. 管理沟通的理论的历史演进与发展
根据一管理沟通理论发展在不同阶段的特征可将其划分为三个阶段。
一、萌芽阶段：管理沟通理论伴随“科学管理”的出现而初显1、泰勒职能工长制的初始下行沟通
1895一1912年弗雷德里克·温斯洛·泰勒(Frederick Window Taylor)提出了科学管理理论,其中包括实行职能工长制,职能工长按照各自的职能范围向下人发布命令。泰勒的职能工长制有利于提高效率、降低成本,但实际工作中,
由于一个人同时接受几个职能工长的多头领导容易引起混乱,所以泰勒的职能工长制没有得到推广,从管理沟通理论的角度看泰勒关注到管理中下行沟通的重要性并试图通过组织结构的设计保证对下沟通即确保命令下达的准确性,以及其实施的效率。
1910年，亨利·劳仑斯·甘特(Henry L. Gantt)认为应该把原来的工长的“监工”身份变成工人的老师和工人的帮助者。甘特发展了泰勒职能长制探索的下行沟通,并在早期下行沟通的实践中初次注意到人的因素。
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. 2、韦伯的行政组织沟通
1905年行政组织理论的创始人马克斯·韦伯（Max Weber）指出组织
中人员之间的关系完全以理性准则为指导,不受个人情感的影响,因此组织中的沟通也是严格以理性的方式自上而下进行的。
3、埃莫森直线组织的下行沟通
1910-1915年,哈林顿·埃莫森(Harrnigtnom Eesrno)在其著作《组织中的个性》(1915年)中提出在企业中应借鉴普鲁士军队总参谋部的组织形式,采用直线和参谋组织：在每个企业中设一位参谋长,下设4
个主要的参谋小组,参谋人员在认真研究各项问题的基础上,向直线管理人员提供意见,直线组织的管理人员统一指挥和发布命令。这样既能发挥专业知识的长处,又不破坏统一指挥的原则，埃莫森再次从组织角度,探索了自上而下沟通的原则。
4、法约尔的等级链沟通和跳板沟通
1916年,法国的亨利·法约尔(Henry Fayorl)在《工业管理与一般管理》一书中阐述了一般管理的14条原则,并提出了著名的等级链和跳板原则,这一原则从整个组织结构
的角度分析了信息的传递与沟通。法约尔认为组织内部Word 文档. 信息传递和沟通的方法首先要遵循等级链的原则,即从最上级到最下级各层权力联成的等级结构,沟通以等级链的方式进行,有时为了提高沟通效率,同级之间可以采用跳板进行横向沟通。法约尔对于促进管理沟通特别是组织沟通的研究起了重要的作用,其思想可以认为是组织沟通理论的雏形。
二、发展阶段:管理沟通理论伴随“行为科学”的盛行而发展1、梅
奥的人际关系沟通: 1924一1932年,梅奥(George E. Mayo)在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行了著名的霍桑试验。这一项由国家研究委员会赞助的研究计划,最初是要研究企业中工作环境与工人劳动生产率之间的关系,但试验的结果却出人意料地促成了人际关系学说的诞生,梅奥认为组织中的人不是孤立存在的,而是属于某一团体并受其影响,由此还提出了非正式组织的概念。人际关系学说的这一系列观点其实正是体现了管理沟通的思想,强调人与人之间的相互沟通,包括上下沟通和人际之间的沟通,其中非正式组织理念的提出拓宽了后人对于组织沟通领域的研究范围。可以说人际关系论的创立是管理沟通史上具有重要意义的事件,为管理沟通的理论研究奠定了基础。
2、巴纳德的社会系统沟通
1938年,社会系统学派被誉为现代管理理论之父的美国管理学家切斯特·巴纳德(Chester I. Barnard)出版了《经理人员职能》一书,详细地论述了其组织理论：
他将Word 文档
. 组织看作是一种社会系统,是一种人的相互关系的协作体系,它是社会大系统中的一部分,受到社会环境各方面因素的影响。巴纳德指出作为正式组织的协作系统,不论其规模大小或级别高低,都包含了三个基本要素,即协作意愿、共同目标和信息的沟通。组织的存在及其活动是以信息沟通为条件的：个人协作意愿和组织共同目标只能通过信息沟通才能将两者联系和统一起来,形成动态的过程。没有组织内部信息沟通,组织就无法了解组织成员的协作意愿及其强度,
就无法统一和协调组织成员为实现组织目标而采取合理的行动。因此组织内部信息沟通是实现组织目标的基础,为了进行有效的信息沟通,巴纳德列了以下应该遵守的沟通原则:信息的沟通渠道要被组织成员所了解;每个组织成员要有一个正式的信息沟通线路;必须依照正式的路线沟通信息,不要在沟通过程中跳过某些层次,以免产生矛盾和误解;信息沟通的路线必须尽可能直接而便捷;作为信息沟通中心的各级管理人员必须称职;组织工作期间信息沟通的路线不能中断;信息沟通应该有权威性。巴纳德在分析正式组织在组织与个人关系的沟通时还注意到了非正式组织的存在。
3、需要层次理论中的沟通:
1957年,行为科学代表人物之一美国的道格拉斯·麦格雷戈（Douglas M. MeGreg）提出“x理论一Y理论”,
同时强调了参与式和协商式的管理, 让职工参与决策, 给职工某些发言权, 并为满足他们的社会需要和自我实现的需要提供重要的机会。Word 文档
.
