管理策略联盟组合内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
管理策略联盟组合
大型企业往往和十数个夥伴建立联盟关
系，却几乎未能掌握其绩效
David Ernst, Jim Bamford
本文译自Managing an alliance portfolio
麦肯锡季刊, 2002年第3季
作者为麦肯锡华盛顿分公司董事David Ernst和顾问Jim Bamford
随着企业逐渐由发号施令、泾渭分明的架构演进为较为松散的组织，企业联盟也成为众多营运模式中主要的一环。如今多数企业拥有至少30个以上的联盟企业，超过100个以上的也不在少数。在此附带说明：为配合本文之目的，文中所称「联盟」（alliances）泛指拥有共同目标、共同风险和/或报酬以及相当程度的协调与整合的协同关系，主要着眼於共同决策，和讲究完全掌控、充分整合的企业购并有所不同。
尽管这类联盟关系无所不在－－且常牵涉到庞大的资产和营收－－几乎没有一家企业有系统地追踪联盟关系的成效，而这是一件知易行难的工作。根据我们为全球超过500家企业提供谘询服务的经验，我们发现评量联盟绩效往往受阻於三大问题。一是无法严谨评量个别联盟关系的绩效。根据我们的经验，仅有不到四分之一的企业具备充足的评量指标，
联盟关系的经营因而往往由直觉判断和片面资讯主导；合作夥伴可能对合作事业的进展没有共识；管理高层也无法及时干预、修正问题。企业通常会有三到五个主要联盟关系亟待整顿，但至於是哪几个须要整顿，企业则往往毫无头绪。
第二，企业无法看出整个联盟组合（alliance portfolios）中存在什麽样的绩效型态—有关某种交易结构、合作夥伴类型或职能工作的型态。若无法有效指正这类会一再出现的问题，企业将付出昂贵代价；举例来说，某家制药公司因产品多次延迟上市，错失产品销售良机，每年损失估计高达5亿美元。
第三，管理高层几乎完全不清楚整个联盟组合是否和企业的整体策略一致。以美国一家居业界领先地位的航空公司为例，该公司将联盟关系视为其国际策略的核心环节，五年後，却仍无法量化联盟关系的总营收，自然也无从了解自联盟关系得到的是正面或负面报酬。（该公司随後进行详细计算，得知其建立的联盟关系每年可创造5亿美元的直接营收，其他还有间接营收和节省的成本。）
当联盟关系的重要性与日俱增，吝於投资绩效的评量并非高明的作法。为了获取所有联盟关系的最大价值，以及联盟绩效偏离正轨时，企业及时介入的能力，经理人应当学习如何评量联盟关系在若干层次上的适足性—透过这个过程，公司在建立和管理联盟关系方面有哪些根本的缺
点，可能也会被顺势揭露。有了这层深入认知，高阶主管才能评估联盟关系是否能对企业策略做出充分贡献，并找出妥善利用联盟关系的新机会。
挑战当前
为正确评量联盟关系的绩效，企业必须先从认清眼前的障碍着手。由於每个合作夥伴有自己的回报流程和制度，第一个要跨越的门槛，就是对绩效评量的方式取得共识。由於各个合作夥伴或许有不同的目标（例如获得特定技术或客户的管道），因此评量的内容要取得共识恐较为困难。此外，联盟基本上就是协同合作，经理人必须经常关照联盟关系的健康状态，而这又是个常遭忽略的「软性」议题。
其次，联盟企业的作业往往和母体企业的作业紧密交织，其复杂性提高了追踪效益和成本的难度。多数联盟企业和母体企业的关系是有进有出的—联盟企业自母体企业获得原物料、客户资料、行政服务等，母体企业则获得联盟企业的产出，如此一来，便产生了复杂的移转订价（transfer-pricing）问题。法国空中巴士工业集团（Airbus Industrie）在进行2001年浩大的改造工程前，集团旗下有四家企业负责制造飞机，并「出售」给当时负责组装和销售的合资企业。设定正确的移转价格之所以会是一大挑战，原因在於合作夥伴对於分享详细的成本数据通常十分敏感。
接着，就是评量成本的问题。在诸多情况下，实际成本往往会超过先前预估，原因在於合作夥伴未将协调活动的支出，或管理高层投入时间的价值纳入考量。举例来说，两家国际性科技公司签订合约成立策略联盟，目的在於共同行销新产品，工作小组多达30组，总计300多名成员中绝大多数投入高达60%的时间经营联盟关系，有些则花20%的时间。一名主管即表示，他不清楚公司为这项新事业到底花了多少钱，因为隐性支出实在太庞大了。
由於联盟企业和母体企业之间有相互依存的关系，评量效益也成了一大挑战。举例来说，联盟企业通常会产生为母体企业销售相关产品的销售额，这些在评估联盟关系的绩效和价值时也应纳入考量。此外，诸如学习机会、获得新技术和市场的管道，以及更佳的竞争态势等非具体成效，也不应忽略。
另一个值得深入探讨的是周边联盟企业的定位问题，联盟企业通常落在事业单位之间的范围，既非完全受企业控制，又非完全置身事外。如此一来，联盟夥伴不若内部单位承受较多的管理监督。除非企业主管愿意负起监督企业所有或多数联盟关系的责任，否则没有人愿意花时间了解整体绩效型态，或评估企业整体的联盟策略。
评量绩效
面对上述挑战，企业须自三个层面评估联盟关系的绩效，每一层面系以问题的不同面向为焦点，藉此敦促管理阶层做出明确的回应。在第一个层面，企业应对每个联盟企业进行绩效评估，以判断母体企业是否有必要进行干预。这项评估可为下一层面—定期评估绩效型态奠下基础，有助於调整未来企业应追求的交易类型，有时则可协助企业决定应投资哪些建立联盟关系所需的技能。待企业对於联盟组合的绩效有了更深入的了解，即可着手进行由上而下的整体策略检讨，以确保不仅联盟组合的建构处於最佳状态，能对绩效做出最充分的贡献，同时各个新商机的优先发展顺序也更明确。
个别联盟夥伴
一开始就对联盟关系的经济效益建立详细的认知，对绩效评估而言是不可或缺的。认知的范围不应限於一般的现金流量评量指标，亦应将移转订价的效益、合作范围之外的效益（例如相关产品的销售）、联盟关系衍生出选择方案的价值，以及启动阶段与持续的管理成本等包括在内。这项资讯将有助於经理人在合作关系一开始即进行评估，并持续观察後续绩效。
企业对经济效益有了清楚的认识後，下一步即是在合作关系开始後30天内，设计纪录新事业绩效的计分卡。合作夥伴必须决定是否要共用、各自设计或发展出混合的计分卡。若是财务独立的合资企业，通常会采用
单一计分卡；而对大多数的联盟关系来说，混合计分卡的效果最好。此外，除了共用计分卡，各合作夥伴还可以增加额外的评量指标，针对个别联盟企业的非共同目标纪录进展（例如学习目标或策略定位）。这个方法也有助於各合作企业发展出一套内部评量指标，据以比较联盟关系、受到完全掌控的活动，以及其他类似联盟关系的表现。
不论从联盟企业或母体企业的角度来说，取得绩效的平衡观点皆至为重要。要做到这点，可将健全绩效的四大面向纳入考量，即「财务」、「策略」、「营运」和「关系」。财务和策略的评量指标足以显示联盟关系的表现如何，是否逐步达成目标—至於如果出了问题，问题出在哪里，却无法提供有效的观察。营运和关系的评量指标则有助於发现问题的根源和初期症状。结合健全绩效的四大面向後，即可拼凑出较完整的图像，对少数懂得利用的公司来说，可说是发挥了价值连城的效用，Siebel Systems就是懂得利用这些标准来衡量联盟关系健康情况的企业之一。
健全的财务：诸如销售额、现金流量、净收入、投资报酬率和联盟企业的预期净现值，都可用来评量财务的适足性。大部分的联盟企业都应监控最重要的财务目标进度：降低重复成本，取得采购折扣或增加营收。此外，健全的财务亦可加入适用於个别合作夥伴的评量指标，例如移转订价产生的营收和母体企业销售相关产品的销售额等。
1. 许多联盟关系的建立，目的在於增加未来的成长方案，而非短期报酬。在这种情况下，主管们应追踪纪录会随技术因素或外部市场情况变化而变动的选择方案价值，并持续注意预期报酬和现金花费的差距。
