吉利集团面临着同福特公司、两国政府的谈判问题、巨大的资金缺口问题以及并购中常见的信息不对称等难题，但在洛希尔公司、高盛集团两大国际投资银行的协助下，收购得以成功实现。本文围绕吉利收购沃尔沃的动因及投资银行参与并购的过程展开，试图总结出投资银行在企业并购中的作用与功能。 关键词：投资银行；吉利汽车；并购 中图分类号：F407.471 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）05-0123-01 一、吉利收购沃尔沃动因 （一）福特公司面临债务危机，出售沃尔沃是其发展战略一部分。 2008年，全球金融危机给世界汽车行业造成了巨大损失，福特汽车公司作为世界汽龙头 企业同样未能幸免。福特当年业务债务达258亿美元，即使减债成功，仍然有100多亿美元的缺口。卖掉沃尔沃能迅速回笼资金，避免进一步陷入困局。这是福特汽车降低成本、减少债务、改善财务状况、重新实现盈利的重大战略决策之一。这也暗合了福特品牌专一化路线：“一个福特，一个团队”。 （二）吉利集团发展遇瓶颈，收购沃尔沃是其长期战略一部分。 1、改变品牌形象，提升品牌价值。吉利汽车集团自1986年成立以来，秉持着“汔车就是两个沙发加四个轮子”的造车理念，以其低廉价格打开了中国市场，同时也树立了低端廉价车的品牌形象，这对其高端豪华车市场的开拓无疑是一巨大阻碍。沃尔沃汽车以“世界上最安全的汽车”品牌著称，并以其质量和优异性能在北欧享有很高声誉。吉利收购沃尔沃之后其品牌形象将注入“安全车、高端车”等概念，促使其消费认可度会大幅提升。 2、提升整车制造技术，积累管理经验。吉利目前的汽车零部件制造水平虽然已经达到世界一流，其整车制造技术还很薄弱，甚至还不能独立制造发动机；同时，吉利缺乏一套完备的国内外管理系统以支撑其长远发展。此次收购包括沃尔沃的全部技术资源，且保持与福特的同步发展，这对吉利培养人才和提升技术的意义重大。另外，沃尔沃作为福特旗下一个子公司，
从吉利并购沃尔沃看中国企业的海外并购 ［摘要］跨国并购是进行全球化资源配置的最主要手段之一，也是中国企业融入全球经济必须要迈出的重要一步。近年来，中国积极参与全球并购，并日益成为其中活跃的主角。最近，中国民营轿车企业吉利成功收购沃尔沃，成为中国企业今年的最大收购。本文将从吉利收购沃尔沃的分析开始，谈谈现阶段企业进行海外并购的动因、所面临的问题及一些建议。现阶段中国企业的海外并购快速发展，规模不断扩大，但是也面临着许多的问题。下面将从吉利收购沃尔沃出发，分析中国企业的海外并购。 关键字：案例简析并购动因面临问题并购建议 一、吉利收购沃尔沃案例简析 2010年3月28日，吉利与福特汽车签署最终股权收购协议，吉利以18亿美元收购沃尔沃轿车100%的股权以及相关资产。作为一家中国民营轿车生产企业，吉利经过二十年的建设与发展，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，成为中国民营轿车企业的“老大”，其在全球建立了完善的营销网络，轿车品牌均属于自己的自主创新产品，吉利商标属于中国驰名商标，同时吉利还建有自己独立的研发中心和实验中心，走自己自主创新的发展道路。近年来，吉利致力于国际市场的开拓，这次成功收购沃尔沃不仅再一次拓展了吉利的国际市场，而且获得了沃尔沃品牌和其核心技术，对于吉利今后的发展将产生中的影响 1．成功并购后可能面临的风险 企业并购成功不仅在于并购的谈判与签约过程中各种问题的有效解决，还取决于签约后企业的有效整合。并购整合主要包括经营业务上的整合、人力资源整合与企业文化整合等方面。虽然我国海外并购的规模日益扩大，但迄今为止真正成功的案例却并不是很多见。据墨瑟管理咨询公司统计，有57%的企业并购没有达到预期效果。吉利并购沃尔沃后也可能面临经营整合、文化整合和人力资源及技术整合等风险。
