以奋斗者为本
内容结构
上 篇
创造价值 评价 分配
下 篇
华为干部政策u全力创造价值u正确评价价值u合理分配价值u干部的使命和责任u对干部的要求
u干部的选拔与配备u干部的使用与管理u干部队伍的建设
上 篇
价值创造 评价 分配
正确评价价值是合理分配价值的基础，两者都是为了全力创造价值。
1、全力创造价值
2、正确评价价值
3、合理分配价值
企业就是要发展一批狼，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；
二是不屈不扰、奋不顾身的进攻精神；
三是群体奋斗。
企业要扩张，必须有这三要素。
——任正非
1.1围绕价值创造展开人力资源管理
1.2价值创造来源于客户
1.3劳动、知识、企业家和资本共同创造全部价值1.4以奋斗者为本是价值创造的文化支撑
1.5管理和技术是价值创造的两条支柱
1.6摆脱资本、技术、人才依赖，走向自由王国
1.围绕价值创造展开人力资源管理
?公司价值是持续有效增长。人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值，实现这一目标取决于如何评价员工的价值贡献和如何分配企业创造的价值和剩余价值。
?健康地活下去是企业的硬道理。我们没有任何可依赖的外部资源，唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力的创新机制的东西，才能在激励的国际化竞争中存活下去。
?企业的最终目标只有一个：商业成功。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们强调深淘滩、低作堰，只赚取合理的利润。我们要营造端到端产业链的强健。
2.价值创造的来源
?只有客户成功，才有华为的成功。客户是我们生存的唯一理由。公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求。
?坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。为客户服务是华为生存的唯一理由。我们要为客户利益最大化奋斗，质量好、服务好、价格最低，那么客户利益就最大化了，客户利益大了，他有再多的钱就会买公司的设备，我们也就活下来了。我们的组织结构、流程制度、服务方式、工作技巧一定要围绕这个主要的目的，好好地进行转变来适应这个时代的发展。
3.价值创造的要素
?劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值。
?诚实劳动，有效进步。尽心工作与尽力工作，是两个根本性的概念。在加强部门实力建设过程中，要培养用心的干部，把尽心的人提拔上来。一切员工在公司长期工作的基础是诚实劳动和胜任本职工作。任何员工，无论新老，不管出身，只要坚持为客户创造价值的奋斗，绩效贡献大于成本，就是公司的宝贵财富，公司将提供机会赋能成长。
?拥有企业家精神和领袖精能力。企业家精神就是追求机会，而不顾手中现有的资源。领袖不需要太懂技术但要懂方向、能看清商业目标、有战略思维能力，要跳出技术思维圈子。
4.价值创造的文化支撑
?以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，从心所欲而不逾矩。?胜则举杯相庆，败则拼死相救。下一个时代是群体奋斗、群体成功的时代，这个群体奋斗要有良好的心理素质。要多边、多层次、多方位沟通，学会怎么做人，才会做事。
?狼狈组织。公司在研发、市场系统必须建立一个适应“狼”生存发展的组织和机制，吸引、培养大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部，激励他们像狼一样嗅觉敏锐、团结作战，不顾一切捕捉机会、扩张产品和市场。同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈，以支持狼的进攻，形成狼狈之势。
5.价值创造的两个轮子
?公司运转依靠两个轮子：一是商业模式，二是技术创新。作为一家技术型公司，技术重要，管理更重要。
?管理第一，技术第二。互联网时代，带来了技术的透明、管理的进步，加快了各公司之间差距的缩短，未来的竞争是管理的竞争。没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。没有一流管理，领先技术就会退化，有一流管理，即使技术二流也会进步。?以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花”。任何先进的技术、产品和解决方案，只有转化为客户的商业成功才能产生价值。在公司创新问题上，一定要强调价值理论，同时要更多地宽容失败。
6.摆脱依赖，走向自由王国
?摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖。人利用科学技术可以实现自由，管理也要做到这一点。华为的财富是什么，是管理，是文档。
?从必然王国到自由王国。管理的最高境界就是无为而治。只有管理职业化、流程化，才能真正提高大公司的运作效率，降低管理内耗。
2.1导向与原则明晰、正确
2.2方法与标准系统、有效
2.3避免评价误区
核心价值观是我们对员工工作态度做出公正评价的准则；
对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的工作成果做出公平评价的依据；
员工在本职工作结果中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。
1.价值评价的导向与原则
三个导向三个原则
考核要关注销售收入、利润和现金流
围绕公司战略目标解码，建立各部门KPI指标，清责强协
贡献必须大于成本人均效益提升的基础是有效增长
2.价值评价的方法与标准
销售收入利润
现金流
3.价值评价的误区
?为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬?奖励辛苦的无效劳动
?唯产品开发的技术为重
?以长官为导向
?以考试定级
3.1指导方针：以奋斗者为本，向贡献者倾斜3.2正确处理价值分配中的矛盾
3.3价值分配政策：奖金向高绩效者倾斜
1.价值评价的指导方针
?向奋斗者、贡献者倾斜
?导向冲锋
?不让雷锋吃亏
?利出一孔
?保障企业的可持续发展
?促进组织的均衡发展
?防止高工资、高福利对企业的威胁
2.正确处理价值分配中的矛盾?凝聚与耗散
?企业与利益攸关者
?个人与集体