2. 健全的策略：诸如市占率、新产品上市和客户忠诚度等非财务面的评量指标，有助於企业主管衡度某桩交易是否具备策略适足性；其他的评量指标则有助於，举例来说，追踪竞争定位和随之而来获得新客户或技术的管道。设计策略性评量指标有时需要一点创意，国际半导体制造技术产业联盟（SEMATECH）就以会员企业从事研究计划的员工人数，来评估合作夥伴间的知识移转情形。
3. 健全的营运：拜访的客户数、招募到的人员、产品的品质和生产量都可作为营运适足性的评量指标，因为它们的目标清楚明确，和绩效考核以及个人薪酬也有关联。某家医疗保健公司的主管，认为若能达成60%至80%的主要营运里程碑，即可视为营运健全的联盟关系；若超过80%，则表示目标定得不够高，欠缺企图心。
4. 健全的关系：合作夥伴之间的文化调性、互信、决策速度和是否明确、问题出现时的有效干预，以及是否充分定义贡献及其达成标准等问题，都属於衡量关系适足性的衡量指标范围。Siebel Systems为了评量其联盟关系的健全度，发展出一项十分先进的合作夥伴满意度调查，每一季发送给联盟企业的主要经理人，其中列出超过80个有关联盟关系管
理和合作夥伴对Siebel忠诚度等的问题。该公司利用这项资讯找出问题後，再研拟一套详细的行动方案解决之。
每一类型的评量指标应占多少份量，以及该订得多详细，端视联盟关系的规模和目标而定。举例来说，若是以裁减成本为目标的合资企业，那麽财务和营运方面的评量指标应该是重点所在。若结盟的目的在於进入新市场，可以预见经理人在合作初期将面临财务出现负面表现的问题，那麽策略性目标，诸如增加市场占有率以及加强配销通路的普及率，应占较重的份量。反观规模较小、合作时间属短期的联盟关系，可能仅需内含四至五项评量指标的简易计分卡；拥有可观资产或营收的大型事业则需要较为详细的计分卡。
计分卡的结果可提供一些重要线索，协助合作夥伴找出联盟关系出错的地方，但是要找出问题真正的症结，则需要进一步的调查。某家规模庞大的媒体公司投入上亿美元，对联盟关系进行逐项检视，结果发现在十项最重要的交易中，有五项「严重失血」，流失大量资金。再进一步调查，发现有三项无法获利的交易事实上是可以重新谈判的，如此一来，该公司每年就省下至少二千三百万美元。此外，某家国际性媒体公司成立的两家合资企业，一开始的交易结构就出现瑕疵；重新订定合作夥伴的责任和义务後，该公司每年得以省下四千五百万美元。有了这次经验，该公司於是顺势在总公司成立一个联盟关系管理单位，严密监督所有投资的新事业。
评估联盟组合型态
在个别联盟关系出现的问题，有可能反映出整个联盟组合的问题，显示公司在选择和管理联盟关系上有根本的缺失。要找出这种绩效型态，企业经理人应考虑下列几个问题。
1. 哪一类联盟关系的绩效对该公司有加分作用举例来说，研究联盟是否较行销联盟更为成功或合资企业较契约联盟（contractual alliance）运作得更顺利若无法如预期地满足母公司的需求，或执行不良，都可能导致失败的结果。这项资讯也许会促使公司未来在挑选合作对象、安排交易结构和评估交易价值时，采取不同的做法。
2. 公司是否常在某个特定阶段出错例如在交易的安排和起始阶段，或是交易完成後的管理阶段上述差错都会在计分卡上显示出来：比方说，起步太慢的联盟关系将错过初期的营运里程碑，而治理结构定义不清的，则将出现决策过程过於缓慢的问题。交易结构错误或管理阶层未投入足够时间或资源，都可能造成联盟关系无法达成绩效四大面向的目标。
3. 和特定一个或特定类型的合作夥伴建立联盟关系，成功机率是否较高如同前述，某些类型的联盟关系容易失败，但也有可能联盟关系出问题仅限於某个合作夥伴–而这个关系是可以修正或放弃的–或者，在
更广泛的层面上显示和某些特定类型的夥伴（例如规模较小的）合作，则必须采取不同的方式。
即使是经验丰富的公司，在联盟关系上也会碰到不断重复出现的问题。美国某家居业界领先地位的医疗保健公司，为联盟关系大手笔投资将近25亿美元，却从未有系统地检讨整个联盟关系组合的绩效。等到真的做了，随即发现好几个一直存在的老问题。首先，交易敲定时的营运计划松散，迫使联盟关系经理人在缺乏企业管理阶层就近提供意见的情况下，得花上一年或更长的时间研拟营运作业细节。其次，合作夥伴的责任贡献和决策过程的界定过於模糊。最後，许多联盟关系缺乏明确的营运里程碑，造成难以评估该项事业是否按常轨正常发展。上述医疗保健公司随後制定详细的业务规划范本，改变了联盟关系的组织和流程，希望未来进行类似交易时过程能更顺利。
面临联盟夥伴一再出现同样问题的公司，会发现其商誉（或说是「联盟品牌」）也因而受损，无法吸引条件最佳的合作夥伴，甚至无法维持基本的互信—特别是十分倚赖一对一或准一对一联盟关系的产业，企业往往必须和实力相近的对手争抢合作夥伴。以制药业为例，辉瑞（Pfizer）和默克（Merck）药厂在一项调查中就双双被同业视为合作夥伴首选。同时，另一家竞争业者选择和较不突出（排名也较低）的品牌结盟，有助於研发新药的生技创投公司主动上门提案的就明显较少，成交机会较低，也无法在合作夥伴间取得较高的信任。
企业策略和联盟组合
有一个常见的现象是，企业辖下各个事业单位分头创立新事业，经年累月下来，最後可能出现一个拼拼凑凑的联盟组合。一桩交易在交涉初期也许听来十分合情合理，但是最後将所有的联盟关系组合起来，在公司或甚至事业单位现行策略的检验下，可能不会有太理想的结果。欧洲有一家工业天然气公司，发现其联盟组合中有40%都无法配合其现行策略的优先性，但高阶主管仍然花费不少时间管理这些联盟关系。
为了避免（或修正）这个问题，企业高阶主管必须定期评估联盟关系对其企业整体和事业单位策略的贡献，例如：联盟组合的整体绩效如何企业是否确实掌握并运用最有价值的机会企业对开发未来联盟关系是否有清楚的优先顺序以资本支出的年度检讨为例，其目的应该在於确保公司的联盟组合有一致的目标，现有事业和潜在交易的资源分配方式，也应以发挥最大效益为前提。
企业的第一个考量重点，在於应整体看待联盟关系组合的绩效，只要联盟策略保持一致，合作夥伴间有适当的联系，联盟组合能发挥的成效就有机会大於个别联盟关系的加总。某家电子装置公司为促进合作关系，邀请其软体开发合作夥伴参加一场有助於改善产品与附加产品上市速度的年度会议。另一家电子公司则发现若干作业单位和同一个合作夥伴都建立了联盟关系，却协调不周，不同作业单位传达给合作夥伴管理阶层
的讯息混乱不一致，造成关系上的摩擦。该公司於是指派专人负责个别合作夥伴关系的监督工作。同时，高阶主管应利用如价值创造或年度获利贡献这类的评量指标，检讨联盟组合能为公司整体绩效发挥多大的效益。此外，他们也必须了解这些联盟企业是否成功创造了竞争优势，或是竞争同业已掌握重要机会，抢得机先了。
联盟组合的结构是第二个考量重点。也就是说，一家企业的联盟组合是否恰当，企业是否有充分的决心经营个别联盟关系一般而言，每家公司应找出二至三个攸关公司未来成败的主要策略联盟企业，五至七家在营运层面上具重要性的联盟企业，以及十数个具战术考量的联盟关系。若未排定优先顺序，重要的合作夥伴反而会因排挤效应遭到冷落。某家媒体公司在进行策略检讨时发现，联盟企业中有四家对该公司的未来十分重要，却未得到应有的关照，原因是经理人忙着处理其他较不重要的结盟机会而分身乏术。
另一个相关问题，则是目前的联盟组合是否确实掌握了过去未曾掌握的机会，并填补了重要的技术落差。往往我们发现很多企业未能妥善利用联盟企业创造新成长方案的机会，却又和夥伴共享资本支出和风险。举例来说，某家居领先地位的消费性商品公司在检讨结盟策略时发现，旗下有众多品牌未充分利用，而事实上透过联盟企业将品牌延伸至其他相关产品，是最自然的一种做法。