吉利收购沃尔沃案例分析 浙江吉利控股集团有限公司总部设在浙江省省会杭州，在浙江省的临海、宁波、路桥和上海建有四个专门从事汽车整车和动力总成生产的制造基地，现已拥有年产20万辆整车、20万台发动机和20万台变速器的生产能力。2006年，通过市场的精耕细作和品牌的有效推广，吉利汽车销售创造了令人瞩目的业绩，全年共销售各类吉利轿车近20万辆，同比增长40%以上；出口近15,000辆，同比增长110%以上；实现销售收入近100亿元，同比增长41.88%以上；实现利税近15亿元，同比增长50%以上；全国轿车销量排名第九，1.5L以下轿车销量排名第二。在二十多年的发展和奋斗中，吉利汽车凭借其正确的市场战略选择和行业定位，才取得了如此巨大的成绩。 2010年8月2日，吉利控股集团正式完成对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。吉利集团向福特公司支付了13亿美元现金和2亿美元银行票据，余下资金也将在下半年陆续结清。随着吉利沃尔沃的资产交割的顺利完成，也意味着这场至今为止中国汽车行业最大的一次海外并购画上了一个圆满的句号。 一、吉利收购沃尔沃的背景分析 （一）、国际环境： 吉利对沃尔沃的收购，是在全球对外投资不断增长的大背景下进行的。自2004始，全球范围内对外投资的总额在不断增长，尤其到2007年，发展中国家以及地区的对外投资总额突破了历史记录，创下新高。2009年金融危机的爆发，虽然一定程度上对经济发展有所创伤，但是全年中我国的对外投资额度除金融业外仍在平稳上升。可见此次全球性的经济危机和大范围的经济衰退并没有过多影响我国经济发展的脚步。此外，我国汽车业销量于09年2月开始，已经超越了汽车也巨头美国，一跃成为了全球第一大的汽车销售市场。而吉利正是在这样的大背景下，一鼓作气进行了并购。浙江吉利控股集团有限公司在研究考察沃尔沃8年之久，与福特开始接触谈判也近3年之后，于2010年3月28日宣布正式
高级财务管理会计与实务课程作业 企业并购案例分析 ——吉利成功收购沃尔沃吉利并购沃尔沃被称为“蛇吞象”行为，并购背后的艰难是巨大的，在世界各地的惊呼声中一路走来，吉利就像一个学步孩童，摇摇摆摆，每一步都存在变数，但作为中国并购难度最大的案例，吉利的成功却成为了既定的事实，下面将通过吉利成功收购沃尔沃的案例来探究在跨国并购中究竟有哪些决定成败的因素。 一、案例背景 2010年8月2日，吉利控股集团正式完成对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。吉利集团向福特公司支付了13亿美元现金和2亿美元银行票据，余下资金也将在下半年陆续结清。随着吉利沃尔沃的资产交割的顺利完成，也意味着这场至今为止中国汽车行业最大的一次海外并购画上了一个圆满的句号。 二、案例分析 中国企业跨国并购交易成败的主要影响因素可分为收购企业自身资源因素和外部环境因素两个个方面： (1)收购企业自身资源因素。 首先，在并购前对目标企业信息的把握是影响并购成功与否的重要因素。而吉利的掌门人李书福早在2002年就开始研究沃尔沃这个企业，并于2007年敏锐洞察到并购沃尔沃的可能性，开始和福特进行正式沟通，同时要求财务负责人张芃着手研究并购可能性与准备工作，李书福则亲自飞赴福特总部进行协商。虽被福特多次拒绝，但李书福