1966年美国行为科学家麦克利兰Daved C. Mcclelland在其所著《促使取得成就的事物》一书中提出人的三类基本激励需要, 其中包括社交需要, 指出极需社交需要的人常从友爱中得到快乐,
并因被某个社会团体拒绝而痛苦。他们关系保持融洽的社会关系、亲密无间、互相谅解、助人为乐。具有较高的社交需要的人对于人与人之间的协调就是一个重要的事情。
4、明茨伯格的领导行为沟通: 1973年,领导行为理论代表人物、美国行为科学家明茨伯格(H. Mintzberg)指出管理工作有10种作用,而沟通和人际关系占3成,明茨伯格首先创立了经理角色理论,指出：”爱用口头交谈方式”和”
重视同外界和下属的信息联系”为经理角色六个特点中非常重要的两个特点经理们爱用口头交谈方式,他们用在口头交谈上的时间占很大的比重,所以经理的生产性输出基本上能够用他们口头传递的信息量来衡量。口头交谈(包括电话交谈),除了传递的字句里所包含的信息以外,还能通过音调的变化和反应的快慢来传递信息。此外,经理非常重视同外界和下属的信息联系,即重视同各方面沟通,经理同三个方面维持信息联系:即上级(总经理的上级是董事会)
、外Word 文档
. 界(指经理所管理单位以外的人们)和下属经理实际上处于下属和其他人之间,用各种方式把他们联系起来,经理同外界有一个信息联系网络,以便从外界获得信息。
1974年,经验主义学派代表人物彼得·F·德鲁克(Peter F. Drucker)也指出,管理包括在组织内部和外部进行信息联系,管理者共同的管理职责包括：加强组织内的信息沟通和联系。德鲁克认为经理的业绩取决于他的听说读写的能力;经理需要把他自己的思想传达给别人,并找出别人在想什么的技巧。
5、企业文化理论的沟通:
20世纪80年代开始, 企业文化理论的研究逐渐走向了成熟阶段。企
业文化学派的代表人物T·莫尔、L·刘易斯、E·谢恩等人指出企业文化具有导向功能、凝聚功能、协调功能、激励功能和辐射功能等。通过企业文化建设可以加强企业内员工沟通, 使企业员工同心协力, 自觉地为实现企业的共同目标而团结奋斗; 可以把各个方面、各个层次的人团结在本企业的周围; 企业文化还能够协调企业和社会的系, 使企业与社会和谐统一，这主要是由于企业通过公共关系与外界公众进行的双向的沟通, 以及企业人员与外界的交界把企业的价值体系推广到外界去。
三、飞跃阶段: 管理沟通理论凭借现代信息和网络技术的突破而飞跃
1、西蒙决策理论的沟通
1945一1963年,决策理论学派代表人西蒙(Herbert Word 文档
. Simon)出版了《管理行为》、《公共管理》、《人的模型》等著作,特别强调信息联系的作用,提出：没有沟通,管理过程就不会影响个人的决定,西蒙指出信息联系是一种双向过程,它包括从组织的各个部分向决策中心的传递,也包括从决策中心向各个部分的传递信息,传递途径又可分为两种:正式渠道,包括等级路线(直线信急联系)和职能线路(水平或参谋信息联系),如通知、指示、会议传达布置和各种交流,以及情报组织搜集;非正式渠道,是正式的信息联系的补充,但却有其特殊的机能。事实上,决策时利用的情报大部分是由非正式信息联系传递的，西蒙等人对非正式渠道更加重视,把权力机构放到次要的地位。西蒙认为,在信息沟通的整个过程(包括信息的设计、传递和接
受)中,存在着各种各样的障碍因素,为克服这些障碍因素,西蒙主张在组织中成立一个特别的：信息联系服务中心,以收集、传递和贮存各种情报。同时,西蒙还特别重视利用会议作为信息沟通的手段。
2、彼得斯的感情沟通
20世纪80年代,美国管理学大师托马斯·彼得斯(Thomas J. Peters)出版了《追求卓越》《振兴于混乱之上一管理革命的手册》等著作,在世界管理学界产生了很大的影响,彼得斯提出管理的8条原则,有着深刻的管理思想的改变,有异于科学管理思想中纯理性的管理模式,
提出了管理界到处充满着的感情用事的人,他们是通过自觉来进行管理和决策的,用自觉和简单的决策规则进行思维因此彼得斯接下来提出的5条调动人的潜力的途径，包括了所有的人都是以自我为中心的,对来自他人的赞扬感到快慰,以及大多数人在寻求安全感时,
好像特别乐于服从权威；而另一些人在利用他人向他们提供有意Word 文档
. 义的生活时,又特别乐于行使权力。这两种途径都是彼得斯思想中,人际沟通所需要遵循的沟通原则。
3、德鲁克的知识型沟通
1988年,管理学之父美国的彼得·F·德鲁克(Peter F. Deruck)在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《新型组织的出现》的论文,指出在经历了管理权和所有权分离,命令一支配型组织后,由于信息技术的发展,企业组织将进入新的形态：由专家小组构成的知识型企业,
知识将成为最重要的生产要素这表明现代管理学的发展已经进入了
管理沟通技巧案例分析启示 1，“把所有经理的椅子靠背锯掉” 麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理上”，即到各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始悟出了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。著名的管理学大师，彼得·德鲁克（PeterDrucker）说：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。” 启示：全球著名的快餐企业麦当劳，有着非常值得借鉴的“下行沟通”之举，他让我们看到了克罗克的良苦用心。下行沟通，指的是对下级提供指导、控制，对业绩进行反馈、解释政策和程序等。由于在公司中的职位不同，经理人可能与员工的观点不一致，这是两者相互沟通的严重障碍。沟通双方的地位很大程度上取决于他们的职位，地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响。因此，对于下级的需求，我们要认真倾听，对于他们工作中出现的问题，要用心理解和分析，放下架子，腾出时间去与他们促膝谈心，互动交流！如此这样，才能更好的与下级做好沟通。 2，惠普公司“敞开式的办公室”与“直呼其名”的沟通政策, 在管理实践中，信息沟通的成败主要取决于上级与下级之间全面有效的合作。但在很多情况下，这些合作往往会因下级的恐惧心理而形成障碍。一方面，如果上级过分威严，给人造成难以接近的印象，或者缺乏必要的同情心，不愿体恤下级，都容易造成下级人员的恐惧心理，影响信息沟通的正常进行。另一方面由于下级自身心理畏惧，向上沟通时可能会“知而不言，言而不尽”，影响信息沟通。 为了更好地鼓励上行沟通，国内外很多知名的优秀企业都想方设法，制定了各式各样的“沟通政策”，用于保证有效的上行沟通。例如，制定完善的投诉程序；高层领导的开门政策、座谈会或热线电话；电子邮件或音频、视频对话；咨询、态度问卷和离职访谈；正式或非正式地参与决策；授权策略创造开放信任；外聘的独立调查员。以下是几家知名企业在上行沟通方面的特色作法。 惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，惠普公司的每个人，包括最高主管，都是在没有隔墙、没有门户的大办公室里工作的。尽管这种随时可以见到的做法也有其缺点，但是惠普公司发现这种做法的好处远远超过其不利之处。 启示：管理哲学的不可分割的一部分，而且惠普公司“敞开式的办公室”与“直呼其名”的沟通政策，这个做法鼓励并保证了沟通交流不仅是自上而下的，而且是自下而上的。同时，为了打消企业内部的因为等级差异而产生的沟通障碍，惠普公司要求对内不称头衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于沟通，创造无拘束和合作的气氛。 3，马拉松冠军的秘诀 1984年东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的山田本一获得世界冠军。有很多人为此置疑。两年后的意大利国际马拉松邀请赛中，他再次获得冠军。