策略检讨的最後一个要素，是排定未来计划的优先顺序。高阶主管花了许多时间苦思应该收购哪个事业、脱售哪个事业，同样的，也应该一并评估现有及新创事业有无对外结盟的可能性。在众多选择中，从企业优先项目的角度来考量，有哪几个（三或五个）交易是最重要的某家领先业界的能源公司里，四个业务单位同时进行不下20件结盟案的讨论，但仔细检讨後却发现，其中仅有五个案子能为公司未来的成长和获利做出相当的贡献。於是，总公司派出协调人员，协助各单位将努力的焦点放在这五个最有价值的计划上。最後，该公司成立了三家大规模的合资企业，其中两家分别创造了十亿美元以上的价值。
您的联盟组合健康状况如何也许不如您想像的体质良好或无可救药。
简述项目管理与项目组合管理现代项目管理作为一门近年来发展起来的新兴管理学科，它与传统的项目管理具有很大的不同，越来越受到业界广泛的关注，同时项目管理也被越来越广泛地应用在现代企业中。国内外项目管理专家学者提出的诸多项目管理理论和方法，为成功实施项目管理提供了指导和帮助。随着企业内外部项目的不断增多，如何管理多个项目，如何保证多个项目在既定的目标计划内顺利实施，成为项目管理领域新的研究课题。随之，国内外项目管理业界提出的项目组合管理理论应运而生。 一、项目管理的发展 在当今信息社会和知识经济之中人们创造社会财富和福利的途径与方式已经由过去重复进行的生产活动为主，逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。项目开发与实施是主要的物质财富和精神财富生产的手段，现代项目管理正在成为现代社会中主要的管理领域。 项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段。 1.1 传统项目管理发展阶段 从二十世纪40年代中期到60年代，项目管理主要应用于国防工程建设和工民建工程建设。传统项目管理方法主要是致力于项目预
算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。 从60年代起，相继建立的两大国际性项目管理协会，即：以欧洲为主的国际项目管理协会（International Project Management，Association—IPMA）和以美国为首的美国项目管理协会（Project Management Institute—PMI）以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用、做出了卓越的贡献。 1.2 现代项目管理阶段 80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，项目管理的应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生产与生活的各个领域和各行各业，并且在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。 今天，项目已经成了社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要方式，所以现代项目管理也就成了发展最快和使用最为广泛的管理领域之一。 二、项目与项目管理 一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。 PMI定义：项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务（其中：“时限”是指每一个项目都有明确的起点和终点；“特定”是指
第六章并购战略与战略联盟 第一节概述 1.概念：并购（M&A）=兼并（merger）+收购（acquisition） 企业通过各种产权交易获得另一家企业的资产或者产权，从而加强自身优势实现自身经营的目标。实质：资产的重组行为——控制另外一家公司的经营权为目的，是一种外部资源获取，外部发展战略。 规模扩张+业务发展 股市中并购企业的股票价格变动。 案例——①吉利收购沃尔沃 ②腾中收购悍马 ③联想收购IBM 2影响世界的几次并购浪潮
3、并购形式——根据并购行为之间的相比关系决定 兼并——两个或者两个以上的企业依照契约或者法令归并成为一个的经济行为，被收购者失去独立法人地位。常常是优者兼并劣者。 ①吸收A+B=A ②新设A+B=C 收购——并购企业购买被收购公司/目标公司的资产，营业部门或者股票从而控制目标企业的交易行为，被收购公司的法人地位不消失。 A+B=A+B ①股权收购——参股，控股和全面收购 ②资产收购 股权收购和资产收购的差异 主客体不同 负债风险存在差异 第三方权益影响差异——中小股东和债权人 交易金额和方式不同 4并购的类型 按照并购企业与目标企业的从事行业关联程度不同——横向，纵向和混合 纵向并购：相邻的不同生产阶段的两个企业（后向、前向）——又称垂直并购 横向并购：生产同类产品或者工艺相近的企业 混合并购：多元化
按照并购企业对于被并购态度分类——主动式和被动式 按照并购支付方式分类——现金并购，股票并购和混合 按照并购企业对于目标企业进行并购的态度分类——善意和恶意 （管理层的意向不同a定价b对价支付方式c收购后的整合处理方式） A善意（白衣骑士） B恶意（黑衣骑士）——①秘密收购②熊抱③突袭④标购（二级市场）【注】1、形势——并，购；类型——目标。 2、对价支付方式：股权分置条件下，大股东和散户（流通股）之间存在差价 5并购动因 规模经济（青啤并购其他小啤酒厂）——工厂规模经济 实现协同效应——企业规模经济规模经济效应 降低市场进入壁垒 降低新产品开发成本与成本风险 多元化战略要求 重构竞争势力范围 消灭竞争对手 获得新的能力或者获取价值被低估的公司 第二节并购的程序与定价 1企业并购的一般程序
项目组合管理整合项目与战略 错误的项目执行得再好，仍旧是错误。以战略为引，以项目为体，以知识为纲，周全考虑资源风险投放。 在项目型运作的企业中，项目总监们多把目光投注于项目的具体运作上。“完美CLOSE项目”成为我们关注的焦点，CEO也常常将这个标准用来评判项目经理是否称职。但是企业规模的越来越大了，并行运作的项目数量不断增多，“一拥而上”的使得许多企业捉襟见肘，导致很多项目的延误甚至失败。我们究其原因，才发现已到了正视项目的战略性问题的时候了，企业如何将项目与战略结合起来的思考才刚刚开始。 项目组合管理（PPM，Project Portfolio Management）则是这种思考的丰硕成果之一。 项目组合管理是对多个相关且有并行情况项目的管理模式，它是帮助实现项目与企业战略相结合的有效理论和工具。传统项目管理强调“如何做项目”，是一种自下而上的管理方式，关注项目底层数据的收集；而项目组合管理则强调“做什么项目”，是自上而下的管理方式，关注如何将企业战略落地。
项目组合管理的概念来源于金融领域，哈里·马科维茨（Harry Markowitz）于1952年创立了现代资产组合理论（MPT - Modern Portfolio Theory），这个理论的核心是解释组合投资的机制与效应，指出分散投资对象能一定程度的规避风险，这一理论迅速成为当时经济学的主导趋势。“不要将所有的鸡蛋放在一个篮子里”正是这一思想的现实表现。1981年，沃伦·麦克法兰（F.WARREN MCFARLAN）教授首次将这一理论运用到IT项目的选择和管理中，通过项目组合的运作方式实现了风险一定情况下的收益最大化。到1990年，通过10年发展PPM的概念已得到了广泛运用。 项目组合管理的盛行正切合了企业发展的趋势，当企业发展到一定规模的时候，项目机会和项目运作的压力越来越大，如何证明花在项目上的每块钱都能带来回报，而且符合战略的要求？多项目管理中，如何协调高层管理人员共同确定项目优先级，并明确在哪些项目上投资能达到投资回报最大？这样一些问题的出现促进了项目组合管理的发展。 项目组合管理提供了对于企业整个程序、项目和资源的组合精确、全局化的视角，这种视角可以是企业级的也可以是任何中间层次的；项目组合管理赋予管理人员做出信息周详的决定和采取合适行动的能力，从而使公司股东的利润最大化。 从具体的项目转到项目的组合；从项目的执行转到项目的决策，逐渐成为项目型企业高层战略的工具。