?短期与长期
?刚性与弹性
?平衡与打破平衡
?劳动与资本
?劳动者与奋斗者
?历史贡献者与当前贡献者
?公平与效率
?公平的相对性与绝对性
?期望与现实
3.价值分配政策
?处理好按劳分配与按资分配的关系
?发展机会的分配各奋斗者与成功团队倾斜
?各种经济利益的分配要体现各自的报酬定位
?工资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”
?奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜
?福利改善要防止高福利对企业将来的威胁
?对非物质激励要有系统性的规划
下 篇
华为干部政策
4、干部的使命与责任
5、对干部的行为与作风要求
6、干部的选拔与配备
7、干部的使用与管理
8、干部队伍的建设
[转载]华为技术支持笔试题 原文地址：华为技术支持笔试题作者：卖女孩的小雪人【第一部分公司篇】 1、华为公司的全称为（） A、深圳市华为技术有限公司 B、华为技术有限公司 C、华为公司D、我司（答案：B，答A、C者酌情给分，答D者立即辞退，我司三令五申禁止使用该华为内部土语，屡禁不止，老员工不可教也，只好从新员工抓起，格杀勿论）2、华为公司的企业性质是（） A、民营 B、私营 C、国营 D、上市公司（答案：A，本题主要让考生了解公司的性质） 3、华为公司的商标象征（） A、红太阳 B、菊花 C、扇贝（答案：B，答A者酌情给分，答C者立即辞退，天天就想着吃） 4、从下列选项中选择出公司的常务副总裁（） A、任正非 B、孙亚芳 C、李一男 D、郑宝用 E、张燕燕（答案：BD，答C者立即辞退，让他到李一男的公司去报到吧） 5、华为公司的年终奖一般是在每年的什么时候发（） A、元旦后 B、春节前 C、7月下旬或8月上旬 D、劳动节前E、国庆节前（答案：C，切记，因为是年中奖，而不是年终奖） 6、华为公司的配给你的股票是（） A、发的 B、用自己的奖金去买（答案：B） 7、老板常说的土八路，是指（） A、老板自己的革命年代的光辉历史 B、本地化的用服兄弟C、季度考核为D的兄弟（答案：B）【第二部分部门篇】 1、你所在的一级部门为（） A、技术支援部 B、国际技术支援部 C、国际技术支援部国内分部D、用服（答案：B，答A、C者酌情给分，答D者作不合格处理，为了提高技术支援部形象，公司早就取消用服这个字眼，而且于xx年春节后悄悄地将技术支援部
前加“国际”二字） 2、你所在的二级部门为（） A、传输产品技术支援管理部 B、传输工程部 C、传输用服工程中心D、光网络产品技术支援管理部（答案：A，首先得把自己的部门搞清楚，答D者，有远见，有潜力，可以酌情给分，很可能在xx年未就改成这个名字，因为市场中研已经改了，就差技术支援部了） 3、传输的商标为（）A、SBS B、SDH C、OptiX D、Metro （答案：C，答A者酌情给分，最起码还知道老商标） 4、技术支援部与国际技术支援部的关系（）A、国际技术支援部是技术支援部下面的一个部门，负责海外 B、技术支援部是国际技术支援部下面的一个部门，负责国内 C、技术支援部是国际技术支援部的前身 D、国际技术支援部是技术支援部的前身（答案：C）【第三部分业务篇】 1、SBS是（） A、传输产品的老商标 B、同步骨干系统 C、傻不傻的拼音缩写D、帅不帅的拼音缩写（答案：AB，答CD者立即辞退） 2、SDH是（） A、传输产品商标 B、同步数字序列 C、傻得很的拼音缩写D、傻得好的拼音缩写（答案：B，答CD者立即辞退） 3、由于你是新员工，没有公配手机时，当你在现场遇到紧急事故时，你会（）向公司求助 A、打用户机房内的电话 B、借用户手机 C、拔110 D、拔200或300E、立即打车回办事处（答案：D，答CE者立即辞退，按照公司规定，不能随便使用用户的电话，以提高公司形象） 4、在开局时，用户问你在华为干几年了，你会回答（） A、我是新员工 B、1年多了 C、2年多了 D、3年多了（答案：B，答A者按不合格处理，按照公司规定，不能说自己是新员工，几千万的设备，怎能让一个新员工用来练兵，
华为《以奋斗者为本》读后感《以奋斗者为本》这本书，我只完成了一部分的阅读。然而我已深深的感受到，这不是一本一气呵成的书，而是华为二十年来摸着石头过河摸索总结出来的企业管理的经典，条条款款都需要我们反复品味和咀嚼，回到当时的环境中，才能深刻理解它。在工作中碰到困难和困惑的时候,回过头来仔细回味话里的深意，时常有拨云见日之感。 我是一个HR初学者，很多事情还处在入门阶段。通过学习、以及和老师、同学的交流，让我认识自己的不足，并明确奋斗的方向。 我目前不做管理，然而这本书带我去体会管理的责任和意义。企业的最低纲领是什么?是活下去，而且是长期的活下去。就像细水长流。围绕着活下去，而且是更好的、健康的活下去，我们就要去积极寻找活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础即是不断提升核心竞争力。活下去，看似简单，实则是最根本最原始的战略。我们可能经常会说，我们的企业没有战略，不知道我们自己企业的战略是什么。其实，任何企业的最终目的都是要活下去，只有活下来了，才能谈赢利，才能谈培训、薪资、福利等。但培训、管理等也是为了更好的活下去。就像我所在的企业，目前把战略定位为安全、质量和效益，而不是贪求高大上，贪求项目多。我们把在手的每一个项目做好，把管理做好，才能让企业持续发展，才能在未来接更多的项目，而不是一味的自我膨胀。所以说，这其实是一个“圆”，或者说是一个循环。 1 / 3
而这个循环只有是良性的，企业才能生存，恶性的循环必将导致导致企业的毁灭。 然而，企业又是一个功利集团，它的一切都是为了实现盈利。这种目标需要具有商业的价值和利益。现在很多公司盲目追求利益最大化，结果红火一时、一夜暴富，随后就销声匿迹了。我们要明白我们追求的是什么?倘若大化为目标，但如果我们想要可持续的发展，想要成为世界追求一时的利润，大可以利润最级领先的企业，就需要将眼光放的长远一点，将利润保持在一个较合理的尺度。正所谓：深淘滩，低作堰，我们要让上下游的合作伙伴也有合理的利润，去营造端到端产业链的强健。因为，在价值的创造问题上有一个悖论：越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的;相反，越是从利他的动机出发，反而越使自己活的更好。 我们将利润控制在合理的尺度，归根结底是为了我们商业的成功。商业要成功，企业要活下去，企业需要有利润，那么利润从哪里来?客户。所以我们想要可持续的发展，就是要满足客户的需求。作为员工，我们也可以想想，我们的客户有哪些?老板，他发给我们工资，是我们的客户;同事，需要他们协助我们完成工作，也是我们的客户;作为外界的客户就更不用说了。我们可以找到我们的客户，研究他们的需求，给到他们想要的，达到我们自己的成功。切记不可闭门造车。就如，猫以为鱼很好吃，很美味，就请她的朋友小狗来吃，可是小狗喜欢吃骨头啊，他不需要鱼啊。所以这个时候，我们应该先明确对方2 / 3
