目录
1.1 企业收购基本流程
资料室
传阅买卖协议
要求最终约束力竞标
尽职调查是买方认知卖方的过程，虽然第一阶段和第二阶段的尽职调查工作比较繁重，但实际上尽职调查工作贯穿于整个并购交易的始末。
尽职调查的组织
尽职调查，需要公
司的项目小组、财
务顾问、法律顾
问、会计师以及其
他顾问通力协作
结合法律顾问、会计师和其他中介机构的尽职调查报告，分析对估值的影响和相应的谈判策略
尽职调查结果对交易的影响
尽职调查后对收购价格的调整
?尽职调查发现的问题如果所隐含的风险过于巨大而无法用对交易条款调整来解决的话，兼并收购交易有可能被迫终止
?通过对估值假设作调整得出新的财务预测和在此基础上经调整的收购价格
?可以运用价格调整机制，先支付兑价的一部分，待日后管理层兑现做到所承诺的预期业绩后再支付其余部分
?要求加強交易文件中对投资方具有保护性的文字和条款，例如出让方陈述与保证、赔偿金条款、协议期限等
类别调整项
行业
调整市场增长预测和市场份额预测调整产品单价
业务
调整毛利率水平的预测调整扩张导致的费用上升速度
增加对改造旧厂房、机器、设备的改造投入增加维护的资本开支
财务
调整坏账计提
调整财务费用中的贷款利率假设
会计
剔除历史财务报表中的一次性项目的影响补缴少申报的税款
法律
计提知识产权纠纷的诉讼和和解费增加所有权变更后需额外补缴的土地使用费
监管增加企业履行社会义务的额外开支人事
补缴少缴的养老金、失业、医疗报险调整员工工资的涨幅预测
环境
增加处理环保问题所需的资本开支
买方和卖方之间存在着信息不对称，买方所获得的信息也是不完备的，尽职调查可以减少这种信息的不对称，尽可能地降低买方的收购风险。 尽职调查的结果和买方对风险的承受能力可能决定了并购是否能继续往前推进。
尽职调查的结果也是买卖双方估值讨论的基础。
尽职调查也是买卖双方知己知彼从而编制合并后合作业务计划书的基础。
尽职调查的重要性
11受访者认为收购兼并失败的主要原因（%）
资料来源《经济学人信息部》2006年实况调查
主要估值方法介绍
优点问题
DCF法 将企业未来的运营表现进行
分解，发现企业业绩表现的基
础
得到企业的内在价值 存在众多敏感假设
WACC:如何测算未上市公司的WACC
CAPEX:资本支出知否能够支撑所假设的业绩增长
TV:对股票价格的预测可能最多能预测5年的业绩，之后采取TV假设
可比公司法 最常用的方法，简单易懂 很难找到真正的可比公司
可能建立在市场错误的基础上
可比交易法 建立在公开市场信息基础上
是真正发生过的交易的数据
为评价交易竞争对手可能愿
意支付的对价提供参考 受协同效应、税收等因素的影响，之前交易的交易环境可能和目标交易完全不同
市场环境可能发生变化
不是一个交易的所有方面都能通过一个比值来反映
确定企业的价值是很困难的一件事情，每种方法都有其局限性和其的优点，因此在企业估值的时候，应该用多种方法相互比较验证。
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2. 海外收购的经验、教训和建议
政治因素对于收购案的影响–迪拜港案例分析
交易背景
收购案结果
布什总统认为，否决这一并购案将对美国的反恐同盟关系构成伤害。但是3月2日美国众议院拨款委员会以62票反对、2票赞成，投票否决了阿联酋迪拜的一家公司拥有美国六个港口的经营权。
阿拉伯联合酋长国的迪拜世界港口公司9日突然宣布，该公司将放弃接管美国纽约、费城等六大港口的运营业务。
(Dan Bartlett)希望此次交易能顺利进行，因为交易完全符合规定 迪拜港案例背景：2006年2月，英国伦敦半岛东方航运公司
（P&O ）股东同意迪拜世界港接管P&O 的全球港口业务。迪拜港(Dubai Ports World)是由迪拜政府所有的国有企业，该公司计划收购P&O 旗下的港口终端业务。上述交易已获得美国海外投资委员会(CFIUS)批准。迪拜港口计划支付68亿美元收购P&O ，后者旗下拥有巴尔迪摩、迈阿密、新泽西、新奥尔良、纽约和费城六个港口。
在美国引发轩然大波的港口交易风波，在经过持续数周的激烈争执和较量之后，以一种出人意料的方式宣告结束。 迪拜世界港口公司的这一突然决定，避免了美国总统布什与共和党控制的国会之间的一场似乎不可避免的摊牌。
此前，这一问题已经成为美国大选年间共和党面临的一颗政治地雷。虽然白宫在港口交易问题上一直立场强硬，但在迪拜世界港口
公司公布其决定后，白宫发言人麦克莱伦表示欢迎。
对收购美国企业的收购方的建议是：早接触、早沟通财政部官员，找出问题的关键，与财政部接触、解决。多与国会议员沟通，并
找到收购能刺激当地经济以及增加就业机会。
案例分析-米塔尔收购阿塞洛案
原始方案被否决
2006年1月27日，米塔尔提出第一套敌意收购方案：
?对价方面：Arcelor总价值186亿欧
元，其中25%现金支付，75%用米塔尔
股权支付对价。最少需要获得50%股东
的同意。
?公司治理方面：米塔尔计划将B种
股票(仅米塔尔家族持有)的投票权从10
降到2份投票权每股。米塔尔家族的投
票权从98%降至64%。但Class B 米塔
尔股票赋予米塔尔家族任命和撤销董事
会董事的权利。
?如果米塔尔成功收购阿塞洛，就将
会以每股68加元的价格将Dofasco转让
给ThyssenKrupp。（如果米塔尔能够
成功收购阿塞洛，因为会受到反垄断监
管问题影响，所以需要出售Dofasco）
确定最终收购方案
2006年5月25日，阿塞洛和米塔尔达成最终
协议：
?对价方面：收购价格269亿欧元；
米塔尔宣布收购前一日阿塞洛收盘价基
础上溢价100%；比最初报价提高49%。
?公司治理方面：阿塞洛模式。
?行业模式：延续阿塞洛目前模式。
?Dofasco：暂无解决方式。
?随后，阿塞洛股东投票同意与米塔
尔合并，否决与俄罗斯北方钢铁合并的
方案。阿塞洛将支付给俄罗斯北方钢铁
1.3亿欧元(约1.768亿美元)作为补偿。与俄罗斯富商莫绍尔达夫控制的北方钢铁公司
达成合并协议，计划出售其
尔达夫，以换取后者拥有的北方钢铁公司股份。
阿塞洛在防御战中的得失：（得：公司治理；法律防御提高价格）/ （失：较弱的股东基础）
米塔尔的巨大变化：阿塞洛-米塔尔成为全球钢铁行业无可匹敌的霸主；基本无社会压力；基本无实质性政府干预
阿塞洛在防御战中的可圈点处：米塔尔不得不两次修订方案，米塔尔在公司治理方面发生重大变化；为阿塞洛股东创造了100%的价值。
交易买方
雅戈尔集团股份有限公司（SSE:600177）交易卖方
Kellwood （NYSE:KWD)Kellwood 是美国服装市场
的主要参与者和知名品牌，2006年销售收入接近20亿美元。公司因为战略考虑，希望出售新马男装业务。
Kellwood Asia Kellwood 的亚洲子公司,总部在香港。交易结构
雅戈尔出资1.2 亿美元收购了纽约交易所上市公司Kellwood （KWD.NYSE) 的整体男装业务，包括其亚洲的16家公司股权和美国的相关业务和人员。
案例分析-雅戈尔1.2亿美元境外收购案关键考虑:
降低交易契税和资本利得税
美国资产和亚洲13家公司股权的交割便利性
资产和业务重组的可行性、时间和卖方重组成本
资产和业务的合并审计评估
合理规避国内监管法规的相应限制
便利国内审批
香港和大陆及美国的双边税收协定
案例分析-狙击必和必拓收购力拓案（白衣骑士）Array
方案一、购买力拓澳洲公司5%股权
目的
–介入该合并，表明我国企业对此次合并的关注和影响此次合并的决心；