战略联盟(Strategic Alliance) 2008-06-06 1人分享此文 什么是战略联盟? 战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。 有的观点认为战略联盟为巨型跨国公司采用，但这决不仅限于跨国公司，作为一种企业经营战略，它同样适用于小规模经营的企业。 当然，由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因素的差异，企业间采取的战略联盟形式自然也呈现出多样性。如联合技术开发、合作生产与后勤供应、分销协议、合资经营等。 普辛克（V·Pucik）教授认为公司建立战略联盟主要应强调如何利用技术变化带来好处，以及如何对世界市场上不断加深的竞争性作出反应。他将战略联盟分为五种：因技术变动而建立的联盟，交叉许可证等；合作生产和OEM协议；联合销售或联合分销；共同开发产品项目；共同开发产品项目。 25种全球最流行的管理工具: 目录 1 客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM) 2 全面质量管理(Total Quality Management,TQM) 3 顾客细分（Customer Segmentation） 4 外包（Outsourcing） 5 核心能力 6 供应链管理(Supply Chain Management ,SCM) 7 战略规划（Strategic Planning） 8 业务流程再造（Business Process Reengineering,BPR） 9 知识管理（ Knowledge Management,KM） 10 使命书和愿景书 11 平衡记分卡(The Blanced ScoreCard,BSC) 12 作业导向管理 13 忠诚度管理 14 六西格玛(6σ) 15 战略联盟（Strategic Alliance） 16 基准管理（benchmarking） 17 变革管理计划（Change Management） 18 增长战略（Growth Strategies） 19 经济附加值增值分析(Economic Value Added,EVA) 20 价格优化模型（Price Optimization Models）
项目组合管理是什么 项目组合管理是什么 项目组合理论是“组合管理”思想在现代项目管理领域中的应用，其最初是应用在金融投资领域的，叫做投资组合管理。随着现代项目管理的发展，这种思想被引进到了项目管理领域，叫做项目组合管理，那么项目组合管理究竟是什么呢，一起来看看！ (一)项目组合管理提出的背景 1、项目种类越来越多 随着我国市场经济的发展，各行业纷纷引进竞争机制，企业为了获得发展和提升其核心能力，就需要进行多种项目的投资，这就形成了一个项目组合。所做的项目越多，管理也就越复杂，因为随着项目类型和数量的增加，项目所涉及的范围也越来越宽广，内容也越来越复杂。为了企业这种发展的需要，就需要新的管理思想和方法。 2、项目管理思想变革的需要 从项目管理的角度来看，目前我国的项目管理还一直停留在一种孤立的、隔离的传统管理方式上，既无法保证项目之间的有机联系，更无法保证项目与企业的战略目标相连。即使有些项目导向型的企业采用了系统的项目管理思想，其范围也很有限，只是停留在单个项目的水平上，即以独立的项目为基础的分散式项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，不利于企业整体水平上优化资源，不能有效的处理与现有业务直接有关的、而且在企业水平上与未来发展密
切相关的重要活动。因此这就需要一种新的`项目管理思想来指导。 3、提升企业核心能力的需要 现在的项目往往是以组群的形态出现，简单的项目管理已经不适应形势的发展，这就需要把各种类型的项目进行有机组合，促进企业提高管理效率，合理地进行项目组合，能够使企业的技术和财务资源得到有效地配置和利用，从而提高企业的创新效率和市场竞争力，进而提升企业的核心能力。因此企业必须把更多的注意力放在项目组合管理上，特别是资源如何在项目之间进行合理分配，以使企业的核心能力得到提升。 (二)项目组合管理的概念 项目组合管理的概念目前没有统一的认识。《怀德曼项目管理词汇手册》(第三版)给出的定义是：“保证单独的项目、行动计划和所需资源和公司战略一致的过程，从而确保所投入的资源能产生最大的价值，承担最小的风险。另外，此程序推进公司战略在组织内部的交流，从而选择和执行那些支持公司战略的项目和行动计划，而对那些不支持公司战略的则排除之。” 综合分析以上观点，结合我国项目管理的实际情况，项目组合管理是管理多种类型项目的一种方法或思想，它以公司战略目标为导向，以提升企业核心能力为目的，通过对每个战略目标进行分解，将企业资源进行整体优化配置与分配，规避企业投资风险，进而对每个项目进行评价、选择、实施、运行，以实现企业长足发展的目的。
-- 如何打造战略联盟管理体系 华彩咨询白万纲 ---------------------------------------------------------精品文档
--
-- 图1导航图 第一节战略联盟范式 企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”效果的合作形式。通过战略联盟方式，能使企业之间存在的资源相互依赖性和经济活动互补性在联盟中得到新的组合和延伸，降低交易成本，获取更多的潜在利润，并且在联盟中相互学习，以实现共赢。战略联盟存在三种范式。分别是：供应链型联盟战略，轻资产型联盟战略，综合运营型联盟战略。 一、供应链型联盟战略： 供应链型联盟战略主要是指供应链外包，即企业与供应商的关系是战略合作关系，具体讲它们的关系是稳定的、共享利润、共担风险，业务间互相协调、渗透的关系。产生这种关系的原因是联盟企业降低和维持非核心业务的成本和突出核心竞争力、分散经营风险的需要。 战略联盟是未来供应链组织发展模式的主流。为了成功实施供应链的战略联盟，企业实现下述四个转变。 从交易到关系管理。传统的上下游企业关系是交易导向的，企业间缺少应有的信任，存在大量的短期行为。要变短期的、对立的、有限参与的交易管理形式的供需关系到长期的、双赢的、高度融合的关系管理形式的供需关系。从利润管理到盈利管理。传统的供应链管理缺乏系统的思想，眼光局限于企业内部，注重利润指标，而在一定程度上忽视了资产利用的效率。而盈余管理的思想更注重资产的使用效率，将资产集中在企业的核心能力， ---------------------------------------------------------精品文档