管理沟通基本策略
第二章管理沟通基本策略 一、管理沟通策略模型 沟通者策略、听众策略、信息策略、渠道选择策略、文化策略 二、沟通者策略 1、沟通主体分析的两个基本问题 自我认知（我是谁）和自我定位（我在什么地方） （1）、沟通者的可信度：初始可信度和后天可信度 影响因素：身份地位、良好意愿、专业知识、外表形象、共同价值（2）、沟通者的自我背景 2、目标和策略的确定 沟通的目标：总体目标、行动目标、沟通目标 策略的选择：指导性策略（告知策略和说服策略） 咨询性策略（征询策略和参与策略） 3、约哈里窗 意义：揭示了个体进行沟通和信息处理的方式。有助于我们认知自己，同时更加客观地了解他人，从而有效地减少人际沟通中的知觉偏差。 三、听众策略 （一）、定义：听众策略是指根据听众的需求和利益期望组织信息、传递信息、调整沟通方式的有关技巧。主要包括听众分析策略和听众激发策略 （二）、沟通对象的特点分析 自己了解自己不了解 公开的自我 开放区（公开） 背脊的自我 盲目区（盲 点） 隐蔽的自我 隐秘区（隐私） 未知的自我 未知区（潜能） 他 人 了 解 他 人 不 了 解 反馈自我透露
1、听众范畴：主要听众、次要听众、守门人、意见领袖、关键决策者 2、了解听众的方法：个体分析—每一成员（教育、年龄、性别、民族等） 整体分析—公众（群体特征、立场、共同规范、传统） 3、听众了解情况：听众对背景资料的了解情况 听众对新信息的需求 听众的期望和偏好（风格偏好、渠道偏好、标准态度与格式）4、听众的感觉： （1）受众对沟通者的信息感兴趣的程度 兴趣高及中立：直奔主题或强调利益部分加强信念 不感兴趣：一开始就提出预期的反对意见，再列出可能同意的几个观点，逐渐得到整体构想的认可，申明问题确实存在，获得对问题的认同然后解决问题。 （2）沟通者所要求的行动对听众来说是否容易做到 比较难做到～强化你所希望的行动对受众的利益和信念 很难做到～首先将行动细化为更小的要求，其次尽可能简化步骤，最后提供可遵循的程序清单。 （三）、受众兴趣的激发 1、通过明确的利益激发客体 2、通过可信度激发客体 运用条件：受众对主题的涉及和关注程度小 具体策略：1.确立、寻找“共同价值观”，构筑与受众的“共同出发点”。 2.传递良好意愿，“投桃报李、礼尚往来” 3.运用地位可信度与惩罚技巧 3、通过信息结构激发客体 1、通过开场白激发——从开头起就吸引受众的注意力和兴趣 2、通过信息结构的主体激发——“灌输”技巧、“循序渐进”技巧、“开门见山”技巧、“双向”技巧。 3、通过信息结尾安排激发——简化受众对目标的实现步骤以激发兴趣（四）、特殊的听众：四种风格的上司
浅析管理沟通中常见的问题和对策 摘要：信息时代，管理沟通在现代企业管理中发挥着越来越重要的作用。企业 管理的成败，缘于管理者之间、管理者和员工之间的良好沟通企业的管理离不开沟通交流。企业对内对外的管理沟通不畅，导致了包括企业形象受损、员工凝聚力下降、人才流失、消费者转向竞争者等一系列问题，对企业经营管理产生了巨大影响。本文以沟通交流的重要性为分析起点，具体阐述了企业内外部管理沟通的问题，科学地分析这些障碍因素,并在此基础上提出了相应的应对策略，同时提出一些改善沟通的建议,有助于管理者改善企业内部的沟通状况。 关键词：管理沟通问题对策 一管理沟通有着十分重要的意义，主要体现在： 1.管理沟通贯穿了整个管理过程。 管理是一种组织行为，包括信息获取、信息传递。管理沟通存在于管理过程的每一个环节；如果没有管理沟通的存在，管理的全过程就会被打断。“管理离不开沟通，沟通渗透于管理的各个方面。正如人体内的血液循环一样，如果没有沟通的活动，企业也会趋于死亡。”13管理的计划、组织、领导和控制等职能都需要采集信息、交流信息，这些正是管理沟通的活动和过程。在现代信息经济时代，信息本身被认为已经取代了资本，成为企业最重要的资源之一。管理沟通在 企业管理中最为核心，帮助其他管理活动的顺利进行。 2.管理沟通促进了员工的感情交流。 管理沟通既包括组织信息的正式传递，还包括员工间的情感交流。管理沟通可以使大家相互了解，相互尊重，彼此依赖，关系融洽。良好的管理沟通可以稳定员工的情绪，使员工感受到被尊重和信任，培养员工的责任感、认同感和归属感。企业文化也是一种信息、思想、情感、态度和观点的交流，可以算是一种较高的管理沟通。管理沟通使企业管理的要求转化为员工的观念和行为，从而使个 人目标和企业目标相统一。 3.管理沟通实现了管理创新。 加强企业管理沟通、提高企业管理沟通效率，才有可能实现管理创新。作为企业管理中的一部分，管理沟通效率的提高可以促进企业管理效率的提高，也可以培养员工的创新意识。管理变革的过程中存在着各种阻力和障碍，管理者就可以用沟通的方式消除这些不利因素，甚至把不利因素转化为有利因素，实现变革并推动创新，帮助管理目标的实现，提高企业绩效。
第二章 管理沟通基本策略 一、管理沟通策略模型 沟通者策略、听众策略、信息策略、渠道选择策略、文化策略 二、沟通者策略 1、沟通主体分析的两个基本问题 自我认知（我是谁）和自我定位（我在什么地方） （1）、沟通者的可信度：初始可信度和后天可信度 影响因素：身份地位、良好意愿、专业知识、外表形象、共同价值 （2）、沟通者的自我背景 2、目标和策略的确定 沟通的目标：总体目标、行动目标、沟通目标 策略的选择：指导性策略（告知策略和说服策略） 咨询性策略（征询策略和参与策略） 3 、约哈里窗 意义：揭示了个体进行沟通和信息处理的方式。有助于我们认知自己，同时更加客观地了解他人，从而有效地减少人际沟通中的知觉偏差。 三、听众策略 （一）、定义：听众策略是指根据听众的需求和利益期望组织信息、传递信息、调整沟通方式的有关技巧。主要包括听众分析策略和听众激发策略 （二）、沟通对象的特点分析 自己了解 自己不了解 公开的自我 开放区（公开） 背脊的自我 盲目区（盲点） 隐蔽的自我 隐秘区（隐私） 未知的自我 未知区（潜能） 他人了解 他人不了解 反馈 自我透露