–取得谈判筹码，为启动方案二（阻击合并）或方案三（购买铁矿资产）奠定基础。
方案描述
–投资团（指中国可能参与此次收购的企业所组成的团队）在境内成立SPC，并通过境内SPC在境外设立投资公司；
–与力拓澳洲公司现有小股东协商，以合适价格转让部分股权；或
–通过多家证券经纪在澳洲市场上购买力拓澳洲公司股权，
–股权交割时间应一致，在取得股份合计数达到总股份5%时发布公告；
–取得力拓澳洲公司5%股权的目的是为了取得谈判筹码，为实施后续方案奠定基础。
成本
–以12月7日股价计算，5%股份市值为28.9亿美元，预计取得该部分股份成本为29亿美元（股价上涨5%）到31.3亿美元（股价上涨25%）。
存在的问题：
–单一公司在力拓澳洲公司处于收购期间购买该公司超过1%股票时需要对外披露；
–股价波动较难预测，与内在价格或公允价值相比，股票购买价格可能不具吸引力。
案例分析-狙击必和必拓收购力拓案（白衣骑士）
方案二、购买力拓澳洲公司14.9%股权
目的
–达到防御此次必和必拓收购力拓的目的
方案描述
–在澳大利亚证券交易所购买大约10-14.9% 的力拓澳洲公司普通股，该措施不需要通过与力拓公司的直接谈判获得其许可或与其达成一致。
–根据澳大利亚Corporations Act(2001)及力拓公司章程规定，公司合并、收购、增发新股等重大事项需经股东大会表决，同意比例应不低于投票权的75%以上。
–由于力拓英国公司通过Tinto Holding持有力拓澳洲公司37.2%的股权，该部分股权在股东会针对并购事项表决时需要回避，因
此要防御收购只需要15.7%的股权即可。（15.7%=62.8%×25%）
–单一非澳洲企业购买力拓澳洲公司超过15%的股份将需要通过外国投资审核委员会批准。
–根据在类似股东会上出席投票者情况的先例，购买力拓澳洲公司超过10%的股份将足够防御收购或协议安排。
–如果从市场上购买，大约需要4到7周完成14.9%股权的购买。
结果
–14.9%的股权可以达到防御收购目的，这样的股东地位将迫使力拓公司和必和必拓公司认真对待该股东联盟（获得谈判桌的一席之地），可用来防御或同任何一方谈判更有利的交易。
–若投资团公开披露其股票增持，这将为市场增加一个新的考虑因素，也为必和必拓公司的收购要约增加了更多疑问和不确定性。
问题
–单一公司在力拓澳洲公司处于收购期间购该公司超过1%股票时需要对外披露（英国“The Takeover Code”Rule8.3)。
–购入力拓澳洲公司的防御比例股份充分利用了公司投票架构方面的弱点，因为由力拓英国公司持有的力拓澳洲公司股票在两地上市公司的结构下不能参与投票。这个举动可能会引起争议及对投资团的批评，特别是如果力拓公司的一个大股东支持必和必拓公司要约的情况下。
–股价波动较难预测，与内在价格或公允价值相比，股票购买价格可能不具吸引力。
–根据澳大利亚外国投资委员会相关规定，单一外国投资者取得超过15%股权时，需获批准，为回避该批准事项，可购入的最大股票比例为14.9%。购买超过19.9% 的股票需要对所有股东提出要约收购。
案例分析-狙击必和必拓收购力拓案（白衣骑士）
方案三、取得力拓公司铁矿石资产的部分股权
背景和目的
–力拓管理层在投资者交流会上提出，未来将通过三个阶段把铁矿石的产量提高三倍，达到每年6.3亿吨。其中，澳大利亚皮尔巴拉地区（Pilbara）年产量将提高到4.3亿吨，非洲几内亚锡芒杜山(Simandou)年产量提高到1.2亿吨到1.7亿吨。
–必和必拓收购力拓的主要目的包括取得两家公司在西澳地区合作开采的协同效应。
–力拓为扩大西澳地区产能，未来两年资本性支出将高达约170亿美元，同时力拓承诺股东支付股利合计约88亿美元，若以2006年经营现金流80亿美元计算，力拓至少需要融资约98亿美元。
–取得这部分铁矿石资产，既可以达到降低必和必拓收购收益的效果，又可以在一定程度上保证我国原料供应。
方案描述
–与力拓管理层接触，提出购买澳洲铁矿石资产（Hamersley Iron, Robe River Iron Associates）的部分股权。投资团将以现金收购新建铁矿石项目部分股权并提供融资支持。
–若取得力拓管理层同意，鉴于力拓正面临必和必拓提出的合并方案，该方案需提交股东会表决并得到至少75%出席股东的同意。
–方案成功的关键在于收购价格具有足够吸引力以及所提供的低风险的融资安排，力拓管理层将在自主开发与合作开发之间进行比较。
–方案不需要得到当地政府的批准，而且很可能会被认为是巨额投资而得到支持。
结果
–投资团获得可持续的铁矿石资源保障，能够有效降低力拓公司与必和必拓公司合并后可能带来的冲击。
–为力拓公司产能扩张计划提供融资支持和稳定的销售市场，有利于力拓的长期发展。
–增强力拓股东保持公司独立的信心，对必和必拓合并计划形成明显障碍，必和必拓将不得不提高出价或退出收购。
问题
–该方案不能对两公司合并形成绝对障碍，但取得力拓公司的部分资产将有利于降低该合并对投资团产生的冲击。
–投资团很难通过合资企业对铁矿石价格产生影响，但是可以从铁矿石价格上涨中获得部分投资收益，以平抑铁矿石价格上涨带来的成本增加。
–在合作开发铁矿石新建项目的过程中，投资团可以通过与力拓管理层的沟通，获得更多的铁矿石资源分额。
–力拓股东在考虑该方案时关注的重点可能包括：1）出价是否有吸引力，对铁矿石资源的高价值是否认同；2）能否有效降低力拓公司融资风险；3）不影响力拓公司在铁矿石贸易中的独立定价权。
–出价需要预计到未来铁矿石的价格增长，因此取得铁矿石资产的成本可能较高。
–当地政府对于此方案的观点可能出现转变，关键在于资产出售价格及项目开发计划。
案例分析–中联重工联合三家机构收购CIFA
交易目的
长沙中联重工科技发展股份有限公司
意大利公司（Compagnia Italiana Forme Acciaio S.p.A.）
是一家历史悠久的意大利工程机械制造商，总部设于意大利米兰附近的塞纳哥。CIFA 的主营业务为生产混凝土泵车、混凝土输送泵、混凝土搅拌站、混凝土搅拌运输车、混凝土布料机、稳定土拌合设备、混凝土喷射台车及混凝土施工模板等，其中：混凝土输送泵、混凝土泵车及混凝土搅拌运输车是其主要产品，主要销往欧洲、非洲和中东等地区。
交易买方交易卖方
首先，本次交易的完成可以实现中联重科混凝土机械销售和服务网点的全球化布局。
其次，本次交易可以实现中联重科混凝土机械产品与制造技术的国际化跨越。
第三，通过本次交易，中联能够在制造技术和企业管理等方面快速提高水平。
本次交易将改变全球混凝土机械市场的竞争格局。交易完成后，中联将稳居中国第一大混凝土机械制造商的地位，接近世界第一。
案例分析–中联重工联合三家PE投资者收购CIFA
交易结构
中联于香港设立一家全资控股子公司——Zoomlion H.K. Holding Co. Ltd（中联重科（香港）控股有限公司，“中联香港控股公司”），然后由
中联香港控股公司在香港设立一家全资子公司（“香港特殊目的公司A”），该香港特殊目的公司
A 与共同投资方在香港合作设立一家香港特殊目
的公司B（其中香港特殊目的公司A 持股60%，
共同投资方曼达林持股9.04%，弘毅持股
18.04%，高盛持股12.92%）。本次交易完成
后，香港特殊目的公司B 最终持有CIFA100%股权。本次交易中，为取得CIFA 100%股权，中联