项目组合管理PPM 最早提出“组合管理”思想的是诺贝尔经济学奖获得者、美国经济学家harryMarkowitz,他于1952年在Journaloffinance杂志上发表文章《现代组合理论》,阐述如何进行投资组合选择,减少投资风险。直到1998年,才由JohnthorP在theinforMationParadox上发表文章指出:组合管理常被用来进行风险管理,也可以用来获取投资的最大回报。这种管理思想在金融投资领域叫做投资组合管理(PortfolioMan ageMent)。近几年,随着信息技术和项目管理技术的发展,这种思想被引进到了项目管理领域,叫做项目组合管理(ProjectPortfolioManageMent,以下简称PPM)。 1 PPM提出的背景 (1)项目种类越来越多。 随着我国市场经济的发展,各行业纷纷引进竞争机制,项目公司所承接的项目种类越来越多。如果项目公司在同时进行多个不同类型的项目,就会形成一个项目组合。所做的项目类型越多,管理也就越复杂,因为随着项目类型和数量的增多,项目所涉及的范围也越来越宽广,内容也越来越复杂,情况千变万化。为了适应这种多变的情况,管理这些日益复杂的项目,就需要有新的管理思想、方法和能力。 (2)项目管理思想变革的需要。 从项目管理角度来看,目前我国的项目管理还一直停留在一种孤立的、隔离的传统管理方式上,既无法保证项目之间的有机联系,更无法保证项目与公司的战略目标相连。即使有些项目公司采用了系统化的管理思想,其范围也很有限,只是停留在单个项目的水平上,即以独立的项目为基础的分散式项目管理,而不是将所有项目视为一个整体进行管理,忽视了整个项目公司是一个系统的战略整体,它不利于公司在整体水平上优化资源,不能有效地处理与现有业务直接有关的、而且在公司水平上与未来发展密切相关的重要活动。同时,信息技术和网络技术的发展大大地改变了我们的工作方式,网络平台上的项目管理为更有效的信息沟通创造了条件。“多项目管理、全寿命管理、工程管理信息化”给传统的项目管理思想带来了挑战,这就需要一种新的项目管理思想来指导。 (3)项目公司自身发展的需要。 现在的项目往往是以组群的形态出现,特别是政府投资的大型项目,如长江三峡工程、北京奥运场馆建设工程等。面对这种项目的出现,简单的项目管理已经不适应形势的发展,这就需要把各种类型项目进行有机组合,促进项目公司提高管理效率。合理地进行项目组合,能够使企业的技术和财务资源得到有效的配置和利用,进而提高企业的创新效率和市场竞争力。因此,企业必须把更多的注意力放在项目组合管理上,特别是资源如何在项目之间合理分配,使企业获得持久的竞争优势。
1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的 关系 为了理解项目组合管理、项目集管理和项目管理，识别它们之间的相似性和差异性非常重要，同时还需要了解它们与组织级项目管理（Organizational Project Management ，OPM ）之间的关系。OPM 是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管 理及组织驱动实践，不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及可持续的竞争优势，从而实现组织战略。 项目组合、项目集和项目管理均需符合组织战略，或者由组织战略驱动。反之，项目组合、项目集和项目管理又以不同的方式服务于战略 目标的实现。项目组合管理通过选择正确的项目集或项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致。项目集管 理对项目集所包含的项目和其他组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益。项目管理通过制定和实施计划来完成既定的项目范围，为所在项目集或项目组合的目标服务，并最终为组织战略服务。OPM 把项目、项目集和项目组合管理的原则和 实践与组织驱动因素（如组织结构、组织文化、组织技术、人力资源 实践）联系起来，从而提升组织能力，支持战略目标。组织应该测评 自身能力，然后制定和实施能力提升计划，以期系统地应用最佳实践。表1-1 从组织内部的若干角度对项目、项目集和项目组合进行比较。 组织级项目管理 项目项目级项目组合
项目有明确的目标。其项目集的范围更项目组合的范围随范围范围在整个项目声明大，并能提供更显组织战略目标的变周期中渐进明细著的利益化而变化 项目经理预期变更，并项目集经理必须预项目组合经理在广执行一定的过程来确期来自项目集内外泛的内外环境中持变更保变更处于管理和控的变更，并为管理续监督变更 制中变更做好准备 项目经理在整个项目项目集经理制定项项目组合经理针对 生命周期中，逐步将宏目集整体计划，并整个项目组合，建立规划观信息细化成详细的制定项目宏观计划与维护必要的过程计划来指导下一层次的和沟通 详细规划 项目经理管理项目团项目集经理管理项项目组合经理管理 队来实现项目目标目集人员和项目经或协调项目组合管管理理，建立愿景并统理人员，以及可能向 领全局项目组合汇报的项 目集或项目人员以产品与项目的质量、以项目集满足预定以项目组合的综合进度和预算达成度以需求和利益的程度投资绩效和收益实成功及客户满意度来测量来测量成功现来测量成功 成果
无缝营销管理——企业战略联盟有效运行的基本保证20世纪80年代以来，西方企业尤其是跨国公司开始对企业竞争关系进行战 略性调整，纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争。企业间的战略联盟作为企业强化其竞争优势的重要手段，被誉为20世纪20年代以来最重要的组织创新。但以往的理论研究和企业实践没有将战略联盟与无缝营销管理联系起来，这或许是许多战略联盟走向失败的主要原因之一。在本文中，笔者将从理论上和实践上对无缝营销对企业战略联盟有效运行的关键作用予以探讨。 一、企业实施战略联盟的前提条件 企业战略联盟的出现是企业经营环境变化的一种必然结果。近十几年来，企业间竞争的程度越来越剧烈，随着经济全球化的不断发展，使得任何单个企业在从事生产经营活动时，都必须面临世界范围的竞争挑战。同时，由于当今科技的高速发展和产品的日益复杂化，无论企业实力多么雄厚，单独控制所有产品和所有技术的时代一去不复返。而传统的价值链中可挖掘的潜力（比如削减费用、减少管理层级、重新设计流程、改善信息系统及办公自动化等）越来越少，向组织内部寻找有效的生产力提高的来源越来越困难了，而组织之间通过团结合作、合力创造价值，充分利用网络资源，挖掘组织间的生产潜力，就可以协助企业获得前所未有的获利能力和竞争优势。战略联盟正是在这一背景下产生的。 从制度经济学角度上看，企业间建立战略联盟是为了在市场交易中寻求一种节约交易成本的制度安排，企业间通过合作可以稳定交易关系，进而减少交易费用，矫正市场缺陷，同时又可以抑制交易的“内部化”倾向，从而避免组织失灵；从营销学角度上看，企业间的合作不仅能够节约相互之间的交易费用，而且可以通过获取合作伙伴的互补性资产，扩大企业运筹外部资源的边界，聚合彼此的在不同价值链环节中的核心能力，合作创造更大的顾客价值。无论从哪个角度上看，其结论是一致的，即企业间通过联盟合作建立伙伴关系，要能够合理分工的基础上，在相关的业务活动过程中相互配合，降低其中的协调成本，增加共享受益，从而获取更多的“净竞争优势”。企业间合作的条件主要有两点： 1、能实现企业资源的共享 企业的资源基础理论（Resource-based Theory）认为，各个企业之间的资源具有很大的差异性，而且不能完全自由流动，当一个企业拥有一种竞争对手所不具有的特殊资源时，这种特殊资源就可能会为企业带来潜在的比较优势。格兰特（R·M·Gromt）等人的研究进一步认为，任何企业不可能在所有资源类型中都拥有绝对优势，即使同一资源在不同企业中也表现出极强的异质性，从而构成了企业资源互补融合的物质基础。特别是某些异质性资源已经固化在企业组织内部，不可完全流动交易，如独特的生产工艺、R&D能力、营销渠道、市场经验、知名品牌等无形资源，不便通过市场交易直接获取，获取对方的这些独特的资源必须通过与之建立起合作关系，以实现双方的共享和互补。例如，美国葛兰素公司推出新药善胃得时，他在美国市场上缺乏行销能力，通过与罗氏药厂建立合作关系，格兰素很快就拥有了一只1100人的销售大军。 企业间的合作是企业运用资源的范畴从企业内部扩展到外部，在更大程度上更大范围内促进了资源的合理配置，从而带来资源的节约并提高了其使用效率。能够实现双方资源的共享，是企业进行合作的第一个条件。