1、听众范畴：主要听众、次要听众、守门人、意见领袖、关键决策者 2、了解听众的方法：个体分析—每一成员（教育、年龄、性别、民族等） 整体分析—公众（群体特征、立场、共同规范、传统） 3、听众了解情况：听众对背景资料的了解情况 听众对新信息的需求 听众的期望和偏好（风格偏好、渠道偏好、标准态度与格式） 4、听众的感觉： （1）受众对沟通者的信息感兴趣的程度 兴趣高及中立：直奔主题或强调利益部分加强信念 不感兴趣：一开始就提出预期的反对意见，再列出可能同意的几个观点，逐渐得到整体构想的认可，申明问题确实存在，获得对问题的认同然后解决问题。（2）沟通者所要求的行动对听众来说是否容易做到 比较难做到～强化你所希望的行动对受众的利益和信念 很难做到～首先将行动细化为更小的要求，其次尽可能简化步骤，最后提供可遵循的程序清单。 （三）、受众兴趣的激发 1、通过明确的利益激发客体 2、通过可信度激发客体 运用条件：受众对主题的涉及和关注程度小 具体策略：1.确立、寻找“共同价值观”，构筑与受众的“共同出发点”。 2.传递良好意愿，“投桃报李、礼尚往来” 3.运用地位可信度与惩罚技巧 3、通过信息结构激发客体 1、通过开场白激发——从开头起就吸引受众的注意力和兴趣 2、通过信息结构的主体激发——“灌输”技巧、“循序渐进”技巧、“开门见山”技巧、“双向”技巧。 3、通过信息结尾安排激发——简化受众对目标的实现步骤以激发兴趣（四）、特殊的听众：四种风格的上司
第二章管理沟通基本策略 一、管理沟通策略模型 沟通者策略、听众策略、信息策略、渠道选择策略、文化策略 二、沟通者策略 1、沟通主体分析的两个基本问题 自我认知（我是谁）和自我定位（我在什么地方） （1）、沟通者的可信度：初始可信度和后天可信度 影响因素：身份地位、良好意愿、专业知识、外表形象、共同价值（2）、沟通者的自我背景 2、目标和策略的确定 沟通的目标：总体目标、行动目标、沟通目标 策略的选择：指导性策略（告知策略和说服策略）
咨询性策略（征询策略和参与策略） 3、约哈里窗 意义：揭示了个体进行沟通和信息处理的方式。有助于我们认知自己，同时更加客观地了解他人，从而有效地减少人际沟通中的知觉偏差。 三、听众策略 （一）、定义：听众策略是指根据听众的需求和利益期望组织信息、传递信息、调整沟通方式的有关技巧。主要包括听众分析策略和听众激发策略 （二）、沟通对象的特点分析 1、听众范畴：主要听众、次要听众、守门人、意见领袖、关键决策者 2、了解听众的方法：个体分析—每一成员（教育、年龄、性别、民族等） 整体分析—公众（群体特征、立场、共同规范、传统） 3、听众了解情况：听众对背景资料的了解情况 听众对新信息的需求 听众的期望和偏好（风格偏好、渠道偏好、标准态度与格式） 4、听众的感觉：
（1）受众对沟通者的信息感兴趣的程度 兴趣高及中立：直奔主题或强调利益部分加强信念 不感兴趣：一开始就提出预期的反对意见，再列出可能同意的几个观点，逐渐得到整体构想的认可，申明问题确实存在，获得对问题的认同然后解决问题。（2）沟通者所要求的行动对听众来说是否容易做到 比较难做到～强化你所希望的行动对受众的利益和信念 很难做到～首先将行动细化为更小的要求，其次尽可能简化步骤，最后提供可遵循的程序清单。 （三）、受众兴趣的激发 1、通过明确的利益激发客体 ①、以明确受众利益激发兴趣 ②、传递恰当信息使受众明确获得的利益～寻找针对受众具体需求的沟通信息 2、通过可信度激发客体 运用条件：受众对主题的涉及和关注程度小 具体策略：1.确立、寻找“共同价值观”，构筑与受众的“共同出发点”。 2.传递良好意愿，“投桃报李、礼尚往来”
企业战略改善企业管理沟通的策略分析 集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
★★★文档资源★★★摘要：管理沟通在现代企业运作中起着日益重要的作用，文章针对如何改善企业管理沟通，提出了管理沟通的针对性原则、适度性原则，研究了如何掌握沟通技巧、创建有利于管理沟通的企业文化。 关键词：管理沟通；沟通网络；针对性；适度性 现代企业内外部环境的变化日益复杂，企业正面临着全球化、信息化和知识化的挑战，此外企业本身的规模越来越大，内部的组织结构和人员构成越来越复杂，相关的企业越来越多，对市场和企业自身的把握越来越困难，员工之间利益、文化越来越呈现出多元化特征，内外部人员间的矛盾和冲突不断增加等。企业发展正面临着这些问题，而解决这些问题的关键因素是管理沟通，于是如何实现有效的管理沟通成了现代企业管理迫在眉睫的问题，本文正是基于这样的背景对改善企业管理沟通进行了探讨。 一、掌握适度性原则 目前，国内有很多企业在制定战略规划后，都不能将企业的战略意图清晰地传达给员工。由于缺乏有效的战略沟通，非常容易导致企业各部门失去共同的方向和目标，不能从全局出发，致使企业在实施战略中屡屡受阻。可见，企业对员工适度的管理沟通是非常重要的。管理沟通的渠道设置及沟通频率不能太多，也不能太少；而应当根据企业具体业务与管理的需要，适度、适当地设置，以能达到管理目的为基准。有些管理者往往会容易产生这样两种心理：担心下属没有按照自己的要求工
作，所以自己过于频繁去现场查看或查问下属的工作进展情形，导致不必要的忧虑和管理资源浪费，这是管理沟通过于频繁的情形；或者又过于相信下属会按照自己指令开展工作，因此对下属的工作进展很少过问，造成管理失控，给企业带来损失，这又变成了管理沟通过于稀少的毛病。 从被管理者的角度来讲，也容易存在着相应的沟通毛病：一是沟通频率过高，为了讨取上级领导欣赏与信任，或让领导更多地了解自己的工作业绩，有事没事，有空没空，经常往领导办公室汇报工作情况，既影响了自己工作开展，又给领导的正常工作造成干扰和低效率；二是沟通频率过低，很多下属以为自己干好自己的本职工作就行了，至于向不向领导汇报工作进展情况，则根本不重要，理由是事实上不汇报，工作照样可以圆满完成，由此造成了按照要求应当及时汇报，却没汇报，使管理层对于具体工作的开展失去必要的信息反馈。所以沟通过多或过少，渠道设置太多或太少，均会影响管理沟通的效率、效益。太多时形成沟通成本太高，企业资源浪费；太少时又使得必要的管理沟通缺乏渠道和机会，信息交流受到人为****，管理的质量和强度受到影响，严重时影响企业生存发展的大局。因此，适当地把握住适度性原则，对企业经营管理有其现实重要性。 二、掌握针对性原则 管理沟通的针对性原则是指，所有管理沟通的活动与过程设计，都是为了解决企业管理中的某些具体问题，支持、维护企业正常高效运行而设置，每一项管理沟通活动都有其明确合理的针对性。虽然不同企业