和共同投资方合计出资2.71亿欧元，其中2.515亿欧元为支付给卖方的股权转让价款，0.195亿欧元为应支付的交易费用。根据《买卖协议》，本次
交易中CIFA全部股权作价3.755亿欧元，除上述
由公司和共同投资方合计支付的2.515亿欧元股权转让价款外，差额部分1.24亿欧元最终由CIFA自
身长期负债解决。中联及共同投资方对该笔借款
不承担任何还款及担保责任。
1、中联在香港成立的、用于收购CIFA股权的香港特殊目的公司A将向巴克莱银行香港分行（“巴克莱香港分行”）借款2亿美元，期限不少于三年。该部分借款将由中国进出口银行湖南分行（“进出口银行”）提供巴克莱香港分行（“巴克莱香港分行”）同金额、同期限的融资担保。同时由本公司向进出口银行提供反担保。有关贷款成本采用浮动利率确定（综合年利率目前不超过5.7%）。另外，中联也不排除从其它金融机构获得上述贷款。
2、剩余5000 万美元支付资金将由中联以自有资金支付解决。
案例分析–联想收购IBM PC 业务（战略共同发展）
联想
IBM 双方拥有各自区域市场的比较优势，IBM 的优势在于拥有全球领先的软件及服务，而联想的优势在于拥有低成本的控制，正是因为这种要素禀赋的差异使得这两家公司走到了一起。
IBM 通过与联想进行战略合作，能够借助联想在国内成熟的渠道进入中国这个潜在的广阔市场，一方面可以借助联想在成本管理方面的优势重新让PC 事业部盈利，另一方面，在价值链方面，IBM 因为有了联想这个战略合作伙伴，使得他并没有完全放弃PC ，IBM 现在的软件和服务业处在价值链的下游，他仍需要PC 部门强有力的支持。
而对于联想来说，在国内市场上已经没有多少发展的空间，对于PC 行业，历来就是面对的国际化的竞争，即使联想不出去也不能避免外国公司的竞争，惠普和戴尔迟早会进来。而且现在戴尔的直销模式开始在中国市场上发挥效果。市场份额逐步提高。联想已经感觉到了戴尔咄咄逼人的气势。所以，联想借助于IBM 在全球市场的品牌，渠道，销售人员，管理团队和售后服务等，在这样一个完整的平台上，能帮助联想更好的进入国际市场。
PC 制造（低成本优势）PC 软件和服务PC 销售（广阔的中国市场）
PC 综合解决方案
PC 产品黄金价值链，迈入国际市场
中国·北京100004
朝阳区新源南路6号京城大厦
中信证券股份有限公司
收购公司的流程（三篇） 第一篇： 1、最好请一个律师-----收购方与目标公司或其股东进行洽谈，初步了解情况，进而达成收购意向，签订收购意向书。 2、收购方在目标公司的协助下对目标公司的资产、债权、债务进行清理，进行资产评估，对目标公司的管理构架进行详尽调查，对职工情况进行造册统计。 3、收购双方及目标公司债权人代表组成小组，草拟并通过收购实施预案。 4、债权人与被收购方达成债务重组协议，约定收购后的债务偿还事宜。 5、收购双方正式谈判，协商签订收购合同。 6、双方根据公司章程或公司法及相关配套法规的规定，提交各自的权力机构如股东会就收购事宜进行审议表决。 7、双方根据法律、法规的要求‘将收购合同交有关部门批准或备案。 8、收购合同生效后，双方按照合同约定履行资产转移、经营管理权转移手续，除法律另有规定外应当依法办理包括股东变更登记在内的工商、税务登记变更手续。 (1)将受让人姓名或者名称，依据约定及受让的出资额记载于目标公司的股东名册。
(2)自股东发生变动之日起30日内向工商行政管理部门申请工商变更登记。 第二篇 企业并购的程序和流程大致如下： 第一阶段（基础工作阶段）： 一、制定公司发展规划 二、确定并购目标企业 三、收集信息，初步沟通，了解目标企业意向 四、谈判确定基本原则，签订意向协议 五、递交立项报告 六、上报公司 七、上报上级主管部门 第二阶段（具体并购业务流程阶段）： 一、尽职调查 二、尽职调查报告公司 三、审计、评估 四、确定成交价 五、上报项目建议书 六、并购协议书及附属文件签署 第三阶段（注册变更登记阶段）： 一、资金注入
一、
完整的公司并购过程及一般操作流程 完整的公司并购过程应该包括三大阶段：并购准备阶段、并购实施阶段、并购整合阶段，其一般操作流程如下图所示：1并购的准备阶段在并购的准备阶段，并购公司确立并购攻略后，应该尽快组成并购班子。一般而言，并购班子包括两方面人员：并购公司部人员和聘请的专业人员，其中至少要包括律师、会计师和来自于投资银行的财务顾问，如果并购涉及到较为复杂的技术问题，还应该聘请技术顾问。并购的准备阶段，对目标公司进行尽职调查显得非常重要。尽职调查的事项可以分为两大类：并购的外部法律环境和目标公司的基本情况。并购的外部法律环境尽职调查首先必须保证并购的合法性。直接规定并购的法规散见于多种法律文件之中，因此，并购律师不仅要熟悉公司法、证券法等一般性的法律，还要熟悉关于股份、涉及国有资产、涉外因素的并购特别法规。(关于这些法规的名称，可以参看本文的注释)除了直接规定并购的法规以外，还应该调查反不正当竞争法、贸易政策、环境保护、安全卫生、税务政策等方面的法规。调查时还应该特别注意地方政府、部门对企业的特殊政策。目标公司的基本情况重大并购交易应对目标公司进行全面、详细的尽职调查。目标公司的合法性、组织结构、产业背景、财务状况、人事状况都属于必
须调查的基本事项。具体而言，以下事项须重点调查：1、目标公司的主体资格及获得的批准和授权情况。首先应当调查目标公司的股东状况和目标公司是否具备合法的参与并 购主体资格;其次，目标公司是否具备从事营业执照所确立的特定行业或经营项目的特定资格;再次，还要审查目标公司是否已经获得了本次并购所必需的批准与授权(公司制企业需要董事会或股东大会的批准，非公司制企业需要职工大会或上级主管部门的批准，如果并购一方为外商投资企业，还必须获得外经贸主管部门的批准)。2、目标公司的产权结构和部组织结构。目标企业的性质可能是有限责任公司、股份、外商投资企业、或者合伙制企业，不同性质的目标企业，对于并购方案的设计有着重要影响。3、目标公司重要的法律文件、重大合同。调查中尤其要注意：目标公司及其所有附属机构、合作方的董事和经营管理者;与上列单位、人员签署的书面协议、备忘录、保证书等等。审查合同过程中应当主要考虑如下因素：合同的有效期限;合同项下公司的责任和义务;重要的违约行为;违约责任;合同的终止条件等等。 4、目标公司的资产状况。包括动产、不动产、知识产权状况，以及产权证明文件，特别要对大笔应收账款和应付账款进行分析。有时在合同签订之后还需要进一步的调查工作。调查结果有可能影响并购价格或其它全局性的问题。 5、目标公司的人力资源状况。主要包括：目标公司的主要管理
企业吸收合并的主要程序 根据《公司法》和《公司登记管理条例》等法律法规的规定，公司吸收合并基本程序如下： 1、合并各方完成相应的决策和授权手续 （1）拟合并的公司股东会按照自身决策程序分别做出合并决议； （2）原有子公司的股东会依据公司的章程作出合并的股东会决议；被吸收的公司是贵司下属独资公司（改制后还没有办理工商变更登记的，应当先办理工商变更登记），由股东作出合并的决定； （3）合并各方的股东在分别作出两公司合并决议或决定时，也应当符合其自身的决策程序要求。 2、合并各方清理各自的资产并编制相应的清单及表格 （1）合并各方分别编制资产负债表； （2）根据各自的资产情况编制财产清单。 3、签署《合并协议》 在完成相应的决议及授权手续后，签订《合并协议》。 4、在合并各方作出合并决议或决定后，按期进