判断 1、Fe-C相图，Fe3C是最稳定的富碳相。错误 2、在二元合金系中，只有共晶成分的合金在结晶时才能发生共晶转变，其他任何成分的合 金在结晶时都不可能发生共晶转变。错误 3、从热力学上看，系统的焓是由原子间的键合决定，熵是由晶体的原子排列决定。 4、塑性变形时，滑移面总是晶体的密排面，滑移方向也总是密排方向。 5、材料的硬度越大，其弹性模量也越大 6、PTFE根据聚合方法的不同可分为悬浮聚合和分散聚合，前者使用与模压成型和挤压成型，后者制成的乳液可作为金属表面涂层 7、固溶体或合金的强度高于纯金属，主要原因是杂质原子的存在对位错运动具有牵制作用。正确 8、1wt％二氧化钛掺入到氧化铝中，是否有利于降低氧化铝陶瓷的烧结温度。 9、Fe合金的焊缝晶体形态主要是柱状晶和少量的等轴晶。正确 - 10、孪生是晶体难以进行滑移时，而进行的另外一种塑性变形方式。 11、一般情况下，同一种材料使用DSC、TMA、DMA测试出材料Tg点相差不会超过2度。 12、相图是材料工作者常用的工具之一，其常用来表示材料的相状态与温度和成分之间的关系，其不仅能表示相的平衡态，而且能反应相的亚稳态。正确 13、按照聚合物和单体元素组成和结构变化，可将聚合反应分成加成聚合反应和缩合聚合反 应两大类。 选择 1、能进行交滑移的位错必然是： 螺旋位错混合位错刀型位错 2、Db、Ds、Dl分别代表金属或合金中的晶界扩散、表面扩散、点阵扩散的扩散系数，一般情况下，有：Ds > Db >Dl ] 3、二氧化锆陶瓷可以用做氧气气氛下的炉体加热元件，但需要将氧化锆陶瓷加热到1000℃以上，这是因为 产生明显的离子电导增加热膨胀量防止相变发生 4、以下三种界面作用力最大的是： 氢键范德华力静电化学键 5、以下化学键，键长最短的是： 配位键氢键离子键共价键 6、烧结过程分下述几个阶段，正确顺序是：（1）无规则形状颗粒表面趋圆（2）颗粒之间颈 缩（3）颈部加宽（4）晶粒生长 7、丙烯酸酯型材料不能通过以下哪种方式固化： UV固化湿气固化双组份室温固化加热固化 8、用来反映材料在交变载荷作用下，抵抗破坏能力的物理概念是： 【 抗拉强度疲劳强度硬度屈服热度 9、每个体心立方晶胞中包含有（2）个原子。 10、以下场景可以使用厌氧胶粘接的是：
《以奋斗者为本》读后感 在十一假期期间，我认真阅读了《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》这本书。这本书是对华为公司近三十年管理经验的总结，是对华为公司核心思想文化的总结，它用朴实无华的言语阐述了华为公司人力资源管理思想的精髓。读完之后，令我感触很深。 作为一个企业什么最重要？那就是活下去，长期的活下去。为了能活下去我们需要积极地寻找活下去的理由和活下去的价值。华为公司能在过去近三十年里不断地成长，来源于它的核心竞争力，而核心竞争力源自其核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。 一个企业要想活下去就必须要有利润，而利润只能从客户那里来，因此客户决定了企业的生死存亡，客户需求就是企业发展之魂，我们所做的一切都要以客户为中心。我们是一个以农用机械生产、销售为主的公司，全中国乃至全世界从事农业生产的劳动者都是我们的客户，他们可能文化水平低，可能知识储备少，但他们都是我们的客户，我们都要以为他们提供高效、便捷、高质量的服务为奋斗目标，将他们的利益最大化。在农闲的时候我们可以对我们的客户开展培训，教导用户对农机具进行保养、维护，在农忙的时候我们可以增加服务人员，让服务人员深入田间、地头，帮助客户解决各类农机具工作过程中发生的问题，在平时我们可以用短信、微信等方式定期提醒客户对农机具进行保养、自检等。总之，我们要从客户购买我们产品的那一刻开始就为客户服务或准备好为客户服务，客户的利益就是我们的利益。 奋斗是指完全专注的做事，以完成理想、政治理念或目标，而奋斗者就是指完全专注的做事，以完成理想、政治理念或目标的人。奋斗者专注于他所从事的职业，能够通过自己的努力与付出，为他所服务的企业、客户创造价值。作为一名员工，奋斗的关键不在于做什么而在于为什么而做，奋斗有无创造价值、提高自我等。那么要怎么让自己成为一名奋斗者呢？我认为成为一名奋斗者要做到以下几点： 1．要让自己具有“狼性”。狼具有三大特性：敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进攻精神和群体奋斗。一个人具有了“狼性”就会嗅觉敏锐，团结作战，为了自己目标不断努力，坚持不懈，最终成为一名出色的奋斗者。
【华为硬件笔试题1】 一选择13个题目,没有全部抄下来,涉及的课程有电路,模拟电路,数字电路,信号与系统,微机原理,网络,数字信号处理 1.微分电路 2.CISC,RISC 3.数据链路层 二填空10个题目,没有全部抄下来,涉及的课程有电路,模拟电路,数字电路,信号与系统,微机原理,网络,数字信号处理有关于 1.TIC6000 DSP 2.二极管 3.RISC 4.IIR 三简答 1.x(t)的傅立叶变换为X(jw)=$(w)+$(w-PI)+$(w-5) h(t)=u(t)-u(t-2) 问: (1),x(t)是周期的吗? (2),x(t)*h(t)是周期的吗? (3),两个非周期的信号卷积后可周期吗? 2.简述分组交换的特点和不足 四分析设计 1.波形变换题目从正弦波->方波->锯齿波->方波,设计电路 2.74161计数器组成计数电路,分析几进制的 3.用D触发器构成2分频电路 4.判断MCS-51单片机的指令正确还是错误,并指出错误原因 (1) MUL R0,R1 (2) MOV A,@R7 (3) MOV A,#3000H (4) MOVC @A+DPTR,A (5) LJMP #1000H () 5.MCS-51单片机中,采用12Mhz时钟,定时器T0采用模式1(16位计数器),请问在下面程序中,p1.0的输出频率 MOV TMOD,#01H SETB TR0 LOOP:MOV TH0,#0B1H MOV TL0,#0E0H LOOP1:JNB TF0,LOOP1 CLR TR0 CPL P1.0 SJMP LOOP 【华为硬件笔试题2】 全都是几本模电数电信号单片机题目 1.用与非门等设计全加法器 2.给出两个门电路让你分析异同 3.名词:sram,ssram,sdram 4.信号与系统:在时域与频域关系