项目组合管理的重要性 项目组合管理的重要性在分析项目组合的重要性之前，我们先看一下，项目组合管理和传统的项目管理有什么样的区别。传统项目管理采取的是自下而上的管理方式，即数据从项目管理的底层开始收集，传送至高层经过分析后后对项目进行管理和控制。我们认为这是一种偏向于战术性的项目管理方式，不能及时发现与企业的目标发生偏差或不能超越企业执行和控制能力的项目。而项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，即先确定企业的战略目标，优先选择符合企业战略目标的项目，在企业的资金和资源能力范围有效执行项目。 现在从以下几个方面分析项目组合管理的重要作用： 1. 在企业内引进一个连贯统一的项目评估与选择机制。对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素（选择一项或多项因数）按照统一的计分评定标准进行优先级别评定，选择符合企业战略目标的项目。我们刚才许多企业的战略部标最终会分解成为一个个项目进行实施，但在项目选择过程中通常会碰到各种各样的问题，例如个人的情感因素等等，项目组合管理要做到的是根据企业目标分解项目选择的因素，然后根据这些因素判断新的项目是否符合企业的战略，提高项目项目选择的客观性和科学性，减少主观性和盲目性 2. 实现项目的财务和非财务收益，保持竞争优势。以往项目管理中我们较多的只注重单一项目的财务收益，而在实际当中，有些项目的实施并非只是获得财务回报。项目组合管理兼顾了项目的财务收益和非财务收益，以及项目之间的依赖关系及西之间的贡献，从而实现整个项目组合的最佳收益，保证企业的竞争优势。 3. 对企业里所有的项目进行平衡。企业发展到一定阶段就会产生不同的项目，只有实行组合管理，才能有效平衡长期和短期、高风险和低风险以及其它因素的项目。 4. 在企业（组织）范围内对项目分配企业的资源，保证优先项目的资源分配。一个新的项目提议被创建后，我们首先要看的是企业有没有足够的资金和资源能力来完成这个项目。只有实现了项目的组合管理，才能快速地对企业的资金和资源能力作出判断，并在企业的能力出现短缺时，采取有效的措施，如资源能力比足时，我们可能采用项目外包的。同时，实现组合管理有利于我们将资源优先分配关键的项目，以保证企业目标的顺利实现。 5. 实现对项目实施的有效监控。借助于计算机信息系统，项目组合管理主要通过以下几个方面实现对项目有效监控：l 提高项目管理的可见度。这可能是企业决策者在以前的项目管理中碰到问题，对项目的管理只能依靠下层经理的的数据报告。实施组合管理后，决策层可以清楚地了解到组合内所有项目的状况，加强对项目的控制。 固化项目的管理流程。目前企业中在普遍存在项目管理各自为阵、自成体系的状况。也就是不同的项目经理可能采取了不同的项目控制流程。项目组合管理强调在同一企业内同类型的项目管理采取同样的管理流程，这样可以使项目管理的流程进一步得到优化，有利于项目实施过程的控制以及明确责任。 实现项目之间的横向管理。这是我们在单一的项目管理模式下所不能做到。例如我们通过项目组合管理建立了项目之间的里程碑依赖关系，就很容易控制被依赖项目产生的变化对所依赖的项目造成的影响，从而采取相应的措施。 6. 促进项目执行过程中的交流。项目组合管理给公司的决策层和执行层（纵向）、以及不同部门之间（横向）项目参与者提供了一个交流的工具。使项目的参与者能够互相交流项目管理过程中的经验和意见，了解项目的进展状况，以及自己在项目实施中的位置和作用，这些对于项目取得成功都是非常重要的。
如何打造战略联盟管理体系 华彩咨询白万纲
战略联盟的范式 供应链型联盟战略 轻资产型联 联盟分层战略的类型 垄断级联盟 集成级联盟 价值级联盟 效率级联盟 成本级联盟 联盟业务模式类 型 股权式战略联盟 契约式战略联盟 利益捆绑式战略联盟 商业模式导向式战略 联盟 战略联盟设计七步法 构建联盟战略与联盟业务模式 联盟分类与分业务模式体系及管理政策 构建评价指标体系 将现有联盟机构按指标体系 联盟管理方案 联盟管理的组织整合，制度， 战略联盟风险管控 体系 联盟内成员合作动 机不一致 联盟成员之间的信 用风险 联盟内文化冲突 联盟管理的不协调 图1导航图
第一节战略联盟范式 企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”效果的合作形式。通过战略联盟方式，能使企业之间存在的资源相互依赖性和经济活动互补性在联盟中得到新的组合和延伸，降低交易成本，获取更多的潜在利润，并且在联盟中相互学习，以实现共赢。战略联盟存在三种范式。分别是：供应链型联盟战略，轻资产型联盟战略，综合运营型联盟战略。 一、供应链型联盟战略： 供应链型联盟战略主要是指供应链外包，即企业与供应商的关系是战略合作关系，具体讲它们的关系是稳定的、共享利润、共担风险，业务间互相协调、渗透的关系。产生这种关系的原因是联盟企业降低和维持非核心业务的成本和突出核心竞争力、分散经营风险的需要。 战略联盟是未来供应链组织发展模式的主流。为了成功实施供应链的战略联盟，企业实现下述四个转变。 从交易到关系管理。传统的上下游企业关系是交易导向的，企业间缺少应有的信任，存在大量的短期行为。要变短期的、对立的、有限参与的交易管理形式的供需关系到长期的、双赢的、高度融合的关系管理形式的供需关系。从利润管理到盈利管理。传统的供应链管理缺乏系统的思想，眼光局限于企业内部，注重利润指标，而在一定程度上忽视了资产利用的效率。而盈余管理的思想更注重资产的使用效率，将资产集中在企业的核心能力，而将其他非核心的职能外包给联盟内的其他成员。 从库存管理到信息管理。“虚拟库存”是供应链管理中的一个重要概念，其核心思想就是借助现代信息技术手段，通过信息实时共享实现快速反应以尽可能的降低库存，用信息库代替商品库存。在没有实现信息共享的前提下，传统的供应链管理模式不可避免的出
四个关键步骤巧妙应对IT项目组合管理问____年，Forrester调查机构对全球1.1万个用户进行了问卷调查，了解目前用户主要的IT需求挑战在哪里。调查数据显示，CIO们面临的问题主要集中在如何更好地管理IT项目以及如何将IT与业务融合的方面。 头疼！大量的项目管理 CIO们到底对什么头疼？ 调查显示，排名位的问题是IT需求的不断变化，已经让CIO难以控制。 对于那些企业运营效益不断增长的企业来说，不断扩张的IT需求让CIO们“双拳难敌四手”，对于很多项目的管理不再从容。而那些效益不佳的企业更需要的是通过IT降低企业运营成本，这对于CIO来说，也是非常大的挑战。 排名第二的问题是，IT部门与业务部门的分裂和沟通不畅，他们没有共同的语言，需求也不一致，使得当IT部门为业务部门解决业务问题时遭遇了“鸡同鸭讲”的尴尬。 IT部门经常的语言是，“这个服务器什么速度，交换机有多快”，基本围绕着资产进行组织和表达，而业务部门对IT资产不熟悉，只是希望得到业务支持，比如E-mail系统要好用，OA系统别出问题等。 CIO还头疼的话题是，如何在现有系统维护和新建项目之间保持平衡。 按照统计，____年CIO们投资预算的投入比例是，34%用于新项目新倡议，而66%用于维护现有系统，而这些数字____年将变化至33%、67%。