行通知及公告 （1）自作出合并决议或决定之日起10日内，各方分别通知其债权人； （2）自作出合并决议或决定之日起30日内，各方分别在报纸上公告。 5、合并的财务处理 （1）调账、报表合并等会计处理； （2）合并报表后完成实收资本的验资手续。 6、办理合并相关的工商登记手续 （1）自作出合并决议之日起45日以后向登记机关申请登记。其中，贵司的原子公司办理变更登记，被吸收公司申请注销登记； （2）如贵司需要变更原子公司的公司名称的，可以一并办理公司名称变更登记手续，或者在办妥前述工作后，另行办理公司名称变更手续。 7、交接及善后工作 （1）进行人员及资产的交接； （2）原登记在改制后公司名下的资产要办理变更登记到合并后公司名下的手续。 附注:一、合并后存续的公司办理变更登记所需材料清单（具体以当地工商局要求为准）。
并购 1、公司并购属于公司投资行为。公司对外投资通常应由股东大会决定。实务中，由股东大会批准投资规划或计划，并授权董事会批准具体投资项目。 2、公司并购目的是取得被并购企业控制权。公司并购，企业规模扩张，产生协同效应和规模效益。通过并购后的整合追求企业规模效益。企业整合应特别关注品牌（商号、商标、产品标牌）、市场和技术的整合。 并购方式的选择 公司并购包括股权并购和资产并购两种基本形式。 股权并购中被并购公司作为独立法人被并购公司控制，其对外负债，包括或有负债，延续承担。目标公司股东承担尽责披露义务，但未披露的债务，或者或然负债的实际发生，是股权并购的主要风险。 资产并购会产生较沉重的流转税负担。资产并购的主要目的是获得被并购企业的市场地位与市场份额，应特别约定，并购完成后，原投资人应退出市场，限制竞争。 公司并购过程中，并购方有尽职调查的权利（买方知情权），被并购方有尽责披露的义务（卖方的告知义务）。由于双方对目标企业的信息不对称，应当确立依赖被并购方尽责披露实施与完成并购的原则。 1、并购模式选择 基本思路：以企业的竞争环境为背景，全面分析企业的核心能力以及未来可发展方向，再以此为基础，制定合理的并购模式。 （1）相关产业环境分析 主要是对并购方所处的行业和即将进入的行业技术特点、生命周期以及竞争地位等方面进行分析。行业所处的生命周期位置决定了不同的并购模式，快速发展期采用股权收购、资产收购，衰退期采用混合并购。混合并购，意味着目标公司与并购企业既不是同一行业，又没有纵向关系。对于一个全新的领域，需要考虑准备进入的行业的结构特征和市场机会，包括行业预期投资回报率、发展前景、竞争程度、进入壁垒以及产品生命周期等。 （2）战略资源分析 所谓战略资源，其实就是企业的核心能力。并购方要明白自己已有的关键资源能力是什么，而自身的不足又是什么。其次，还要分析目标企业的战略资源特性和缺陷。最后，要从自身的核心能力出发，从资源互补和协同的角度选择并购对象。侧重分析互补性、兼容性、有异性。 2、交易方式选择 （1）并购交易的种类 并购交易的方式有三种： 资产收购：通过购买目标企业的全部资产，获得该企业所有权。 股权收购：通过购买目标企业发行在外具有表决权的流通股股份，当并购方所获得的股份达到一定比例后即可取得目标企业控制权。 混合合并：两个或两个以上的企业相结合。 （2）三种方式的区别 1、并购方所负担的风险不同。若为资产收购，则不承担目标公司的债务，甚至可以免除未来可能发生的“或有债务”；若为股权收购，收购方即为目标公司的股东，需要对目标公司的债务负责；若为合并，那么存续公司或新设公司要对目标公司的债务承担全部责任。 2、谈判对象不同。若为资产收购或合并，并购方只需跟目标公司谈判；若为股权收购，则需要与目标公司的股东或其代表谈判，可能会面临部分股东阻挠的风险。 3、对目标企业雇员的负担不同。若选择资产收购，收购方无需接纳目标公司的雇员，也不用继承目标公司的养老金计划；若选择股权收购或合并，收购方必须接纳目标公司原有雇员并继承原有的养老金计划。
史上最全公司并购操作实务和流程！（值得收藏） 1、公司并购属于公司投资行为。 公司对外投资通常应由股东（大）会决定。实务中，由股东（大）会批准投资规划或计划， 并授权董事会批准具体投资项目。 2、公司并购目的是取得被并购企业控制权。公司并购，企业规模扩张，产生协同效应和规 模效益。 3、公司并购，企业资产与业务规模扩张，通常增加内部管理费用，但市场交易费用的大幅下降可以带来超额利润。 4、公司并购包括股权并购和资产并购两种基本形式。 5、控股合并（股权收购）、吸收合并（资产收购）、新设合并（混合）。 6、股权并购有二种操作方式：控股权收购、增资控股。 7、股权并购中被并购公司作为独立法人被并购公司控制，其对外负债，包括或有负债，延续承担。 目标公司股东承担尽责披露义务，但未披露的债务，或者或然负债的实际发生，是股权并购 的主要风险。 &资产并购会产生较沉重的流转税负担。 9、资产并购的主要目的是获得被并购企业的市场地位与市场份额，应特别约定，并购完成后，原投资人应退出市场，限制竞争。 10、公司并购的主要目的是通过并购后的整合追求企业规模效益。企业整合应特别关注品牌（商号、商标、产品标牌）、市场和技术的整合。 11、公司并购过程中，并购方有尽职调查的权利（买方知情权），被并购方有尽责披露的义务（卖方的告知义务）。
由于双方对目标企业的信息不对称，应当确立依赖被并购方尽责披露实施与完成并购的原则。并购流程 1、基础工作：公司发展规划、目标市场、目标企业、意向协议。 2、尽责披露与尽职调查。 3、谈判，拟定并购方案。 4、起草并购合同等法律文件。 5、报请公司权利机构批准。 6、合并并购：公告，对异议债权人提供担保或清偿债务，对异议股东回购股权。 7、签署并购合同及附属文件。 &目标公司变更登记（资产并购：设立子公司或分公司）。 9、目标公司控制权交割（资产并购：盘点接收并购资产）。 10、证照移交、变更、过户。 11、价款支付。 12、向管理团队移交。 13、文件归档。 并购细节 1、资产并购通常以收购的资产与业务设立子公司或分公司运营（企业平台，营业执照）。 资产并购应当具体明确接受的资产与业务项目（法律上个别收购原则），并相应商定转让与作价方法： ⑴土地使用权，⑵厂房、机器设备等固定资产，⑶商号、商标、技术无形 资产三类资产的总价格先行确定。
1、公司并购属于公司投资行为。 公司对外投资通常应由股东（大）会决定。实务中，由股东（大）会批准投资规划或计划，并授权董事会批准具体投资项目。 2、公司并购目的是取得被并购企业控制权。公司并购，企业规模扩张，产生协同效应和规模效益。 3、公司并购，企业资产与业务规模扩张，通常增加内部管理费用，但市场交易费用的大幅下降可以带来超额利润。 4、公司并购包括股权并购和资产并购两种基本形式。 5、控股合并（股权收购）、吸收合并（资产收购）、新设合并（混合）。 6、股权并购有二种操作方式：控股权收购、增资控股。 7、股权并购中被并购公司作为独立法人被并购公司控制，其对外负债，包括或有负债，延续承担。 目标公司股东承担尽责披露义务，但未披露的债务，或者或然负债的实际发生，是股权并购的主要风险。 8、资产并购会产生较沉重的流转税负担。 9、资产并购的主要目的是获得被并购企业的市场地位与市场份额，应特别约定，并购完成后，原投资人应退出市场，限制竞争。 10、公司并购的主要目的是通过并购后的整合追求企业规模效益。企业整合应特别关注品牌（商号、商标、产品标牌）、市场和技术的整合。