管理沟通艺术与技巧 管理沟通艺术与技巧一、魅力提前、命令退后 80、90后员工对粮票和自然灾害没什么概念，对动荡的认识仅停留于想象，他们闻不到芫荽散发的脉脉香气，取而代之的是汽车尾气，但他们有供自己任意驰骋的网络原野。 他们既拥有巨大的消费能力和欲望，又具备如同美国西进运动中依靠个人奋斗取得成功的创业精神，接受比前辈们更为良好的教育。 他们反感训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者，他们需要尊重、关怀和真诚。对80、90后员工要更多地采取激励、领导的管理方式，而不是传统的硬性管理，管理者也要努力成为一个具有号召力的领导者。 因此，管理者需要改变传统的管理观念和领导形象，强化领导方式的人性化与科学化，努力把自己打造成魅力型的管理者。 管理沟通艺术与技巧二、平等提前、等级退后 他们宁愿失业，也不愿容忍自己的价值被忽略，80、90后员工有很强的自尊心，而且一碰就可能导致彼此关系僵化甚至离职。因此，管理者应树立起平等心态，改变高高在上的命令式。 可以采用商量方式去解决问题和布置任务。 如联想集团推行“称谓无总”，规定名字为三个字则叫后两个字，名字为两个字则直呼其名，否则就罚款50～100元。
联想推行这种亲情文化，就是要打破上下级的等级味道，营造出彼此尊重、平等、宽松、包容、民主的企业文化氛围。 这取决于企业老板在观念和行为上能不能真正作出改变。 管理沟通艺术与技巧三、理解万岁、抛开成见 80、90后既是未来的主流消费者，又是员工，理解他们，是通往未来的唯一道路。80、90后，由于是独生子女多，从小就受到家庭的呵护，生活在一个完全自由自在的天地。一旦走入职场，一切都必须以业绩来论，单位领导也往往不会从体贴个人发展的角度来看待你的业绩。由于公司不能带给他们家庭所给他们的关注，这让80、90后们感到被忽视、不被尊重，两种截然不同的评价标准使80、90后们产生了强烈的心理落差。 最后觉得自我价值不能实现，从而造成了他们很实际的情感饥渴。 管理者对80、90后员工已有很多成见。如：不能吃苦、眼高手低、合作性差等。而80、90后员工则埋怨：“为什么没遇到能懂我的上司?”面对80、90后员工，我们不要首先就把他们标签化。其实，80、90后员工希望得到尊重和肯定，获得价值认同感。管理者需要抛开成见与认知误区，用心去读懂80、90后员工的真正需求。
企业管理沟通存在的问题及对策思考 摘要：管理沟通被称为是企业管理的生命线，在企业发展中具有十分重要的意义，文章分析了我国企业在管理沟通上存在的问题并提出了相应的对策。 关键词：企业;凝聚力;管理沟通 一、管理沟通在企业发展中的作用 管理沟通是指在企业管理活动中，为达成一定的管理目标，沟通者将特定的信息或态度传递给对方，以期获得所期望的效果的过程。沟通在企业管理中起着非常非常重要的作用。 1、企业的各项管理都离不开管理沟通。企业的管理工作包括很多方面，如业务管理、财务管理以及人力资源管理等等。就拿业务管理来说，需要企业通过市场调研来分析消费者的需求，从而为其提供相应的服务。这里的市场调研是需要做好管理沟通的。再比如，在企业的财务管理中，财务数据等的获得和整理等也是非常典型的沟通行为，这项活动需要相关管理人员的配合、协调、沟通。企业中对人力资源的管理更是离不开企业人员的管理沟通。在企业管理中，只有各级各部门人员之间进行了良好的管理沟通，才能有效地激励各类人员，从而激励部门之间、员工之间的通力合作，使他们为企业创造更多的财富和价值。 2、企业管理目标的最终实现离不开管理沟通。一个企业的员工和管理者之间，只有建立了通过有效的沟通，大家才能对企业的任务和企业的管理目标达成共识。只有达成了共识，员工才会自觉地将个人目标与企业目标相统一，大家才会有凝聚力，才会积极主动地努力工作，为了共同的目标而奋斗。今天的企业非常强调团队的合作精神，主张建立学习型组织。而团队的合作精神的激发，需要有效的沟通交流，处理好与各方面的关系。 二、企业管理沟通存在的问题 1、管理者的沟通意识不强。目前，我国很多企业的老总非常强势，认为，只有管理者才是老大，在工作中，一切由老大说了算，就是一切由管理者说了算，管理者只要树立了权威就可以指挥员工按指示执行就行了。这种管理思想和管理行为严重限制了员
管理沟通的问题和策略 （一）管理沟通存在的问题 造成企业管理沟通障碍的因素是多种多样的,上述中国式管理沟通问题的成因概括起来说,可以分为以下几点: 1、管理者和员工自身的原因:首先是因为中国的大部分企业管理者缺乏民主意识,官僚 作风还比较严重,把权力完全集中于自己手中,很少与组织成员进行沟通,更谈不上向 组织成员征求决策意见。其次,许多企业的管理者, 尤其是中高层管理者还没有从根 本上认识到沟通对于企业管理的重要性, 也没有体会到沟通能力是作为管理者的最 主要的能力, 因而对沟通没有足够的重视, 这是大部分沟通问题产生的根源。再次 是因为管理者和员工都缺乏有效的沟通技巧,不善于传递和接收信息。 2、沟通渠道以及沟通方式的运用不当:首先,中国式企业中的沟通往往没意识到沟通的 双向性,下行沟通多,而上行沟通的渠道过少;倾向于采用纵向沟通,而忽略了横向沟 通重要性;没有加强对创新性渠道的运用;不能积极健康地引导非正式沟通。其次,目 前大多数企业内部沟通还停留在指示、汇报和会议这些传统的沟通方式上,它们不能 适应社会经济和科技的发展、企业成员的心理结构以及需求的层次变化,企业没有充 分运用现代化的沟通工具,使沟通费时费力而又效率低下。 案例：2010年12月，作为分管公司生产经营副总经理的我，得知一较大工程项目即将进行招标，由于采取向总经理电话形式简单汇报未能得到明确答复，使我误以为被默认而在情急之下便组织业务小组投入相关时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成为泡影。事后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总经理认为我“汇报不详，擅自决策，组织资源运用不当”，并当着部门面给予我严厉批评，我反驳认为是“已经汇报、领导重视不够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。 从该案例分析，这实际上是一个上下级没有有效沟通的典型案例。 问题分析：推敲与分析 个性上来说我是一个精力充沛，敢作敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，自认为具备了一定的创新能力和影响力。但是由于角色转换，新任分管领导，缺少一定管理经验和沟通技巧，最终导致了总经理对我的偏见认识，分析原因有三：
第1讲引言 一、管理沟通学的对象与特征 （一）管理沟通学的对象 管理沟通学的对象，或者说是作为一门学科的管理沟通学的研究对象。纯粹的管理学或者心理学、社会学，很少有从该视角进行探讨的。当然，有效的管理沟通，不仅需要比较宽广、合理的综合知识结构及较为高深、扎实的专业理论基础，而且需要对企业等组织内外不同层次的人事关系有着极为准确、精深的理解和把握；不仅需要正确、可行的方法和技巧，而且需要较高的行为艺术境界。为此，我们可以做些有益的尝试。 1、管理沟通学的对象 具体来说，我们教材从第一到第十二章的内容，既是管理沟通学的具体对象又是其清单式的详细研究内容。但从学科对象角度来看，这却还不够精炼和概括。因而，由此凝练、提取的管理沟通学的对象可以表述为： 企业事业等组织内外有关管理沟通的要素、结构、功能、机制等，即企业事业等组织管理沟通的一般规律。 其目的或目标是实现信息在企业政府等组织内外管理过程中的通畅传递、及时扩散和有效执行，或尽可能保持信息在管理传播和扩散中的真实性、有效性。（二）管理沟通学的特征 1、理论的基础性 2、学科的综合性：该学科范围覆盖了管理学、心理学、社会学、哲学、史学、文学、传播学、信息学、系统学等等学科 3、目的的应用性 4、体系的层次性 5、演变的动态性或开放性 二、管理沟通学的内容与体系 管理沟通学体系，其实就是其具体研究内容的专业化、学科化、组织化、系统化、体制化。根据教材和有关沟通分类理论(图1)，我们可以把该体系结构以图2表示出来： 图1 沟通类型 图2 管理沟通学的体系