《以奋斗者为本》读后感 《以奋斗者为本》这本书，我只是完成了一部分的阅读。然而我已深深的感受到，这不是一本一气呵成的书，而是华为二十年来摸着石头过河摸索总结出来的企业管理经典，需要我们反复品味和咀嚼，里面讲到的很多方面，回想在自身工作以前碰到困难和困惑的时候，都能深深体会到里面所讲的深意，看看现在的工作，顿时豁然开朗。 这本书讲了两个方面，一是价值篇，二是干部篇。首先谈价值篇。我们作为一个200多人的小电厂，我们最低的目标是什么？显然，是活下去，而且是更好的、健康的长期的活下去，我们就要去积极寻找活下去的理由和活下去的价值。所以公司的一切活动都应该围绕创造价值展开，因为只有活下来，才能创造价值，才能谈盈利，才能谈薪资、福利等。当前，公司已面临生死关头，通源已经进入到本地供热市场，市场竞争加剧，我们之所以倾全厂人力，物力搞“汽改水”工程建设，就是为了我们能够活下去，避免被淘汰，被改革掉。同时我们搞企业文化建设，抓管理效能提升，是为了形成科学的管理、高效的运营体系以及员工素质的优化提升，从而打造现代企业管理制度，为更好的创造价值，活下去提供有力条件。 第二点谈一下干部篇，企业的目标就是创造价值，企业
间的竞争，说穿了就是管理的竞争。技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。如果我们的竞争对手不断的改进管理，而我们不改进的话，就必定衰亡。管理的改进和变革靠的就是干部。干部的使命和责任，就是践行和传承公司文化和价值观，以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领员工持续为企业创造价值，实现企业的长期生存。作为一个干部最重要的是必须有清晰的工作方向，善于在纷繁的事务中抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，以及把握实现目标的合理节奏与灰度。所谓干部要有全局意识，就是要有全局观，要在短期利益和长期利益上看清楚。目前公司处在管理变革的关键阶段，每个干部不要患得患失，所谓改革，就是改利益原则，大家在利益面前不能斤斤计较，一定要用宽广的胸怀来对待公司现在推行的改革。作为我们每个干部要有使命感，要谋事担当，在管理上增强创新意识，增强纪律作风和纪律观念，向职工传递正能量，带领职工形成合力，提高工作质量和工作效率。另外华为将干部的经营行为形象的比喻为“狼性”，认为企业就是要发展一批狼。狼的特性就是敏锐、奋斗、团结，现在我们的干部包括我自己远远没有达到这一要求。下一步，我们的干部要增加团结，要开放心胸，拓展事业，换位思考，团结有意愿、有能力，能干成事的员工，带动全体员工一起前进，充分发挥员工的主观能动性和
华为以奋斗者为本读后感（一） 《以奋斗者为本》这本书籍主要汇集华为企业规定、公司领导人的讲话以及重要会议的重要观点和理论。此书是以华为的亲身实践经验为主，回答了华为成长及成功的原因，对于企业的发展具有重要的指导性意义。 对于任何一个企业，如何在激烈的市场竞争中生存是企业首先思考的问题。换言之，活下去永远是企业的硬道理。企业要长期发展，则必须拥有自己的市场和长期客户。而实现这一目标则需要我们企业能最大限度地满足客户需求，为客户提供满意的服务，让客户真正需要我们。只有客户需要我们，我们企业才能实现可持续发展。企业员工在为客户提供满意服务的过程中起着至关重要的作用。 资源会枯竭，而人的智慧可以生生不息，企业唯有充分挖掘员工的大智慧，不断创新，善于突破，时刻以饱满的姿态走在行业最前沿，才能更好的满足客户需求，实现企业的不断发展。友好的工作氛围有利于提高员工的凝聚力，明确共同目标，将员工拧成一股绳，形成一种“胜则举杯同庆，败则拼死相救”的意识，充分利用集体智慧，为公司创造更大的价值。 迪森经过20多年的发展，沉淀形成自己的文化，简称853文化。作为一名新员工，我觉得自己更加应该深刻理解迪森的文化，做一名优秀的迪森人。迪森人坚持特有的做人、做事原则，坚持公司利益第一，坚守行业地位第一，强调团队合作，诚实守信，居安思危，在行业中树立较好的口碑。迪森致力于做一个优秀的企业公民，做一个对社会负责的企业，让客户满意，让员工自豪、让股东骄傲、让政府放心、让社会所需要的企业。以客户为中心，以奋斗者为本，艰苦奋斗、尽心工作、不畏艰险、奋勇向前，在实践中谱写迪森的精彩篇章。 华为以奋斗者为本读后感（二） 华为技术有限公司自1987年创办以来，在20多年时间里，成为世界通讯设备产业的领先企业，这不能不引起人们的关切：华为为什么能在世界高科技领域后来居上？华为是靠什么成长起来的？ 这部《以奋斗着为本：华为公司人力资源管理纲要》回答了这一问题。追根溯源，华为的成长来自于它的核心竞争力，而核心竞争力源自它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。 1988年华为成立，起初只是代理香港企业的模拟交换机，没有自己的产品、技术，2014年华为销售额2882亿人民币，全球百大品牌排行榜排名第94位，《财富》世界500强中华为排行全球第285位。所有人都想知道是什么力量驱使华为快速、健康成长，读了《以奋斗者为本》后，我认为除了“狼”性的竞争能力，华为的企业文化是经营管理的“魂”,是文化推动了华为管理能力的改进与提高。 从华为成长的历程看，初期华为依靠的是成本的优势，在2005年以后华为成长的过程中其管理机制始终是靠文化来推动，华为的企业文化成为公司管理能力、机制运转提升产生效力的润滑剂，华为的管理者都认同华为企业文化，并实事求是地运用文化建设来推动、改善华为管理，最终促使华为成长为一家世界级的企业。 《以奋斗者为本》4.5.2写到“企业间的竞争，说穿了就是管理竞争”.华为与爱立信等大公司比什么？就是比效率、比成本，看谁能多活一口气。 那么南方中集与区域内的同行业，新华昌、马士基比什么？比效率、比成本，同时更要比安全管理水平的高低。作为制造型企业，一切生产经营活动的前提和基础是安全。()要保证安全经营，需要我们对安全底线的坚持、需要对违章事件说“不”的坚持。因此不能、不敢拉下情面进行安全管理，则南方中集的安全文化无法建立。