11、公司并购过程中，并购方有尽职调查的权利（买方知情权），被并购方有尽责披露的 义务（卖方的告知义务）。 由于双方对目标企业的信息不对称，应当确立依赖被并购方尽责披露实施与完成并购的原则。并购流程 1、基础工作：公司发展规划、目标市场、目标企业、意向协议。 2、尽责披露与尽职调查。 3、谈判，拟定并购方案。 4、起草并购合同等法律文件。 5、报请公司权利机构批准。 6、合并并购：公告，对异议债权人提供担保或清偿债务，对异议股东回购股权。 7、签署并购合同及附属文件。 8、目标公司变更登记（资产并购：设立子公司或分公司）。 9、目标公司控制权交割（资产并购：盘点接收并购资产）。 10、证照移交、变更、过户。 11、价款支付。 12、向管理团队移交。 13、文件归档。 并购细节 1、资产并购通常以收购的资产与业务设立子公司或分公司运营（企业平台，营业执照）。 资产并购应当具体明确接受的资产与业务项目（法律上个别收购原则），并相应商定转让与作价方法：
公司并购的操作流程和注意事项 公司并购是风险较高的商业资产运作行为，良好的并购将极大提升资产质量，提高企业的竞争力，带来可观的经济收益，使企业步入健康可持续发展的轨道。而不良的并购或并购中操作不当则会使当事人陷入泥潭而难以自拔。因此，公司并购的每一步均应慎重从事。通常, 公司并购包括三个阶段：并购准备阶段、并购实施阶段、并购整合阶段，其一般操作流程和注意事项分述如下: 一、并购的准备阶段 在并购的准备阶段，并购公司确立并购战略后，应该尽快组成并购班子。一般而言，并购班子包括两方面人员：并购公司内部人员和聘请的专业人员，其中至少要包括律师、会计师和来自于投资银行的财务顾问，如果并购涉及到较为复杂的技术问题，还应该聘请技术顾问。 并购的准备阶段，对目标公司进行尽职调查显得非常重要。尽职调查的事项可以分为两大类：并购的外部法律环境和目标公司的基本情况。 并购的外部法律环境：尽职调查首先必须保证并购的合法性。直接规定并购的法规散见于多种法律文件之中，因此，并购律师不仅要熟悉公司法、证券法等一般性的法律，还要熟悉关于股份有限公司、涉及国有资产、涉外因素的并购特别法规。除了直接规定并购的法律法规以外，还应该调查贸易政策、反不正当竞争法、环境保护、安全卫生、税务政策等方面的法规。调查时还应该特别注意地方政府、部
对企业的特殊政策。 目标公司的基本情况：重大并购交易应对目标公司进行全面、详细的尽职调查。目标公司的合法性、组织结构、产业背景、财务状况、人事状况都属于必须调查的基本事项。具体而言，以下事项须重点调查： 1、目标公司的主体资格及获得的批准和授权情况。首先应当调查目标公司的股东状况和目标公司是否具备合法的参与并购主体资格；其次，目标公司是否具备从事营业执照所确立的特定行业或经营项目的特定资格；再次，还要审查目标公司是否已经获得了本次并购所必需的批准与授权（公司制企业需要董事会或股东大会的批准，非公司制企业需要职工大会或上级主管部门的批准，如果并购一方为外商投 资企业，还必须获得外经贸主管部门的批准）。 2、 目标公司的产权结构和内部组织结构。目标企业的性质可能是有限责任公司、股份有限公司、外商投资企业、或者合伙制企业，不同性质的目标企业，对于并购方案的设计有着重要影响。 3 、目标公司重要的法律文件、重大合同。调查中尤其要注意：目标公司及其所有附属机构、合作方的董事和经营管理者名单；与上列单位、人员签署的书面协议、备忘录、保证书等等。审查合同过程中应当主要考虑如下因素：合同的有效期限；合同项下公司的责任和义务；重要的违约行为；违约责任；合同的终止条件等等。 4 、目标公司的资产状况。包括动产、不动产、知识产权状况，以及产权证明文件，特别要对大笔应收账款和应付账款进行分析。有时
企业并购流程 公司并购过程一般包括三大阶段：并购准备阶段、并购实施阶段、并购整合阶段。 一、并购准备阶段 准备阶段工作主要有：公司确立并购战略；成立并购小组；对目标公司进行尽职调查，形成并购方案。 1、确立并购战略 对企业自身进行分析：通过与财务顾问合作，根据企业行业状况、自身资产、经营状况和发展战略确定自身的定位，形成并购战略。即进行企业并购需求分析、并购目标的特征模式，以及并购方的选择与安排。 取得目标企业的并购意向，对目标企业进行持续深入的审查，包括生产经营、财务、税收、担保、诉讼等的调查研究等。 通过对目标企业的前期调查，企业董事会形成书面决议。 2、成立并购小组 并购小组包括两方面人员：并购公司内部人员和聘请的专业人员，其中至少要包括律师、会计师和来自于投资银行的财务顾问，如果并购涉及到较为复杂的技术问题，还应该聘请技术顾问。 3、对目标公司进行尽职调查，形成并购可行性研究方案 通过律师的参与，保证并购的合法性。对目标公司进行全面、详
细的尽职调查。目标公司的合法性、组织结构、产业背景、财务状况、人事状况都属于必须调查的基本事项： （1）目标公司的主体资格及获得的批准和授权情况。首先，调查目标公司的股东状况和目标公司是否合法参与并购主体资格；其次，目标公司是否具备从事营业执照所确立的特定行业或经营项目的特定资格；再次，还要审查目标公司是否已经获得了本次并购所必需的批准与授权（公司制企业需要董事会或股东大会的批准，非公司制企业需要职工大会或上级主管部门的批准）。 （2）目标公司的产权结构和内部组织结构。目标企业的性质可能是有限责任公司、股份有限公司、外商投资企业、或者合伙制企业，不同性质的目标企业，对于并购方案的设计有着重要影响。 （3）目标公司重要的法律文件、重大合同。调查中尤其要注意：目标公司及其所有附属机构、合作方的董事和经营管理者名单;与上列单位、人员签署的书面协议、备忘录、保证书等。审查合同过程中应当主要考虑如下因素：合同的有效期限;合同项下公司的责任和义务;重要的违约行为;违约责任;合同的终止条件等。 （4）目标公司的资产状况。包括动产、不动产、知识产权状况，以及产权证明文件，特别要对大笔应收账款和应付账款进行分析。 （5）目标公司的人力资源状况。主要包括：目标公司主要管理人员情况；目标公司的雇员福利政策；目标公司的工会情况;目标公司的劳资关系等。 （6）对目标公司尽职调查，形成并购可行性研究报告，报告用
资产收购的基本流程是怎样的 资产收购是指一家公司以有偿对价取得另外一家公司的全部或者部分资产的民事法律行为。 一、资产收购具有以下法律特征： 1、资产收购协议的主体是作为买卖双方的两家公司，而不包括公司股东在内。因此，资产收购与控制权收购、股权收购的主体存在本质区别。 2、资产收购的标的是出售公司的某一特定资产，且不包括该公司的负债。 3、资产收购行为完成后，收购公司与目标公司各自保持自己的独立法律人格。 4、资产收购的法律关系虽然较为简单，但也可能发生相应的交易成本。 二、资产收购基本流程： 3、收购双方及目标公司债权人代表组成小组，草拟并通过收购实施预案。 4、债权人与被收购方达成债务重组协议，约定收购后的债务偿还事宜。 5、收购双方正式谈判，协商签订收购合同。 7、双方根据法律、法规的要求，将收购合同交有关部门批准或备案。 8、收购合同生效后，双方按照合同约定履行资产转移、经营管理权转移手续，除法律另有规定外，应当依法办理产权变更手续。 “对于上市公司而言，收购处于成熟期的企业帮助其完善上下游产业链，理论上对交易双方均有益处。从并购案例看，不少上市公