三、管理沟通学的方法与历史 （一）管理沟通学的方法 1、理论与实践相结合 2、系统分析和控制法 3、管理学、社会学、心理学等多学科交叉综合分析方法 4、案例分析、诊断法 5、文本分析法 总之，伴随现代管理理论呈现出的管理理念更加人性化、知识化、管理组织虚拟化、组织结构扁平化、管理手段和设施网络化、管理文化全球化等总体趋势，管理沟通理论也出现了企业流程再造沟通趋势、管理更加柔性化的文化管理沟通趋势、知识管理沟通趋势、网络经济和全球经济一体化的管理沟通的国际化趋势。在这些新的趋势下，管理沟通理论研究的发展将会迈向新的台阶。 四、学习和研究管理沟通学的意义 （一）学习本门课程的必要性 1、应对管理沟通时代来临的紧迫需要 在和平与发展的知识经济时代，国际关系需要沟通，企事业组织需要沟通，人际关系需要沟通，MBA、MPA、MHA等等同样需要沟通。 因而，在这沟通时代，沟通无时不有、无处不在。沟通不仅是企业经营管理中的润滑剂，更是企业落实经营管理思想的重要工具，是各级员工有效工作的基础。 2、有两个70%直观地反映沟通在企业里的重要性 第一个70%，是指企业的管理者，实际上70%的时间用在沟通上。开会、谈判、谈话、做报告是最常见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书面沟通的方式，对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式，管理者大约有70%的时间花在此类沟通上。 第二个70%，是指企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的。比如，企业常见的效率低下问题，往往是有了问题后，大家没有沟通或不懂得沟通所引起的。另外，企业里执行力差、领导力不强的问题，归根到底，都与沟通能力的欠缺有关。
管理沟通 Management Communication 郑艳群 2005/3 教学安排 ?先修课程 ?课程目标 ?教学方法 ?学习要求 ?时间安排 ?课程考核 ?参考书目 先修课程 ?适用专业：MBA ?先修课程：《管理学》 《组织行为学》 《人力资源管理》 课程目标 ?建立管理沟通意识，掌握基本的个人沟通技巧； ?期望目标是使学生了解和掌握企业中高层管理人员应当具备的管理沟通知识和能力。 学习要求 ?管理沟通是一门技能性很强的课程。 –要求每个学员把理论学习和自己的管理实践充分结合起来，把学习讨论得到的沟通心得用于日常管理工作，以不断提升学员的沟通理念和思维方式；
–要求每个学员都要积极参与课堂上的各种讨论和演练，强调师生互动。 时间安排 ?本教程按照32个学时设计，共5讲。 ?平均讲授时间与讨论时间的比例为1 ：1。 成绩考核 ?（1）出勤率与平时课堂讨论（10～20％） ?（2）案例分析（30％） ?（3）个人平时作业（10～20％） ?（4）最后考试（30～40％） 参考书目 中文版《管理沟通：原理与实践》 （英文版《Management Communication: Principles and Practice》） －－机械工业出版社中文版《管理沟通指南》 －－有效商务写作与交谈 －－清华大学出版中文版《经理人员的沟通》 （英文版《Communication for Managers》6#Edition） －－机械工业出版社中文版《商务与管理沟通》 (英文版《Business and Administrative Communication》5#Edition) －－机械工业出版社中文版《管理沟通》——理念与技能 －－科学出版社 目录 ?第一讲管理沟通的基础理论 ?第二讲管理沟通的谋略 ?第三讲管理沟通的策略 ?第四讲管理沟通的技巧 ?第五讲管理沟通的实务
案例1 杨瑞是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，杨瑞从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。 经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，杨瑞最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。她之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果杨瑞加入她将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大。但是到公司实习一个星期后，杨瑞就陷入了困境中。 原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。尤其是老板给杨瑞安排了他的大儿子做杨瑞的临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是杨瑞认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天杨瑞拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。 “王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗”杨瑞走到经理办公桌前说。 “来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。” “王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”杨瑞按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。 王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。” “可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。” “好了，那你有具体方案吗” “目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。” “那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。 杨瑞此时真切的感受到了不被认可的失落，她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。 果然，杨瑞的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。杨瑞陷入了困惑之中，她不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。 案例分析： 1.从管理沟通的目标、原则、策略等角度分析本案例中沟通失败的原因并在此基础上提出了几点沟通建议。 案例分析：