[笔试]华为笔试集合，很全面 [此帖已被设为推荐]本人收集的一些华为笔试 华为软件工程笔试题 写一个程序,要求功能：求出用1，2，5这三个数不同个数组合的和为100的组合个数。如：100个1是一个组合，5个1加19个5是一个组合。。。。请用C++语言写。答案：最容易想到的算法是：设x是1的个数，y是2的个数，z是5的个数，number是组合数注意到0=x=100，0=y=50，0=z=20，所以可以编程为：number=0;for(x=0;x=100;x++)for(y=0;y=50;y++)for (z=0;z=20;z++)if((x+2*y+5*z)==100)number++;coutnumberendl;上面这个程序一共要循环100*50*20次，效率实在是太低了事实上，这个题目是一道明显的数学问题，而不是单纯的编程问题。我的解法如下：因为x+2y+5z=100所以x+2y=100-5z，且z=20x=100y=50所以(x+2y)=100，且(x+5z)是偶数对z作循环，求x的可能值如下：z=0,x=100,98,96,...0z=1,x=95, 93,...,1z=2,x=90,88,...,0z=3,x=85,83,...,1z=4,x=80,78,...,0......z=19,x=5,3,1z=20,x=0因此，组合总数为100以内的偶数+95以内的奇数+90以内的偶数+...+5以内的奇数+1，即为：(51+48)+(46+43)+(41+38)+(36+33)+(31+28)+(26+23)+(21+18)+(16+13)+(11+8)+(6+3)+1某个偶数m以内的偶数个数（包括0）可以表示为m/2+1=(m+2)/2某个奇数m以内的奇数个数也可以表示为(m+2)/2所以，求总的组合次数可以编程为：number=0;for(int m=0;m=100;m+=5){number+=(m+2)/2;}coutnumberendl;这个程序,只需要循环21次,两个变量，就可以得到答案,比上面的那个程序高效了许多倍----只是因为作了一些简单的数学分析这再一次证明了：计算机程序=数据结构+算法，而且算法是程序的灵魂，对任何工程问题，当用软件来实现时，必须选取满足当前的资源限制，用户需求限制，开发时间限制等种种限制条件下的最优算法。而绝不能一拿到手，就立刻用最容易想到的算法编出一个程序了事 【华为硬件笔试题1】 一选择13个题目,没有全部抄下来,涉及的课程有电路,模拟电路,数字电路,信号与系统,微机原理,网络,数字信号处理 1.微分电路 2.CISC,RISC 3.数据链路层二填空10个题目,没有全部抄下来,涉及的课程有电路,模拟电路,数字电路,信号与系统,微机原理,网络,数字信号处理有关于 1.TIC6000DSP 2.二极管 3.RISC 4.IIR三简答 1.x(t)的傅立叶变换为X(jw)=$(w)+$(w-PI)+$(w-5) h(t)=u(t)-u(t-2)问:(1),x(t)是周期的吗?(2),x(t)*h(t)是周期的吗?(3),两个非周期的信号卷积后可周期吗?2.简述分组交换的特点和不足四分析设计 1.波形变换题目从正弦波->方波->锯齿波->方波,设计电路2.74161计数器组成计数电路,分析几进制的3.用D触发器构成2分频电路 4.判断MCS-51单片机的指令正确还是错误,并指出错误原因(1)MUL R0,R1(2) MOV A,@R7(3)MOV A,#3000H(4)MOVC@A+DPTR,A(5)LJMP#1000H() 5.MCS-51单片机中,采用12Mhz时钟,定时器T0采用模式1(16位计数器),请问在下面程序中,p1.0的输出频率MOV TMOD,#01H SETB TR0LOOP:MOV TH0,#0B1H MOV TL0,#0E0H LOOP1:JNB TF0,LOOP1CLR TR0CPL P1.0SJMP LOOP 【华为硬件笔试题2】 全都是几本模电数电信号单片机题目 1.用与非门等设计全加法器 2.给出两个门电路让你分析异同 3.名词:sram,ssram,sdram 4.信号与系统:在时域与频域关系 5.信号与系统:和4题差不多 6.晶体振荡器,好像是给出振荡频率让你求周期(应该是单片机的,12分之一周期....) 7.串行通信与同步通信异同,特点,比较8.RS232c高电平脉冲对应的TTL逻辑是?(负逻辑?)9.延时问题,判错10.史密斯特电路,求回差电压11.VCO是什么,什么参数
“以客户为中心以奋斗者为本”读后感3篇 以下是为大家整理的“以客户为中心以奋斗者为本”读后感3篇的相关范文，本文关键词为客户,为中心,奋斗者,为本,读后感,3篇,，您可以从右上方搜索框检索更多相关文章，如果您觉得有用，请继续关注我们并推荐给您的好友，您可以在读后感中查看更多范文。 “以客户为中心以奋斗者为本”读后感（1） 原本，我对华为公司的了解还是指停留在它是第一个打入美国市场的民营通讯企业，至于它到底是如何做到这一点的，我知之甚少。但看了华为公司针对管理层的培训教材《以奋斗者为本》和《以客户为中心》这两本书后，通过仔细阅读书中摘录的每一段话，我仿佛被带进了华为公司的世界，通过这两本书，我了解了整个华为的历史、现在和将来。读罢两本书，留下三个深刻印象以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗，华为因此而不断壮大。 一、以客户为中心 以客户为中心，告诉了我们一个最浅显的道理：我们作为企业，
要生存，首先就要有利润，但利润只能从客户那里来。企业的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报和支撑，天底下唯一给钱给你的就只有客户。我们只有通过为客户服务，为客户提供优质服务，才能招来客户并留住客户。 华为任总用最朴实的话语讲明白了客户对企业的作用：“我们以前做产品时，只管自己做，做完了向客户推销，说产品如何的好，那是在需求旺盛的时候是可行的。但现在形式已发生转变，我们埋头做出‘好东西后再推销给客户，那东西就卖不出去了。因此，我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条正确的道路。” 确实，我们要做的工作就是努力让客户在购买我们的产品和服务的同时可以获得成功，只有让更多的客户成功了，我们才能赢得更多的客户，才能给我们带来了更大的效益，实现双赢。 二、以奋斗者为本 以奋斗者为本，这里提到的奋斗者既是埋头苦干的劳动者，还包括了给了企业无限信任的投资者。劳动者为企业奋斗，投资者为企业出钱，他们因为共同的目标走到一起，那就是为企业赚钱。 奋斗者的服务对象始终是围绕客户，再苦再累，只要没有为客户