坚信福特是战略性出售。然而，海外并购不同于国内并购，是否能够获得熟悉国际并购的专业化人才至关重要，互动因素中，谈判团队是双方沟通的桥梁，高素质的谈判团队能更好地把握双方的优劣势、关键问题和谈判技巧，是成功达成交易并争取自己最大的利益的关键。而吉利在继续跟踪沃尔沃时聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助，如并购事务顾问洛希父子公司、法律事务顾问富尔德律师事务所、财务事务顾问德勤会计师事务所、汽车公司整合咨询顾问罗兰贝格公司，以及全球知名的并购公关公司博然思维等。在专业机构帮助下，并购活动所有的危机点都在吉利的掌控范围内。吉利凭借精心的准备和对并购的熟知程度打了一场有备之仗,最终击败众多竞争者并购成功。 其次，并购目标企业是否有充足的资金是决定并购成功的基石。此次收购沃尔沃的资金，大约需要27亿美元：买价是18亿美元，以及后续运营的一部分流动资金。对于巨额的资金，吉利已经安排妥当，一半是在国内融得的，国内资金吉利占51%以上，其他来源于国内银行；另外一半是由国外融得的。吉利早在2008年初就开始将所有的利润存起来，为此次收购做资金准备。同时，吉利与众多国内地方政府谈判，通过未来沃尔沃国产项目以及沃尔沃研究所项目落地，以获得地方政府资金的支持。这一落地项目引起了众多地方政府的关注，先后有北京、天津、东莞、大庆、成都、杭州等地方政府与吉利集团洽谈。据悉，大庆市国有资产经营有限公司已经为沃尔沃项目投入30亿元人民币资金。在外部融资方面，早在2005年，吉利汽车在香港“借
从而将沃尔沃在汽车安全环保领域的领先技术优势与吉利对中国市场和消费者的深刻理解有效结合，实现优势互补，取得双赢。”近日，2010中国最佳联络中心颁奖典礼在厦门隆重举行，吉利汽车捧回了客户服务方面的两项大奖：一是2010最佳联络中心奖之最佳客户服务，二是2010最佳联络中心奖之最佳客户回访。吉利汽车是本行业中两家获奖企业之一，更是唯一获奖的自主品牌车企，这表明吉利的客户服务已经处于行业标杆. 这是在李书福与沃尔沃交割三个月、新董事会召开了两次会议之后，首次于公开场合表明自己与沃尔沃管理层之间存在的分歧。“沃尔沃在相当长的时间里一直是全球汽车品牌的佼佼者，之所以目前在高档车的市场占有率上被抛到了后面，公司管理层对不同市场的变化考虑较少，产品与市场脱节是一个重要原因。”李书福表示，中国市场就和欧洲市场有很大的不一样，奔驰就对中国市场理解得很透，因此沃尔沃在中国的发展应该按照市场需求的不同，来做产品的细分。 他指出，比如说现在中国市场喜欢大车型，只要客户有钱买那么沃尔沃就应该造。但是沃尔沃管理层却坚持不同的观点，认为大车型不仅能耗大、占地面积大、材料消耗也大，不符合当前全世界汽车工业发展低碳环保的方向。“无论如何，自己的核心理念还是要坚持的，对于我和沃尔沃之间的不一样的地方，会随着时间的推移而逐渐协调起来。”李书福这样表示。 对于吉利与沃尔沃未来的发展定位，李书福坦言，“沃尔沃是豪华品牌，吉利是大众化品牌，这两个品牌是搞不到一起来的，所以必须要分开。”他表示，在与福特汽车成功交割沃尔沃之后的基本发展战略是：吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。吉利收购沃尔沃之后要进一步提高沃尔沃的工程技术和设计品质，进一步提升沃尔沃的全球竞争力，支持沃尔沃“双零双强”计划(即零伤亡零污染)，同时还要形成强大的竞争力和强劲的企业生命力，要把沃尔沃打造成一家具有强大竞争力和强劲生命力的世界顶级豪华汽车企业。 “交割的完成只是开始，吉利接下来的任务是放虎归山，尽快恢复沃尔沃的往日雄风。”李书福表示。此前，沃尔沃董事会和管理层决定把中国建设成沃尔沃的第二本土市场，宣布了中国区管理层团队，并计划在成都、上海和大庆三地建厂，使得沃尔沃在中国的产能达到20万辆。但是，李书福昨日却表示谨慎，“这还需要一个漫长的规划研究协调审批讨论环节，需要一个很漫长的时间”。 李书福表示，电动汽车是汽车工业努力的方向，这些年来吉利把每年收入的8%-10%用于研发，以保证企业具有持续创新的“造血”能力，下面吉利还要大量培养汽车工程师学院、商学院、工程学院培养营销人才和工程技术人才。而沃尔沃今后的战略是就地研发、就地生产、就地销售。 