司的并购都出于打通产业链或者延伸业务的打算。”市场人士分析说，“但是，上市公司高溢价的收购却往往和微利或亏损资产捆绑，个中缘由不免令人生疑。” 随着超募资金主导的并购战持续上演，更多的悬疑在等待答案：收购资产未来是否能够达到承诺的预期?高溢价的交易背后是否存在 利益输送?谁又会成为第一个“自食苦果”者? (1)资产范围不同出资购买资产式兼并指兼并公司使用现金、股 份或其他有价证券购买目标公司全部资产以实现兼并。以购买资产 式的兼并，所购买的资产转移的是合并中解散公司的全部财产，不 能把财产的一部分排除在外，因为这同合并使解散公司即时消灭而 不需清算不相容。资产收购不发生财产的概括转移，可以只转让 “实质全部”的财产。 (2)债务承担不同公司兼并的效力之一是债务承继，即被兼并的 公司的全部债务通过法律的规定自动转给存续或新设公司。资产收 购中，除买方公司在合同条款中有特别规定的情况下，买方公司只 要对所购资产支付了合理对价，就不再承担卖方公司的任何债务。 (3)股东地位不同公司兼并时，被兼并的公司的股东原则上成为 存续或新设公司的股东。资产收购中，资产转让的对价归属于卖方 公司自身，即使对价是股份，卖方公司也可以作为持股公司自己持 有股份，卖方公司的股东的身份不会变化。 猜你喜欢：
公司收购流程范文 您需要登录后才可以回帖登录 | 注册发布 公司收购是公司壮大的一种方式，通过收购别的公司，增加公 司的业务，扩大公司的利润。那么工司搜狗流程是怎么样的呢？接下来将就这个问题作出详细的介绍。 1、收购方的内部决策程序 公司章程是公司存续期间的纲领性文件，是约束公司及股东的 基本依据，对外投资既涉及到公司的利益，也涉及到公司股东的利益，公司法对公司对外投资没有强制性的规定，授权公司按公司章程执行。因此，把握收购方主体权限的合法性，重点应审查收购方的公司章程。其一，内部决策程序是否合法，是否经过董事会或者股东会、股东大会决议;其二，对外投资额是否有限额，如有，是否超过对外投资的 限额。 2、出售方的内部决策程序及其他股东的意见 出售方转让目标公司的股权，实质是收回其对外投资，这既涉 及出售方的利益，也涉及到目标公司其他股东的利益，因此，出售方转让其股权，必须经过两个程序。其一，按照出售方公司章程的规定，应获得出售方董事会或者股东会、股东大会决议。其二;依据公司法 的规定，应取得目标公司其他股东过半数同意。 程序上，出售方经本公司内部决策后，应就其股权转让事项书 面通知其他股东征求同意，其他股东自接到书面通知之日起满三十日
未答复的，视为同意转让。其他股东半数以上不同意转让的，不同意的股东应当购买该转让的股权;不购买的，视为同意转让。 由于有限责任公司是人合性较强的公司，为保护其他股东的利益，公司法对有限责任公司股权转让作了相应的限制，赋予了其他股东一定的权利。具体表现为： 第一;其他股东同意转让股权的，其他股东有优先购买权。经股东同意转让的股权，在同等条件下，其他股东有优先购买权。两个以上股东主张行使优先购买权的，协商确定各自的购买比例;协商不成的，按照转让时各自的出资比例行使优先购买权。 第二;其他股东不同意转让股权的，符合《公司法》第75条规 定的情形之一：(一)公司连续五年不向股东分配利润，而公司该五年连续盈利，并且符合本法规定的分配利润条件的;(二)公司合并、分立、转让主要财产的;(三)公司章程规定的营业期限届满或者章程规 定的其他解散事由出现，股东会会议通过决议修改章程使公司存续的，股东可以请求公司按照合理的价格收购其股权。自股东会会议决议通过之日起六十日内，股东与公司不能达成股权收购协议的，股东可以自股东会会议决议通过之日起九十日内向 * 提起诉讼。 3、国有资产及外资的报批程序 收购国有控股公司，按企业国有产权转让管理的有关规定向控 股股东或国有资产监督管理机构履行报批手续。 国有股权转让应当在依法设立的产权交易机构公开进行，并将 股权转让公告委托交易机构刊登在省级以上公开发行的经济或者金
公司并购基本流程(参 考)
一、公司并购基本流程 1、并购决策阶段 企业通过与财务顾问合作，根据企业行业状况、自身资产、经营状况和发展战略确定自身的定位，形成并购战略。即进行企业并购需求分析、并购目标的特征模式，以及并购方向的选择与安排。 2、并购目标选择 定性选择模型：结合目标公司的资产质量、规模和产品品牌、经济区位以及与本企业在市场、地域和生产水平等方面进行比较，同时从可获得的信息渠道对目标企业进行可靠性分析，避免陷入并购陷阱。 定量选择模型：通过对企业信息数据的充分收集整理，利用静态分析、ROI分析，以及logit、probit还有BC(二元分类法)最终确定目标企业。 3、并购时机选择 通过对目标企业进行持续的关注和信息积累，预测目标企业进行并购的时机，并利用定性、定量的模型进行初步可行性分析，最终确定合适的企业与合适的时机。 4、并购初期工作 根据中国企业资本结构和政治体制的特点，与企业所在地政府进行沟通，获得支持，这一点对于成功的和低成本的收购非常重要，当然如果是民营企业，政府的影响会小得多。应当对企业进行深入的审查，包括生产经营、财务、税收、担保、诉讼等的调查研究等。 5、并购实施阶段 与目标企业进行谈判，确定并购方式、定价模型、并购的支付方式(现金、负债、资产、股权等)、法律文件的制作，确定并购后企业管理层人事安排、原有职工的解决方案等等相关问题，直至股权过户、交付款项，完成交易。 6、并购后的整合 对于企业而言，仅仅实现对企业的并购是远远不够的，最后对目标企业的资源进行成功的整合和充分的调动，产生预期的效益。
二、并购整合流程 1、制订并购计划 1.1 并购计划的信息来源 战略规划目标 董事会、高管人员提出并购建议； 行业、市场研究后提出并购机会； 目标企业的要求。 1.2 目标企业搜寻及调研 选择的目标企业应具备以下条件： 符合战略规划的要求；优势互补的可能性大；投资环境较好；利用价值较高。 1.3 并购计划应有以下主要内容： 并购的理由及主要依据；并购的区域、规模、时间、资金投入（或其它投入）计划。 2、成立项目小组 公司应成立项目小组，明确责任人。项目小组成员有战略部、财务部、技术人员、法律顾问等组成。
公司并购流程 一、发出意向并购书 由并购方向被并购方发出意向并购书是一个有用但不是法律要求的必须的步骤。发出并购意向书的意义首先在于将并购意图通知给被并购方，以了解被并购方对并购的态度。意向书一般不具备法律约束力，但其中涉及保密或禁止寻求与第三方再进行并购交易（排他性交易）方面的规定，有时被写明具有法律效力。一份意向书一般包含以下条款： 1．意向书的买卖目标 （1）被购买或出卖的股份或资产； （2）注明任何除外项目（资产或负债）； （3）不受任何担保物权的约束。 2．对价 （1）价格，或可能的价格范围，或价格基础； （2）价格的形式，例如现金、股票、债券等； （3）付款期限（包括留存基金的支付期限）。 3．时间表 （1）交换时间； （2）收购完成； （3）（必要时）合同交换与收购完成之间的安排。 4．先决条件