华为以奋斗者为本读后感 《以奋斗者为本》这本书籍主要汇集华为企业规定、公司 * 的讲话以及重要会议的重要观点和理论。下面是的华为以奋斗者为本读后感范文，欢迎阅读参考! 文化是抽象的，看不见，摸不着，但它又不无时无刻地影响着我们。任何企业都有自己的文化，好的文化能激励人、鼓舞人，能够凝聚员工的人心，能够激发员工的干劲，能够让大家知道前进的方向。以奋斗者为本的文化，是以人为本文化的升华，它倡导员工敬业勤业、不停进取、不能懈怠，反对员工居功自傲、不思进取、偷奸耍滑，它也是对员工价值评判的标准，它能够起到这样的作用. 企业发展的一般经历:一是初创阶段，二是发展阶段，三是成熟阶段。在初创阶段，一般采用权威管理;在发展阶段，一般采取制度管理;在成熟阶段，则必须采取文化管理。但对企业文化而言，它会伴随着企业发展的全过程，并非到了成熟阶段才谈文化问题。 企业文化，不是几句漂亮的口号，不是贴在橱窗、挂在墙上的标语，它体现在全体员工日常工作和各种行为之中，体现为绝大多数员工的普遍认同，并能够自觉实践。不仅仅是工作态度，还有具体的行动。良好的文化一定是以制度为保障的。没有先进的制度，就不会有先进的文化。没有制度，文化就如同贴在墙上的美人画像，只能吸引眼球，但对你的生活没有任何实质性意义。所以，要建立优秀的企业文化，就必须建立完善的制度体系。制度建立了，必须坚定不移抓好落实，用制度来规范员工行为，让遵守制度成为大家的一种自觉。
要保证制度落实到位，就必须采取必要的检查与考核，通过强制来促进习惯的养成，习惯成自然，好的文化也就形成了。当前，快递行业的生存空间看似很大，其实所处领域已经完全处于竞争的白热化状态，这种情况下，我们要想立于不败之地，要想赢得继续发展机会，就必须眼睛向内，把内部管理搞好。我们没有一些资深企业的资源优势、人才优势、资金优势、政策优势，如果说还有优势的话，那就是“薪酬与用人”的灵活性优势。因此，我们要想发挥好这一优势，要想保持自己的活力，就要建立以奋斗者为本的企业文化。 建立以奋斗者为本的文化，我认为有以下几点:一是建立对员工的考核评价体系，可结合绩效考核进行，比较科学地对员工进行定期评价。二是薪酬分配向奋斗者倾斜，让奋斗者在经济上得到实惠。三是建立中高层管理者任期制度，接受任期的全面考核评价，切实推行竞争上岗，这一点异常重要。四是坚决克服论资排辈问题，以能力大小论英雄，而不以资历深浅论高低。 这些措施，看似没有多少新意，但关键是企业是不是真的重视，是不是真的坚决推行并落实。以奋斗者为本文化的首倡者:华为公司25年快速发展的生动案列，给我们带来了 很多启示，建立以奋斗者为本的文化，就是很值得我们借鉴的 一条经验。让奋斗者留下，让不奋斗者离开;让多干活的人得到实惠，让偷奸耍滑者得不到便宜，才能真正发挥人力资源的优势，这样的我们才有希望，这样的我们才有未来!
华为的绩效管理与绩效考核制度 第一部分：绩效考核过程 华为的绩效管理与绩效考核过程，其基本程序为： 1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与 员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 2、部门负责人的考核内容包括： 1）部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标； 2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定） 4）工作行为与态度考核； （此项权重为20%，参考值）； 5）管理行为考核。 （此项权重为10%，参考值）
6）不良事故考核。 3、其他具有管理职能职位的考核内容包括： 1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确 定） 4）工作行为与态度考核； （此项权重为20%，参考值）； 5）管理行为考核； （此项权重为10%，参考值） 6）不良事故考核。 4、非管理职能职位的考核内容包括： 1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定） 4）工作行为与态度考核。 （此项权重为20%，参考值） 5)不良事故考核。 5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中， 并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源 部备案。 二、建立工作期望： 1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在 填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通； 2、沟通的基本内容包括： 1）期望员工达到的业绩标准； 2）衡量业绩的方法和手段； 3）实现业绩的主要控制点； 4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助； 5）出现意外情况的处理方式；
以奋斗者为本读后感500字 本文是关于心得体会的以奋斗者为本读后感500字，感谢您的阅读！ 以奋斗者为本读后感500字（一） 文化是抽象的，看不见，摸不着，但它又不无时无刻地影响着我们。任何企业都有自己的文化，好的文化能激励人、鼓舞人，能够凝聚员工的人心，能够激发员工的干劲，能够让大家知道前进的方向。以奋斗者为本的文化，是以人为本文化的升华，它倡导员工敬业勤业、不停进取、不能懈怠，反对员工居功自傲、不思进取、偷奸耍滑，它也是对员工价值评判的标准，它能够起到这样的作用。 企业发展的一般经历：一是初创阶段，二是发展阶段，三是成熟阶段。在初创阶段，一般采用权威管理；在发展阶段，一般采取制度管理；在成熟阶段，则必须采取文化管理。但对企业文化而言，它会伴随着企业发展的全过程，并非到了成熟阶段才谈文化问题。 企业文化，不是几句漂亮的口号，不是贴在橱窗、挂在墙上的标语，它体现在全体员工日常工作和各种行为之中，体现为绝大多数员工的普遍认同，并能够自觉实践。不仅仅是工作态度，还有具体的行动。良好的文化一定是以制度为保障的。没有先进的制度，就不会有先进的文化。没有制度，文化就如同贴在墙上的美人画像，只能吸引眼球，但对你的生活没有任何实质性意义。所以，要建立优秀的企业文化，就必须建立完善的制度体系。制度建立了，必须坚定不移抓好落实，用制度来规范员工行为，让遵守制度成为大家的一种自觉。 要保证制度落实到位，就必须采取必要的检查与考核，通过强制来促进习惯的养成，习惯成自然，好的文化也就形成了。当前，快递行业的生存空间看似很大，其实所处领域已经完全处于竞争的白热化状态，这种情况下，我们要想立于不败之地，要想赢得继续发展机会，就必须眼睛向内，把内部管理搞好。我们没有一些资深企业的资源优势、人才优势、资金优势、政策优势，如果说还有优势的话，那就是"薪酬与用人"的灵活性优势。因此，我们要想发挥好这一优势，要想保持自己的活力，就要建立以奋斗者为本的企业文化。 建立以奋斗者为本的文化，我认为有以下几点：一是建立对员工的考核评价体系，可结合绩效考核进行，比较科学地对员工进行定期评价。二是薪酬分配向奋斗者倾斜，让奋斗者在经济上得到实惠。三是建立中高层管理者任期制度，接