很显然，所有CIO都必须解决的问题是，越来越多的项目到底怎么管理，怎么把每年有效的资金和资源留在更能发挥作用的地方，这就引入了IT投资组合管理的概念。 Forrester的高级分析市JonathanBrowne认为，新项目评估要建立起一致的模板，让业务发展人员清楚每个项目的价值所在，从而进行管理，这样也方便项目评估。 目前，这种统一的磨幽暗很多，比如Intel有业务价值指数，Cobit有价值研究院。“主要确保评估方式一致，业务模块一致，就可以对每个项目进行评估，并根据评估结果确定对项目的投入力度。”JonathanBrowne这样说。 四个关键步骤IT实现组合管理 CompuwareIT投资组合管理资深咨询顾问古家谨认为，需要企业需要通过集成的解决方案提高IT服务的效率，管理源自业务的IT需求和客户满意度，实时管孔IT投资的整个生命周期。 他认为，应该把所有对IT资源和服务都按照四个关键点进行组合管理。首先是制定战略性计划时，必须对所有投资进行优先排序。可以通过定义关键业务标准，对所有IT投资进行衡量，比如资源配置、价值、风险等。之后，对项目进行组合管理。根据优先级排序项目之后，IT管理人员就可以对风险、回报和资金进行平衡，并基于此基础做出决策，从而确保整个IT组合的平衡和与企业战略的一致。 然后是授权执行阶段。在这个阶段，企业需要关键人员及他的权利，始终如一地确保每个阶段都由正确的人进行审批，以确保对IT需求进行正确决策。
债券组合管理：现金匹配、免疫和应急免疫投资者(或退休人员)可购买长短期的不同债券,而后持之至到期日,即可获得定期固定的利息收入,以及债券到期时的价格收入。这种债券投资策略称为买持策略(Buy-and-Hold Strategy)。采取适当的买持策略,不但消除了价格风险,也能增加债券利息收入。采用买持策略时应注意下列要点: (1)因投资者购买债券,且持之至到期日,故应选择几无背信风险(Default Risk)的债券或称之为高级债券(High-Quality Bonds)。同时,正如股票投资风险的分散,在债券投资时,也同样要顾及债券风险的分散。 (2)投资者应尽量选购具有高税后利息收入的债券,这对须付高税率的投资者尤为重要。有些债券虽给付高的税前利息,但因投资者的高税负,以致税后利息收入降低甚多。故应选择税负低的债券。在美国及其他国家,对省、市、乡、镇所发行的(建设)债券利息不课以任何税额。此种债券不但适合于一般投资者,更适合于对税负较高的投资者。 (3)所拥有的债券于到期时,出售所得的款项除了一部分可支付生活费用或其他目的,所剩的款项,必须再投资于其他债券。于再度投资时,除了要注意第(1)及(2)点的事项外,也要避免投资太多资金于具有赎回条款的债券,以免日后债券被赎回而遭受重大的损失。发行公司经常会在对他们有利时,赎回债券。比如说,在债券价格高涨于赎回条款上的价格时赎回,则投资者蒙受损失。 买持策略简单且容易,适合于一般投资者欲以达到获得定期固定收入的目的,而无价格风险。此策略因注重定期固定收入,忽略了增大总报酬率的机会。采用买持策略的投资者一旦购入债券,则持之至到期日,而后再重投资,故在管理上所耗费的时间较少。它是属于保守被动式的投资策略。 应付未来负债偿还或应达到目标金额的利率风险免疫退休基金公司(Pension Funds)及人寿保险公司必须经常投资,以累积足够的投资收入,以应付未来的负债,诸如退休金的支付或受保险者的人寿赔偿。又一些投资者筹划投资于债券以累积足够资金,以应付将来子女的教育费用。这些投资目的都可以债券投资的方式来达成累积足够的资金,以应付未来的目的(或负债)。但债券投资负有利率风险。利率的非预期变动将造成债券投资价格的升降,以致无法确定将来是否能有足够的
项目组合管理(PPM)的基本原理和益处 许多组织利用组合管理技术来决定他们想要从事的业务类型或者要进行哪些IT项目投资。项目组合管理（PPM）对这种方法合并了一个附加的维度，通过利用项目管理学科以及实时的管理以保证项目投资组合满足它们的既定目标。 PPM 对项进行分组、观察、分析和管理，以确保在组织资源约束的情况下最大化实际的业务结果。根据投资组合的策略和投资组合业务目标的绩效，有些项目被包括在投资组合中，有些项目被排除在外。本文为项目组合管理和 IBM 能够帮助组织实施项目组合管理的工具提供了一个高层次的介绍。 理解项目组合管理（PPM） PPM 是管理学科的混和，它包括： ?商业管理焦点来保证所有的项目和计划与组合策略一致。 ?综合管理焦点来管理组织的资源和风险。 ?项目管理焦点来评审、评估、管理项目和规划以保证它们达到或者超过它们对于投资组合预期的贡献。 PPM 的整体分析1认为投资组合的健康状态是受该组合中所有项目的绩效以及他们之间的直接/间接依赖和可用资源影响的。管理层应当做能够导致全局组合成功的决策，即便这些决策可能与某个具体组合项目的最佳利益冲突。 在投资组合层次上将项目管理学科与业务以及通用的管理实践结合起来使得一个组织能够：?选择与组织策略和目标一致的项目和计划。 ?通过应用最高优先级的项目来充分利用可用资源。 ?有规律地评定项目和计划对项目组合的健康状态具有何种贡献。 ?采取管理的行为来确保项目组合同与商业目标保持一致。 有效地在项目和计划层面利用项目管理学科可以提高客户的满意度，减少风险和问题的数目，增加成功的概率。2PPM 的目标是通过一致的结构化管理方法，在投资组合的层次上意识到相同的利益。 PPM 的生命周期 正如所有的商业过程一样，项目组合管理具有一个生命周期，它需要应用合理的管理技巧和原则，如图1中所示。
《证券投资学》参考资料 基金管理中国债投资组合策略分析 在现行《证券投资基金管理暂行办法》中规定:1 个基金投资于国债的比例,不得低于该基金资产净值的20％。从目前3 家证券投资基金总共60个亿的发行规模来看,按照其招募说明书规定，3 个基金投资于国债的资金应为１２亿。由于国债与股票的性质不一样，国债的投资组合管理与股票的投资组合管理也不一样,如何对国债的投资组合进行管理是一个很复杂的问题。下面将讨论国债投资组合的各种策略，并结合现状对基金管理中国债投资组合方案进行设计和分析。 ?一、国债投资组合的一般策略介绍 ?国债投资组合策略指的是为了满足客户的投资需求所选择的国债投资组合原则和方式方法,它对于国债的管理起着至关重要的作用,对于相同的投资目的、不同的投资策略可能有截然不同的效果。６0年代以前国债投资组合的管理策略只有被动式策略，基本上以“买入并持有”为主；70年代初,发展了积极式管理策略。到了７０年代后期，西方大多数国家出现了破记录的通货膨胀和利率变动，国债的收益也变得很不稳定，机构客户普遍希望能有合适的策略来管理国债，从而得到稳定的收益，因此许多投资组合专项管理技术应运而生。近几十年来，被动式投资组合策略、积极式管理策略与在此基础上产生的各种投资组合专项技术在不同的场合起着积极的作用。 ?１、被动式投资组合策略(Ｐassive porｔfoｌio stｒategｉes） 被动式投资组合策略是指顺从市场,进行稳妥投资的策略,其支持者认为在选择市场机会的时候,容易出错,不如顺应市场，从而得到稳定收益。被动式投资组合策略包括买入并持有策略与指数化策略。 ?（1)、买入并持有策略(Buy and hoｌd） 买入并持有策略为最简单的投资组合策略,国债投资组合经理只需要根据资金条件，寻找一些期限与资金投资期较为相近的品种来减少价格与再投资风险，他并不需要考虑进行积极地市场交易来获取更高的收益。这种策略可以避免国债二级市场风险，按照国债买入时的条件,获得无风险收益。