（1）适当谨慎程序； （2）董事会批准文件； （3）股东批准文件； （4）法律要求的审批（国内与海外）； （5）税款清结； （6）特别合同和许可。 5．担保和补偿将要采用的一般方法。 6．限制性的保证 （1）未完成（收购）； （2）不起诉； （3）保密。 7．雇员问题和退休金 （1）与主要行政人员的服务合同； （2）转让价格的计算基础； （3）继续雇用。 8．排他性交易涉及的时限。 9．公告与保密，未经相互同意不得作出公告。 10．费用支出各方费用自负。 二、核查资料（这包括律师尽职调查的资料） 被并购方同意并购，并购方就需进一步对被并购方的情况进行核查，以进一步确定交易价与其他条件。此时并购方要核查的主要是被并购方的资产，特别是土地权属等的合法性与正确数额、债权债务情况、抵押担保情况、诉讼情况、税收情况、雇员情况、章程合同中对公司一旦被并购时其价款、抵押担保、与证券相关的权利如认股权证等的条件会发生什么样的变化等。 三、谈判 并购双方都同意并购，且被并购方的情况已核查清楚，接下来就是比较复杂的谈判问题。谈判主要涉及并购的形式（是收购股权，还是资产，还是整个公司），交易价格、支付方式与期限、交接时间与方式、人员的处理、有关手续的办理与配合、整个并购活动进程的安排、各方应做的工作与义务等重大问题，是对这些问题的具体细则化，也是对意向书内容的进一步具体化。具体后的问题要落实在合同条款中，形成待批准签订的合同文本。 四、并购双方形成决议，同意并购 谈判有了结果且合同文本以拟出，这时依法就需要召开并购双方董事会，形成决议。决议的主要内容包括：
海外并购操作流程 第一阶段：宏观决策和并购目标的确定 一、根据企业的发展战略和投资规划，确定海外并购的规划 企业是否进行海外的并购，应该是根据企业的自身情况来确定的。 1、总体发展规划 2、投资方向 3、自身的投资能力和规模 4、国内市场的变动及对策 5、国际市场的机遇和预判 6、产业布局的系统性调整 二、对海外市场的跟踪和并购目标的选择 （一）环境因素 1、法律环境 2、政策环境及政府效能 3、产业环境 4、税收环境 5、金融环境 6、交通环境 7、竞争环境 8、资源环境 9、进出口环境 10、社会环境 11、文化环境 （二）成本价格的综合衡量机制 1、价格：通过国际市场的平均价格水平和该国的目前价格水平做一个比较，如果具有较大的投资价值，我们会进一步了解和考察。 2、成本：虽然通过与国际市场相比，具有价格优势，但是如果交通运输、税负、劳动力成本、配套设施等的成本比较高，很可能造成实际价格超过国际平均水平。比如加拿大地域上看似比蒙古要远，但是由于加拿大国内运输的便利，海运的发达，以及煤炭进口后直接到达地是我国东部沿海的消费地，比起蒙古来反而成本可能要低很多。这些因素也是我们衡量投资价值的重要依据。 （三）多个并购的目标衡量比较 （四）退出的渠道评价 三、与政府之间签订投资协议 如果投资所在国有积极的投资鼓励政策，那么在经过充分准备后，可以先签订与政府的投资协议，一方面可以为并购安排稳妥的行政性的投资环境，另一方面扩大了信息渠道，有利于并购目标的选择，此外，与并购直接相关的金融税收进出口等提前得到了解和协调渠道。 第二阶段：与具体并购目标的初步接洽和自身反应机制 一、初步的商务性接触 二、初步建立沟通和调查渠道 三、法律操作路径初步确定和可行性论证 四、并购意向书或并购框架协议的签订
公司收购流程及注意事项 一、买卖双方初步协商，确立股权转让的意向，签订保密协议； 这一步可以签订初步的股权转让意向，但是要根据尽职调查结果最终确定转让价款。 二、对目标公司做尽职调查； （一）目标公司基本情况 1.目标公司的简介，包括历史沿革以及现状。 2.目标公司及其附属企业之营业执照、税务登记证、验资报告和公司章程、所有政府批件。 3.目标公司的主营业务情况及未来发展目标 （二）治理结构与人事管理情况 1.目标公司组织架构图。 2.目标公司股东会、董事会、监事会的组成及议事规则，以及历届股东会、董事会决议、记录等文件。 3.目标公司人员构成情况及董事、监事、高级管理人员简介。 4.目标公司与员工之间劳动合同的签订情况及工资、福利情况。 5.目标公司内部管理规章和制度。 （三）资产（权益）、负债情况 1.目标公司资产清单及权属证明。 2.目标公司重要的债权债务清单。 3.目标公司以自身资产对外提供担保的情况。 4.与上述权益、负债情况相关的合同等法律文件。 （四）纳税情况 1.目标公司目前适用的税项及税率，以及所享受的税费优惠政策。 2.目标公司近三年是否依法纳税，有无偷、逃、欠、漏税的情形，是否因此受到税务部门的行政处罚，如有则提供相关处罚决定。 （五）项目情况 1.目标公司主要设备（管网）的品牌、质量、具体位置、建设规模、开竣工日期、
工程进度等。 2.与项目有关的申报文件、批复文件及已取得的证书，包括立项、规划、用地、建设、销售等的批文。 3.目标公司在项目开发建设过程中签订的有关合同及其履行情况 （六）重大合同及重大诉讼/仲裁/行政处罚事项 1．除前面所列合同以外的其他重大合同（如贷款、担保、销售、合作合同等）。2．目标公司及其附属企业是否涉及重大诉讼、仲裁或行政争议事项或存在预期将要进入诉讼、仲裁程序的重大纠纷，以及对处置结果和影响的预测，并提供有关的法律文件。 （七）财务状况 以会计师提供的文件清单为准。 三、对目标公司进行估值， (一)重置成本，重建一个同等规模的公司需要花费的成本； (二)未来收益折现，未来15-20年公司经营所获得的现金流入折现到现在的 金额。 四、拟定股权转让协议 (一)双方商定股权转让的比例、价款、付款时间等主要条款 (二)获得双方股东会的批准 (三)商定资产、人员交接、工商登记的变更事宜。
公司收购流程 公司收购是指股权收购，指向目标公司的股东购买股份，进而获取目标公司的全部或部分股份，取得对目标公司的控制权。以下是公司收购流程： 1、收购方的内部决策程序 公司章程是公司存续期间的纲领性文件，是约束公司及股东的基本依据，对外投资既涉及到公司的利益，也涉及到公司股东的利益，公司法对公司对外投资没有强制性的规定，授权公司按公司章程执行。因此，把握收购方主体权限的合法性，重点应审查收购方的公司章程。其一，内部决策程序是否合法，是否经过董事会或者股东会、股东大会决议; 其二，对外投资额是否有限额，如有，是否超过对外投资的限额。 2、出售方的内部决策程序及其他股东的意见 出售方转让目标公司的股权，实质是收回其对外投资，这既涉及出售方的利益，也涉及到目标公司其他股东的利益，因此，出售方转让其股权，必须经过两个程序。其一，按照出售方公司章程的规定，应获得出售方董事会或者股东会、股东大会决议。其二;依据公司法的规定，应取得目标公司其他股东过半数同意。 程序上，出售方经本公司内部决策后，应就其股权转让事项书面通知其他股东征求同意，其他股东自接到书面通知之日起满三十日未答复的，视为同意转让。其他股东半数以上不同意转让的，不同意的股东应当购买该转让的股权;不购买的，视为同意转让。 由于有限责任公司是人合性较强的公司，为保护其他股东的利益，公司法对有限责任公司股权转让作了相应的限制，赋予了其他股东一定的权利。 3、国有资产及外资的报批程序 收购国有控股公司，按企业国有产权转让管理的有关规定向控股股东或国有资产监督管理机构履行报批手续。 国有股权转让应当在依法设立的产权交易机构公开进行，并将股权转让公告委托交易机构刊登在省级以上公开发行的经济或者金融类报刊和产权交易机构 的网站上，公开披露有关国有股权转让信息，广泛征集受让方。转让方式采取拍卖、招投标、协议转让等。 外国投资者并购境内企业，应符合中国法律、行政法规和规章及《外商投资产业指导目录》的要求。涉及企业国有产权转让和上市公司国有股权管理事宜的，应当遵守国有资产管理的相关规定。 外国投资者并购境内企业设立外商投资企业，应依照本规定经审批机关批准，向登记管理机关办理变更登记或设立登记。 4、以增资扩股方式进行公司收购的，目标公司应按照公司法的规定，由股东会决议，三分之二通过。