《以奋斗者为本:华为公司人力资源管理纲要》 读书报告 本书分上下两篇，全部从任正非过去的工作讲话、会议纪要中摘录，上篇是“价值创造、评价与分配”，下篇是“干部政策”。每段话都是管理层面对不同时期、解决不同问题的方向、方法，可谓言不在多，字字珠玑。 上篇：价值创造、评价与分配 一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。企业价值分配系统必须合理，价值分配系统合理的必要条件是价值评价系统必须合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。 华为创造了全中国最先进、最有效的利益驱动机制，价值评价系统、价值分配系统。可以说是评价系统、分配系统的优越性创造了今天的华为。无论是一线员工、管理层，老员工、新员工，华为的评价系统都给人以希望，有了公正的评价和利益分配，所有员工都在为目标拼命干，不需要过多的人去管理、督促，努力是发自内心的。 1、价值创造 只有客户成功，才有华为的成功。华为通过帮助客户创造价值造就自己的成功。 华为是靠企业文化、精神黏合的。在于它的组织方式和机制，不在于它的人才、市场、技术等。华为是有良好制约机制的集体奋斗，华为以奋斗者为本，不是每个人的单打独斗。
2、价值评价 价值评价是对员工为客户和公司创造的价值的贡献进行评价。价值评价必须建立企业内部的公正，从而为价值分配提供依据。如果评价系统出了问题，或者不能建立有效的评价系统，不能保证评价的公平，就无法真正激发员工的能量。 员工在本职工作结果中表现出的能力与潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。 坚持责任结果导向，是价值评价客观性和公正性的保证。华为的责任结果导向是为客户提供有效的服务，导向客户满意，导向公司核心竞争力的提升。 你有能力，但没有完成责任，没有达到服务要求，就不能给予肯定，给予高待遇。 一定要打倒烦琐的人力资源和线路考核，有些主管让员工每天填写工作日志，互相考核，走形式主义。考核的目的是为了促进业务成功，为考核而考核不值得。我们现行的财务线路财务主管考核是不就走上了轮流作庄，轮流优秀的形式主义道路。 3、合理的分配价值 华为的价值分配理念强调以奋斗者为本，导向队伍的奋斗与冲峰。华为的分配理念还承诺不让雷峰吃亏，奉献者定当得到合理的回报。当员工接受这个假设去奋斗并一再得到验证时，这个假设就转化为一种信念，也就是我们通常说的所谓的价值观和企业文化。而有的企业不停的给员工提出回报假设，又不停的更改、反悔、变挂，让员
华为2011第一次笔试题目总结：单选20，多选10，改错3，编程2 有数据结构、网络、操作系统、数据库 一、单项选择题（4选1） 1．如果有N个节点用二叉树结构来存储，那么二叉树的最小深度是： 解析：深度为k的二叉树，最多有2^k-1个节点，这时的二叉树成为满二叉树。 Log2(N+1) 2．形结构的一种重要运算。若已知一棵二叉树的前序序列是BEFCGDH，中序序列是FEBGCHD，则后序序列是：FEGHDCB 3．下列算法的功能是： /*L是无头节点单链表*/ LinkList Demo(LinkList L){ ListNode *Q,*P; If(L&&L->next){ Q=L; L=L->next; P=L; While(p->next) P=p->next; p->next=Q; Q->next=NULL; } return L; } 解析：将单链表转变为循环链表 4、循环单向链表指：最后一个节点的指针总是指向链表头。 5、折半查找算法的算法复杂度：O(log2N) 6、void example(char acWelcome[]){ Printf(“%d”,sizeof(acWelcome)); return; } Void main(){ Char acWelcome[]=”Welcome to Huawei Test”; Example(acWelcome); return; } 的输出是—— A 4 B 5 C 22 D 23 解析：23 7、设有如下定义： Unsigned long pulArray[]={6,7,8,9,10}; Unsigned long *pulPtr; 则下列程序段的输出结果为——
深根固本方可枝繁叶茂 ---读《以奋斗者为本》有感 对华为公司内部管理者培训的相关情况早有听闻，对于一个世界级的、商业性的大型高科技企业，对其正常的运作管理其实就是一门深奥的科学，也是一种不可小觑的挑战。而今华为作为通信领域的领导性品牌世界三强，经过21年的发展，已经发展成为国内、乃至世界上首屈一指的电信设备供应商。它的成功的确可以让我们好好的研读学习，而对于我们现阶段的公司而言，此书所涉及到的一些内容刺激了我很多的想法以及一些方向性的观念的改变。 在集团公司以“增强、助力中天可持续发展的服务能力”这一目标的前提下，我研读了本书，翻阅本书首先让我感到的是对华为公司的一些创新却又扎地气的思想主导观念的钦佩。总裁任正非的话也是整本书的中心思想就放在书的起手页：”资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……”对于近年来电子行业的整体疲软不景气，公司发展连年负增长的现象，我们首先也得转变一个观念，那就是我们公司电子产品、技术、创新，那都不是存在在公司的办公室里，也不是在仓库车间里，而是每个公司人的头脑中。 对于如何去开发每个公司人头脑中的产品、技术和创新，那就是我们做人力资源人所要考虑，所要去做的事情。无论是这本人力资