吉利非常希望帮助沃尔沃能够在中国落地建厂，生产沃尔沃轿车。但沃尔沃有其自身的商业计划，吉利不能擅自决定，需中国政府批准。因此，要经过一个漫长的规划、研究、协调、审批、讨论的过程。 此外，李书福坦言，在部分问题上，双方确实存在不一致认识。作为西方的企业，沃尔沃认为当前全世界汽车工业发展方向，就是要搞小型、节能、环保的车。而在他看来，沃尔沃在中国要造大一点的车，才符合中国的汽车市场。但吉利已经表态，要尊重沃尔沃的核心价值理念和优秀的企业文化。李书福说：“随着时间的推移慢慢的基本是可以协调的
（并购重组）吉利并购沃尔沃利弊以及经验建议
二、吉利并购沃尔沃利弊分析 （一）吉利并购沃尔沃会获得的收益 首先，从收购标的看，吉利将100%拥有沃尔沃轿车品牌,同时拥有沃尔沃轿车的9个系列产品、3个最新平台的知识产权，接近60万辆产能、自动化程度较高的生产线，以及2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系。这包含了沃尔沃轿车的所有资产及知识产权。而据中介机构评估，沃尔沃轿车目前的净资产超过15亿美元。其次，从财务数据上看，2009年，吉利总营业收入为42.89亿元，而沃尔沃轿车的总收入约合人民币1000亿元。把总收入超过自己20倍的豪华车巨头沃尔沃轿车收入囊中，吉利的“蛇吞象”之举，有利于迅速做大自身的产销规模。 第三，从品牌价值上看，根据美国《福布斯》杂志公布的国际品牌榜显示，拥有百年历史、被誉为“最安全豪华轿车”的沃尔沃轿车,品牌价值高达20亿美元。将沃尔沃轿车收入囊中，利用其高端品牌形象提升自身的品牌形象,对于吉利而言是条捷径。 第四，从技术上看,虽然“嫁入”福特之后,沃尔沃轿车的部分产品平台和动力总成与福特共用，但是，沃尔沃轿车仍是一家具备造血和持续发展能力的公司,拥有4000名高素质研发人才队伍与体系能力，拥有可满足欧6和欧7排放法规的车型和发动机等低碳发展能力。特别是沃尔沃轿车在汽车主动、被动安全领域的众多领先技术，以及研发、生产豪华车型的体系能力，更是吉利所缺乏并且孜孜以求的。 最后，从实力上看，并购沃尔沃使吉利在世界范围内名声大噪。沃尔沃是世界公认的高档车，品质和安全性均有口皆碑，吉利的成功收购
说明，中国的汽车企业已经有足够的实力走向世界。具备了与众多拥有悠久历史的老品牌竞争的实力。同时在拥有了沃尔沃技术之后，吉利将更有优势提升自己的品牌价值,实现更加快速的发展。另一方面，政府在吉利收购过程当中所给予的支持也充分说明，政府对自主品牌发展所寄予的殷切希望，以及对吉利品牌本身的认可，从侧面证明了吉利的雄厚实力。 （二）并购成功后要面临的问题及考验 第一，欧洲工会的挑战。就收购本身来说，吉利现在不仅面临收购资金的问题，还有可能面临收购过程中的程咬金。尽管吉利已经作为首选竞购方，但是仍然无法避免遭遇欧洲的企业，诸如菲亚特等的竞争。第二，人才和技术的流失。如何消化沃尔沃的人才和技术，这个是吉利蛇吞象最难吞掉的部分，对比国内其它行业，联想并购IBM、TCL 并购汤姆逊加上之前的波导并购萨基姆等诸多的海外并购案，无一例外的都遇到了人才大量流失，核心技术无法消化等等问题。 第三，高昂的品牌运营成本。因为吉利基本上只能按照沃尔沃目前的模式去运营，要进行改变调整很难，但如此以来，高昂的运营成本恐怕并不是吉利所能承受的起的，如何协调好沃尔沃现行的管理运营模式和吉利当下低成本的运营态势，显然也是需要大费周章的问题。第四，如何应对品牌、文化差异。在西方，企业文化差异在兼并之后往往成为发展的拦路石，再加上东西方文化差异，更给发展带来了众多不确定因素。事实还证明，一个中低端品牌收购一个高端品牌，还会面临两个品牌之间的协调问题。