一、公司并购基本流程 1、并购决策阶段 企业通过与财务顾问合作，根据企业行业状况、自身资产、经营状况和发展战略确定自身的定位，形成并购战略。即进行企业并购需求分析、并购目标的特征模式，以及并购方向的选择与安排。 2、并购目标选择 定性选择模型：结合目标公司的资产质量、规模和产品品牌、经济区位以及与本企业在市场、地域和生产水平等方面进行比较，同时从可获得的信息渠道对目标企业进行可靠性分析，避免陷入并购陷阱。 定量选择模型：通过对企业信息数据的充分收集整理，利用静态分析、ROI分析，以及logit、probit 还有BC(二元分类法)最终确定目标企业。 3、并购时机选择 通过对目标企业进行持续的关注和信息积累，预测目标企业进行并购的时机，并利用定性、定量的模型进行初步可行性分析，最终确定合适的企业与合适的时机。 4、并购初期工作 根据中国企业资本结构和政治体制的特点，与企业所在地政府进行沟通，获得支持，这一点对于成功的和低成本的收购非常重要，当然如果是民营企业，政府的影响会小得多。应当对企业进行深入的审查，包括生产经营、财务、税收、担保、诉讼等的调查研究等。 5、并购实施阶段 与目标企业进行谈判，确定并购方式、定价模型、并购的支付方式(现金、负债、资产、股权等)、法律文件的制作，确定并购后企业管理层人事安排、原有职工的解决方案等等相关问题，直至股权过户、交付款项，完成交易。 6、并购后的整合 对于企业而言，仅仅实现对企业的并购是远远不够的，最后对目标企业的资源进行成功的整合和充分的调动，产生预期的效益。
二、并购整合流程 1、制订并购计划 1.1 并购计划的信息来源 战略规划目标 董事会、高管人员提出并购建议； 行业、市场研究后提出并购机会； 目标企业的要求。 1.2 目标企业搜寻及调研 选择的目标企业应具备以下条件： 符合战略规划的要求；优势互补的可能性大；投资环境较好；利用价值较高。 1.3 并购计划应有以下主要内容： 并购的理由及主要依据；并购的区域、规模、时间、资金投入（或其它投入）计划。 2、成立项目小组 公司应成立项目小组，明确责任人。项目小组成员有战略部、财务部、技术人员、法律顾问等组成。 3．可行性分析提出报告 3.1 由战略部负责进行可行性分析并提交报告 3.2 可行性分析应有如下主要内容： 外部环境分析（经营环境、政策环境、竟争环境）
超详细的企业兼并收购基本操作流程（建议收藏并反复阅读） 一、公司并购基本流程 1、并购决策阶段 企业通过与财务顾问合作，根据企业行业状况、自身资产、经营状况和发展战略确定自身的定位，形成并购战略。即进行企业并购需求分析、并购目标的特征模式，以及并购方向的选择与安排。 2、并购目标选择 定性选择模型：结合目标公司的资产质量、规模和产品品牌、经济区位以及与本企业在市场、地域和生产水平等方面进行比较，同时从可获得的信息渠道对目标企业进行可靠性分析，避免陷入并购陷阱。 定量选择模型：通过对企业信息数据的充分收集整理，利用静态分析、ROI分析，以及logit、probit还有BC(二元分类法)最终确定目标企业。 3、并购时机选择 通过对目标企业进行持续的关注和信息积累，预测目标企业进行并购的时机，并利用定性、定量的模型进行初步可行性分析，最终确定合适的企业与合适的时机。 4、并购初期工作 根据中国企业资本结构和政治体制的特点，与企业所在地政府进行沟通，获得支持，这一点对于成功的和低成本的收购非常重要，当然如果是民营企业，政府的影响会小得多。应当对企业进行深入的审查，包括生产经营、财务、税收、担保、诉讼等的调查研究等。5、并购实施阶段 与目标企业进行谈判，确定并购方式、定价模型、并购的支付方式(现金、负债、资产、股权等)、法律文件的制作，确定并购后企业管理层人事安排、原有职工的解决方案等等相关问题，直至股权过户、交付款项，完成交易。 6、并购后的整合 对于企业而言，仅仅实现对企业的并购是远远不够的，最后对目标企业的资源进行成功的整合和充分的调动，产生预期的效益。
二、并购整合流程 1、制订并购计划 1.1 并购计划的信息来源战略规划目标董事会、高管人员提出并购建议；行业、市场研究后提出并购机会；目标企业的要求。 1.2 目标企业搜寻及调研选择的目标企业应具备以下条件：符合战略规划的要求；优势互补的可能性大；投资环境较好；利用价值较高。 1.3 并购计划应有以下主要内容：并购的理由及主要依据；并购的区域、规模、时间、资金投入（或其它投入）计划。 2、成立项目小组 公司应成立项目小组，明确责任人。项目小组成员有战略部、财务部、技术人员、法律顾问等组成。 3、可行性分析提出报告 3.1 由战略部负责进行可行性分析并提交报告 3.2 可行性分析应有如下主要内容：外部环境分析（经营环境、政策环境、竞争环境）;内部能力分析并购双方的优势与不足；经济效益分析；政策法规方面的分析；目标企业的主管部门及当地政府的态度分析；风险防范及预测。 3.3 效益分析由财务人员负责进行，法律顾问负责政策法规、法律分析，提出建议。 4、总裁对可行性研报告进行评审 5、与目标企业草签合作意向书 5.1双方谈判并草签合作意向书 5.2 由双方有关人员共同成立并购工作组，制定工作计划，明确责任人 5.3合作意向书有以下主要内容：合作方式；新公司法人治理结构；职工安置、社保、薪酬；公司发展前景目标。 6、资产评估及相关资料收集分析 6.1 资产评估。并购工作组重点参与 6.2 收集及分析目标企业资料。法律顾问制定消除法律障碍及不利因素的法律意见书 7、制订并购方案与整合方案 由战略部制订并购方案和整合方案 7.1并购方案应由以下主要内容：并购价格及方式；财务模拟及效益分析。
目录
1.1 企业收购基本流程 资料室 传阅买卖协议 要求最终约束力竞标 尽职调查是买方认知卖方的过程，虽然第一阶段和第二阶段的尽职调查工作比较繁重，但实际上尽职调查工作贯穿于整个并购交易的始末。
尽职调查的组织 尽职调查，需要公 司的项目小组、财 务顾问、法律顾 问、会计师以及其 他顾问通力协作 结合法律顾问、会计师和其他中介机构的尽职调查报告，分析对估值的影响和相应的谈判策略
尽职调查结果对交易的影响 尽职调查后对收购价格的调整 ?尽职调查发现的问题如果所隐含的风险过于巨大而无法用对交易条款调整来解决的话，兼并收购交易有可能被迫终止 ?通过对估值假设作调整得出新的财务预测和在此基础上经调整的收购价格 ?可以运用价格调整机制，先支付兑价的一部分，待日后管理层兑现做到所承诺的预期业绩后再支付其余部分 ?要求加強交易文件中对投资方具有保护性的文字和条款，例如出让方陈述与保证、赔偿金条款、协议期限等 类别调整项 行业 调整市场增长预测和市场份额预测调整产品单价 业务 调整毛利率水平的预测调整扩张导致的费用上升速度 增加对改造旧厂房、机器、设备的改造投入增加维护的资本开支 财务 调整坏账计提 调整财务费用中的贷款利率假设 会计 剔除历史财务报表中的一次性项目的影响补缴少申报的税款 法律 计提知识产权纠纷的诉讼和和解费增加所有权变更后需额外补缴的土地使用费 监管增加企业履行社会义务的额外开支人事 补缴少缴的养老金、失业、医疗报险调整员工工资的涨幅预测 环境 增加处理环保问题所需的资本开支
买方和卖方之间存在着信息不对称，买方所获得的信息也是不完备的，尽职调查可以减少这种信息的不对称，尽可能地降低买方的收购风险。 尽职调查的结果和买方对风险的承受能力可能决定了并购是否能继续往前推进。 尽职调查的结果也是买卖双方估值讨论的基础。 尽职调查也是买卖双方知己知彼从而编制合并后合作业务计划书的基础。 尽职调查的重要性 11受访者认为收购兼并失败的主要原因（%） 资料来源《经济学人信息部》2006年实况调查