源管理者纲要，还是在其他地方对华为的了解，在人力资源这块上，华为的确走在了中国普通企业的前端。企业的一切创造来源其实就是员工，而员工也有三六九等分，真正的人才是给企业创造财富的人。华为在人才创造方面最成功的是三点，一点是人力资源储备，二是人员长期激励，三是强势的优秀企业文化的建立和贯彻。需要人给你创造财富，那你首先需要的就是把人留住。在这点上华为通过薪资、奖金分红（其中奖金分红的这块上也从侧面解决了一些老员工和新员工在待遇上的差别激励制）。而前两点做好了，在企业人员管理机制成熟的前提下，在制造一个系统，使公司摆脱对人的依赖，任正非在管理工程事业部工作汇报会上的讲话中有提到一个事，说是外国人的人才流动比我们的大得多，人家说两个月出差回来办公室一趟，三分之一的都是新人，人家为什么还能运作得非常良好，其实就是ISO9000，就是MRP II。谁走了都无所谓。其实就是说企业在后期人员配备上，我们已经可以做到对岗不对人。在一些技术性的基层岗位上，因为长期的人员储备贡献，我们已经建立一个合理有效的制度。而我们的制度就是平稳我们的企业正常运转。而前面的两项人力资源储备和长期激励，就是在稳定人员的前提下，也给企业降低人员流失的风险，以及对公司新鲜血液注入提供有效的位置。反观我们公司现在的发展情况，人员流失在基层方面基本趋于稳定，但是唯一的问题就是新上岗的人员，企业需要投入大量的时间和人力去培养，这方面仍有不足。需要做的就是在人力资源储备上面下工夫，积极的前期投入以及相应的薪酬制度来改变去吸引更多的人才来到公司。
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲 要》读后感三篇 《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感三篇 【篇一】 近日，我所在支部赴东莞华为终端公司新总部与华为的技术及管理人员进行了现场座谈交流。实地调研归来后，又找来《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》这本书，认真阅读了其中部分章节，感觉颇有几处印象深刻。 第一个印象深刻之处在于，华为提出，要摆脱对人的依赖。一般来说，我们传统的对于人才的提法是要如何用良好的平台和发展条件留住人才。也是在这一导向下，各大高校、科研单位纷纷出重金抢夺人才，导致一定程度上出现了人才引进上的无序竞争等乱象。应该说，同样的问题，在华为所处的高度竞争性行业里，其所面临的这种人才引进上的抢夺和竞争的严峻程度肯定是N+次方的。那么华为是怎么应对的
呢？我们在书中看到，华为采取的态度完全有别于我们传统的人才观。华为提出：“要摆脱对人的依赖。”“当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。”所以，我们会发现，华为高层对于人才的流动心态非常开放，他们认为流动是常态，不流动才是不正常的。所以，华为的研发人员构成非常年轻，华为的人才流动更是非常频繁的，但是这些并不会影响企业的正常运作，一波波人来了又去，但是华为仍然在前进。这就是管理和制度的力量。 第二个印象深刻之处在于，华为强调，要避免辛苦的无效劳动。华为强调，“没有业绩的工作没有意义。比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何价值和意义。”“我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。”这样的理念对于我们所有工作的开展都是有意义的。当前，大部分的单位都面临人少事多的矛盾，在这个前提下，任何工作，只有当其价值与目标明确了，经过论证了，才有去开展的意义，否则都可能带来人力资源的浪费，从而影响对主体工作的客观投入和实际效能。 近年来，华为已经以一个民族自主创新品牌的形象逐步深入国人心中。华为也一直在探索如何管理一个世界级的、商业性的大型高科技企业。《以奋斗者为本：华为公司人力
华为以奋斗者为本读后感 导读：本文华为以奋斗者为本读后感，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。 华为以奋斗者为本读后感（一） 《以奋斗者为本》这本书籍主要汇集华为企业规定、公司领导人的讲话以及重要会议的重要观点和理论。此书是以华为的亲身实践经验为主，回答了华为成长及成功的原因，对于企业的发展具有重要的指导性意义。 对于任何一个企业，如何在激烈的市场竞争中生存是企业首先思考的问题。换言之，活下去永远是企业的硬道理。企业要长期发展，则必须拥有自己的市场和长期客户。而实现这一目标则需要我们企业能最大限度地满足客户需求，为客户提供满意的服务，让客户真正需要我们。只有客户需要我们，我们企业才能实现可持续发展。企业员工在为客户提供满意服务的过程中起着至关重要的作用。 资源会枯竭，而人的智慧可以生生不息，企业唯有充分挖掘员工的大智慧，不断创新，善于突破，时刻以饱满的姿态走在行业最前沿，才能更好的满足客户需求，实现企业的不断发展。友好的工作氛围有利于提高员工的凝聚力，明确共同目标，将员工拧成一股绳，形成一种“胜则举杯同庆，败则拼死相救”的意识，充分利用集体智慧，为公司创造更大的价值。 迪森经过20多年的发展，沉淀形成自己的文化，简称853文化。
作为一名新员工，我觉得自己更加应该深刻理解迪森的文化，做一名优秀的迪森人。迪森人坚持特有的做人、做事原则，坚持公司利益第一，坚守行业地位第一，强调团队合作，诚实守信，居安思危，在行业中树立较好的口碑。迪森致力于做一个优秀的企业公民，做一个对社会负责的企业，让客户满意，让员工自豪、让股东骄傲、让政府放心、让社会所需要的企业。以客户为中心，以奋斗者为本，艰苦奋斗、尽心工作、不畏艰险、奋勇向前，在实践中谱写迪森的精彩篇章。 华为以奋斗者为本读后感（二） 华为技术有限公司自1987年创办以来，在20多年时间里，成为世界通讯设备产业的领先企业，这不能不引起人们的关切：华为为什么能在世界高科技领域后来居上？华为是靠什么成长起来的？ 这部《以奋斗着为本：华为公司人力资源管理纲要》回答了这一问题。追根溯源，华为的成长来自于它的核心竞争力，而核心竞争力源自它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。 1988年华为成立，起初只是代理香港企业的模拟交换机，没有自己的产品、技术，2014年华为销售额2882亿人民币，全球百大品牌排行榜排名第94位，《财富》世界500强中华为排行全球第285位。所有人都想知道是什么力量驱使华为快速、健康成长，读了《以奋斗者为本》后，我认为除了“狼”性的竞争能力，华为的企业文化是经营管理的“魂”,是文化推动了华为管理能力的改进与提高。 从华为成长的历程看，初期华为依靠的是成本的优势，在2005