吉利并购沃尔沃案例分析 一、公司介绍及收购背景 （一）吉利公司 吉利汽车控股有限公司（港交所：00175）是一间于香港交易所上市的公司，集团主席为李书福，主要业务为制造及分销汽车及汽车零部件。2004年被评选为中国汽车工业50年内50家发展速度最快、成长性最好的企业之一，更先后被各国机构，至各级政府评为“亚洲企业500强”、“中国企业500强”、“中国机械500强”、“中国最具生命力百强企业”。 浙江吉利控股集团有限公司总部设在浙江省省会城市杭州，在临海、宁波、台州、上海建有四个专门从事汽车整车和汽车零部件生产的制造基地。浙江吉利控股集团有限公司建有面对国内、国际两个市场的营销网络，在全国共有109个4S汽车专卖店、489家品牌经销商、569家服务站；在海外建有的10余家销售服务网点经营吉利、美人豹、华普三大品牌系列轿车的销售和售后服务。 （二）沃尔沃公司 “沃尔沃”，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，1924年由阿萨尔·加布里尔松和古斯塔夫·拉尔松创建，该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。成立于1927年的沃尔沃公司生产的每款沃尔沃轿车，处处体现出北欧人那高贵的品质，给人以朴实无华和富有棱角的印象，尽管“沃尔沃”充满了高科技，但仍不失北欧人的冷峻。“沃尔沃”那典雅端庄的传统风格与现代流线型造型揉合在一起，创造出一种独特的时髦。 沃尔沃汽车公司位于瑞典的哥德堡，是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。沃尔沃汽车公司下属商用车部、载重车部、大客车部、零部件部、汽车销售部和小客车子公司等。沃尔沃公司的产品包罗万象，但主要产品仍然是汽车。 （三）收购背景 美国金融危机爆发以来，过分依赖汽车金融的美国车市遭受了沉重打击。9月当月，北美汽车市场销量降幅达到26.6%，创造了17年来最大的下跌纪录。而随着金融危机开始殃及实体经济，全球汽车行业统统被卷入其中，欧洲及东亚各主要汽车市场的销量全线飘绿。在风雨飘摇的美国汽车界，包括通用、福特、克
一、案例简介 浙江吉利控股集团成立于1997年，自进入轿车领域以来凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，现有帝豪、全球鹰、英伦等三大品牌30多款整车产品，拥有1.0~2.4L全系列发动机及相匹配的手动/自动变速器。2009年吉利实现整车销售33万辆，同比增长48%；实现销售收入165亿元，同比增长28%；资产总值达到230亿元，同比增长64%；在激烈的市场竞争中保持了行业十强地位。 沃尔沃公司成立于1927年，总部设在瑞典哥德堡，是世界20大汽车公司之一，该品牌已响彻全球八十余载。截至2009年6月底，共拥有21000名员工，在全世界拥有近2500家销售网点。品质、安全和环保都是沃尔沃所恪守的三大核心价值，其中安全是沃尔沃强调最多的。1999年福特公司以64.5亿美元从瑞典沃尔沃集团手中收购了沃尔沃轿车公司，但随着2008年全球金融危机的蔓延，沃尔沃轿车公司的销量下降迅猛，连年亏损，品牌声望下降，福特公司也自身难保，不得已选择出售沃尔沃。 2010年3月28日，在瑞典哥德堡，中国浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司正式签署收购沃尔沃轿车公司的协议，获得沃尔沃轿车公司100%的股权及相关资产。吉利用18亿美元换回的不仅有沃尔沃轿车的9个系列产品，3个最新平台的知识产权，境外工厂和员工，还有研发人才和全球经销商网络和供应商体系。吉利收购沃尔沃，创下了中国收购海外整车资产的最高金额纪录，吉利上演了中国车企“蛇吞象”的完美大戏，并首次实现了一家中国企业对一家外国企业的全股权收购，全品牌收购和全体系收购，被视作中国汽车产业海外并购最具有标志性的事件。 