管理沟通技巧心得 管理沟通技巧心得范文1：沟通是人与人之间为了设定的目标，用语言和肢体语言把信息和情感在个人或群体间传递，并达成共识的过程。每一个社会人都离不开沟通。如果你是一名销售人员，需要推销产品，就要与客户进行有效的沟通;如果你是一名管理者，为了更好的做好上传下达，也需要进行良好的沟通;如果你是一名部门职员，良好的沟通就是做好工作的重要前提。 沟通是双向的，发送者要明确表达，接收者应积极聆听，而在这个过程中，接收者对不理解的问题还要进行及时的反馈。在明确表达的过程中有三个要素：描述性语言，条理清晰，运用肢体语言和视觉辅助工具。接收者在积极聆听时也要服从三原则：心里参与，身体参与，语言参与。沟通不是一种简单的技巧，在反馈的过程中，应更多关注改善未来绩效、促进共识等具体的事宜。 沟通类型分为语言沟通与非语言沟通。语言沟通又分为口头沟通和书面沟通。口头沟通便于接收者的理解和问题的及时反馈，但容易造成暂时性的遗忘，书面沟通则相反。非语言沟通又分为距离方向、肢体语言、语气语调沟通。距离的远近与方向也可以感受到彼此间的亲密程度：2.4米以上的一般为陌生人，1.2-0.9米之间的一般为商务关系，0.9米以内的一般为朋友亲人关系。在交流时要注意小动作不要太多，表情端庄，动作得体大方，运用积极的肢体语言，积
极做一个开朗、活泼、平易近人的公开区大的人。 管理离不开沟通，沟通隐含在管理的各个职能中，并贯穿于管理的整个过程中。无论是计划、组织、协调，还是领导、控制、决策，都与沟通密切相关。所谓管理沟通，是指为了实现组织目标，管理者把信息、观念或想法传递给其让他人的过程。企管部门在企业运作过程中起到连接各部门的重要作用。作为企管员工，我们必须提高沟通的有效性，处理好上下级、评级之间的关系，化解不同的见解与意见，建立共识。 如何提高沟通的有效性，我有以下见解。 (一)培养积极主动的沟通意识和良好的心态。沟通要谦和、真诚、委婉。沟通其实是一种联络感情的重要手段，通过有效的沟通能增进双方的信任感和亲和力，对团队凝聚力的提升也有很大的促进作用。另外，沟通还是一种相互学习的有效手段，通过沟通了解彼此的理念、思路、方法等，能够弥补个人的认识误区和知识盲点。 (二)建立良好信任。信任是有效沟通的基础，如何建立信任呢?善于发现自己和别人的共同特点，乐于在困难的情况下给予别人帮助，实事求是，努力学习，关心他人，愿意合作并保持言行一致，心胸宽广，能在别人出错时适时提醒。能做好这些，与他人建立良好信任关系，沟通起来也就容易了。 (三)沟通要讲究技巧。关于沟通技巧，我有以下心得： 1)具有自信的态度，遇事不斤斤计较。
前序： 2017找准位置： “这事我负责!”= 领导者 “这事我搞定!”= 顶梁柱 “这事我来做!”= 领导左右手 “这事我不会。”= 最基层员工 “这事找谁啊?”= 团队的白痴 “这事不怪我。”= 团队的渣渣 “这事没人教我。”= 团队的拖累 “这事为什么我来做?”= 团队寄生虫 对于敬业者来说要注意人生中的每一个细节，大处着眼，小处着手。管理法：OEC O-overall （全方位） E-everyone （每人） -everything（每件事） -everyday （每天） C-control （控制） -clear （清理）
制度： 没有完善的制度只有发展的制度—制度建设 （不断改变、不断修订，补充完善） 让制度从墙上走下来，制度不是文字游戏，而是我们的行为准则。 好的制度造就好的人。制度与人，互相促进，互相制约。 永恒的制度，暂时的人，制度时与人管。 多反省自己，少埋怨制度。 而领导的首要任务是—为别树立榜样，想管好别人先管好自己。 一切锻体运作的前提就是服从，没有服从就没有一切，除了服从，还有敬业。 管理者： 管理者都必须有意识的发现有效的，更好的管理方法。 管理水平的提升，首先面临的问题就是管理者的思维方法和能动性的提升。 人、事、物和管理的完美结合，通过工作的内容的多级分解，把工作落实到每一个细节，通过有效的资源调配和过程指导，促使人员效率化，工作条理化，管理规范化，而这一切均源于高超的细节管理能力。 管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”。
沟通策略 俗话说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮” 由于阅历、经验甚至机遇的差异，导致目前上司和员工位置的不通，但不代表员工一无是处，积极了解员工的想法与意见，让其理解你的想法，最终做到对你工作的由衷支持。 即使员工很多时候会提一些无用建议，但这不应该成为拒绝员工内心想法的理由，要意识到你的拒绝态度会让员工关闭那扇与你交流的大门，缺少思想碰撞的管理过程，只会让管理者和员工都停滞不前。 微思考：作为管理者，你是否观察到员工欲言又止的表情？针对这种表现你是应该怎样应对？ 在沟通种塑造团队精神，加强员工件的互动。 把握好你的较量方式：下交任务时，经常以命令方式传达需求，带有强烈的组织阶层隐含的强制性，产生压抑的感觉，虽然看起来非常高效，但如果仅这种单一的沟通方式实施管理，无疑剥夺了员工的支配裁决权，限制了创新思维和积极主动的心理。 一、把握好交流方式： i.与员工的沟通不要太火热，适可而止 ii.平等的交流方式不能影响管理者的权威 iii.上下层的交流不仅仅包括核心员工，也不要忘了普通基层员工 iv.三思而后言，以宽容平和的态度对待员工的隐私。 v.谨防情绪失控时口不择言，切勿吧公事，私事混为一谈。 vi.沟通时要掌握好适度和原则：关心人、重视人、尊重人，坚持原则和底线。 vii.别让坏情绪影响沟通（踢猫效应;情绪一层一层效仿对待他人） viii.别让好脾气惯坏了员工：刚柔并济，恩威并施。（换位思考） ix.用积极的方式结束谈话，不要让谈话不欢而散，不要和员工较劲，不要发生无谓的争执，始终记住自己是管理者
管理沟通艺术与技巧 。沟通是组织管理的核心和灵魂，沟通贵在平等。作为一个管理者，不要以自我为中心，而要换位思考，多站在对方的角度考虑问题，多体谅对方。管理沟通艺术与技巧有哪些?下面小编整理了管理沟通艺术与技巧，供你阅读参考。 管理沟通艺术与技巧一、魅力提前、命令退后 80、90后员工对粮票和自然灾害没什么概念，对动荡的认识仅停留于想象，他们闻不到芫荽散发的脉脉香气，取而代之的是汽车尾气，但他们有供自己任意驰骋的网络原野。 他们既拥有巨大的消费能力和欲望，又具备如同美国西进运动中依靠个人奋斗取得成功的创业精神，接受比前辈们更为良好的教育。 他们反感训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者，他们需要尊重、关怀和真诚。对80、90后员工要更多地采取激励、领导的管理方式，而不是传统的硬性管理，管理者也要努力成为一个具有号召力的领导者。