许多成功的国债投资组合经理将此策略进一步发展为“改进的买入并持有策略”，那就是在买入国债之后，当发现该品种有较为有利的价位时,增加其持仓量。当然,如果该类操作较为频繁，那么该策略就成为积极式管理策略了。 对应于此种策略,国债投资组合经理主要考虑短期国债。这种策略的缺点是资金流动性较差。 （2）指数化策略(Indexing)?在有效的市场中，大量的实证研究证明大多数国债投资组合经理不能超过市场的表现，因此许多国债投资组合经理都倾向于将国债资产指数化，也就是说国债投资组合经理选择一种投资组合,使其表现与市场上国债指数(如雷曼兄弟指数、美林指数、所罗门兄弟指数）??的表现基本吻合。这种情况下，判断一个国债投资组合经理成功与否的标准已不是所得到的收益与风险，而是其投资组合的表现与指数表现的差异，因此在选择指数化策略的时候，参考指数的选择是很重要的。 ２、积极式管理策略(Actｉvｅｍaｎａgement stｒaｔegｉeｓ) 积极式管理策略是指运用各种方法,积极主动地寻找市场机会的策略。其支持者认为国债市场的效率不强,市场上有许多被低估或高估的国债,从而可以买进或卖出来获得收益。积极式管理策略主要应用以下方法:
多项目组合管理方法 引言 随着我国市场经济的发展，各行业纷纷引进竞争机制，企业为了获得发展和提升其核心能力，就需要进行多种研发项目的投资，这就形成了一个研发项目组合。所做的研发项目越多，管理也就越复杂，因为随着研发项目类型和数量的增加，研发项目所涉及的范围也越来越宽广，内容也越来越复杂。为了企业这种发展的需要，就需要新的管理思想和方法。然而目前我国的研发项目管理还一直停留在一种孤立的、隔离的传统管理方式上，既无法保证研发项目之间的有机联系，更无法保证研发项目与企业的战略目标相连。即使有些研发部门采用了系统的项目管理思想，其范围也很有限，只是停留在单个研发项目的水平上，即以独立的研发项目为基础的分散式项目管理，而不是将所有研发项目视为一个整体进行管理，不利于企业整体水平上优化资源，不能有效的处理与现有业务直接有关的、而且在企业水平上与未来发展密切相关的重要活动。因此这就需要一种新的项目管理思想来指导。这样，项目组合管理Project Portfolio Management（PPM）的概念便应运而生。 面对越来越多的企业在同一时间内正在进行许多研发项目和项目 群的情况，作为项目惯例领域未来的发展趋势之一的项目组合管理，已经得到了越来越多的企业的重视，其重要性也日益显现出来。但是，目
前企业在研发项目的管理上还存在一些问题，这些问题主要是：缺乏统一的评估项目投资和选择的过程和方法，研发项目决策层大多还是主观进行项目决策，没有科学量化的项目选择评价标准；对于项目的过程缺乏透明度和可控制性，不能及时发现项目过程中出现的问题并对项目加以调整，造成项目的失败；不能从战略层次考虑项目的收益，只关注单个项目的短期财务收益，忽视短期项目和长期项目、财务收益和非财务收益之间的平衡；对项目的管理停留在项目的水平上，即以分散的项目为基础的单一项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，忽视了企业是一个系统的战略整体；不能在整个企业的范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配，造成企业资源（财务和人力资源）的浪费；由于企业资源有限，造成多个项目之间为得到关键资源而发生冲突和争论；存在很多重复和冗余的项目。本文研究的目的就是，立足我国企业对于研发项目管理的现状和存在的一些问题，希望利用项目组合管理的基本思想，建立一套企业研发项目组合管理的基本模式，以提供企业在多个研发项目或研发项目群的管理中作为参考。 (1)研发项目的绩效 目前国内很多企业的研发项目管理还停留在一种隔离的独立项目管理方式上，而不是将企业的全部研发项目视为一个整体进行管理。企业战略与项目组 合没有挂钩,战略容易成为漂浮在决策层和智囊团之间的“空中楼阁”。理论界和企业界对这一问题均有认识和讨论，但解决的方法还在探索。
企业如何做好战略联盟 1假如我现在想要参加一个比赛，首要的条件就是我必须有充分的优势，才能有竞争可能性。企业也是一样的，当它想进行联盟，增强竞争力时，它必须自己拥有竞争优势。企业通过自身各种有形、无形资源的整合，和对所拥有的各项能力进行分析，确定自己的优势，吸引其他企业进行合作。 另外，企业做战略联盟要有前瞻性，要把握外部制度环境和市场环境变化的基本趋势，特别是对国内竞争国际化和国际竞争国内化的态势，针对外部环境的突发变化，及时调整企业发展计划。 另外开拓创新性思维，善于外部影响因素转化为自己的机遇，同时必须提升本企业对外协作的能力，奠定战略联盟实现的基础条件。 2．在明确自己的竞争优势后，我要对所要组建的团队进行分析，即确定团队目标及解决问题的原则等。对企业来说，就是进行战略分析和决策，即决定企业的战略目标是什么，明确战略联盟的形式。首先企业要进行战略分析，包括内部自我分析和外部分析，在内部分析中剖析企业的短期和长期目标，以及要达到目标所要实施的具体发展计划，包括计划实施的流程及风险预防等。在外部分析中了解企业前进的关键影响因素，选择利于企业发展的因素作为战略联盟的基础。然后企业要进行决策，即要结合市场的变化确定要联盟的盟友，确定他有什么目标和特点，还有哪一方面的合作，以及与双方合作能给企业带来的价值等。例如科龙和小天鹅战略联盟，双方在其各自的主导产品（冰箱、空调和洗衣机）进行共同采购，大大节约了成本。 3．知道了团队的性质和目标后，我要选择合适的队友。对企业来说，就是要根据战略决策来选择选择合作伙伴，课本里向我们介绍了3C原则——兼容、能力、投入，以及一个关键因素，信任。我们进行归纳，就是说在现有的合作伙伴中选择能一起分担风险的、彼此信任的、对方的能力是本企业缺少的、有能力且与本企业有共同投入意向的企业作为合作对象建立联盟。选择战略联盟伙伴要利用充足的时间去调研所选的企业是否合适，避免主观性选择许多公司常犯的错误是，没有经过认真的分析和研究，就匆忙建立了新一轮联盟或合作伙伴关系，因此遭受巨大损失。对于企业来说，一般可以选择之前已经合作过的企业，或是有贸易往来的客户，他们对彼此的业务都比较熟悉，更容易建立友好的联盟关系，有效节约成本，创造利润。选择合适的合作伙伴是整个联盟过程中关键的一步，因为它直接决定了联盟的性质也直接影响着联盟未来的发展方向和发展情况。 4．组建好队伍后，要根据团队目标进行个人任务分工，对于企业来说也是一样的。在选择好盟友之后，必须根据战略目标进行分工，划分好各自需要对联盟做出的贡献，也就是设计联盟关系，明确界定权利与义务以减少日后由于行为不确定性而产生争端的成本。不均等的权力结构会导致不稳定性，因此，应注意联盟之间的均等贡献与互惠。另外，联盟之间应该是相互合作，在权利方面又是相互对立相互监督的，这才能促进联盟的健康发展。 5．在和队友做好职责划分后，需要对我们的团队实施有效的内部管理，对制定的政策和操作流程进行落实。在企业中即联盟的执行与管理。企业必须建立一套内部管理制度，对各个环节的合作进行严格的把控，保证双方都能在制度保障下认真工作。在联盟伙伴各方已达成共识，联盟的目标与计划已制定后，必须朝着既定目标采取行动。在现在的信息时代，大部分企业联盟都通过计算机建立信息协调系统，投入为实现联盟目标所需的资源。并且在合作过程中进行企业之间的信息传递、学习管理和技术交流，优势互补，增强规避风险，应对市场变化的能力。要注意的是，在联盟的过程中，要持续的进行联盟绩效评估，通过定期对联盟组织的业绩进行评估能够让企业知道联盟是否按着既定的方向前进。 6.结束联盟，做好善后工作。