二、并购成功实施的原因分析 1、金融危机带来的历史机遇。 2008年下半年爆发的美国次贷危机，迅速蔓延为全球金融危机。在此背景下，许多外国的资产价值严重缩水，这恰是中国企业利用海外并购走出国门的好时机，因为可以以更低廉的价格收购外国企业。2010年吉利以18亿美元从美国福特公司手中收购沃尔沃轿车公司100%的股权，还不及1999年福特买下沃尔沃轿车业务所花费的三分之一。吉利并购沃尔沃，正是抓住了这次机遇，获得了沃尔沃的国际知名品牌、核心技术和成熟的国际营销渠道 2、福特公司基于战略目标主动出售沃尔沃 早在2006年福特公司遭受127亿美元的严重亏损，福特公司CEO穆拉利就决定执行“一个福特”的战略，其具体措施之一就是消减品牌，缩减福特的车型数量，将经营
企业战略管理课程设计 报告 题目：吉利收购沃尔沃战略研究报告 专业：14级物流管理 组长： 完成时间：2017年5月24日
吉利收购沃尔沃战略管理分析 一、吉利收购沃尔沃概况 （1）吉利集团简介 浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过140亿元。连续六年进入中国企业500强, 被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。从创立至始，吉利一直以超常规的速度发展，从挑战者到突破者，吉利用技术创新树立中国本土汽车企业的竞争力，用“造老百姓买得起的好车”的企业理念推动中国汽车工业进入一个全新的发展阶段，而这就是吉利对于中国汽车工业乃至整个企业界的意义。 （2）瑞典沃尔沃汽车公司简介 “沃尔沃”，瑞典著名汽车品牌，该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。创立于1927年，创始人是古斯塔夫·拉尔松和阿萨尔·加布里尔松。沃尔沃汽车以质量和性能优异在北欧享有很高声誉，特别是安全系统方面，沃尔沃汽车公司更有其独到之处。 （3）吉利收购沃尔沃事件内容 自2009年开始，关于吉利收购沃尔沃传闻不绝于耳。吉利收购沃尔沃保持如此高的关注度和持续的热度，主要是因为收购的成败承载中国车企品牌是否能进入世界高端市场，是爱国主义的体现。经过无数次模糊否认或闪烁其词后，吉利汽车行政总裁和执行董事桂生悦9月8号在香港证实，吉利很可能联手投资机构收购沃尔沃。这是吉利官方首次对收购传闻作出正面回应。 据瑞典当地媒体早前报道，福特汽车正加紧出售旗下沃尔沃汽车，福特汽车已收到多份竞购沃尔沃汽车的标书，中国吉利汽车的竞标方案“最为实在”，吉利成为唯一竞购方，“沃尔沃汽车售价约在25.275亿美元至31.594亿美元，相当于10年前福特汽车收购价的三分之一”。而吉利的市场价值却只有30亿元人民币，在商界，这是一场典型的“蛇吞象”收购案。 二、吉利企业文化 （一）企业愿景： “让世界充满吉利！”这是吉利集团对世界最美好的祝愿，它有着两层含义，一是希望吉利汽车和先进技术，享誉世界，走遍全球，而是要将“大吉大利”这个美好的祝愿送给所有人，为世界和平、进步、吉祥如意祈祷。 （二）企业使命 造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界！安全是人类生命的根本保障，环保是人类生活的基本诉求，节能是人类生存的必要条件，在用