因此，管理者需要改变传统的管理观念和领导形象，强化领导方式的人性化与科学化，努力把自己打造成魅力型的管理者。 管理沟通艺术与技巧二、平等提前、等级退后 他们宁愿失业，也不愿容忍自己的价值被忽略，80、90后员工有很强的自尊心，而且一碰就可能导致彼此关系僵化甚至离职。因此，管理者应树立起平等心态，改变高高在上的命令式。 可以采用商量方式去解决问题和布置任务。 如联想集团推行“称谓无总”，规定名字为三个字则叫后两个字，名字为两个字则直呼其名，否则就罚款50～100元。 联想推行这种亲情文化，就是要打破上下级的等级味道，营造出彼此尊重、平等、宽松、包容、民主的企业文化氛围。 这取决于企业老板在观念和行为上能不能真正作出改变。 管理沟通艺术与技巧三、理解万岁、抛开成见 80、90后既是未来的主流消费者，又是员工，理解他们，是通往未来的唯一道路。80、90后，由于是独生子女多，从小就受到家庭的呵护，生活在一个完全自由自在的天地。一旦走入职场，一切都必须以业绩来论，单位领导也往往不会从体贴个人发展的角度来看待你的业绩。由于公司不能带给他们家庭所给他
目录 1 引言 (2) 2 人力资源管理沟通的重要性 (2) 2.1 有助于人力资源战略管理决策的制定 (2) 2.2 提高企业员工之间工作的团队合作和协调能力 (2) 2.3 有利于绩效管理中的激励功能的实现 (2) 2.4 创造和提升企业文化、价值观和实现企业战略管理目标的主要方式和工具 (3) 3 存在于人力资源沟通管理中的普遍问题 (3) 3.1 管理者与管理者之间存在的问题 (3) 3.2 管理者存在的问题 (3) 3.3员工存在的问题 (4) 3.4 员工与员工之间存在的问题 (4) 4 影响企业人力资源管理沟通有效性的因素 (4) 4.1 沟通者个人因素 (4) 4.2 人际关系因素 (5) 4.3 组织结构因素 (5) 5 解决人力资源管理中沟通问题的应对策略 (5) 5.1 通过培训提高沟通的技巧 (6) 5.2 人力资源管理沟通环境的营造 (6) 5.3 人力资源管理沟通渠道的选择 (6) 6 结语 (7) 参考文献 (8)
摘要 在现代社会，任何团队要实现团队目标都需要人与人的合作，人际间的协作远比个人努力更为有效，一个合作性的团队远远大于各个团队成员的简单相加，这就需要来自不同经历和背景的团队成员之间进行有效的沟通。沟通是一个组织管理活动和管理行为中的重要组成部分。管理沟通是人力资源管理中最为基础和核心的环节，它关系到组织目标的实现和组织文化的塑造。人力资源作为企业最关键的资源之一，管理的成效直接关系着企业的生存与发展。沟通是指信息的交流和传递的过程，有效沟通是每个企业获取竞争优势和成功的重要法宝。人力资源作为企业的一种特殊资源，有效的管理沟通能使其发挥最大的潜力。本文概括的描述了企人力资源管理中各环节存在的沟通问题，以及沟通重要地位和作用，从人力资源管理角度对企业如何建立的管理沟通模式提出了基本观点和建议。 关键字：人力资源管理；有效沟通；管理沟通
管理沟通期末作业
作业1：沟通中的不足与解决方法 关于学习生活中的上级与平行沟通： 社团工作我经历的比较少，主要就是处理事务时的沟通问题。例如，与陌生人打交道，检查卫生和迟归。这时，使用礼貌的让人能让人理解的用语极为重要，若是使用不当极其容易产生误会，让人厌烦。还有就是在开会是也需要注意使用语言，开会时往往由于称呼敬语等使用不当，会造成严重的后果。 生活中日常存在的沟通问题主要在于同学之间说话聊天时因词语或语气使用不当导致不欢而散。比如我在与人交际时，不喜欢被别人称呼为“奶牛”。当然别人每次这么称呼我的时候我都会委婉的提醒他，但之后他开玩笑的时候还是会不小心带出这个称呼。此时就会使说者无心，听者有意。往往就会造成一些不愉快。除了同学之间，还有师兄弟之间的沟通。一般情况下用一些敬称如学长，学姐，前辈等。语气上也要表现出来尊敬的意思。但是有时前辈们往往会表现的比较谦虚，对你说：“你我只需平辈论交即可。”此时若是按照他的意思真的平辈论交，往往就会产生沟通问题，会让学长认为此人自高自大，不懂谦虚，反而让原本融洽的两人产生隔阂。 自身存在的沟通问题 我自身的问题在于我自从进入了大学之后，突然就觉得眼前的一切都变得很陌生。所以比较喜欢一个人坐在宿舍里面对着电脑一天到晚，怀念着过去的时光，不喜欢和新的同学说话。还有就是我从小比较内向，和陌生人交往时往往说不出来什么话。通常与人说话时都是就事论事，很少能够通过一件事去改变话题，从中了解他人。 关于上级沟通： 我在和上级沟通会出现的问题就是，由于从小怕见大人，所以见到上级会操成一种心理上的潜在压力，还怕出错在领导面前表现不好，怀着这种心情站在上级的面前通常都会异常紧张。竭力的想要表现好，但是往往会产生反效果。让上级误认为这个孩子不够稳重。导致了和上级沟通的效果并不好。 关于下级沟通： 我在面对下级沟通时，往往希望能够一次讲清问题，让下级能够很好的理解我的意思。并将事情做好，有时候下级是新人的时候，我往往会因为他不能够理解我的意思或者事情做得不够好。让我对其非常生气。 关于平行沟通：
管理沟通基本策略文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
第二章管理沟通基本策略 一、管理沟通策略模型 沟通者策略、听众策略、信息策略、渠道选择策略、文化策略 二、沟通者策略 1、沟通主体分析的两个基本问题 自我认知（我是谁）和自我定位（我在什么地方） （1）、沟通者的可信度：初始可信度和后天可信度 影响因素：身份地位、良好意愿、专业知识、外表形象、共同价值（2）、沟通者的自我背景 2、目标和策略的确定 沟通的目标：总体目标、行动目标、沟通目标 策略的选择：指导性策略（告知策略和说服策略） 咨询性策略（征询策略和参与策略） 3、约哈里窗
意义：揭示了个体进行沟通和信息处理的方式。有助于我们认知自己，同时更加客观地了解他人，从而有效地减少人际沟通中的知觉偏差。 三、听众策略 （一）、定义：听众策略是指根据听众的需求和利益期望组织信息、传递信息、调整沟通方式的有关技巧。主要包括听众分析策略和听众激发策略（二）、沟通对象的特点分析 1、听众范畴：主要听众、次要听众、守门人、意见领袖、关键决策者 2、了解听众的方法：个体分析—每一成员（教育、年龄、性别、民族等） 整体分析—公众（群体特征、立场、共同规范、传统） 3、听众了解情况：听众对背景资料的了解情况 听众对新信息的需求 听众的期望和偏好（风格偏好、渠道偏好、标准态度与格式） 4、听众的感觉： （1）受众对沟通者的信息感兴趣的程度 兴趣高及中立：直奔主题或强调利益部分加强信念 不感兴趣：一开始就提出预期的反对意见，再列出可能同意的几个观点，逐渐得到整体构想的认可，申明问题确实存在，获得对问题的认同然后解决问题。 （2）沟通者所要求的行动对听众来说是否容易做到 比较难做到～强化你所希望的行动对受众的利益和信念