吉利收购沃尔沃始末调查： 2005年沃尔沃轿车公司盈利约3亿美元，但此后的三年该公司亏损严重。 2008年巨亏15亿美元，其销量相比07年降幅达20%以上。以下为沃尔沃近四年经营数据： 销量 金融风暴来袭，主营豪华车业务的沃尔沃轿车公司遭到重创，其在2008年的销量仅约36万辆，同比降幅达20%以上。 销售收入 在金融危机肆虐的2008年，沃尔沃轿车公司的总收入出现了大幅下滑，由07年的约180亿美元跌至约140亿美元。 税前利润 沃尔沃公司6日发布最新的业绩报告显示,该公司第二季度净亏损55.6亿瑞典克朗（约7.2亿美元）。沃尔沃还表示，这已经是其连续第三个季度遭遇净亏，也是迄今的最大亏损。 报告中称，公司第二季度净亏55.6亿瑞典克朗,超出此前曾有分析师预测的净亏34.1亿瑞典克朗。二季度收入由上年同期的803.1亿瑞典克朗下降33%，至539.6亿瑞典克朗，也低于之前分析师预测的558.7亿瑞典克朗。 沃尔沃公司还预测，09年欧洲及北美重卡市场将减30%到50%，不过需求下滑趋势似乎已开始走平。首席执行官雷夫约翰森在发表的声明中说“在第二季度，需求继续疲软，几乎出现在了所有的沃尔沃集团的市场。在未来的几年内，重点是要加强盈利能力。”沃尔沃集团总裁莱夫·约翰松也表示，由于受到金融危机严重影响，全球市场需求仍未复苏，是导致该集团出现巨额亏损的主要原因。他认为，欧洲、北美和日本等主要市场的需求形势在今年下半年依然严峻。 也有业内人士分析，二季度的亏损是因为沃尔沃主要市场深陷衰退,需求遭到遏制,因此导致众多厂商削减产能，同时全球金融危机又导致潜在卡车买家手头资金短缺,无力购买。 此前4月份沃尔沃公布的第一季度财报就已显示了延续疲软的态势，净亏损42.3亿瑞典克朗，一季度卡车净订单量也下降65%。并在08年第四季度，该集团就出现了14亿瑞典克朗的严重亏损。 尽管二季度净亏损是迄今为止的最大亏损，但沃尔沃公司仍表示，需求似乎已经走出底部。并有报道称，沃尔沃公司二季度卡车净订单量为26,624辆，同比下降51%，但较一季度有所回升。 2007年全球销量只有42万多辆，2008年减为37万多辆，连年处于亏损之中。2009年前9个月该公司的销售额同比下降30%，为1590亿瑞典克朗(约合154亿欧元)，亏损达147亿瑞典克朗(约合14.3亿欧元)。连年的亏损使沃尔沃的资产价值从1999年福特收购时的64亿美元跌到今天的20亿美元，十年内资产价值跌幅为68.75%。商誉的虚估部分还未能准确计入。 第二季度，沃尔沃集团净销售额为5390万瑞典克朗（1美元约合8．1瑞典克朗），比去年同期减少32．7％。这使得集团当季净亏损额高达55．6亿瑞典克朗，而去年同期为盈利51亿瑞典克朗。由于受到金融危机严重影响，2009年第二季度全球市场需求仍未复苏，这是导致该集团出现巨额亏损的主要原因。总部设在瑞典第哥德堡的沃尔沃集团是全球主要的载重卡车制造商，去年第四季度，该集团就出现了14亿瑞典克朗的严重亏损。
兜兜转转，吉利终于收购了沃尔沃了。 3月28日晚9时，吉利收购沃尔沃事件已经尘埃落定，吉利收购沃尔沃100%股权。围绕收购划不划算，能不能、该不该，沃尔沃为何选择吉利、选择中国，吉利的实力等等热点话题引发的长时间的猜测和争论现在也可以暂时划上一个句号。 现在，业界和消费者关注更多的是，吉利怎么去实现“沃尔沃为我所用”、怎么用沃尔沃的技术去提升自主汽车在本土市场的竞争力？吉利将给沃尔沃这样一个高端品牌带来怎样的变革，沃尔沃能否在保持高品质的同时卖出“亲民价”？ 两年内让沃尔沃盈利？不容易！ 沃尔沃轿车销售额在过去数年来一直下滑，全球性的金融危机更让沃尔沃轿车出现巨额亏损，成为福特的巨大包袱。去年，沃尔沃轿车在全球销售约33.5万辆，同比下降10.6%。 李书福认为，沃尔沃之所以陷入亏损，主要是受金融危机影响，销量大幅下滑，产能放空，以及采购成本过高。因此，沃尔沃扭亏的关键是，吉利将充分调动发挥瑞典现有管理团队的积极性、主动性和创造性，制定新的奖励考核机制。在巩固稳定现有欧美成熟市场的同时，积极开拓以中国为代表的新兴市场，降低成本、拓宽产品线。李书福预计，可以在两年内让沃尔沃扭亏为盈。 目前，VOLVO的产品线还很窄，大部分都是小众车型。而面对中国汽车市场的巨大潜力，收购不仅仅是简单的品牌传承，而应该适应中国消费者对沃尔沃品牌的期望。吉利必须深刻理解沃尔沃的品牌内涵，在保证国产沃尔沃品质的基础上，真正的融入中国元素，得到更多消费者的认可。 100%技术转让？困难仍不可低估！ 此次，100%股权收购沃尔沃，吉利有望通过获取沃尔沃的相关技术，改变中国消费者对国产车“技术含量不高，不够安全”的印象，从而提升品牌价值。业内专家认为，沃尔沃有较强的研发能力，在安全技术方面有独到的创造，吉利今后要利用沃尔沃形成自己的全球战略，发挥沃尔沃的孵化器功能，“养鸡取卵”。 但是，技术转让也不是个简单的问题，从以往经验来看，跨国并购中先进技术的转让往往存在不确定性，为了保障自己的利益，东道国政府、被收购企业及其利益相关方可能针对技术转让、转移定价等设置一系列苛刻的限制条款，并在日后的经营中严密监督，困难仍不可低估。 经验缺乏，市场复杂沃尔沃怎么“管”？ 吉利虽然在国际化经营方面有过一些成功，但毕竟没有运营一家跨国汽车企业的经验。 业内专家认为，并购后，沃尔沃总部仍在瑞典，研发团队、生产团队很多都在海外市场，这就需要吉利汽车的战略布局具有全球视野，同时更要考虑布局对吉利汽车原有品牌生产的促进作用。 成功收购并不意味着可以成功驾驭。未来如何将吉利和沃尔沃两个级别相差甚远的品牌进行融合，如何利用吉利在中国的销售网络经营沃尔沃，如何借助沃尔沃在全球的生产基地和销售网络帮助吉利进行海外扩张，将是决定这18亿美元花得值不值的关键。
吉利收购沃尔沃的案例分析 [背景材料] 2010年3月28日，吉利控股集团宣布与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元的代价获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及包括知识产权在内的相关资产。此项交易预计于2010年第三季度完成，当然此交易还要符合通常交易完成条件，包括获得相关监管部门的批复。此次交易得到中国、瑞典两国的高度重视，中国工信部部长李毅中以及瑞典副总理兼企业能源部长Maud Olofsson出席了签署仪式。作为中国汽车业最大规模的海外并购案，吉利上演了中国车企“蛇吞象”的完美大戏。 回顾吉利１３年来的造车历程，其品牌理念和企业发展思路一直在不断进化。从最早吉利提出的“要造老百姓买得起的车”，到后来变 成“要造老百姓买得起的好车”，再到“要造最安全、最环保、最节能的汽车”，吉利的管理理念、竞争策略和发展模式不断随着国家政策的倡导和市场需求的走向作出相应调整。 从最早杀入３万元以下汽车市场血拼起家，到果断舍弃３万元以下市场，推出帝豪、上海英伦、全球鹰等中高端品牌拉高形象，再到收购全球豪华品牌沃尔沃欲圆豪华梦，吉利的成长历程也是中国制造在全球竞争激烈的汽车业中转变发展方式寻求突围的缩影。 1999年福特以65亿美元的高价购得沃尔沃品牌。然而事与愿违，沃尔沃这个品牌在过去几年里表现欠佳，沃尔沃轿车在被福特收购后销售额在过去数年来一直下滑，自2005年至今更是连续5年亏损，每年的亏损额均在10亿美元以上，2008年金融危机使沃尔沃亏损加剧。连年的亏损使沃尔沃的资产价值从1999年福特收购时的64亿美元跌到今天的20亿美元，十年内资产价值跌幅为68.75%。商誉的虚估部分还未能准确计入。随着金融危机全面到来，在售出阿斯顿马丁、路虎、捷豹之后，沃尔沃又成为了福特剥离的目标。 福特是美国汽车及底特律工业尊严的捍卫者，吉利收购后的整合运营方案最大限度地满足了福特的要求：对沃尔沃内部，保留沃尔沃单独的运作体系，吉利不干涉沃尔沃的运营管理，高管团队给予保留，对工会承诺不转移工厂和不裁员。李书福一直承诺要为沃尔沃保留更多独立，这种尊重让福特对吉利产生了极大的好感，对收购的成功起了不可估量的作用。